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【一】:有关企业管理的几篇好文章
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“放弃”是一种战略智慧
清华大学魏杰教授在其《企业的战略选择》一书中指出：“中国企业战略选择必须正确，选择不好也是全盘皆输。战略选择问题是企业的重要问题，一个企业如果没有正常战略选择，企业就会很糟糕”。战略选择与战术决策不同，它需要一种持久的战略智慧的支撑。而战略“放弃”同战略选择一样，正是这种战略智慧的关键所在。没有战略放弃也就没有战略选择。 众所周知，资源稀缺是人类社会存在的基本现实。资源稀缺性与人类社会欲望无止境性的二元矛盾，产生了机会、选择和放弃。而选择的过程同时也是一个放弃的过程。
现代社会似乎给我们描绘了一幅幅风和日丽、欣欣向荣的财富画卷，而一个个诗情画意、神乎其神的成功的故事，则更令我们激情冲动、意乱情迷。于是，在众多的致命诱惑面前，我们忘却了经济的一般规律，忘却了理性的分析和选择，忘却了放弃，而任凭拥有和欲望的野马在陷阱密布的商界里纵横驰骋。
为什么我们成为战略选择的奴隶，而忘却战略放弃呢？为什么在目睹一个个同仁们英勇牺牲，痛定思痛之后仍然是勇往直前、赴汤蹈火呢？仔细想来，似乎有一些个“剪不断，理还乱”的情结和理念所致。
不能“放弃”的情结
做大的“五百强”情结。现如今，做大做强是企业界的口头语。在不少场合和媒体，我们经常看到不少企业家们饱含着对企业无限热爱和振兴民族经济的情怀，声情并茂地发誓：我们的企业要在3——5年或5——10年进入世界“五百强”，或者成为全国第一、亚洲第一或世界第一等等。我们丝毫不怀疑这些企业家们的赤胆忠心，我们对他们充满着尊重和敬佩；我们也不认为进入“五百强”或成为“第一”有什么不好，相反我们认为中国的经济规模总量与中国企业进入“五百强”的数量不成比例，我们也因此而忧心如焚。我们唯一疑惑和担心的是这种“做大”情结会遮挡企业家犀利的眼睛，会骚扰企业家脆弱的理性，会煽动企业家忘乎所以的激情。在这种“做大”情结下面，一种盲目的战略选择暗流在悄悄涌动，而所谓的“低成本扩张”、“多元化经营”、“品牌延伸”等理论则成了企业家们进行战略决策的法宝和圣经。于是，一切便顺理成章地出现了：做洗衣粉的卖起了饮用水，做胃药的卖起了酒，做酒的也卖起了药，白色家电向黑色家电延伸，黑色家电向白色家电渗透……于是，九十年代中期国内企业掀起一场旷日持久的收购、兼并、重组、合并浪潮，此起彼伏的跨行业、跨区域多元化扩张似乎成了企业成功的标志和途径。在这场带有“大跃进”遗风的跑马圈地运动之后，不乏成功的个案，但深陷泥潭、壮烈牺牲的企业却不记其数。回顾这段如同发生在昨天一样的欲望膨胀的历史故事，我们不禁要问：“五百强”和“第一”是一种荣誉称号么“大”就是好、就是成功么？“五百强”和“第一”的背后是什么呢？
“第一桶金”成功的情结。改革开放的政策给无数具备企业家潜质的业界精英提供了英雄用武的舞台，凭着超人的悟性、过人的胆识以及非凡的智商、情商和财商，第一代中国企业家们创造了一个又一个中国企业的神话和传说，延伸着一个又一个中国企业创业的奇迹和故事。在成功掘取“第一桶金”之后，有些企业家便自信地飘然起来。他们过份地相信自己的感觉、能力和判断，而忽视了今非西比、一切都在变化之中；他们过份地依赖自己成功经验的总结和继承，过份地迷恋自己成功的往事和历史。一种个人英雄主义的崇拜在企业中蔓延开
来：外国企业能干的我们也能干，而且比他们干得更好；别人能做得我们照样能做，而且比他们做得更成功。“人有多大胆地有多高产”这种非理性的意念和心理定势正在支配着企业中的每一个人。在一个所谓的项目可行性论证会上，即使有谁战战兢兢地提出：“这恐怕不是我们的竞争优势，是否再进行一下市场调研？”在老总不屑一顾的目光中，这个人就成了胆怯保守、缺乏创新精神的落伍者。于是，在“锐意进取，开拓创新”的时代精神鼓舞下，一切后事又理所当然地开始了……
“赢家通吃”的情结。企业取得成功之后，在“一招鲜吃遍天”的洋洋得意之中，便开始了无节制地甚至是无意识地购并与扩张，妄图通过复制微小的胜利来换取更大的成功。以一家肉制品企业为例，比较典型的模式：一种是上中下游通吃，理论依据是纵向垂直一体化战略。通吃上游办起了纸箱厂、塑料袋厂、彩印厂、饲料厂、养殖厂等；通吃下游办起了运输公司、速冻食品厂、广告策划公司、直营连锁店等，一个跨行业的超大型企业集团诞生了。另一种模式是吃同类，理论依据是横向水平一体化战略，它购并了全国各地大大小小、半死不活的肉联厂，诞生了全国最大或产量第一的肉制品企业集团。这种“赢家通吃”情结的变异还表现为“你死我活”、“不当老大誓不休”的帝王霸气。于是，至今仍在演绎的价格大战、广告大战、终端大战等，血淋林的残酷竞争现实让人们更加相信了“商场即战场”的“真理”，即使一些国外百年跨国公司在中国企业面前也心惊胆战、自愧弗如。我们不禁要问，“赢家通吃”的胃动力在哪里？“一招鲜”真的能“吃遍天”么？
不能“放弃”的情结其实还有很多，比如地缘情结，人缘和家族情结，政治情结等。所有这些情结，都是属于感性的而非理性的，而这些情感之类的东西却打着领导艺术的幌子堂而皇之地在战略决策的过程中左右着企业家的判断和选择。
“放弃”是一种战略智慧
放弃是企业理性的价值判断。如果说中国第一代企业创业时更多地是靠政策的宽松和优惠，靠企业家的胆识和市场直觉，靠“敢拼就能赢”的勇气。那么，在市场环境愈加复杂、竞争愈加激烈的今天，要想实现持续发展和二次创业的成功，企业必须完成由感性到理性的飞跃，企业家也必须完成由艺术领导到科学领导、由经验管理到科学管理的转变。企业的任何战略决策和选择必须建立在企业基本的价值判断之上。具体地讲，企业资源是统一于市场还是统一于技术，是做行业领导者还是做行业追随者，是大众化还是差异化，是成本领先还是技术领先，是区域深入还是全面推进等，都是企业在科学分析自身资源和能力的情况下必须做出的基本价值判断，而这种价值判断是企业进行战略决策的基础，在这种基础之上，企业必须学会放弃，“有所为有所不为”。企业应该按照决策的原则和程序，选择那些符合企业基本价值取向的方案，而果断地放弃那些尽管充满诱惑但却背离企业价值取向的“禁果”。 放弃是企业聚集能力的策略。有限的资源决定了有限的企业能力。“金无足赤，人无完人”，企业和人一样，并不是无所不能。企业的人力、物力、财力等资源要素以及企业的产品力、营销力、品牌力、信息力、知识力等能力要素也必定有长有短。因此，企业的选择也应该做到“三个有利于”，即：是否有利于企业资源的合理配置，是否有利于增强企业的核心竞争力，是否有利于企业的可持续发展。凡是违背之一者都应该毅然决然地放弃。就像GE这样的实力雄厚的超级跨国公司，也并不是遍地开花，它仅仅是把其有限的资源充分配置于它的“数一数二”的行业之中。事实证明，那种“脚采两只船”、“鱼和熊掌均可兼得”得理念和做法，势必稀释企业资源，分散企业精力，导致企业在漫长得战线上散兵游勇，元气大伤，而最终被无情得市场淘汰出局。
放弃是企业战略的智慧选择。毛泽东放弃了城市，选择了农村，他最终赢得了包括城市和农村的中国革命的最后的胜利，建立了伟大的新中国。摩托罗拉公司放弃了制造，将制造中心托付给新加坡和中国，它赢得了自己在研发和市场的战略制高点。同样，“买卖的松下”和“服务的IBM”放弃了“统一于技术”的战略导向，而日立、索尼、本田、惠普等则放弃了“统一于市场”的战略努力。所以，放弃是一种基于战略的价值判断，是一种有进有退、以退为进、以攻为守、张弛有度的战略智慧。
放弃是企业家勇气和胆识的修炼和考验。企业家是人而不是神，他同样受到尘世间七情六欲的诱惑、压力和影响。作为前线的最高统帅，林彪在放弃长春还是锦州的抉择中遇到的困惑非常人所能想象和比拟。而万科掌门人王石放弃20%以外的利润则也非一般企业家所能为之。面对战略选择的诸多困境，选择放弃需要更大的勇气和胆识，需要非凡的毅力和智慧。因此，企业家应勇于摆脱成功光环阴影的羁绊，把企业的利益做为最高的利益，把企业的可持续发展做为终极追求。面对“灯红酒绿”的规模、利润等诸多诱惑，企业家同样要能够耐得住寂寞，卧薪尝胆，十年一剑，守操如玉，坐怀不乱。多一些耐心和耐力，少一些焦灼和浮躁。只有这样，才能“精诚所致，金石为开”。
放弃是理性的胜利，放弃是智者的选择。
成功的企业是不断地进行理性的放弃才获得了持久的成功，而失败的企业则不能进行理性的放弃才导致了最终的失败。
“和、贤、能、仁”的选才之道
一个企业从小到大，将经历无数次与人才的分分合合。每一次选择与分离，离不开两个简单的判断：其一是选择之后能不能胜任岗位；其二是选择之后能不能取得价值观上的认同，是否具备可挖掘的潜力。因此，基于战略和文化的人力资源管理要求我们的人力资源部门要具备企业家思维，要做“明眼人”；同时，除了要承担人才不能胜任岗位的风险之外，还必须承担文化上无法取得一致的风险。如何做到这一点呢？第一，要把握“合适的，但不是最好的”这样的分寸；第二，可借鉴“和、贤、能、仁”四个维度进行识别；第三，要转变传统的选才思维，将企业核心价值观融会贯通于招聘活动中。
合适的，但不是最好的
招聘不是终点而是起点。选才只是企业以强势文化广汇天下良才的开始，人才能否融入企业文化，能否与企业实现共赢，仍需要经历企业与人才之间价值观碰撞以及合作磨合的过程。
因此，人力资源管理者在选才环节中不能为了招聘而招聘，而是要充分认知企业文化在人力资源固化中选择价值的重要性。选才的标准就是：合适的，才是最好的。
“合适的”指的是人力资源管理者必须在选才进程中设置围绕企业哲学以及核心价值观的文化识别维度，运用这样的指导思想和辅助工具判断人才的价值观与文化的适应性。留下一个与企业价值观存在明显冲突的员工，给企业带来的危害远远大于让他离开。
