【www.shanpow.com--企业管理】
【一】:人力资源案例：要学会尊重员工
随着知识经济的迅猛发展，在现代企业管理中，激励员工，特别是知识型员工，光靠物质利益，已经很难奏效了。发自内心的尊重员工，这样一种非经济激励方式，则越来越具有重要意义。 在这方面，“经营之神”松下幸之助可谓深谙其道。 有一天，松下幸之助在一家餐厅招待客人。一行人都点了牛排。待大家用完餐后，松下便让助理去请烹调牛排的主厨过来。 松下特别强调说：“不要找经理，找主厨。” 助理这才注意到，松下的牛排只吃了一半，心想过一会儿的场面可能会很尴尬。 主厨很快就过来了，他的表情很紧张。因为他知道请自己来的人，是大名鼎鼎的松下先生。“有什么问题吗，先生？”主厨紧张地问。 “对你来说，烹调牛排已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，但我已80岁高龄了，胃口大不如从前。”主厨与其他用餐者，困惑得面面相觑。大家过了好一会儿，才明白这是怎么回事。 “我想和他当面谈。因为我担心他看到只吃了一半的牛排被送回厨房，心里会很难受。”原来松下先生是怕主厨怀疑自己的烹调手艺出了问题。这让主厨很感动，在场的客人更佩服松下的人格，并更喜欢与他交朋友，做生意。 又有一次，松下对一位管理人员说：“我个人要做很多决定，并且要批准他人的很多决定。实际上只有40%的决定是我真正认同的，余下的60%是我有所保留的，或者觉得过得去的。” 这位管理人员感到非常惊讶。在他看来，如果松下不同意办某件事，一口否定就是了，大可不必如此。但松下则认为，对于那些自己认为还算过得去的计划，可以在实际操作过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨迹。在他看来，作为一个领导人，有时候应该接受自己不喜欢的事，因为任何人都不喜欢自己的主张被否定。 关注对方的感受——这就是松下的领导风格。显然，这是对对方极大的尊重。无疑，这更能得到了部下和员工的信赖和拥护。 尊重员工，不仅仅要尊重员工的人格和各种需要，自然也包括尊重员工的辛勤劳动。海尔在对员工的荣誉激励方面也别具一格。他们直接用员工的名字命名他们不断改进的工作方式，如“晓玲扳手”、“云燕镜子”、“启明焊枪”、“李勇冰柜”等等。这种以员工名字命名的操作法有二百余项。这是对员工作出的努力和奉献的最大尊重和肯定，员工们也都以此为自豪。这也极大地激发和调动了员工的积极性和创造欲，增强了企业的向心力和凝聚力，企业会更加生机勃勃，兴旺发达。所以，激励员工，首先从尊重员工开始！
【二】:如何尊重员工
如何尊重员工？
【背景】我们希望每一个员工都能参与到持续改善的过程中，那么该怎么做呢？对于这个关于“人”的问题，我们需要重新思考如何尊重员工。
多年来，我访问过很多公司，他们把尊重员工视为公司的一个核心理念。我问过一个很简单的问题：“你如何尊重员工呢？”我经常听到的回答是：公平对待员工，给员工清晰的目标，信任员工实现预期目标的能力，同时让员工对结果负责。举个例子，“我们聘用聪明的员工，给他们充分的自由去开展工作，同时客观地评价他们的表现。这就是对员工的尊重”。
最近几年里，丰田把尊重员工列为丰田管理的两根支柱之一（另一根是持续改善）。所以，我决定去请教一些曾受过丰田训练的朋友们，他们怎么解释“对员工的尊重”。他们的回答和我在其他公司得到的答案迥然不同。他们的回答如下：
第一，管理者询问他们的员工，当前的工作有些什么问题。然后，就员工的回答进行交流，以期找出真正的问题（一般来说，浮在表面的并不一定是问题的真相）。
