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【一】:六大案例揭示管理者的必备性格特点
六大案例揭示管理者的必备性格特点
案例1：
L先生是一家大型企业G公司的一个基层管理者，手下有8个员工。L先生工作勤恳，为人谦和，对每一个下属都想给予一些关怀和照顾，所以跟大家的关系还算不错。并且他还有一个最大的特点就是：他对他的直接领导是言听计从，领导安排什么，他马上向下属宣贯什么。一旦下属提出异议，他马上便说“领导说了，就照这样执行。你照吩咐做了，出了差错领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。”下属一听觉得也有道理，于是便开始认真执行。但渐渐地下属有了不明白的地方，也就不再问他，而是隔着他直接请示更高领导，因为大家知道跟他说了也没有用，他还得去请示领导。并且这段时间他还遇到了一件烦心事：他发现手下有个别人开始直接向他“顶牛”，公然不再听从他的指挥，他早就想把一些“害群之马”开掉，但苦于没有办法，他发现他现在连这点权力都行使不灵了。并且他的“无能”渐渐被传播开来，以至于其他原本“听话”的下属也开始不拿他当回事了。
分析：
管理者最失败的就是只做上层领导的“传声筒”，领导刚一做个决定，他便对下属发号施令。自己没有任何思想和领会，这样的管理者往往最被下属看不起，于是下属不再听从他的指挥必然是早晚的事。
所以，请记住一个悖论：“执行力越强，越不适合做管理者，而只适合做下属”。
我这句话并不是煽动管理者对上级领导“造反”，凡事皆“逆流而上”，但也绝不能仅仅是上传下达，因为这里还有一个悖论：你对上级领导越是唯唯诺诺、言听计从，领导就越是对你不敢撒手；而相反的是，你对一件事情的处理越有主见，领导就越敢对你放权让你独当一面而自己不再插手。
案例2：
在T公司里，X先生在很多人的眼里是一个出色的领导，因为一旦他的领导安排了什么工作给他，他敢于在将这些任务分解给自己的下属，从而使下属也能够得到锻炼和成长。但X先生对下属要求十分严厉，并且是个急性子，所以这种性格使他在对下属交待过工作任务之后还一直很难放心，于是他便不断地询问工作的进展情况，但又感觉直接向下属M询问进度时有时他也不太明确，于是便直接追问M的下属。追问完工作进度之后他当然不能扭头就走，他还要像很多“领导”一样再“即兴”对大家的工作进行一些具体的“指导”，于是大家便在两位领导的“指示”中通过对比甄选出“更高领导”的意见作为工作方针（说是甄选，其实就是“向上看齐”或者叫“就高不就低”）。下属M就这样被渐渐地“晾”在了一边。
分析：
由领导对员工不放心而最终直接越俎代庖的现象可谓相当普遍，甚至已经延伸到了生活中的各个角落：父母怕儿女做饭时不小心烫了手而干脆直接由自己做，结果儿女到了自己成家的时候还不敢也不会做饭；父母担心儿女做家务会对学业分心而干脆自己全部包干，结果出现了相当多的高学历人士不会做简单的家务活等等。这些类似的事情太多了。
古人讲究一句话叫做“用人不疑、疑人不用”，虽然这个观点后来遇到了一些争论，但起码在对员工的放权方面给我们再次提供了一个佐证。
所以请记住两个等式：
授权＋控制＝放权
放权＋控制＝专权
案例3：
J经理是F公司的一个分公司经理，脾气相当暴躁。据他手下的员工讲，他们经常能听到J经理在办公室大发雷霆的情形，动辄扬言要把某某开掉，一开始大家都挺害怕，于是做事便都很小心谨慎。但后来大家渐渐发现发脾气只不过是J经理的“日常工作习惯”而已，并不能产
生什么实质性的变革，于是大家便继续我行我素。J经理看到这种没把他放在眼里的情形当然会更生气，于是便恼羞成怒发更大的脾气。就这样，大家渐渐地都已经习以为常了，感觉J经理发一发脾气只不过是为了证明他的存在和彰显他的地位，并没有什么指导性的意义。真正有哪一天他不发脾气了，大家反倒感觉很奇怪。
