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【一】:商业模式与企业管理模式有什么区别？
商业模式与企业管理模式有什么区别？ 商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
商业模式的定义：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
商业模式设计就是企业基本盈利假设和实现方式，以及由此产生的不同价值链和不同资源配置模式。具体地说，商业模式就是要解决的问题是企业的利润从哪里来?也就是企业利润来源于什么样的价值链条，以及主要由价值链中的那些环节实现？为什么是这样而不是其他的选择。它首先必须是对企业盈利方式的假设和设计，而这些由依赖于企业对市场前景和发展趋势的思考，对竞争对手商业模式的分析和优化，对自身资源的优化和对外部资源组合方式的思考等。
商业模式和管理模式的区别主要是理论内涵不同、着眼点不同、管理客体不同，并最终导致对企业绩效的影响也不同。 一个完整的管理模式表述也同样包括六个要素：战略、组织结构、管理控制、企业文化、人力资源管理和业绩。
商业模式是企业的基础结构，类似于一艘战舰的构造：不同种类战舰的发动机、船舱、夹板、炮塔、导弹等的结构和配置不同，在舰队中的位置和功能也不同。
而管理模式类似于驾驶战舰的舰队官兵：舰队的最高长官，既需要组织分配好官兵的工作，制定出相应的管理控制流程，并建立官兵的选拔、培养和激励等制度，也需要有能够凝聚舰队战斗力的舰队文化。
只有先确定好了整个舰队的配置，构造好每一艘战舰，才能确定需要招募什么样的官兵以及如何提高官兵的战斗力。从这个角度上说，商业模式设计必须先于管理模式设计，商业模式重构的重要性也必然凌驾于战略、组织结构、人力资源等的转型之上。
【二】:商业和服务业的区别
商业和服务业的区别
财会学习
一、商业企业
商业企业，是指从事货物批发、零售等商业经营活动的企业及企业性单位，包括以货物批发、零售为主，兼营工业生产的企业及企业性单位。流转税纳税方面，商业企业缴纳增值税及其附加
税。
二、服务业
服务业概念在理论界尚有争议。一般认为服务业即指生产和销售服务商品的生产部门和企业
的集合。服务业缴纳的流转税，一般以营业税为主。
在国民经济核算的实际工作中一般将服务业视同第三产业。在国民经济行业分类中包括除了农业、工业、建筑业（国民经济行业分类细分为1、农业，2、采矿业，3、制造业，4、电力、燃料及水的生产和供应业，5、建筑业等五大实物商品生产部门）之外的所有其它十五个产业部
门。即，
1、交通运输、仓储和邮政业
2、信息传输、计算机服务和软件业www.shanpow.com_商业和企业有什么区别。
3、批发和零售业www.shanpow.com_商业和企业有什么区别。
4、住宿和餐饮业
5、金融业
6、房地产业
7、租赁和商务服务业www.shanpow.com_商业和企业有什么区别。
8、科学研究、技术服务和地质勘查业
9、水利、环境和公共设施管理业
10、居民服务和其他服务业
11、教育
12、卫生、社会保障和社会福利业
13、文化、体育和娱乐业
14、公共管理和社会组织
15、国际组织
服务业与其它产业部门的基本区别是，服务业生产的是服务产品，服务产品具有非实物性、
不可储存性和生产与消费同时性等特征。
服务业和第三产业在日常应用上是有区别的。一般地，通过国民经济具体产业部门如农业、工业、建筑业等来描述国民经济产业部门时，就采用“服务业”；通过国民经济产业发展层次如第一次产业（简称第一产业，下同）、第二产业等描述国民经济产业部门时，就采用“第三产业”。
需要说明的是：
1、服务业有服务产业和服务事业之分。以增值为目的提供服务产品的生产部门和企业集合
叫服务产业；以满足社会公共需要提供服务产品的政府行为集合叫服务事业。
2、旅游业不是严格意义上相对独立的服务业部门。除旅行社活动隶属于租赁和商务服务业下的服务业小类外，其它如旅游设施建设、旅游餐饮、旅游住宿、旅游购物、旅游文化、旅游产
品开发等活动均分属于其它产业部门范畴。这与流行使用概念有明显差别。
【三】:社会险与商业险有关系和区别是什么
许多人弄不清楚二者之间的区别，下面小编来告诉大家社会险与商业险关系和区别是什么。
我们所说的社会保险与商业保险主要是指人身保险。他们之间的关系与区别主要表现在以下几个方面——
社会保险与商业保险的主要区别：