“但不是最好的”指的是人力资源管理者在合适的基础上要给岗位胜任度留有一定的空间，挑选既能较大程度满足岗位能力需求，又能具备一定的提升空间和培养潜力的人才，使其“永远有差距，就永远有追求”。人力资源管理者要善于通过把握这样的原则来控制人员稳定、减少新员工流失率。
和、贤、能、仁的选才之道
和、贤、能、仁四个字可以较为全面地体现基于战略和文化的人才哲学。
“和”指的是核心价值观的融合。一个拥有强势企业文化的企业，对于人才的态度，必须“海纳百川，以我为主”。也就是你来了，就必须按照我的核心价值观行为，有冲突的地方员工要改变自己。另外一个层面的意思是可以“和而不同”，在价值观上，除了核心价值观之外，可以求大同（核心价值观）存小异（其它价值观）。
其实，很多人力资源部门在实操中已经注意到了这个问题，只不过企业文化的问题尚存于潜意识，没有明确将其作为一种判断的维度罢了。而在跨国公司招聘流程中，文化识别是极为关键的一环，因此，中国企业应当逐步完善自身的基于战略和文化的选才之道过程中，增强核心价值观制度化、核心价值观分解在甄选环节的应用。我们在给帮助企业导入基于战略和文化的人力资源管理项目时，已经初步实现了通过素质模型工具，将企业核心价值观分解化成员工核心能力要求，并固化为面试第二轮复试的主要评价形式。虽然尚称不上十分之完善，但这一步是企业文化建设必然要走的一步，是真正体现企业文化执行力的关键，相信在企业人员的支持下，我们能取得更大的进步。
“贤”指的是以德率才。正直诚实、存善之心等等优良品德决定人才的聪明才智能否用上正道，体现造福社会的基本商业伦理。同时这里也强调忠诚度的考验，任何一个企业都是这样——以“人”为本，是以忠诚于企业的良才为本，是以遵守核心价值观、遵循伦理道德的人为本。
“能”指的是强调以战略为导向、业绩为重的能力主义。我们的企业在激烈的市场竞争中，更多的仍然看重人才的能力能否在短期内为企业发展起到作用。空降兵也好，其他外聘中高层也好，急需的技术研发人才也好，他们的引进都或多或少引起内部现有员工的不平衡以及文化冲突。但问题的关键在于人才风险是否可控，以及文化是否强势。这也是我们坚持基于战略与文化的人力资源管理观点的基本理由所在，没有文化导向与能力导向的价值观平衡，盲目推崇能力至上、业绩至上并不利于企业核心能力和竞争优势的形成。
“仁”指的是宽容错误、减少疑心、放开胸怀、鼓励创新。一个开放的企业文化应当以“你有多大能耐，就能给你多大平台”的态度和实际行动对待即将选拔以及已经选拔进来的人才。过度的敏感、猜疑以及控制将直接影响试用期间双方的第二次选择的成功率。这样的“仁”还体现在用人不疑的同时，疑人敢用。再繁杂精细的招聘甄选环节也无法完全去除企业对于新进员工胜任力的怀疑，但不够大度，不给予人才发挥的空间，更无法真正开发人才潜能。
企业文化指导下选才思维的转变
从战术到战略的转变
要把招聘工作从以往的战术层面提升到战略层面。这意味着，需要支持企业总体战略的实现，需要与公司的长期人力资源规划配套，例如，通过内部招聘系统来培养接班人、增强公司凝聚力，发现企业新一代的经理人员。招聘是人力资源的“源头活水”，是取天下之人才资源为所用第一关。
从被动到主动的转变
要将招聘的思维从被动地依据工作岗位缺口等待应聘者，向积极主动地通过各种渠道途径进行对人才的主动争夺。在日益激烈的企业竞争环境中，优秀人才倾向于向优秀企业集中，而优秀企业依靠优秀的企业文化吸引优秀人才。在企业与人才的双向选择中，高明的企业总是以平等、尊重、合作的态度来取得人才的加盟。
从应急到储备的转变
面对战略规划阶段性目标形成的态势，人力资源输出存在严重的问题，如果不能抓紧储备、培训、锻炼、培养人才，将随时面临捉襟见肘的困境。人力资源管理者必须有站得高望得远的眼界，清楚地认识和解决“先有人才后有业务还是先有业务后有人才”的人力资源悖论，不能再停留在出现缺口再来应急的低层次人才运作上，要高度重视内部复合型人才、重点培训人才的内部选拔，也要重视从外部提前引进战略性人才、管理型人才进行储备。 从外聘到内聘的转变
自创业至今，通过外聘部分管理型、技术型中高层干部使企业在短时间内取得较大的发展。但与大多数中国企业一样，都面临着中层基层干部人力资源状况极需大力提升的局面。这不能单纯把问题归结到人力资源素质上，我们要真正解决外聘员工的优秀经验是否得到传播和内部人力资源开发是否充分两个问题。因此不能过分依赖外聘人才，而是既要发挥外聘人才的积极作用，又要拓展内聘渠道。没有职业生涯规划的完善，没有内聘机制的系统化、制度化，内部人才更加缺乏提升的平台，那将使内部人才的发展陷入恶性循环。但内部人才提升机制的完善必须依靠年轻有潜力的新员工栽培和培训开发战略的持续进行。 从唯经验型人才到吸收应届毕业生的转变
经验型人才可以解决企业的燃眉之急，但由于其年龄、经验、阅历等原因可能更多地形成了思维定势和固执的价值观念，难以改弦更张，进行塑造；而应届毕业的大学生往往年轻气盛，思维活跃敏捷，又受过多年正规系统的教育，掌握了较深的专业知识，对公司的未来具有重要意义。并且“应届毕业生就像一张洁白的纸，更容易涂上美丽的色彩”，其可塑性使他们能够成为企业文化的传承者、推动者、创新者。
从规划性招聘到天天招聘的转变
面对市场竞争的压力，以及十年愿景的挑战，必须使内部人力资源处于持续激活的状态，以保持最可宝贵的人力资源永远充满活力，毫不懈怠，因此，内部人力资源的市场化意识必须强化。要从阶段性招聘、零碎招聘的状态上转变思维，树立
“我们永远在雇人！”的观念，建立确保天天都在招聘的内部募集制度，使能者上，庸者下。
从HR部门的事情到公司层面的事情的转变
招聘体系必须确立以人力资源部为主要组织协调者以部门经理、高层领导为主体的模式，以此规范人力资源流程，并提升中高层领导的人力资源管理能力。
从强调忠诚度到与协作式人才合作的转变
整合天下人才资源为所用的态度就意味着企业与人才之间的合作形式更广泛的拓展，这也是战略发展的现实需要。这在哲学中体现为德与才的矛盾辨证。在风险可控的情况下应当积极转变观念，可以开展与外部人才协作式的合作。在“用人不疑，疑人不用”的大前提下，辨证地看待“疑人也用，用人也疑”。
从法律契约到心理契约的转变
人力资源管理者应当在招聘中将员工关系从法律契约提升到心理契约的高度，在强势的文化指导下，强化哲学和核心价值观在招聘环节中的制度体现。既在招聘环节中传播文化，更重要的是在招聘的双向选择上进行企业与人才的价值观碰撞，选择认可、接受和适合文化的人才。
从只培训新员工到向新员工学习的转变
旧有的人力资源理念中只注重新员工的培训以及同化导向，但却忽略了新员工会带来不同的价值观和新知识、新观点、新思路、新方法。比如外募优秀的技术人才、营销专家和管
【二】:关于企业管理方面的论文
前 言
众所周知，团队就是由每一位个体员工和管理者个体组成的一个共同体，该共同体能够集中每个个体的知识、智慧和技能优势，促进个体之间的高度互补与工作协调，并形成团队优质，解决问题，实现共同目标，而纳什均衡则是指定博弈、对策和游戏中的一种情形，一种给定博弈、对策和游戏对手的最佳选择，自己的最佳选择，即每个人都从利己的角度出发做出最佳选择，选择对自己最有利的策略，而不考虑社会福利或其他对手的利益，这种策略组合由所有局中人的最佳策略组合构成，在缺乏有效外力推动的情况下，没有人会主动改变自己的策略以便获得更大利益。在团队管理中，如果团队成员之间的选择是在非完全信息对称的情况下做出的，则团队建设就很有可能遇到纳什均衡。 团队具有巨大的潜力，越来越多的企业运用以团队为基础的工作方式已经取得深远的效果。企业管理者能否将自己所带的团队建设成为高绩效团队，不仅是其企业管理水平的体现，也将直接影响着企业管理工作的成效。
纵观我国的中小企业发展，其从小到大，由弱到强的发展通常有两种人力资源发挥至关重要的作用：一是在高层有一个团结务实的领导班子，他们有强烈的人格魅力和独特的发展观给企业导向；另一个就是在基层有一个精干高效的工作团队，保证领导层意愿的正确实施。但是当我国的中小企业在组织规模扩大，向正规的层次迈进时，却经常出现核心员工甚至高层领导离职的问题，直接导致了企业发展放缓甚至整个企业解体。出现这种现象，一个重要的原因就是企业的团队管理和激励模式出现了问题，因此，对中小企业而言能否实施有效的团队管理和激励直接决定了其能否不断发展壮大。
第1章 企业团队管理概述
当代美国著名管理学者斯蒂芬·罗宾斯{1994)认为．团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。所有团队都是群体．但只有正式群体才能称为团队。正式群体中存在非正式群体，非正式群体对正式群体的目标的实现有积极作用。正式群体成员的许多心理需要是在非正式群体中得到满足的。团队是一种特殊的群体。它强调集体绩效．表现出的作用往往是积极的。它的责任既可能是个体的，也可能是共同的。它主张个体的技能相互补充。团队的基本要素包括规模，目的、目标、技巧、方法和责任。对这些要素给予认真重视，才能形成产生团队业绩所必须的条件。因此．作为一支高效团队应具有以下基本特征：一是明确的目标，团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义：二是团队成员能力的互补．团队成员都具备实现目标所需要的基本技能．并各有专长，在能力上是互补的．能够良好合作；三是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神：四是良好的沟通．团队成员间拥有畅通的信息沟通；五是明确的责任。团队中每个人都应该知道自己的责任。责任包括两方面的意思：一是做好应该做好的。二是如果做不好．要承担相应的惩罚。六是合适的领导，高效团队的领导往往担任的是教练或起后盾的作用．他们对团队提供指导和支持。而不是试图去控制下属。团队管理是以人的情感、归属、社交、尊重、自我实现等心理需要为前提的。组织采用团队的原因。是因为团队具有以下作用：一是团队可以产生强大的凝聚力，发挥团队智慧，使组织目标易于实现：二是使高层管理看集中精力进行战略性思考：三是提高决策速度，团队能够促进员工参与决策过程．有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高工人的积极性；四是团队员工组成的多元化易于产生新颖的创意：五是提高业绩．团队注重绩效．能够提供更好的利用雇员才能环境。且比传统的部门结构或其他形式群体更灵活、反应更迅速。