第二，管理者会询问员工造成这些问题的原因，并探讨问题的根源（要想让这场对话起作用，员工需要到现场去取证，管理层根据数据进行分析）。
第三，管理者会询问员工，应该采取什么对策来处理这些问题？以及选择这个对策的原因？（通常需要考虑几个对策，并且需要更多的证据）
第四，管理者询问员工，怎么知道这个对策能获得预期的效果，然后，讨论评估效果的指标。 最后，在制定了合适的指标后，员工开始动手去实施选定的对策。
对很多人来讲，以上这些过程听起来并不像是尊重员工。丰田的管理者并没有说：“我尊重你，所以放心地去解决问题。用你们自己的方式去做吧！”他们也不会每时每刻把“做得好！”挂在嘴边作为鼓励，尤其在事情还没有获得解决前。相反地，当员工用自己的方式去解决问题的时候，管理者却在每个步骤上提出问题，询问员工的想法和实际情况，并进行大量的讨论。
随着时间的推移，我渐渐意识到，让员工参与解决问题就是对员工最大的尊重。这种方式实际上是在告诉员工，管理者无法单独解决这些问题，因为他们并不了解问题的实际情况。管理者尊重员工的知识，以及他们在寻求对策的过程中所做出的贡献。同时，员工也不应该独自解决这些问题，因为他们与问题太近了，有时反而看不清问题的本质，无法提出深刻的分析。因此，员工与管理层应该互相尊重对方的经验与知识。唯有这样，才能有效地解决问题，取得满意的成果，进而提升企业的效益。
最近我走访了两个配送中心，它们位于同一城市，为客户提供类似的服务。走访中，我深切地感受到“尊重员工”所发挥的作用。
在第一个配送中心，管理者用个人的工作绩效来管理员工，员工有充分的自由去完成定量的工作。管理者在每天、每周、每个月和每个季度的结尾，通过自动化跟踪系统获得数据，评估员工是否达到指标。第一线的管理者忙于解决眼前的问题，因此很少有机会系统性地与员工一起解决问题。他们认为解决问题是高层管理者和专家的责任，很少邀请一线员工参与这一过程。
在第二个配送中心，管理层和员工一起，为每个工作岗位设计了标准作业。他们使用可视化管理系统，让每个员工都能看到个人与其他队员的实时工作进度。因为每个人都能看到流程的现况，他们在问题出现时，可以及时地互相帮助。由于工作严格遵照标准作业，流程相对稳定，一线管理者可以把大部分的精力放在解决问题上。他们会主动与一线员工交流，找出问题的症结，从而制定对策，以期获得改善。事实上，每位员工每周用在改善活动的时间多达4个小时。
结果如何呢？两个配送中心在同一城市，员工的教育水平和工资基本相同。但是，第一个配送中心每年的职工流动率是70％（对于配送中心来说，一般流动率高，因此不足为奇），管理层的流动率也相当高。但是，第二个配送中心的职工流动率仅为1％，而且几乎没有管理人员离职。
当我向第二个配送中心的管理者和员工询问原因时，他们的回答很简单：“在这里，工作很具挑战性。我们使用大家都知道的方法去解决问题，并且我们都很尊重别人的努力。”
二者之间的区别还表现在其他几个方面。经我粗略估计，第二个配送中心尽管自动化设备较少，但其生产力却几乎是第一个配送中心的两倍。这是因为第一个配送中心总是忙于招聘和培训新员工，而第二个配送中心在这方面几乎无需花费精力。此外，第二个配送中心的员工经验丰富，总是不断地学习新的技能。他们很清楚下一个步骤要做什么，很少有错误。
根据顾客的反馈，第二个配送中心的服务质量较高，同时内部的返工也较少。两个配送中心都对顾客承诺第二天送达，但第二个配送中心的总库存量较少。