社会保险与商业保险尽管有不少共同之处，但毕竟区别也很大——
区别1、行为主体不同。社会保险属于政府行为，保险人是国家权威机构。政府不仅是社会保险的倡导者、组织者、执行者，也是它的坚强后盾，即一旦社会保险入不敷出，出现严重赤字，政府一定想方设法预以弥补，以保障受保人的权益，维持社会安定。商业人身保险纯粹是企业行为，保险人是保险公司，它讲究“多进少出高盈利”，与投保人保持商品买卖关系，无半点政治色彩可言。
区别2、追求目标不同。社会保险以国家的社会政策为出发点和归宿，把保障全社会安定，实现长治久安作为追求的目标。商业人身保险追求的则是利润最大化，时时处处以赚取最大利润作为自己的经营目标。
区别3、实施手段不同。社会保险依法执行，带有强制性，强制一切用人单位及其员工按时如数交纳社会保险费，否则，轻的罚以滞纳金，重的绳之以法，毫不含糊。商业人身保险则不同，它纯属商业活动，严格实行买卖自由、等价交换的原则，自愿投保，其范围相当广泛，只要是符合保险公司的承保条件、具体保险费负担能力的人员，都可以参加，无半点强制色彩。
区别4、可靠性不同。社会保险待遇支付最可靠，年保证及时足额发放，因为它是政府行为;商业人身保险则不能这么做。当然在我国《保险法》明确规定“经营有人寿保险的保险公司，不允许倒闭”，所以我国不可能出现人寿保险的保险公司倒闭的情况。
区别5、交换原则不同。社会保险实行的则是互助互济原则，强调劳动者之间的互相帮助，即富裕地区帮助不富裕地区，高收入者帮助低收入者，在业者帮助失业者等等。而商业人身保险实行不投不保、少投少保、多投多保的商品等价。
区别6、保险费的计算和来源的不同。社会保险的保险费的计算和来源，在我国从1996年以后，社会保险的保险费即采取储蓄方式，实施个人账户与社会统筹相结合的制度，由国家、企业、个人三者负担，专户存储，统一管理，但仍带有一定的随意性、不稳定性的特点。而商业保险的保险费率，是以数理统计为依据，根据预定死亡率、预定利率、预订营业费用计算得来的，由投保人负担，具有科学、合理、可靠的特点。
区别7、保障程度不同。社会保险的保障程度通常根据社会经济生活水平、国家福利政策、被保险人的贡献、工龄、地位，由国家单方面决定的，而且只是满足劳动者的基本生活需求，保障程度一般在社会贫困线和在职职工工资收入之间。而商业保险的保障程度则根据投保人或被保险人的保险需求和购买价格而定。
区别8、权利和义务不同。社会保险是国家有关劳动立法中所规定的劳动者应享受尽到了为社会贡献劳动和交纳社会保险费这两项义务，就可以享受到相应的均等的或相对平均的保险待遇。也就是说，劳动者贡献的劳动量和所交保险费数额虽然困难有很大差异，但享受到的权利是相同的或相对平价的。而商业保险则主要依据的是《保险法》、《企业法》和《合同法》，贯彻的是合同原则。
社会险与商业险关系：
社会保险和商业保险所承保的保险标的都是人身保险，商业保险是社会保险的补充保险，二者具有不少联系。
关系1、不管是社会保险，也不管是商业人身保险，都是被保险人遇到风险后能够获得一定的补偿，因而都是为保险群体服务的，都力图保障被保险人免受风险连累。
关系2、社会保险和商业人身保险，都是要求投保人事先缴纳保险费，作为被保险人享受保险待遇的先决条件。众所周知：商业人身保险实行“以收定支”，而社会保险实行“以支定收”的“支付确定”型养老保险，也要求被保险人获益前先缴纳保费。
关系3、建立一笔保险基金并拿到市场上运营投放，构成社会保险与商业保险第三个联系，而且商业保险的这项活动十分鲜明。实行“个人账户”制的养老保险，此项措施也同样鲜明。即使是计划经济体制下的社会保险，也要建立基本金并投放运营，尽管投放受到严格限制。
关系4、社会保险与商业人身保险既然同属于抵御风险的活动，所以二者预测风险的方法和技术，要求工作人员具备的知识和技能结构，乃至专业术语也很近似。
关系5、社会保险与商业人身保险的活动和功能相辅相成，社会保险抵御风险的功能是基本的，商业人身保险起到辅助的、补充的作用。
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【四】:雇主品牌和企业品牌有什么区别
雇主品牌这一概念产生于上世纪90年代初，并在近几年随着人才竞争的加剧而受到日益关注。Ann认为，雇主品牌是公司在人力资源市场上的定位，是指在人力资源市场上享有较高乃至很高知名度、美誉度、忠诚度的企业品牌。雇主名牌从人力资源市场竞争中脱颖而出，并得到社会公众认可。那么雇主品牌和企业品牌有什么区别?