1.1团队重要的构成要素
1.1.1 目标
目标团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去。没有目标，这个团队就没有存在的价值。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标。有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。
1.1.2 成员
成员是构成团队最核心的力量。3个(包含3个1以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实旌，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。
1.1.3 团队的定位
团队的定位包含两层意思：团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色是订计划还是具体实施或评估。
1.1.4 权限
团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关。一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。
团队权限关系的两个方面：（1）整个团队在组织中拥有什么样的定权例如财务决定权、人事决定权、信息决定权。（2）组织的基本特。例如组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的权有多大，它的业务是什么类型。
1.1.5 计划
计划的两层面含义：（1）目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。（2）提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。
1.2企业团队管理的概念
什么是企业团队管理？企业团队管理是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。 企业团队管理是组织行为学研究的一个重要论题。因为团队有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高工人的积极性，而且具有快速组合、重组及解散的优点，所以，团队在现代企业的组织发展中日益受到欢迎。在此基础上也就产生了企业团队管理这么个概念。具体来讲，这个概念包含以下几方面的内容：
1、 团队的概念与类型
即通过剖析企业自身的特点，寻找匹配的团队类型。
2、企业如何塑造高绩效团队
通常来讲，高绩效团队具有的共同特点给企业塑造高绩效团队指明了努力的方向。这些共同特征包括：规模比较小，控制在12人以内；成员一般具有技术的、解决问题的和决策的、人际关系的这三种不同类型的技能；团队中的人与人的角色和谐一致；团队有一个共同的目的，建立了具体的目标，同时领导和结构能够提供导向和工作重点；建立了完善的评估系统和奖酬体系，使每个成员在个人和团队两个层次上都保持高度负责的精神；团队成员之间高度互信。
3、什么特性的个人才能融入团队，并成为团队平衡木
即团队成员的选择、培训、团队工作技能开发。
4、 团队管理中面临的挑战
这个则主要体现在团队成熟之后如何保持生机。
1.3企业团队管理的特点
企业团队管理是相对部分或小组而言的。部分和小组的一个共同特点是：存在明确内部门工的同时，缺乏成员之间的紧密协作。团队则不同，队员之间
没有明确的分工，彼此之间的工作内容交叉程度高，相互间的协作性强。
1.3.1民主性
决策是管理的核心内容。每一个组织都要做一些决策，然而组织内的人员，由于其思维的出发点、思维方式和目的不同，故常常有不同的意见存在，决策也就相当困难。由于在组织中决策要牵扯到很多争论，加之缺乏一套无偏无私的程序，多数人便会选择逃避这项任务，决策的便在那些持不同观点者之间形成了一种排挤比赛。于是权力最大的人变成了主宰，其它人则接受其决策，以保住面子，避免直接对抗。这是传统的严格等级制度的组织模式中个人决策的一种表现，在这种情况下做出的决策是无民主性可言的，与此相应，团队管理则需要团队协作精神，集思广益，充分调动每一位管理者，甚至是员工积极参与管理和决策，体现了更强的民主性。
1.3.2创新性
创新是一个民族的灵魂,创新也是企业生存与发展的不竭动力。团队管理通过团队成员之间的协同合作,在集体智慧的推动下,较之传统的管理模式而言,具有更多创新的可能,包括管理思想、管理体制、管理组织功能、管理者能力以及企业经营战略的创新等等。从系统论的观点出发,团队管理能够发挥团队的智能结构效应,这种效应往往大于团队中每个成员单独创造能力的总和;通过团队中成员之间的信息交流可以产生“思维共振”,进而发挥创造性的思维,有可能在较短的时间内得到富有成效的创造性成果。
1.3.3科学性
团队是一个系统整体, 团队整体所拥有的信息量、考虑的因素和提供的方案远比某个成员单独拥有的信息量、考虑的因素和提供的方案要多、要具体和全面。因而, 团队管理体现了更强的科学性。
1.4企业团队管理的意义
团队在组织中的泛起，根本上是组织适应快速变化环境要求的结果。“团队是高效组织应付环境变化的最好方法之一”。为了适应环境变化，企业必需简化组织结构层级和提供客户服务的程序，将不同层级中提供统一服务的职员或服务于统一顾客的不同部分、不同工序职员结合在一起，从而在组织内形成各类跨部分的团队。IBM、GE、AT&T等至公司，所拥有的团队均达百个之多。
【三】:管理企业励志文章3篇
一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才。身在企业就是需要一些这样的励志文字和企业励志文章伴随我们一路前行，一起来看看学习啦小编为大家精心推荐的管理企业励志文章3篇，希望能够对您有所帮助。
管理企业励志文章：如何成为企业高效管理者
实现企业高效管理不仅可以保证企业内部稳健运营，也可以提高员工士气，增加员工归属感，实现企业效益最大化。那么如何成为一个企业高效管理者?
一、深刻理解和认识优秀管理者的概念。
在思想上首先要先知先觉，优秀管理者突破了普通管理者所认为的狭隘的自我管理的观念，认为自我管理不仅是管好自己的计划和安排好待做的工作。许多工作是由于你上司或同事的希望而不得不做的，但这些行为对公司不会有更多的价值。优秀管理者事事处处都会冲锋在前，思想上和认识上都会走在普通管理者的前面。
二、每天首先着手最重要的工作
一般而言，管理者每天都必须处理许多事务。不少管理者错误地认为，他们可先处理好最次要的事激励自己，最后才面对最重要的工作。这其实是一种不经济的利用时间的方法。把它拖到最后来干。
管理者经过一天的工作，大都已疲惫不堪，很难有足够的精力来考虑它，时间也不会很多，想把它做好很难。谭老师认为管理者这样做的根本原因，是因为内心深处有畏难情绪，回避最重要的工作。作为一名出色的管理者，一定要克服这样的心理倾向，首先着手最重要工作，用足够的时间精力来处理它，并把它办好。
三、每天留些“机动时间”
管理者容易犯这样的错误：用各种活动把一天的时间表排得满满的，以致没有一点“机动时间”处理可能出现的各种突发事件。如果出现意外情况，管理者就不得不放弃计划中的工作，来处理突发事件，而今日未完成的工作，就必须加进明日的工作表中。
四、没有最好只有更好。
要想把一个企业管理的好是没有止境的，要时刻认为现在不是最好的肯定还有提升的空间，要通过自己不断的努力使企业的管理越来越好，不能出现我们已经是最好的想法，这种想法持续的久了就会不思进去，不思进取的想法持续的久了就会得过且过。最后成为混日子的颓废管理者。
五、前瞻性和洞察力。
大多数的普通管理者对他们的工作和职业没什么打算和规划。他们不会考虑所从事的管理是否与公司的核心目标相关，或符合个人的发展规划。而优秀管理者则会仔细考虑他们愿意做什么样的工作。愿意与什么样的人共同工作，以及什么样的想法可转化为真正的目标或愿景;多数优秀管理者是工作中的先知先觉者，处处会想在前面，事事会做在前面，总能快人一拍，总会预防为主，防消结合;洞察力体现在优秀的自我管理者并不仅仅关心花在每项管理活动上的时间。
六、团结凝聚力和领导魅力。
谭老师表示成为一名优秀的管理者，必须有团结凝聚力，团结凝聚力的形成要在日常管理工作的细节上体现和积累，在日常的工作上，生活上关心下属，关心同事，关注团队协作和团队荣誉，才能赢得尊重和团结团队，才能树立良好的威信和敬畏的领导魅力;当今时代，已经不是单打独斗时代，需要有良好的团队协作精神和个人领导魅力的密切配合才能赢得最终胜利。
七、组织能力和表达能力。
要成为一名优秀的管理者，必须有良好的组织能力和表达能力，在组织活动和表达上，能够运筹帷幄，有条不紊，组织周密，表达明确，使各项管理任务和指标能顺利的承上启下，上传下达，高效完成组织目标和任务，且在管理活动中，能明辨是非，公平公正，公私分明来赢得认可和尊重。
管理企业励志文章：员工凭什么忠诚?