分析：
在实际工作中，有很多管理者都喜欢自觉不自觉地在下属面前耍一些威风，以此来显示他是个领导。但他忘了真正很多企业和政府机关的高层领导人都是和蔼可亲的，但在他们慈眉善目的背后往往隐藏着超强的管理手段和莫可名状的管理心机（要不然他们也不可能坐上这个位子）。这就像我们常说的：平静的海水往往比波澜壮阔的海水更为可怕。
上中学时学习柳宗元的寓言故事《黔之驴》，对其中的情景记忆犹新：老虎被驴一开始的声势所震慑（驴大吼，虎大骇），但渐渐地就发现这只不过是驴的“日常工作习惯”而已，于是老虎心中暗喜，内心盘算着驴“技止此尔”（就这点儿本事了），于是便来个饿虎扑食，驴便一命呜呼了。
所以，请记住一个悖论：你越是暴跳如雷，下属就越不害怕你；相反你越是韬光养晦，下属就越是战战兢兢。
案例4：
C先生是X公司市场科的科长，我的一个朋友小李是他的下属。严格来说，C科长的能力是比较“水”的，我的朋友小李已经开始盖住了他那原本不多的“光芒”。举一个最为简单的例子为证：C科长的电脑水平不高，所以他对电子邮件等现代通信工具有一种莫名的恐惧感。有一次，他让小李往全国各分公司发一份国庆促销通知，小李领命后群发电子邮件三五分钟就把事情搞定了。
但C科长并不放心地说：“假如有个别分公司没有开机或开了机但没有收到怎么办？” 小李回答说：“没事的，我已经往每个分公司至少两个邮箱发了邮件，确保万无一失。” “还是不行”，C科长仍然不放心，“你干脆给他们发传真吧。让他们签收后再传回来。这样再出了差错就是分公司的责任，而不能说我们没通知到。”
于是一份两页纸的传真发到了全国20多个分公司，整整一个多小时，小李站在传真机旁，机械地说着同样的话：“喂，××分公司吗？我是总部市场科的，请给个信号，我发一份传真，一共两页，签收后再传回来一份„„”然后听到“嘀——”的一响，做着同样的送纸动作„„ 小李实在忍不住了，那天他跟C科长发生了激烈的争吵。小李忿忿地说：“公司资源浪费和办事效率不高就是被你这种人害的。”而C科长则回了一句：“你不想干你可以选择辞职。” 就这样，在C科长的陆续打压下，再加上小李无法忍受C科长的愚蠢，后来小李便愤然辞职了。这里还要强调一个戏剧性的结果是：两年后的今天，当我的朋友小李已经通过自己的努力成为另一家公司的部门高级主管的时候，C科长却在一年前因在任时的一次贪污行为事发而被“贬官为民”，但他竟然还在原“犯事”部门厚颜无耻地做他的小职员。
真是“两年河东，两年河西”啊！
分析：
很多企业的管理者在招聘下属的时候，都或多或少地在执行一个著名的“八折理论”：即为了有效防止自己亲手招聘或培养的下属“功高盖主”最后对自己的位子形成威胁，有很多管理者往往在招聘的时候就刻意将比自己能力差的人纳入门下，而比自己能力强的则往往找个理由推脱不要，当然比自己能力差很多的也不能要，因为总要有一点办事能力才能使自己得以解脱和放松。那么究竟以什么样的标准来衡量呢？他们最后往往选择在80％“能力点”。也就是说，部长在招聘科长的时候选择相当于自己能力80％的人，而科长在招聘科员的时候仍然也按此标准执行，依此类推，最终形成一个很有意思的“等比数列”。就这样，在这种“八折理论”的指导下，管理层级越多，高层与基层的差距越大。
即便如此，仍然有相当一部分追求进步的“后生”在“逆流勇进”。当你发现你的下属在飞速成长的时候，正确的做法应该是马上意识到自己学习的紧迫感，而不是想方设法地把下属给
打压下去。
所以，请记住一个悖论：越压制你的下属，下属的进步意识越强，成长速度越快，超过你的可能性就越大。永远不要妄想通过下属的无能来反衬你的英明。
案例5：