雇主品牌基本定义
雇主品牌包含外部品牌和内部品牌两个部分：外部品牌就是在潜在的雇员中树立品牌，它使潜在员工愿意来企业工作，使现有员工愿意留在企业工作，是人们心目中的最佳工作地;内部品牌则是在现有的员工中树立品牌，是公司对雇员作出的某种承诺，它不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系，还体现了公司为现有员工和潜在员工所提供的独特的工作经历。
雇主名牌和产品名牌、服务名牌都是企业名牌的组成部分，对企业发展起着举足轻重的作用，完整的企业名牌应是这三者的统一。
雇主品牌和企业品牌的区别
产品品牌直接针对 消费者，代表着优质的产品、完善的服务与品质保障，也代表着消费者从品牌中获得的价值认同，同时还代表着公司可以获得较高的 利润。企业品牌则针对更广阔的目标群体，包括消费者、雇员、 股东和社会公众。雇主品牌则直接针对雇员或者潜在雇员，打造雇主品牌的目的是为了更好地吸引人才、留住人才。但雇主品牌却和产品品牌、公司品牌一样能够实现商业目的，通过良好的工作环境、丰厚的薪水和其他诱人的利益吸引人才、留住人才，在内部让雇员最大程度地为公司发挥价值。
同时，这种积极的循环效应又在外部为公司吸引更多优秀的雇员，为公司赚取更大的商业利益。毕竟，企业是靠人力资源累积起来的，人才是公司建设和维护产品品牌和公司品牌的基础。星巴克的一句话“我们照顾雇员，他们照顾顾客”正说明了这一道理，星巴克坚信只有照顾好顾客、顾客满意才可能给企业带来好的回报。可见，雇主品牌和产品品牌、公司品牌一样，都属于公司品牌建设工作的重要因素，它们都对公司发展发挥着重要的影响。
产品品牌不能取代雇主品牌，这是因为消费者和员工关注的重点不同。华信惠悦公司 2003年优秀人才调查(Top-performer Survey)结果显示，优秀人才最关心的是广阔的发展机会、工作内容能够根据个人的特点和技能进行调整以及工作的价值等。而消费者最关注的内容是什么?这要因产品而异。比如，牙膏消费者关注的是“洁齿、增白”，而香水消费者关注的有可能是“性感、神秘”。
企业品牌也不等同于雇主品牌。 2004年由北京名牌资产评估公司公布的中国最有价值企业品牌排行榜上，海尔以616亿元人民币的品牌价值位居榜首，其后是 红塔山、联想、 五粮液、第一汽车和TCL，长虹、美的、康佳、青岛、三九、长安汽车、小天鹅、鄂尔多斯等也名列其中。然而由中人网组织的中国大学毕业生评选的最具吸引力的前30名雇主排行榜中，只有海尔、联想和TCL榜上有名。从企业品牌价值排行榜亦可看出，强势企业品牌以家电、烟酒、汽车行业为主，然而，对一流人才最具吸引力的行业往往集中于 IT、金融和知识密集型产业。这些都意味着知名企业品牌并非是求职首选。
三种品牌存在差异对我们的启示是，对于那些企业品牌不知名或是行业缺乏吸引力的公司来说，在雇主品牌方面建设更需要有所作为。积极的雇主品牌建设可以帮助企业摆脱劣势，吸引到一流的人才。成功的案例包括“波特曼丽嘉酒店”，一家倡导“绅士淑女为绅士淑女服务，员工都是淑女和绅士”理念的酒店，通过成功塑造“尊重员工、高度授权”的雇主形象，摆脱了酒店服务业吸引力低的劣势，吸引和留住了大批卓越敬业的人才。另一个案例是“大新银行”，这家知名度略逊一筹的香港银行，在雇主品牌建设方面不遗余力，这是其在人才激烈竞争的香港银行业中保持优势的要诀。
【五】:未来的商业模式是怎样的
简单的讲商业模式就是你企业或公司是以什么样的方式来盈利和赚钱的。构成赚钱的这些服务和产品的整个体系称之为商业模式。换而言之，商业模式是企业进行赖以生存的业务活动的方法，决定了企业在价值链中的位置。那么未来的商业模式是怎样的？
管理变革：未来商业模式
从经济学的角度来看，“全球化”刺破的无非是生产资料配置的时空格局，让资源得以在更大的空间和更短的时间内流窜到最有效率的地点。全球化商业平台为企业提供了革命性的新功能，全面降低了企业的交易成本，削弱了传统企业的业务结构，企业经营模式也由此发生了根本转变……