如果一个企业里员工表现得不忠诚，首先最应该反思的是老板。
很多老总经常抱怨员工对企业不忠诚，却很少去想员工为什么不忠诚，因为忠诚从来都是双方面的，体现的是老板与员工之间的合作状态。
员工对企业的忠诚度，是在员工与企业共同合作、发展过程中逐渐建立起来的，而不是一蹴而就的，这种忠诚不是企业所要求或规定出来的，而是在彼此忠诚的基础上逐渐产生的。在一定程度上看，企业的忠诚更应该做在前面，企业用自己一些忠诚的具体行为来赢得员工对企业的忠诚，这才是平常所讲的提高员工忠诚度的真正的内涵。
员工忠诚来自哪里?这是一个很大的问题，我总结了以下几点：
一、来自企业的尊重
在一定程度上说，企业与员工之间是平等的合作关系，员工尊重企业，企业也要尊重员工，这是现代企业管理的基本要求。如果一个企业尊重员工，时刻把员工作为企业最宝贵的财富，那么员工肯定对企业感恩戴德;否则，如果一个企业藐视员工，只是把员工当做赚钱的工具，对员工“视之如草芥，弃之如敝履”，那么员工永远不会有忠诚之心。
二、来自企业的信任
信任是员工与企业建立合作的基本条件，也是提高员工对企业忠诚度的基础。失去了信任，员工与企业之间只能算是貌合神离，甚至根本就无法走到一起合作。这种信任不仅体现在对老员工，对新员工尤其重要，甚至试用期间的员工也要给予基本信任，这种信任与否，往往影响到员工个体和企业团队对企业的忠诚度。
三、来自企业的关爱
员工与企业之间，并非是赤裸裸的利益关系，而是应该有更丰富多彩的内容，诸如企业对员工一如既往的关心、支持、帮助等，这些都会使员工从感动到感恩。企业从工作上的支持、生活上的关心到对家庭的帮助，以致有时候对员工错误或过失的人性化处理，这一些细微的关怀更能俘获员工的“忠诚”。
四、来自企业的信誉
企业的信誉对员工的影响相当重要，良好的信誉会让员工相信企业、依靠企业、献身企业。说到信誉，最起码的一点就是讲诚信，要一诺千金，要说到做到，首先要及时兑现员工的待遇，在不违规的情况下，绝对不能任意克扣员工的待遇。偶遇资金困难拖欠待遇，也要开诚布公，跟员工充分沟通，赢得员工的谅解，并说明确切的兑现时间。关于信誉，还有一点也很重要，就是企业在业界和社会上评价，这些都关乎员工对企业的认同与否、忠诚与否。
五、来自企业的重用
每个员工都希望自己在企业里是个“人物”，他们总渴望自己能够人尽其才、才尽其用，总想通过自己的努力，在企业里有所作为、出人头地。大概每个员工从内心里都希望得到企业的充分认可，他们希望自己被安排到合适的部门和岗位上，以便发挥自己的专长和才智，更希望自己能够得到企业和总裁的赏识和重视。在企业里，员工得到了重用，就会萌生感恩之心，才会忠于职守，忠于企业。
六、来自企业的待遇
优厚的待遇是吸引员工的磁铁，也是员工安身立命的前提。这些待遇包括基本工资、奖励、提成、补助、股份、房补、车补、保险、福利等等，优厚的待遇才能使员工“既来之，则安之”，将全部精力投放到本职工作当中，心无旁骛，积极主动，发挥潜力，一心一意将本职工作做到最好。
七、来自老总的魅力
有魅力的老总，总是能够凝聚员工，提高士气，带领员工攻城略地，克敌制胜，在激烈的市场竞争之中屡建功勋、成就大业。有魅力的老总，会使员工感觉有奔头、有希望，起到员工激励的作用，哪怕是面对困难也无所畏惧，因为员工坚信困难只是暂时的，老总一定有办法带领员工战胜困难、夺取胜利!员工总会敬畏有魅力的老总，也会忠诚魅力老总所领导的企业。
八、来自企业的理解
士为知己者死，在企业里亦是如此，一个企业如果能够真正理解员工，理解员工所想、所说、所做、所需，尤其要理解员工面临的苦衷、困难，并能与之充分沟通，然后协调或帮助员工解决困惑，那么员工将会把企业当做“知己”。特别注意，企业千万不能在员工“失败”时，将员工贬低得一文不值，而是要伸手拉员工一把，帮员工分析得失，找出原因，鼓励员工士气，使员工走出困境迈向成功。企业理解员工，真正懂得员工的心，员工自然会忠于企业。
总结
忠诚是我们中华民族的传统美德，自古以来人与人之间就有“以心换心”的说法，在现在的企业里也是如此，如果企业对员工真心以诚相待，员工肯定会用忠诚之心来回报企业。
管理企业励志文章：如何管理员工
人是一种很矛盾的存在：灵魂孤独，肉身却离不开热闹。我们无法逃离群体而独自生存，无论在人生的哪个阶段其实都是这样。
我们今天分享的文章来自于一些对创业公司的建议，关于“办公室政治”的，有时候你会觉得公司很小，这些事情离我很远，但其实却不然。有人的地方就有江湖，有江湖就有政治。当然，这也不全是贬义的。
但如何远离那些让公司运转效率更低的政治，是创业公司的CEO要经历的一道考验，以下提供了一些方法，希望对你们有用。不仅对创业公司，任何对办公室政治(哪怕是宿舍政治)不喜欢的人，其实都应该看看它。
办公室政治，没人喜欢却又能大行其道?
这些年来，我从没听谁说过「我喜欢公司政治」这样的话。相反，我遇到过很多对公司政治大吐苦水的人——有时候甚至是他们自己运营的公司。那么，既然没有人喜欢，公司政治为什么还能大行其道呢?
公司的政治行为往往是从公司CEO开始的。你可能会想「我厌恶公司政治，我对政治不感兴趣，但是我的公司却非常政治化。这显然不是我造成的。」遗憾的是，公司内极端政治行为的产生并不需要你对政治感兴趣。实际上，那些对政治最不感兴趣的CEO运营的公司往往政治氛围最重。不关心政治的CEO通常会在不经意间就激发了激烈的公司政治行为。
我所说的政治是什么意思呢?它是指，人们不是凭绩效或贡献来推动事业或计划的发展。可能还存在其他类型的政治，但这种似乎才是真正困扰人们的类型。
公司政治是如何产生的
CEO通常会在不经意间通过鼓励甚至激励政治行为而形成公司政治。以高管薪酬来简单举例。作为CEO，公司资深员工会不时地找你请求加薪。他们会暗示你，你给出的薪酬远低于他们当前的市场均价。他们甚至已经拿到了一个有竞争力的Offer。遇到这种情况，如果对方的要求合理，你可能需要去做具体调查，甚至给他们加薪。这看上去本无可厚非，却为政治行为埋下了强烈动机。
具体来说，你奖励的行为与推动公司发展毫无关系。这名员工之所以会得到加薪是因为他向你提出要求，而不是因为他出色的工作表现。而这样做为什么很糟糕呢?我可以逐一说明：
公司里其他野心分子随之也会要求升职加薪。请注意，这些人的加薪要求与之前那位员工的要求一样，都与实际绩效无关。而你现在就要花时间处理公司政治问题，而非员工实际绩效问题。重要的是，如果公司董事会称职，你将无法给所有人破格加薪，如此以来，高管的加薪便会出现先到先得的局面。
那些不那么激进，却很可能更有能力的公司员工将会无缘破格加薪，仅仅是因为他们对公司政治不感兴趣。
你的公司和员工得到的教训将会是，会哭的孩子有奶吃，懂政治的员工得到升职加薪。你得准备好去对付一大波会哭的孩子了。
我们再来看一个比较复杂的例子。公司的CFO找到你说他想做管理，并最终成为公司的COO。他想知道为了得到这个职位他需要发展何种技能。作为一个积极的领导者，你会鼓励他追求梦想，然后告诉他你认为他有朝一日会成为一名优秀的COO的，同时他也可以多掌握一些其他工作技能。另外，你告诉他，他需要成为一名强势的领导者，这样公司的其他高管才肯为他工作。一周后，一位高管慌慌张张地跑来找你，TA说CFO刚刚问她是否愿意为他工作，还说你要提拔他为公司的COO，那将是他的最终归宿。意识到你公司发生了什么吗?可以想象你的公司已经炸开了锅。
如何尽可能减少公司政治
专业做法 vs. 业余做法
人们通常会觉得尽可能减少公司政治的做法很不正常。因为它与思想开明及鼓励员工发展等优秀的经营手段背道而驰。
我们可以把管理高管和管理初级职员这两者的区别比作与职业拳击手比赛和与毫无搏击训练背景的人打架。假如你和一个普通人打架，你可以做一些平常的动作而不至于给你带来多大的麻烦。比如说，如果你想后退一步，你可以先抬起前脚。但如果你面对的是一名职业拳击手，你这么做就会被打得满地找牙。训练有素的职业拳击手会利用对手技术上的小失误为自己赢得优势。为了后退一步而先抬起的前脚会让你在一瞬间失去平衡，而这正是对手所需要的。
同理，如果你的管理对象是初级职员，他们咨询你关于职业发展的问题时，你大可实话实说，通常也不会招来麻烦。而如上面提到的，当你面对的是颇具野心、经验丰富的专业人士时，情况就有所不同了。为了不因公司政治而惨遭淘汰出局，你必须磨练技巧。
技巧
我做CEO期间找到了能够尽可能减少公司政治的三个非常有用的关键性技巧。
雇佣有「正确野心」的员工—-上文描述的例子中涉及到了一些有野心但本性又不是那么有政治性的人，但并不是所有的例子都是这样的。雇佣有着错误野心的人一定会让公司的政治氛围变得如同美国参议院一般。正如Andy Grove 所说，正确的野心是以公司成功为目标的野心，而高管自己的成功只是公司成功的产物。错误的野心则是不顾公司的发展成果而以一己私利为目标的野心。
为潜在的政治问题构建严格的流程，绝不可越矩—-有些行为会激发政治行为，这些行为包括：
绩效评估和薪酬
组织结构的设计与划分
晋升
让我们逐条看看，你该如何构建并执行一套能够让公司与不良行为及政治动机产生的不良后果绝缘的流程体系。