Y经理是一家大公司的高级营销主管，硕士刚毕业没什么工作经验，但人显得很牛B，因为老板很器重他，当时就是看他潜力比较大。老板说“工作能力是可以培养的，关键是首先要忠诚”。我的朋友小赵是他手下的业务员。
Y经理营销工作经验不多，但“玩政治”却是老手。秉承“一朝天子一朝臣”的管理（统治）思想，Y经理在上任分公司经理的两个月内便更换了3个业务员。作为Y经理的下属，小赵亲眼见证了Y经理对这些“旧臣”的排挤和驱赶过程。他只用了两个字来形容：够狠！但还有一点奇怪的是：由Y经理亲手从其他分公司换过来的“新部下”干不了多久便也对他怨声载道，这些“新部下”明显是他挖过来“辅佐”他的，但最后他也对大家一百个不满意。
那么，是不是Y经理的能力就高很多呢？高得足够在“谈笑间”就可以轻松删除手下这帮“蠢材”呢？其实不然。小赵曾经做过这样一种对比，他说：“比如我们业务员去跟客户洽谈的时候，往往由于手中的促销物品和销售政策等资源不很充分而陷入僵局，这时候客户往往会婉转地说：‘哪天有空我拜会一下你们的分公司经理吧。’客户说这话的意思就是告诉你‘我要找你们分公司经理再去多要一些政策’。这时候出于客户关系维护及合作状态延续的考虑，业务员就往往会回去搬分公司经理做‘救兵’。但这时候Y经理一听说要让他去跟客户谈，便像‘丢了很大人’似的大声斥责道：‘你们真TMD笨，这点小事情也要让我过去谈，要你们干什么吃的！’但业务员一看目的还没有达到，就往往继续满脸堆笑地劝他前往。于是他便骂骂咧咧地去了。”
“他去把事情摆平了吗？”我向小赵插话问道。既然Y经理这么牛B，我便更关心他去洽谈的结果。
“哪儿呀，他去了照样也搞不定！客户根本不把他当分公司经理来看。”小赵一脸的鄙夷，“他是怕自己去了也搞不定才不敢去的。他去了之后尽是跟客户谈一些不着边际的事，业务上的事他一窍不通。”小赵又做了一些补充。
这也难怪，Y经理初出茅庐，有营销思想和理论，缺的正是营销具体执行过程的操练。但我起初一直弄不明白的是：既然他不懂业务，那他为什么不去积极前往锻炼呢？后来我终于明白了两个字：面子。他认为他作为一个分公司经理，不应该在手下的业务员面前丢人现眼。于是他就心虚，所以他选择了逃避。问题的关键就在这里。
分析：
对企业的销售型分公司来说，分公司经理首先应该是一个教练型的管理者，自己做的更多的营销决策和K/A客户沟通的事情，而业务员做的更多的应该是业务执行工作。就像我们常说的，要想指导别人打仗，首先自己要懂的如何打仗。而绝不能“打肿脸充胖子”，去虚张声势地逃避。
退一步来讲，如果自己的业务能力真的很差，业务员不服气，但如果你的管理能力很强，能把恰当的任务分配给恰当的人，自己乐得一身清闲，那么也不失为一个优秀的分公司经理。中国自古就有“韩信善将兵，刘邦善将将”一说。
所以，请记住一个悖论：你越是虚张声势地逃避，你的业务能力就越没有多大长进，手下的员工就越不服气你。相反你越虚心好学，认真提高自身业务技能，手下的兄弟就越铁了心地跟你干。
案例6：
D先生是我的一个朋友，在S公司做销售管理科长。在去年刚刚上任的时候，他满心欢喜，眉宇之间的激动之情溢于言表，连走路都比原来快了三分。每天上班也来得很早，见了人都是自己先主动打招呼，办公室里的饮水机没水了，他也赶紧扛上一桶新的去换上。但渐渐地他感
觉到每天这样做很累，没有原来活得那么自在和自然。随着新鲜感的淡化和激情的减退，他不再像原来那样积极了，于是同事们便在私下议论说D科长没有原来表现好了，真是当了官了，不一样了。
D先生当然很冤呐！所以他找我帮他分析一下这究竟是为什么？
我没有正面回答他的问题，而是给他举了一个相似的例子：