一出生就接受全球化洗礼的中国企业，正经历着裂变式的增长。其中零售、汽车、电子工业、金融、电信、能源等行业，由于市场开放程度的不等及行业资源分布的差异，面向未来，正摧生系列变革……
过去三四十年间，信息技术不断发展，通讯网络日趋成熟，行业和技术标准逐步升级，多种因素相互作用，逐渐构建起一个全球化的商业平台。全球化商业平台为企业提供了革命性的新功能，全面降低了企业的交易成本，削弱了传统企业的业务结构，企业经营模式也由此发生了根本转变。
组件化商业模式
过去三十到四十年间，企业的商业模式设计度过了三个连续的内部专业化阶段：最初，公司只关注业务单元级优化。后来，随着PC和互联网的出现，企业开始意识到流程优化的必要性。现在，随着全球化商业平台的成熟，公司管理层开始关注如何在整个企业层面上进行优化。
随着内部专业化日趋成熟，业务活动的整合将公司变成一个由不同业务模块组成的网络，每个模块中都包含一系列彼此关联的活动。这些模块既能为组织发挥独特作用，又能作为单独实体运行。
IBM将这些模块称为“业务组件”，业务组件是公司的基本建筑单元，它们彼此松散连接。业务组件允许企业进行扩展或发展，而不会像传统的“硬连接”业务模式那样增加组织的复杂性。
虽然业务组件需要灵活性，但企业采用此种模块化结构不等于放弃集中管理，因为每个模块都必须与公司架构和战略保持一致。为帮助客户改进商业模式设计，实现企业级优化，IBM特别开发出一套全新的企业模型——“组件化商业模式(ComponentBusinessModel，CBM)”。 组件化商业模式通常为客户提供“面向未来”的业务框架，促使企业朝着完全成熟的内部专业化组织发展，CBM能够作为诊断工具，帮助那些采用复杂商业模式的公司识别并隔离问题，能在不增加组织复杂度的情况下实现企业内部的专业化，同时不会使客户感觉到企业内部发生着的变化。
IBM的调查显示，许多跨国企业的内部专业化都处于第三个阶段，即企业级优化阶段。它们将多个相同的业务活动合并到共享服务中心，以实现规模经济。95%以上的财富500强企业都对共享服务战略进行了研究，其中的86%的企业已经实施或者正在部署共享服务战略。
相比之下，多数中国本土企业仍处于内部专业化的第一个和第二个阶段。在他们的企业中，各业务部门都围绕自己的目标进行业务活动层次的优化，使得跨部门的合作异常困难。部分企业已经在尝试优化部分业务流程，如在集中采购和整合售后服务方面进行业务流程优化。
专业化三段论
外部专业化是专业化企业模式的另一方面。完成企业级优化的公司，可以通过行业网络与外部合作伙伴进行低成本的协作。外部合作伙伴可以是独立的供应商，也可以是其它大型组织中的对外部门。
过去三十到四十年间，企业在外部专业化发展过程中也连续经历了三个阶段：最初，“内部集成”的组织力求参与行业中的每个领域;现在，大多数公司已经发展到了“战略合作”阶段，在自己的薄弱领域利用少数能力更强的合作伙伴;在最后的“行业网络化”阶段，身处大规模经济生态系统中的公司只需将资源集中于自己的优势领域。
PC行业在过去三十年间的演进，充分证明了外部专业化的发展趋势：
20世纪70年代，垂直集成模式盛行，那时的IBM和DEC公司购买并生产每种PC部件，同时，苹果计算机公司试图通过专用的操作系统和硬件设计方法来控制整条价值链;
然而，到20世纪80年代末期，合作模式开始盛行，英特尔和微软等主要技术供应商开始占据绝对优势，戴尔和Gateway等新品牌作为面向客户的销售商迅速崛起，行业形态由此发生了巨大改变; 20世纪90年代，随着定单制造的盛行，PC行业实现了完全的商品化，进入到网络化阶段。可以看到，在不到30年的时间里，一大批专业化企业组成的PC行业网络彻底取代了早期的内部集成厂商。
中国企业的战略挑战
为了更好地了解市场发展趋势，IBM商业价值研究院基于各行业在1983和2003年的商业模式，对每一个行业的价值链、经济趋势、行业规则及收购兼并活动进行了评估。调查发现，虽然各行业的进度不尽相同，但每个行业的外部专业化水平都已从内部集成阶段发展到了战略合作阶段。