你应该能猜到哪一家是丰田的配送中心，哪个中心是为大批量生产的工厂配送。后者采用管控型（command-and-control management）的管理方式，很少与员工交流去寻找更好的方法。
我相信大家都愿意尊重员工。精益思想者面临的挑战是，正面地去解释管理者和员工之间互相尊重的含义，帮助企业寻找解决问题的有效方法。这也是发挥员工智力、共同创造价值的最佳途径。
2007年12月20日
【后记】 当我们认识精益思想的目的、流程和员工后，接下来要做的就是如何采用创新的方式把三者结合在一起。这项任务是对精益管理者的挑战。这将是下一篇所要探讨的话题。
【三】:关于尊重下属的经典故事
下面小编分享经典故事供大家参考，希望从中能够明白道理，欢迎阅读：
美国人愿意发挥自己的想象力，他们不轻易敲主管的门，因为敲了主管的门，主管的话就会成为他们的一个框架，会影响自身的想象力。日本人也不轻易敲主管的门，他们认为如果去敲主管的门，就会被主管认为很无能。
一位中国主管看见美国调色师正在调口红的颜色，走过去随便说了一句："这口红好看吗?"美国调色师站起来："第一，亲爱的余副总(美国人通常都是叫名字的，叫了头衔就表示心中不太愉快了)，这个口红的颜色还没有完全定案，定案以后我会拿给你看，你现在不必那么担心。第二，余副总，我是一个专业的调色师，我有我的专业，如果你觉得你调得比较好，下个礼拜开始你可以调。第三，亲爱的余副总，我这个口红是给女人擦的，而你是个男人。如果所有的女人都喜欢擦，而你不喜欢没有关系，如果你喜欢，别的女人却不喜欢，完了。"Sorry，sorry……"主管知道自己的问话有些不妥，连声道歉。
如果一位主管太喜欢管事，一定程度上会影响下属的创意原则，束缚他们行动。这是大家应该吸取的一个教训。
【四】:领导批评员工的技巧
领导干部在批评下属时，并非只有旁敲侧击、先扬后抑这两种软着陆批评的方法，还可以对下属进行"以假乱真""虚中有实""弦外之音"等软着陆批评。以下是小编整理了领导批评员工的技巧，希望对你有帮助。
众所周知，人造卫星或宇宙飞船着陆时有两种方式，一种是通过减速，达到软着陆;另一种则是在着陆前就将探测数据送回地球接收站，然后以较大速度直接击中地球或者其他星体。相比之下，第二种着陆带有破坏性。同样，作为领导者，在与下属谈话时，尽量让自己的批评软着陆，才能赢得下属的好感和尊重。若是领导者在批评下属时，不讲究方式、方法，一味地横加指责，不但不会顺利达到教育下属的目的，反而还会引起下属的反感。因此，领导干部在批评下属时，就要想方设法地做到"让你的批评软着陆"。www.shanpow.com_对下属尊重例子。
领导干部在批评下属时，并非只有旁敲侧击、先扬后抑这两种软着陆批评的方法，还可以对下属进行"以假乱真""虚中有实""弦外之音"等软着陆批评。当然，在进行软着陆批评时，切莫说虚伪的话，切莫刻意讨好，切莫抛弃原则。只有既讲究原则，又充分尊重对方，才能让对方欣然接受，也不至于让对方难堪。因此，领导干部在批评下属时，巧妙地让自己的批评拐个弯儿地软着陆，对和谐人际关系有着屡试不爽的功效。
英国作家托马斯·富勒曾说："失足引起的伤痛，很快就可以恢复。然而，失言所导致的严重后果，却可能使你终生遗憾。"咱们中国也有句老话："饭可以随便吃，话不可以随便说。"在职场上，下属在与领导者相处中，总是十分小心谨慎，生怕祸从口出。同样，作为领导干部，一番得体的话或寒心的话，直接关系到他能否赢得下属的尊重和信任。但是，有的领导讲话不注意修养，常常口不择言、恶语伤人，最终导致下属滋生抱怨情绪或者反目成仇。