绩效评估和薪酬 —— 通常公司的绩效管理和薪酬机制是滞后的。这并不是指他们不评估员工或不给员工加薪;这是他们故意如此，因为这样很容易使公司被政治阴谋击垮。只有通过结构合理、定期性的绩效和薪酬考评，你才能确保工资和持股量的增加是尽可能公正的。这对高管的薪酬来说尤为重要，因为这种做法也能够将政治最小化。在上面的例子里，这位CEO应该制定一份严谨的绩效薪酬体系，并告知公司高管，他们的薪酬将会与其他人一并接受评估。理想的情况是，高管薪酬体系应该包含董事会成员。这将会 a) 确保良好的管理及 b) 让例外的产生变得困难。
组织结构的设计与划分 —— 如果你管理的是有野心的人，他们会不时提出想要扩大职权范围的要求。上文的例子中，那位CFO想要成为COO。换种情况，营销的主管可能想要同时负责销售和市场，工程主管可能想要掌管工程和生产管理。当有人向你提出类似请求时，你的语言务必谨慎，因为你所说的都有可能变为政治弹药。通常，最好什么都不要说。最多，你可以问「为什么?」，但如果你这么问了，最好不要对他们的理由作出回应。如果你暗示出你的想法，信息就会泄露，谣言四起之下，你也就为各种无益的讨论埋下了种子。你应该定期评估你的组织设计并收集做决定所需的信息，但不要向员工透露你的计划。一旦决定，你应该立即执行组织重组：不要为信息泄露和游说留下时间。
晋升
每当你的公司晋升某个人，与该员工水平相当的其他人会评价这次晋升，会判断这次晋升是因为该员工的确优秀还是由于政治偏好。如果是后者，那么其他员工大致会有以下三种反应：
他们会生闷气，觉得自己被低估了
他们会表现出不同意，反对这个人，对新上任的人暗中使坏
他们试图复制这种能够获得无端晋升的政治行为
显然，你并不想在你的公司看到这些现象。因此，你必须有一套正式的、透明的、有说服力的晋升流程来管理每位员工的晋升。通常对于你直接管理的人员来说，晋升流程必须是不同的(通常的流程可能涉及多个熟悉员工工作的经理，高管的流程则要包括董事会成员)。流程有着双重意义。首先，它能提振组织成员的信心，让他们相信公司至少是基于员工绩效做出晋升决定的，其次，流程的结果也为你的团队解释你的晋升决定提供了必要信息。
谨慎对待「他/她说…」——当你的公司形成一定规模时，你的员工会时不时地互相抱怨。有时候这些抱怨非常具有攻击性。一定要谨慎听取这些抱怨并小心对待它们所传递的信息。只是简单地听完而不为被议论的员工辩护，你就会传递出你同意这种批评的信息。如果你公司的员工认为你同意这样的批评，这消息就会无限制地飞快传播。结果就是人们不再服从那位受议论的主管，工作也变得低效。
你听到的抱怨分为截然不同的两种
关于某位主管行为举止的抱怨
关于某位主管工作能力和表现的抱怨
通常，处理第一种抱怨最好的方式是把提出抱怨的主管和被抱怨对象叫到一个屋子里，让他们为自己辩解。一般这样一个会谈就会化解冲突并纠正不良行为(如果被抱怨者确实行为不佳)。不要试图在当事双方不同时在场的情况下解决行为问题，那会引发幕后操纵公司政治。
第二种抱怨的情况比较少见，也更加复杂。如果你的一位主管鼓足勇气批评他同事的工作能力，这将是一个解决问题的好机会——因为要么是提出批评的人，要么是被批评的对象，有了很严重的问题。当你听到第二种抱怨时，你通常会有如下反应：要么你早就知道了他们跟你说的事，要么他们跟你说的对你而言是一个爆炸性消息。
如果他们告诉你的事你事先已经知道了，那要紧的是你的放任自流已经让事态发展到很严重的地步了。不管你为了什么原因想为你能力不佳的主管恢复名誉，你都拖了太久的时间，现在这位主管已经成了公司员工的众矢之的，你必须迅速解决这一现状，这差不多意味着解雇那位主管。我见过一些能力欠佳的主管提升技能、实现了更好的绩效，但我还从没见过已经在公司失去人心的人能重新赢得员工的支持。
另一方面，如果抱怨的内容你之前并不知道，那你必须立刻结束这次对话，明确地告诉那位抱怨者你绝不同意这样的意见。你不愿在重新评估大家的表现之前就中伤任何一个人，你也不想让这个抱怨成为一句自我应验的预言。你一结束谈话就必须迅速重新评估那位被议论对象的能力和表现。如果你发现其实他们工作出色，那你必须找出提出抱怨的人的动机并化解。千万不要让这样严重的攻击恶化下去。如果你发现那位被抱怨的员工确实工作表现欠佳，那你就要回头听取抱怨者的说法，但你要开始着手调动那位工作不力的员工了。
结语
作为CEO，你必须意识到你的言行会产生影响公司全局的激励效应。确实，做到开明、反应迅速、行动导向会让你感觉不错，但你要小心不要因此鼓励了错误的行为。
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企业发展管理励志文章：我的十大管理心得
史玉柱：“说到做到、只认功劳。做不到不要说，说了一定要做到。苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润，所以企业应该只认功劳，不应该有苦劳，重在结果。”
1、 一把手抓细节
战略上藐视敌人，战术上重视敌人。战术其实说的就是细节。
为什么一把手要抓细节呢?
第一，细节太重要了，尤其是关键环节的细节。一把手抓细节，可以有效地减少项目所承担的风险。第二，模范带头作用。如果一把手马大哈，下面的人也会和你一样，那这个项目就完了。一把手要抓细节，能让细节为王落实到行动中来。
回顾我20年的下海生涯，也有上坡和下坡。恰恰这20年里有三个时期我是抓细节，自己亲自干的。
第一次是1989年，没钱没人，公司产品100%的代码都是我自己写的，所有的广告都是我自己写的，每个标点，每个字，每个设计都是我干的。
到1992年，公司已经有了十几个研发人员，公司的产品六成的代码还是我自己写的。为了提高效率，凡是使用效率高的，重要的都加入统计，全部使用汇编来写。这个阶段，我们公司从零到了几百人的规模。
1997年，我们公司失败了，我又放下了架子。每个广告文案全部我自己写，管理手册全自己写。所有分公司直接向我汇报工作。全体员工没有经过我的脑白金产品测试不能上岗。包括跑市场，70多个城市，跑终端，没有上万，但绝对不低于5000，那时至少3年的时间就是抓细节。
第三次就是我接手巨人网络的时期。正因为我不懂网游，所以我才抓细节。我每天待游戏里的十几个小时，就是在观察细节，虽然我不能解决，但我可以观察。
回顾这20多年的历史，也只有这三个时期是上升的，其他时期要么是平稳，要么是小进步。
2、责任、权力、义务配套
我认为对干部的责任，他的权力，他的义务三者必须配套，少一个都不行。
我们过去有这种情况，有权力的没有责任，有责任的没有权力，也没有利益这种现象。我们分公司的经理，开始的权力很大，后来觉得有问题，权力又限制得很小。比如说今天晚上请人家吃饭，晚上得发个传真到总部批准，某种程度上和公司的关系不是很顺，管理上仍有问题。
管理在有些地方要粗犷一些，主要是责权利的配套，有些细的地方不应该管理。过去管理上面面俱到，没有重点，如果你看我们的管理制度，感觉还好。管理制度就有一尺厚，每个方面都有，财务的管理、营销的管理、质量的管理等，十几大册，每个册里面有分册，包括统计报表怎么做都有，很细，但是管理出现问题的时候，你要抓矛盾的主要方面。
3、现款现货，防止烂账
巨人在高峰的时候，有3个亿的烂账，其中有2亿是因为管理不善而烂的，有1亿是因为意外的。
为什么会烂?因为我们货款是赊销的，所以在低谷的时候我们就制定，哪怕我做得再小，我所有的产品现款现结，你不做就不做，但是我就是现款现结。开始很难，大家都说做不到，但是咬咬牙撑过来了，最后也就做到了，所以现在和我们做生意的公司全部都是现款现结。
当然我们也不欠别人的钱，所有的供应商的款，我们也给你现款现结，广告费我们也跟你现款现结，就是我们也给你付出去，但是我们不欠别人的，别人也别欠我的。
实际上这样一旦进入良性循环，大家知道你这个企业就是这个行为，想和我做生意，就是这样的，慢慢被认可了，也就做到了。所以脑白金累计几十亿的销售额，但是没有一分钱烂账。
4、赏罚分明，评十佳也评十差
我觉得我的公司有一个好处：什么东西都放在桌面上。比如我们公司每年评先进，只要评先进，我一定也评落后。
我们每年评“十佳”分公司，市一级的“十佳”分公司。只要有“十佳”就一定有“十差”。“十佳”上去领红旗、发表演讲，很得意，还发奖金。那个“十差”，他也上去，拿个黄旗，也要发表领黄旗感言，然后现场交一点罚款，10块钱。只要是这种文化，大家也都习惯了。
比如我们搞销售的还有一个问题，叫“冲货”。我每年还要评十佳冲货“能手”，他把货卖到其他地方去了。我就会给他一个黄旗，他是冲货“能手”。这个“能手”是打引号的。这个“能手”冲货太多了，我就在经济上处罚他。
你冲了100万的货到隔壁城市，我就把你100万的销量划过去，总部再罚你100万，用这种方法。就是这样处罚完了之后还有人冒出来，后来我就用这种方式：每年评十佳冲货“能手”，然后搞一个黄旗，而且规定，黄旗子必须挂在经理办公桌背后的墙上。我们还要定期查，有没有摘下来，如果摘下来了，罚他款。这样，好的和坏的搞对称，其实挺好的。
5、量化干部激励
对于企业的领导要有要求，如文化，企业文化的要求要高一些。越往下面，利益机制越重要。