作为对比，IBM还考察分析了中国公司在2003年的主要表现，初步掌握了中国各个行业的专业化进度。调查显示，各行业的专业化进展很大程度上由行业的开放和竞争激烈程度所决定。随着市场开放程度的提升，中国企业普遍面临着专业化的压力，但压力的大小可能因为所处行业的不同而有所不同，感受压力最强的行业有零售、快速消费品、汽车和电子工业等。这些行业的开放程度最高、市场竞争最激烈、外国直接投资也最为集中，迫切需要向专业化转变;其次是电信、石油化工、制药等行业，由于行业的垄断、政府的管制或对资源的要求，这类企业的专业化压力较第一类行业要低;而在国防、医疗、能源、公共事业和媒体娱乐等行业，由于国家垄断性质明显，行业缺乏竞争，对专业化的要求最低。
在开放和竞争激烈的服装、消费电子等行业，不但国内的专业化产业网络正在逐渐形成，而且国内企业还在积极参与国际分工。在温州地区，数以万计的小型企业构成了巨大的商品制造网络，零件制造、组装到销售被分割成多个环节，多数企业都专注于完成其中一到两项工作，各企业之间几乎以零成本的方式进行连接。这些专业化企业在它们的行业中拥有传统制造商无法想象的成本优势。
同时，中国相对垄断和封闭的行业，一般由数量不多的国家级别的巨型行业或区域性大型企业构成，它们或者从计划经济转型而来，或者由政府支持组建而成，多数受到体制和人员安置方面的限制，忽略了或不愿意利用外部合作伙伴来完成非战略业务功能。但是，市场开放程度愈加提高、国际竞争者和潜在竞争者近在眼前，很多大型企业集团也已经开始关注企业层面的功能整合，协同少数顶级外部专家来完成某些具有战略意义的业务功能。
预计未来10年到20年之间，企业的经营环境将发生翻天覆地的变化，并对企业提出一系列新要求，只有那些关注少数核心业务领域的专业化企业才能获得成功。有理由相信，专业化业务模式将从根本上重新塑造21世纪的企业和行业。专业化企业模式的设计思想对中国企业有着特殊的战略意义。面对日益开放的国内市场，中国企业只有通过专业化获得竞争优势，积极参与国际分工，才能够在剧烈变化的世界市场环境中取得成功。
业务单元级优化
当企业围绕着业务单元进行优化时，业务活动的所有和执行归属于企业中的不同部门。在一种最极端的情况下，每个业务部门各自为政，多个部门开展大量的类似工作，缺乏相互协作或知识共享。处在这个阶段的企业，努力寻求“最佳”业务实践，却忽略了业务活动层面优化的机会，增加了跨部门合作的难度。虽然许多公司都经历了这个阶段，但有远见的企业已经设法跳过了业务单元级的优化。
流程优化
在认清了业务单元级优化的缺点后，企业开始进行流程优化，跨越从前孤立的业务部门，对主要业务流程进行优化。流程优化通常作为新的技术能力出现在市场中，如“业务流程再造”(BPR)，它包括一系列旨在降低成本的业务系统解决方案如供应链管理(SCM)、产品生命周期管理(PLM)、客户关系管理(CRM)等。企业还可能通过推行六西格玛(SixSigma)，全程质量管理(TQM)和ISO9000等管理方法以进一步降低成本。
企业级优化
虽然流程化确实允许公司将某些业务活动集中到一个流程中心，但是仍然未能改变传统的为特定客户群提供特定产品的业务单元孤岛现象。在内部专业化的最后阶段，企业开始整合跨公司的业务活动，以实现规模效益，将过去分散的业务功能集中在一起，如把采购、财务、IT和HR集中在一起为支持职能，将渠道整合、数据挖掘、跨部门销售等集中在一起为业务职能，减少不必要的重复活动，企业因此变成一个以绩效为中心的网络化组织。
“内部集成”阶段
在外部专业化的第一个阶段，企业几乎拥有并管理着行业价值链的所有单元，在他们眼里，垂直集成是得到可信赖的供应商和目标客户的唯一方法。因此，汽车制造商会希望自己经营橡胶种植园，为其轮胎厂提供原材料，而啤酒制造商则梦想自己经营销售产品的酒吧。
“战略合作”阶段
现在，许多公司都已度过了“内部集成”阶段，开始学习与少数精选的合作伙伴协作，把行业价值链上的一些功能外包给外部专家来完成，从而进入“战略合作”阶段。在这个阶段，企业开始识别价值链中的专业化领域，但内部集成结构的原有单元仍然存在;企业在合作领域采用开放标准以支持企业间通信，但仍需依赖专用解决方案;许多非核心活动仍在企业内部执行。