批评这种人一定要有充足的证据，并且可以采取非常严厉的批评手法，因为只有彻底地整治他，他才会痛改前非。有时，只用一种方法去批评很难奏效，可以从另一个角度试试，像对软弱的下属进行批评，除了前面所提的提醒式外，还可以采用鼓励式的方法。例如对他说“我希望你下次能发挥出你的全部能力来”。
“我认为这种工作品质并不代表你的正常水准”等等。因为，这种下属对别人的评价很敏感，即使你不全部把话说出来，他也会知晓你话中的真正意思。对于那些心怀不满的下属，除了要进行严厉的斥责，也不妨听听他们的牢骚，然后，再针对他们的心理和错误进行有效的批评。
传统上，管理中运用更多的方法是惩罚，通过惩罚来刺激员工更努力、合格地完成工作。著名企管专家谭小芳女士表示，身为管理者，一定要掌握批评的艺术，当面指责下级的错误，往往只会招来对方顽强的抵抗情绪，而巧妙地暗示对方注意自己的错误，则会受到爱戴。请看下面的小故事：
山顶住者一位智者，他胡子雪白，谁也说不清他有多大年纪。男女老少都非常尊敬他，不管谁遇到大事小情，他们都来找他，请求他提些忠告。但智者总是笑眯眯地说：“我能提些什么忠告呢?”这天，又有年轻人来求他提忠告。智者仍然婉言谢绝，但年轻人苦缠不放。
智者无奈，他拿来两块窄窄的木条，两撮钉子一撮螺钉，一撮直钉。另外，他还拿来一个榔头，一把钳子，一个改锥。他先用锤子望木条上钉直钉，但是木条很硬，他费了很大劲，也钉不进去，即使把钉子砸弯了，也钉不进去。一会儿功夫，好几根钉子都被他砸弯了。
最后，他用钳子夹住钉子，用榔头使劲砸，钉子虽弯弯扭扭地进到木条里面去了，但他也前功尽弃了，因为那跟木条也裂成了两半。智者又拿起螺钉，改锥和锤子，他把钉子望木板上轻轻一砸，然后拿起改锥拧了起来，没费多大力气，螺钉钻进木条里了，天衣无缝。
智者指着木条笑笑：“忠言不必逆耳，良药不必苦口，人们津津乐道的逆耳忠言，苦口良药，其实都是笨人的苯办法。那么硬碰硬有什么好处呢?说的人生气，听的人上火，最后伤了和气，好心变成了冷漠，友谊变成了仇恨，我活了这么大，只有一条经验，那就是绝对不直接向任何人提忠告。当需要指出别人的错误的时候，我会像螺丝钉一样婉转曲折地表达自己的意见和建议。”
随着社会的发展、管理的进步，特别是人本管理的兴起，惩罚的管理方法，逐渐让出了主流位置，变成了管理激励理论中相对不受重视的“负激励”。各种管理论著对惩罚的探讨不断减少，把其当做各种正面激励的补充部分。而管理实践者和学习者也愿意更多地追捧给员工“胡萝卜”的学问，刻意冷落打“大棒”的方法。
但在实践中，惩罚的方法从来没有退出历史舞台，从来没有因为人本管理而在实践中被忽略。谭小芳老师(预定管理者管理技能培训，请联系13938256450)惩罚之所以不被热捧，一方面是因为以前的管理重惩罚轻奖励;另一方面是惩罚在字面上与人性化的人本管理潮流有冲突，大家可以在实践中重视而不愿意在明面上探讨。
正是因为这样的现实，我们反而认为，在现代化管理的今天，更需要总结研究人本管理时代的惩罚方法，不能让惩罚变成“地下行为”——有惩罚行动，但不追求合理有效。在现代企业管理工作中，奖励和惩罚都是激励员工的手段，但不少企业却片面地理解激励，以为只要奖励员工，就能充分调动员工的热情和积极性。使员工热爱自己的企业，在工作中尽职尽责。然而，奖励不一定能收到预期的效果，片面奖励，弊端多多，具体来说，认为，有如下几点——
1、奖励不能与员工的价值观画等号。
奖励的目的在于引起员工某种特定的行为，因此这个奖励对员工就要有足够的吸引力，也只有这样才能使奖励成为一种动力。可是很多企业在制定企业奖励计划的时候，往往主观地判断员工的工作基准，对于员工个人价值观的区分并不是很详细，因此奖励计划往往也就形成了以点带面——一个标准适应所有的员工的情况。企业对员工的奖励之所以不能引起员工的兴趣，就在于每个人的价值观并不是相同的。