像我们公司越是到了促销终端，在销售旺季的时候，在全国各地我们有1万多人在商场促销终端，对于这些人，你的要求就不能过高。那就是要他们卖一盒提成分1块钱、2块钱，但是对于他的领导、领导的领导在企业文化方面就开始有要求。但是不管再高的领导，都要把个人的贡献与利益机制挂钩。
我们现在采用的就是固定工资很低，固定工资也就是同行业的平均水平或者还要偏少一些，但是浮动的高。
我每多给你一点钱，从我总部的角度，从公司的角度来讲，我开心，为什么我愿意多给你钱呢?因为你作贡献了。实际上，我都是量化的。
6、充分授权
充分授权，这样呢，这个干部、这个员工在你的公司做，他觉得还有舞台，不是事事都要向上面汇报，自己有权可以在他的范围内作出一些决策，做一些拍板，如果成功了他有成就感，如果失败了他会吸取教训，对锻炼他本身也是有帮助的。
我授权比一般的老板会彻底一点。就是下属非常坚持的，如果我又不是说100%有把握的，我一般不会否决他。我只是觉得，我也没有把握100%说会失败，最后它也不能完全说失败，但是称不上成功，称不上大成功，所以我觉得花那么多精力比起来不太合算。
我还是觉得，选中了人，然后给予授权，给予科学的一些监督，就行。
7、艰苦奋斗
我们不排除会让我们的员工去发财，有钱是你家里的事，你家里买什么我们不管，但是一旦进入到公司里面一定要艰苦，一定要奋斗。如果在公司里面把赋予的生活那套东西带到公司里来，这个公司也会被影响到。
人一旦大手大脚就浮了，人不艰苦的话他的战斗力不够。解放战争时期，国民党的国防指挥部有漂亮的大楼，共产党的却是山顶的房屋。一个企业即使效益再好，艰苦奋斗还是要强调的，如果不强调这一条，这个企业的战斗力就会削弱。
8、严己宽人
中国人有这样的现象，往往自己作出的贡献看得一清二楚，怎么苦过来的，别人做一件事他认为很简单，普遍存在这样的现象。这样的客观现象对别人的功劳不屑一顾，对别人的失误看得很厉害，对自己的失误能够原谅。这样的话，怎么搞企业文化?只有每个人对自己严一点，对别人宽一点，严于律己，宽以待人，这样才有利于公司的发展。
www.shanpow.com_关于企业管理的文章。 9、敢担责任
一到承担责任的时候你推我，我推你，只要一个事没做好，每次都花很长时间找谁承担这个责任，找不到人，一个比一个会说。不承担责任，下次再失误也无所谓。如果一个国家就要亡国了。
10、说到做到、只认功劳
做不到不要说，说了一定要做到。一个公司下对上，上对下，一旦这个氛围建立好之后，这个氛围也是很健康的。
苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润，所以企业应该只认功劳，不应该有苦劳，重在结果。
企业发展管理励志文章：从《水浒》看企业管理经验
施耐庵《水浒传》的写法是让英雄们依次出场，叙述其英雄故事，一直写到70回，才聚齐108条好汉。这些好汉到齐后的第一件事就是排座次。梁山的组织结构很有特色，它的职能和权力地位是分开的，座次实际上是权力等级，不是职能结构，排在前几位的是：山东及时雨宋江、河北玉麒麟卢俊义、智多星军师吴用、入云龙公孙胜、大刀关胜、豹子头林冲，这样依次排下去。这种排法融入了家庭文化的味道，比如权力最大的宋江被称为“宋公明哥哥”，大小事都由他决定。
排座次事件与我们前面提到的权力理论是一致的，权力分配既是组织一项重要的任务，也是组织的结构的基础。
梁山组织结构的特点是：地位是由座次决定的，职能则是由个人的特长决定的。
梁山职能分为临时职能和固定职能两部分。所有能战斗的头领分为马军、步军和水军三类，比如马军五虎上将豹子头林冲、霹雳火秦明、双鞭呼延灼、大刀关胜，双枪将董平;步军的包括黑旋风李逵、行者武松、花和尚鲁智等，水军统领是阮氏三雄等人，他们平时负责操练和统辖军队，战时则组成临时的任务组，采取点将的方式指派任务。一些日常的固定任务由负有专门特长的人执行。
比如参谋用智多星吴用和神机军师朱武，文秘选的是圣手书生萧让，他字写得特别好，据说能模仿当时北宋时代各家的书体。财务选的是神算子蒋敬，这个人打算盘很好，审判选了铁面孔目裴宣，种植是由菜园子张青负责，管招待的是笑面虎朱富、旱地忽律朱贵，管交通的是神行太保戴宇，管仪仗的是特别魁伟的险道神郁保四，宰牛羊的事由操刀鬼曹正主管。
所以梁山的固定职能都是根据人物特长来定的。整个梁山就是一个由权力、职能(包括固定职能和临时任务组)构成的完善的大型“企业”。
如果我们把梁山看成一个大公司，通过它的成长可以看到公司创业过程中的几件事：
(1)长本事，要在梁山这个公司中发挥作用，必须自己有一定的本事，没有特长就没有位置;
(2)交朋友，在长本事的过程中要交朋友，为将来一起合作建立信任基础，梁山公司里每人都有一系列的朋友;
(3)扯大旗，把所有的人聚在一起排座次后，就要立一个纲领，建一个宗旨来增强号召力;
(4)拉队伍，这包括定结构定职能分配权力，不断扩大队伍扩张势力，用梁山的专用语言讲，叫“入伙”;
(5)闯天下，有了队伍之后，组织要从外部得到资源，创建成果，才能保持稳定和发展。比如梁山打祝家庄、曾头市、大明府、闯东京、征辽国、征方腊，它通过这个来实现组织的价值并保持组织的稳定发展。
(6)谋战略，梁山在这件事上是有一定问题的，梁山只反贪官不反皇帝，一旦招安把一切事情交给朝庭，任由人摆布，最后导致了悲惨的结局，它在谋战略方面是不成功的。上述六件事情是有一定顺序的。比如长本事和交朋友的顺序就不能颠倒。交朋友融在长本事中，可以增进感情并且可以确保朋友的层次和质量，能为事业打下基础;一定要有了朋友才能立起大旗。要是先立起大旗却没有朋友，那就人单势孤后劲不足了。
从管理的角度看梁山的高层管理团队也很有特色，以宋江为核心的这个团队里面，有抢板斧的李逵，脾气较暴燥，好动粗，但他特别忠于宋江，好几次说到东京杀了皇帝让宋江坐天下，一旦有谁要反对宋江，他就会瞪起眼睛。
所以这是一个有勇气敢冲的角色;另一个是摇扇子的军师吴用，他总是扮演幕后咨询出主意的角色，事情分析得很透彻，安排得也很好;还有一个是宋江自己，心软有同情心，讲仁义，关心兄弟们的生活，名声在外。还有就是一些敢承担责任，关键时候敢于下手的，比如林冲、武松。所以梁山领导团队的角色分工很齐整，大事来时，有依靠个人魅力号召下面的，有出主意的，也有勇于冲锋的，而且一旦下属出问题也有扮黑脸的。
简单概括起来就是有勇有谋，有德有力，这样“四有”的团队管理力量当然很强。
企业发展管理励志文章：公司管理不善的12个通病
1、会议效率不高
会议是企业解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。每过一分钟，意味着与会人员总数的分钟数，而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧，都存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象。
2、采购浪费时间
曾经有一家企业，在做一个新项目时，项目组每天的运营成本为8万元，可是其在产品上市前夕，采购部门为了采购10万余元的包装，竟然耗费了一周时间，理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。
而这种现象其实在很多企业里均存在。一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。当然，降低采购直接成本与本文并无冲突，在这里，我们要说的是企业的采购部门，要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标，才能真正控制采购的成本支出。
3、沟通渠道不畅
在大多数企业，你会发现，在同事之间的沟通过程中，会出现严重失真的现象，或词不达意，或答非所问，或百人百解……这种现象，说小了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要机会。说大了，有可能因此给企业带来隐患。
4、加班成瘾
很多老板总认为，员工在下班后“废寝忘食”的“加班”是一种敬业现象。殊不知，这可能隐含着很高的成本。理由有三：
第一，加班的原因并不一定是因为工作任务太重，而是员工的工作效率低下造成的，加班意味着低效率。
第二，加班耗费更多的员工精力和体力，严重透支员工的健康，长期下去，会让一些重要员工不能长期发挥其效能，并且有为公司带来负担的隐患，比如有的机械操作员工因为长时间加班而导致疲累，造成事故，而企业要为此付出沉重代价。
第三，加班员工并不一定“务正业”，有些员工在下班之余，名为加班，利用公司的资源，从事其个人事情，同时还领取公司的加班费，很多企业的重要损失、数据丢失等都发生在下班时间，而加班成为企业“藏污纳垢”的死角。
5、人才流失
有很多企业在人力资源管理上都是很欠缺的，他们认为人才是无限的，成为“铁打的营盘”，员工自然也就成为了那“流水的兵”了。
不能不说，一个员工的离开对公司都是一笔成本，因为公司要承担对这个员工的培训费等前期投入，还要承担新招聘该岗位员工的前期成本，还要承担新员工是否适合岗位的风险，而老员工的离职也会因为职业素养的关系，可能会流失重要的内部资料或信息，而其离职后，很可能会进入自己的竞争对手的企业。