2、奖励会鼓励、强化过去成功的模式，而丧失创新。
得到奖励的往往是成功的。而成功的经验却会鼓励、强化过去成功的模式而丧失创新。大棒加胡萝卜政策，用棒子来惩罚错误的行为，而用胡萝卜奖励正确的行为。如同棒子惩罚原则只会激励人们去做一件事——躲避棒子一样，奖励会让人们变得经验主义，形成一种思维的惯性，从而丧失创新的动力。
3、奖励会让人不择手段。人性本恶，利益会让人不择手段。
奖励是激励的一种。但奖励未必是最好的激励。从另一个角度来说，惩罚才是最好的激励手段，必要的惩罚能起到奖励所不能起到的激励作用。惩罚的形式很多，小到批评、警告，大到判刑甚至剥夺生命。违反企业规章制度的科学惩罚，比如批评、警告、严重警告、记过、记大过、降级、撤职、留用察看、开除等。至于触犯法律的，则由司法机关依法处理，就不是本书讨论的话题了。
4、奖励某一部门或某一个人，对其他部门或其他人可能就是一种惩罚。
某公司由于业绩比较好，总经理决定给营销部发奖金。这件事情被生产部门的员工得知了，他们想：好，一切都是营销部门的功劳。我们加班加点的生产而得不到奖励，那么我们何必还那么卖力呢?于是在第二个月，公司的产品的次品率、报废率、返工率都大幅上升，成本增高，效益肯定也就大幅下降了。这难道是企业进行奖励的目的?奖励——竞争——矛盾——使团队的关系复杂。
www.shanpow.com_对下属尊重例子。 利益是驱动人们采取某些行为方式的一种力量，因此利益的分配、再分配等会使团队中的关系变得复杂。一个销售部门经理为了使部门内有一种竞争环境，决定在部门内实行竞争管理模式，每个月对销售量最高的那个销售人员进行额外的奖励。但当销售量最高销售人员有困难向团队内的其他人进行求助的时候，很多人会以种种理由躲避，客户打电话找受到奖励的人员，可能就不会转告到他，由此而引发的公司客户流失，这样会使企业形象受损。或者偷取其他人员的客户资料，甚至在客户面前诋毁自己公司的销售人员......
批评——更具有激励和约束两重功能，也是最日常的管理手段。然而，并不是每个管理者都懂得批评与表扬的内在奥秘。黄鸣先生有一句名言：“批评要带着表扬的票”。可谓是一语道破了玄机。比如下面的案例：美国前总统柯立芝有一位漂亮的女秘书，人虽长得很好，但工作中却常因粗心而出错。一天早晨，柯立芝看见秘书走进办公室,，便对她说：“今天你穿的这身衣服真漂亮，正适合你这样漂亮的小姐。”这句话出自柯立芝口中，简直让女秘书受宠若惊。
柯立芝接着说：“但也不要骄傲，我相信你同样能把公文处理得像你一样漂亮的。”果然从那天起，女秘书在处理公文时很少出错了。一位朋友知道了这件事后，便问柯立芝：“这个方法很妙，你是怎么想出的?”柯立芝得意洋洋地说：“这很简单，你看见过理发师给人刮胡子吗?他要先给人涂些肥皂水，为什么呀，就是为了刮起来使人不觉痛。”
这个故事后来被管理学界称之为“肥皂水效应”：就是将批评夹在赞美中。将对他人的批评夹裹在前后肯定的话语之中，减少批评的负面效应，从而使被批评者愉快地接受对自己的批评。谭小芳老师还了解到，海尔的制度中有这么一条：召开班前会、进行优秀典型讲评、评比优秀员工等典型“中国化”的活动，还要把那些评比落后的员工名字公布于众，让美国海尔公司的员工觉得不可理喻。海尔集团要把多年形成的管理方法移植到在美国的子公司，首先面临的是不同制度文化环境所造成的障碍。怎么样解决这个矛盾呢?