所以，员工特别是老员工的流失无疑会给企业带来高出其收入几倍的支出。很多小企业在经营多年后，你发现他们一直是那么小的团队，而除了老板之外，没有一个员工是从企业成立当初留下来的。
6、岗位错位
人力资源管理中有句名言“将正确的人放到正确的位置”。可惜，真能做到这点的企业的真的不多。
曾经在一家人才市场招聘，听到其员工之间的谈话，说每次招聘会都要他们全体职员去搬桌子和椅子，因为是租借的体育馆作为招聘场地。上到职业经理人，下到普通职员，都成为了“搬运工”，我不禁叹息，这家企业从事的是人才招聘与管理，怎么会花那么高工资请来并不专业的搬运工。
其实这体现了老板们一个非常清晰的心理，他们认为这些员工招聘回来就是要用的，只要自己有人手能做的，就不用再花更多的钱去做。但是我们发现他们因此付出的代价很高。
该企业的员工一直抱怨不停，因为相当多的都是女职员，根本没有力气搬运桌椅，那些高官们也从来没有经受过这等“礼遇”，有些纷纷离职。我们也从此不在该招聘会招聘，因为我不相信这样的团队能给我提供很好的服务。
7、流程繁琐
企业的乱，有太多都是因为流程，这在企业管理中是一个通病，凡是发展缓慢的企业，其流程一定是混乱或不合理。他们为此承担着很高的成本，然而一直却视而不见。
流程，是企业运营的产业链，如同流水线一样，没有科学合理的流程，也就失去对各项工作系统性的控制，很多工作半途而废，还有很多工作需要返工，无奇不有。这会成为裹住企业前进双脚的乱麻。
www.shanpow.com_关于企业管理的文章。 8、停滞资源不利用
停滞的资源在企业里可以说是最广泛的“隐形成本”，例如闲置的设备，积压的库存，低利用率的岗位职业，闲置的资金、搁置的业务等，他们虽然不一定会继续消耗企业的投入，但是他们却是企业资产的一部分，企业会为此承担着利息等隐形成本。所以说，一个企业里，停滞资源的多少，体现着企业资源利用率的高低。
9、企业文化瞎搞
有人说企业文化如同一个企业的魂，会在其每一个成员的精神面貌中得以体现。这种文化在企业成立的初期阶段就开始建立，他受企业的创始人的文化、习惯、技能、职业、好恶等影响，因此有人说，企业文化就是老板文化。但是说企业文化会成为成本，或许很多人不以为然，但事实如此。我们会发现一些企业的员工精神萎靡，做事效率极其低下，无论多么优秀的员工只要进入，不久要么离开，要么也会变成那样，我们不能不说，这是“环境”问题。而这个“环境”正是这个企业的企业文化。
企业文化如同企业的生命，会伴随企业的一生，只能调整，无法重造。
10、信用透支
这是一个牵扯到远期回报的成本，诚信经营如同诚信做人。我们发现，很多企业，习惯拖欠供应商货款，习惯拖欠员工薪资，习惯克扣他人，习惯拖欠银行贷款等等，认为这样可以减轻企业流动资金压力。
但是从长远来看，这会成为企业经营的严重隐形成本，首先，供应商一定会将时间成本算在其报价中，这类企业无法采购到最低价格的原料或服务。其次，员工薪资拖欠，违背劳动法规，有被惩罚的危险。而拖欠银行贷款，克扣他人，会给其信用度大打折扣，在企业某一天遇到困难时，会四面楚歌的。无疑，企业为此要付出惨重的代价，而其实其并没有因此获得任何益处。
11、风险调控失准
将企业推向快车道是每个企业家的梦想。但是风险系数也因此而同步增加。特别是大中型企业，他们虽然发展迅猛，收入丰厚，但是一旦出现危机，将是灾难性的。多个案例证明，企业的风险很多都是因为预料不足或管理不善造成的，在风险发生前，都早以埋下隐患。而很多大型企业或者知名企业因为一次风险而消亡。
可见，风险是举足轻重的隐形成本。而这种现象并非显而易见，实在是“不鸣则已，一鸣惊人”。
12、企业家自我修养
“企业家成本”是指的是企业的老板本身给企业带来的成本。有一句话的好，兵熊熊一个，将熊熊一窝。企业家如同一支军队的首领，其本身是企业支付成本最高的员工。很多民营企业的老板把自己变成了企业的“皇帝”，一切自己说了算，全体员工变成了执行的机器。但是，企业家个人因素的缺陷，将会为企业增加沉重的成本负担。
这种现象主要体现在小型企业，但在大型企业里也存在着这样的现象，我们也可以将这种成本延伸到企业的每一个部门甚至是每一个职员。因为每个人都要为自己的工作负责，我们常常强调，在你的范围，你就是领导，你有权决策。而很多领导者一直以自己为中心，这将大大降低了团队的作战能力，增加了高额的隐形成本。记得曾经对一个抱怨公司缺乏人才的老板说过一句话：“你们公司缺乏的不是人才，而是发现和善用人才的智慧”。
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创业公司困难多多，其中用好人是关键中的关键。身在企业就是需要一些这样的励志文字和企业励志文章伴随我们一路前行，一起来看看学习啦小编为大家精心推荐的企业管理励志文章3篇，希望能够对您有所帮助。
企业管理励志文章：老板怎么把企业做好?
1.不要总想当自己企业的皇帝
企业虽是自己辛辛苦苦一手创立的，从小做大成功了，但并不意味着老板就永远正确。很多老板在企业做到一定规模后，自信心膨胀，自大而目空一切，独断专行，唯我独尊，企业成功的功劳都是自己的，失败都是下属执行不力造成的。听不得半点不同意见，否则就对那些持不同意见者进行打压，久而久之，老板很难在企业中听到不同的声音，开会时总是一边倒，老板爱听什么，下属就讲什么，听话的、表忠心的受到提拔，有独立思想敢于直言的受到排挤甚至离开企业，企业经营在“老板的英明领导下，一片歌舞升平”声中逐渐衰败，一个人再怎么强大也抵不过一个团队的力量。那些总想用一个人的大脑控制所有人手脚的老板最后什么都控制不了，只能走向崩溃。
该类企业的典型症状是：老板出行前呼后拥，下属在老板面前唯唯诺诺、谨慎小心，不敢大声说话，会议桌上老板一言堂，下属当面一套背后一套应付老板，老板讲话被当做语录广泛宣传，老板一言一行就是企业宪法，不容违背。几乎所有大小决策都由老板一人做出，中高层管理人员不过是个摆设，成为老板的传话筒。
2.不要把诚信踩在脚下
不知是中国法制环境不好，还是文化大革命留下了后遗症，总之在中国遵纪守法、诚实守信就是吃亏，国内屡屡曝光的食品、乳制品、药品等行业丑闻层出不穷，即使是工业品、房地产等行业，也普遍存在偷工减料的现象。
出来混终究是要还的，三鹿之流的企业倒下了，那些山寨的产品也开始遭到消费者的抛弃，市场正在成熟起来，企业要想做强做大、基业长青，老板还得亲自践行“诚信”二字，而不是仅仅喊喊口号。
3.不要急功近利
很多企业老板热衷“短平快”，看到什么赚钱就干什么，一哄而上，缺乏企业使命及长远战略规划。很少有人真正投资于企业创新，无论是研发、管理还是商业模式，改革开放三十年，我们拿得出手，在国际上真正受人尊敬的如苹果、谷歌、丰田那样的企业又有几家?三十年改革红利正在耗尽，我们还有多少时间可以等待下去?
4.不要把你的员工当傻子，只要他们忠诚、付出而企业却不承当责任
很多民营企业，特别是中小企业，很热衷于给员工“洗脑”，找来培训机构，大讲“员工要以企业为家，要学会感恩，忠诚企业，回报企业等等”。幻想把员工训练成一群只会听话干活，不求回报的免费义工，但这只是他们一厢情愿，也许在第一次通过精心课程设计，通过煽情等手段能够让员工痛哭流涕，让员工觉得对不起企业这个自己的衣食父母，没有尽到应有的责任，要努力工作报答企业主的恩情。但持续不了两天，就会回到原来的状态，当他们在那乌烟瘴气的环境中工作，得不到应有的劳动保护时，拿着微不足道靠计件获得的收入时，被老板呼来喝去任意罚款时，吃着那比猪食好不了多少的饭菜时，他们可能对企业忠诚吗?可能把企业利益放在首位吗?
德鲁克告诉我们，身为员工，“他要求能够通过工作，在职位上发挥所长，建立自己的地位;他要求企业履行社会对个人的承诺——通过公平的升迁机会，实现社会正义;他要求从事有意义的严肃工作。此外，员工对企业最重要的要求还包括：建立高绩效标准、具备组织和管理工作的高度能力，以及能明确表达对于良好工作表现的关注。”如果企业不能尊重员工的诉求，又怎能指望员工来尊重企业呢?我们需要牢记德鲁克的教诲“企业绝对不能变成‘福利公司’，企图包办个人生活的所有领域，无论就个人对企业的要求或企业提供的满足而言，企业的角色都必须局限在社会的基本机构上。要求员工对企业绝对忠诚，就好象企业承诺对员工负起百分之百的责任一样，都是不对的。”
5.不要把做政治的那套拿到企业里来
很多老板做企业像是在做政治，喜欢看宫廷斗争的电影电视，学习来用于企业，诸如如何互相牵制?如何安插亲信监视?如何鼓励打小报告?如何在内部搞政治斗争，用大棒来威慑下属等。他们担心下面的管理团队太团结，以致会共同来对付老板，损害企业利益，于是喜欢挑起争端，让内部不得安宁，比如让几个部门形成直接竞争关系，选择不合的人组成一个团队互相制约，甚至于“一个人做事，三个人监督”，结果企业效率下降，很多精力被白白内耗掉。
企业运行依赖的是系统的管理体系，包括组织结构、制度流程、有效的激励以及恰当的风险管控机制，而不是互相猜忌、明争暗斗的政治斗争。企业是创造价值的组织机构，有明确的目标和价值实现方式，通过结果和过程控制相结合是能够客观、科学评价每个人的绩效的，通过绩效监控来合理授权既可以激发管理团队的责任感，发挥他们的聪明才智，又能帮助老板从日常事务中解脱出来思考发展战略的大事，何乐而不为呢?
民营企业从小做大，老板需要不断挑战自己，转变自己的观念。现实中，很多企业老板没有意识到他们正在变成企业成长最大的障碍，当你的企业几年来停滞不前时，建议你深刻反思自己有无以上的行为，及时做出转变，相信会有意想不到的收获。
企业管理励志文章：你还在犯草根产品经理在犯的错吗?
随着互联网的发展，产品经理的需求越发旺盛。而互联网产品经理没有对应大学专业。有幸进入大型互联网公司工作和学习的产品经理毕竟少数。多数产品经理都在经历着从草根到专业的转变过程。细数这几年，自己眼见新人曾经犯过的错误，值得深思与总结。
一、关于职能定位
许多产品经理刚入门的时候都是从简单的原型制造开始，更准确地说应该是临摹其他产品的相关页面。在这个过程中从界面上逐渐去辨别某一个产品功能的好与坏，美与丑。
慢慢地就认为这些就是产品经理这份工作的everything了。他们的目光永远聚焦在产品的外衣，而对于产品内在的价值和意义思考不深，甚至完全忽略。这样的产品经理通常只能算一个不专业的交互设计师。
出现这种现象的原因主要是许多公司缺乏对产品经理的认知、判断、培养的能力。
在不同公司，对产品团队的工作要求、重视程度差异较大。更直白点说，许多公司缺乏产品经理基因，压根就不知道招聘什么样的产品经理，不知道他们应该做什么事情。
回到主题，产品经理对自己的职能定位一定要深刻。高度要能俯视整体产品线，广度要能涉猎更多知识面，深度要能直入业务最本质。忽然想起林夕的歌词“在高处凝望世界流动”，Yes，这就是产品经理应有的视角!
二、关于需求管理
1、没有建立完整、客观的需求获取通道。需求往往来自运营部门、市场部门或老板的要求，产品经理沦为需求文档撰写者，把别人的想法写成文档，交付给技术团队。这样的产品经理则沦为传统软件开发的需求分析师。要建立完整、客观的需求获取通道产品经理必须“眼观六路，耳听八方”：定期收集外部用户对产品的评价和反馈;定期对竞争对手的产品动向进行分析和跟踪;定期从后台提取用户行为数据，分析用户行为，通过数据提供产品迭代的理论依据;
2、没有建立合理的需求考评机制。需求漫天飞，永远不知道哪些需求要做，哪些不做，哪些先做，哪些后做。产品经理要为产品建立需求池，打造需求管理体系。从需求获取、需求排序、需求分析、需求评审到需求设计、需求开发和需求变更都要有依据和操作规范。以此来确保整个产品研发方向的合理性，摸索出一个适合市场要求和团队研发实力的迭代节奏。比如迭代周期以及每次迭代研发团队能承受的工作量。
三、关于流程管理
流程管理是最容易刨出坑的地方。关于流程方面的问题通常有两种表现形式。一种是日常化工作没有形成明确的流程，造成团队工作混乱。比如关于需求变更流程，如果没有明确的流程，产品经理在发起需求变更的时候很容易出现信息传递不对等。
团队应该事先规定清楚，影响程度不同的变更必须上报到哪一个层级。以此来控制需求变更的合理性。需求变更应该通知的范围，除了技术、测试还应该通知运营团队甚至老板。以什么样的形式表达需求变更?邮件形式还是需求文档?这些问题没有相关流程会造成很多团队间扯皮、推诿的现象。
另一种情况则是团队通过讨论通过艰难地制定出某一个流程，可是在执行阶段出现问题。团队缺乏执行力，缺乏对流程的培训机制，缺乏对流程的改进和迭代。一个流程正如一个产品，要深入人心需要不断试错，升级。因此对于研发团队中最核心最常见的流程，必须靠强大的执行力来支撑，最终在团队里形成一种良性的工作习惯。
四、关于市场调查
在需要听取到团队之外的声音之时，产品经理通常会想到通过市场调查的方式收集信息。如果产品经理本身对市场调查方面的工作不够精通，通常会犯这几类错：
1、调查目的不明确。每一次市场调研需要当做一个独立项目去完成，在项目立项之前，就已经有一个明确的方向和目的。比如针对产品的某个指标发起的一次调研。那么首先需要把这个指标细分成多个相对可量化的指标。在后续调查问卷的设计中，或者用户访谈问题的设计中都有明确的方向和逻辑。比如，要调查用户对某个产品用户体验的满意度。可以细分成界面美观程度、主要流程易用性、主要流程加载速度、还有一些软性能的满意度等等。
2、样本采集不科学。采样的准确性直接关系最终结果的准确度。在调研中有些问题则必须通过与用户面谈，有些问题则打死不能当面与用户沟通，必须通过在线问答的形式。比如满意度，当面去询问对产品的满意度，用户碍于面子给予的反馈通常会比实际想法不符。因此采用的时候要综合考虑采用的渠道、样本的数量才能得到相对客观的基础数据。
3、问卷设计不合理。俗话说上梁不正下梁歪，如果调研的目的和调研逻辑没梳理清楚，到了问卷设计步骤一定会凌乱。而问卷设计部合理最常见的有如下情况：问题与中心无关、问题描述太笼统、选项不完备、选项不互斥、问题带有强烈的诱导下等等。
五、关于跨团队沟通
产品经理在整个大团队中无疑应该充当”万金油“的角色。需要平衡不同团队的特性，在技术面前要积极推动需求的实施，在运营团队面前则要坚持合理的节奏和原则。沟通能力差的产品经理通常会沦为运营对付技术的工具，或者是技术对抗运营的牺牲品。产品经理不要在团队里”搞政治“，却必须能游刃于团队间，靠的是过硬的专业技能和人格魅力。
1、在技术面前强调需求的价值，让程序猿深刻认识到自己开发的功能为何而生。同时建议在需求设计阶段就邀请他们参与，多听取技术的意见，与程序猿建立浓厚的感(ji)情(qing)。
2、在运营面前强调需求合理性，运营通常给出的需求是没有站在整个产品规划上来思考的，多数属于”哪痛帖哪“”指哪打哪“这样的场景。更不会去考虑需求可行性，天马行空的需求漫天飞也是正常的。这些无处不在考验着你的沟通能力!
或许我们都经历过从草根到专业的过程。本文列举的问题也未必适用于所有人或团队。仍然希望对广大新入门的产品汪有所帮助。
企业管理励志文章：创业公司要慎用大公司的人
1、分工细，比如产品，会分为B端和C端，C端又会分为用户研究、行为分析、竞品分析、用户体验、场景化设置、功能设置、项目协调、子模块分解等。级别不够的话，通常没有产品整体逻辑框架;
2、具备点和线的经验，缺乏面的积累。在某一细分领域很精很专，但全过程、全领域的经验欠缺。大公司通常产品已经成熟，大的方向试错已经完成，你只需要在此基础上修修补补即可，不会有机会去思考产品原发性的问题;
3、通常没有经历过公司和产品的整体生命周期，知其然，不知其所以然。就像一个人会开车和修车，
4、大公司流程严谨，制度严格，是一个相对封闭的作业环境，在当中的人员多具有螺丝钉的属性。到了创业公司的开放水域，没有规则，没有先例，多数需要重新适应;
5、起点高，平台大，所以眼界也高。经常把公司的成功和光环当做自己必然的资本，所以眼高手低的情况比较常见;
6、习惯大手笔，高投入，顶级配置，在资源和人手短缺的情况下不知道如何从零到一;
7、管理型和协调型人才偏多，缺乏扛枪上一线的勇气和魄力;
8、稳定感较强，对于风险和变化认知不充分;
创业公司人才特点：
1、一专多能，往往如果是产品，那就从用户分析、产品结构设计到原型，再到UE、UI一把抓，没准还要懂点技术;如果是技术，那就前端、后端、运维、网络，甚至网线、机房也得自己搭;
2、条件永远没有齐备的时候，要善于在各种资源短缺的情况下把事情搞定;
3、钱是短板，通常对于运营、推广、BD等领域的投入不会太大手笔，需要候选人不断刷脸来解决部分问题;
4、产品方向没有定型，技术积累不够深厚，各种体系需要逐渐搭建，市场的变化，投资人的取向等等，都会对公司产生阶段性的影响，需要候选人有不断试错的勇气和方法，迅速找到打开局面的爆点;
5、要求的成长速度极快，如果你真能干，半年之内跃升两级是常事;
6、肯玩命，加班是常态，owner心态很重要;
慎用原则：
1、最忌讳用大公司的细分领域小leader来负责一个大面的工作，你会被虐死，他也会被虐死;
2、不要被名企名校的背景迷惑，仔细推敲他在大公司的背景，很多都是打杂的，从没有独当一面的经历。重点考察成长性和适应乱局的能力;
3、通常32岁以上还在大公司小Leader层级混的就算了，在一家大公司连续供职4年以上，而又没有明确职业上升轨迹的也算了，这样的人选往往激情和拥抱变化的能力都是大短板;
4、我们通常喜欢有过2、3年大公司经历，对于日复一日的执行工作忍无可忍，并选择变化的这类候选人;
5、喜欢上来就大谈概念，动辄大手笔的大公司候选人慎用，你的那点钱还不够他半年折腾的;
6、仔细甄别互联网边缘人，我们所说的边缘人一般30多岁到40岁，都有连续的大公司经历，从B到A，再从A到3，但基本做的都是大公司的边缘性业务，好像大公司的成功和他都有关系，但细问之下，要么含糊其辞，要么他所管的业务都被裁撤了。这样的人欺骗性很大，但其中可用之才寥寥无几。
结语
创业公司困难多多，其中用好人是关键中的关键。唯背景论，唯光环论，都是被无数实践证伪的大坑。当然，经过成熟公司严格训练的优秀人才比例还是不低的，但创始人需要有理性的用人观。毕竟装修豪华的大饭店里未必都是好吃的菜，胡同深处的小馆子也有舌尖上的精彩。好的老板应该像个资深的吃货，闭上自己的眼睛，仔细用鼻子和舌头来品味人才的味道。
以上就是学习啦小编为大家精心整理推荐的企业管理励志文章3篇，希望大家能夠喜歡。
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