如果片面强调执行海尔一贯倡导的“中国化”管理模式，显然是行不通的;那么，一味的尊重当地的文化氛围，彻底改变企业的管理特色和执行个性行不行呢?也不行。后来海尔集团美国分公司的管理者想了一个办法，依照美国的习惯对讲评方式进行了改革，他们搞了一些“毛毛熊”和“毛毛猪”，每次讲评以后，对业绩突出的员工，管理者在公众场合说些赞扬的话，然后把“毛毛熊”摆在他的办公桌上，以示鼓励;对那些业绩平平的员工，讲评以后把“毛毛猪”摆在办公桌上，用这样一个幽默诙谐的办式取代原来严肃、呆板的形式，既收到了激励效果，又让美国当地员工乐于接受——这些措施无疑在保障海尔国际化战略成功实施方面发挥了举足轻重的作用。具体来说，谭小芳老师将批评员工的技巧总结了15个字，姑且称之为员工批评技巧的15字方针：
1、领导批评有方法
作为一个管理者一定要记住批评的目的是为了更好的激励。
批评是从反面激励，有些销售主管以批评为业，专挑销售员的缺点、错误做文章。批评要矫正缺点，提高销售能力，但一味地责备可能造成销售员的自卑和不满，甚至不打招呼走人。对于严重的错误，要采取正式的、公开的批评方式;对于轻微的错误，则可以私下里点到为止。
2、领导评价有评价
下属做得有失妥当的地方固然应当责备，而对其表现优秀之处，更不可抹煞，要给予适当奖励，这样下属的内心才能平衡。在下属认识到自己的错误后，管理者应该尽快结束批评，要知道，过多的批评会让下属感到厌烦。谭小芳老师表示，你在评价下属时，必须考虑他们的心理特点，从而把评价工作这门艺术掌握得恰到火候。
3、领导期望要诚恳
有些员工出错之后可能已经很自责，如果主管贴心斟酌，只点出事情的严重性，会让员工产生感谢之情，成为他愿意改进的动力。比如：小张，你是个很有上进心的青年，我希望你下次做得更好。小黄，我发现你的工作每次都有进步，我真高兴，相信你一定能给本部门做出更大的贡献。不要小看这几句评价的话，它能让你的下属在接受你的批评后备感温暖，工作更有激情!
【五】:激励员工心态小故事10篇
良好的心态对一个人来说是极为重要的，想要员工有良好的心态?其实一则小故事也能激励员工心态，以下是小编为大家整理的关于激励员工心态小故事，希望大家喜欢!
激励员工心态小故事1:马太效应
一个国王要到远方去，想征服一个国家。临行之前，他把十个仆人叫到面前，交给他们每个人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”然后就出发了。
后来，这位国王凯旋而归，他又把那十个仆人叫到跟前，要他们报告赚了多少钱。
头一个上来说：“陛下，你交给我一定银子，已经赚了十锭。”国王赞赏地说：“好哇，你这么能干，我就给你权利，让你管理十座城池。”
第二个上来说：“陛下，你给我的一定银子，我已经赚了五锭”。“也不错”国王说：“你可以管理五座城池。”
又有一个仆人来说：“陛下，你的一定银子在这儿，原封未动!我一直把它包在手巾里存着，没敢拿出来。我本来怕你，因为你是最厉害的人，没有放下的还要去拿，没有种下的还要去收……”
国王听后，便沉下脸来呵责他说：“你这个恶仆，贪婪的人你既然知道我是最历害的人，为什么不把我的银子交给钱庄，等我回来的时候连本带利地交还给我呢?”说着转身对其他仆人说：“夺下他的1锭银子，交给那赚得10锭的人。”
“陛下”身边的人说：“他已经赚了10锭了。”www.shanpow.com_对下属尊重例子。
“我告诉你们”国王说：“凡是少的，就连他仅有的也要夺回来。凡是多的，我还要加给他叫他多多益善”。
激励员工心态小故事2:指导
[故事] 有一回，日本歌舞伎大师勘弥扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上场之前故意解开自己的鞋带，试图表现这个百姓长途旅行的疲态。正巧那天有位记者到后台采访，看见了这一幕。等演完戏后，记者问勘弥：“你为什么不当时指教学生呢，他们并没有松散自己的鞋带呀。”勘弥回答说：“要教导学生演戏的技能，机会多的是，在今天的场合，最重要的是要让他们保持热情。”
提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方式。学习有利于提高团队执行力，便于增强团队凝聚力。作为合格的主管就应该具备业务指导的能力，手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，是提高员工素质的重要形式之一。但是指导必须注重技巧，就象勘弥大师那样要保护员工的热情。管理者必须避免教训式指导，应当语重心长的激励员工提高自身业务素质。除了现场指导外，还可以综合运用培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式，激发员工不断提高自身素质和业务水平，形成一个积极向上的学习型团队。
激励员工心态小故事3:表率
春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属