在一幢居民楼里新搬来一户新居民老王，他总想着自己刚刚搬来要与邻居们处好关系，于是便每天一大早起来打扫楼道的卫生，早起上班过往的邻居们都感激地夸赞老王人不赖，老王一边说着“应该的”一边就干得更有劲了。但过了一个多月，老王渐渐感觉不太对劲：人们每天早上过往时不再夸赞他的善举，相反还有一个年轻的小姐说他“大清早的别人都想呼吸点新鲜空气你却把楼道搞得尘土飞扬、乌烟瘴气。”老王当然很生气，于是从第二天起，他不再清扫楼道，但邻居们并没有怎么察觉，但当过了半个月以后的一个早晨老王下楼买早点的时候，恰好听到还是那位年轻的小姐一边踮着脚尖从很脏的楼道里通过嘴里还一边嚷嚷：“这老王怎么搞的？这么多天也不打扫楼道了，都这么脏了他难道就没看见？！刚搬来的时候倒是挺勤快的。哼，假积极！”
我没有继续描绘老王的反映如何，但D先生马上一拍大腿站起来说：“操，我终于知道了。” 分析：
有的人刚来到一个新的单位或者刚升迁了某个新的职位便总想混个“好人缘”，想对谁都很好，其实这是不可能的。尤其是临时“包装”出来的积极是不长久的，是很容易随着时间而冲淡的。这时候你便会感觉到什么叫“得不偿失”。大家对你的非议比原来被你的表现“培养”的好感还要多得多。
因此，我们说管理者一定要有自己鲜明的性格特点。不管这种性格特点是不是很完美，也不管它会不会在开始时招致很多人的多么不理解，但时间久了，大家便都习以为常了。如果你细心留意就会发现，我们的身边经常发生这样的情形：当有人提起某个人并说他脾气暴躁的时候，你常能听到马上会有人替他辩解说“他就是那样的人，你不要和他计较”。这恐怕是我们听得最多的为某个人的性格缺点开脱的话语。
人往往就是这么奇怪：你做得越完美，人们对你的期望值就越高；相反你略有瑕疵，人们反而更能够包容你。
所以，请记住：不论什么时候，不能只想充当老好人。作为管理者，在适当的时候适当地摆摆架子，往往能给自己平添几分威严。
正所谓：
没架子就是有架子；
有架子就是没架子。
自己理解吧！
【二】:如何成为优秀管理者 案例
案例1：——执行力
L先生是一家大型企业G公司的一个基层管理者，手下有8个员工。L先生工作勤恳，为人谦和，对每一个下属都想给予一些关怀和照顾，所以跟大家的关系还算不错。并且他还有一个最大的特点就是：他对他的直接领导是言听计从，领导安排什么，他马上向下属宣贯什么。一旦下属提出异议，他马上便说“领导说了，就照这样执行。你照吩咐做了，出了差错领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。”下属一听觉得也有道理，于是便开始认真执行。但渐渐地下属有了不明白的地方，也就不再问他，而是隔着他直接请示更高领导，因为大家知道跟他说了也没有用，他还得去请示领导。并且这段时间他还遇到了一件烦心事：他发现手下有个别人开始直接向他“顶牛”，公然不再听从他的指挥，他早就想把一些“害群之马”开掉，但苦于没有办法，他发现他现在连这点权力都行使不灵了。并且他的“无能”渐渐被传播开来，以至于其他原本“听话”的下属也开始不拿他当回事了。
分析：
管理者最失败的就是只做上层领导的“传声筒”，领导刚一做个决定，他便对下属发号施令。自己没有任何思想和领会，这样的管理者往往最被下属看不起，于是下属不再听从他的指挥必然是早晚的事。
所以，请记住一个悖论：“执行力越强，越不适合做管理者，而只适合做下属”。 我这句话并不是煽动管理者对上级领导“造反”，凡事皆“逆流而上”，但也绝不能仅仅是上传下达，因为这里还有一个悖论：你对上级领导越是唯唯诺诺、言听计从，领导就越是对你不敢撒手；而相反的是，你对一件事情的处理越有主见，领导就越敢对你放权让你独当一面而自己不再插手，因为高明的领导培养下属永远是想让下属给自己分担大量的事务和工作的，而不是还要事必躬亲。
案例2：
在T公司里，X先生在很多人的眼里是一个出色的领导，因为一旦他的领导安排了什么工作给他，他敢于在将这些任务分解给自己的下属，从而使下属也能够得到锻炼和成长。但X先生对下属要求十分严厉，并且是个急性子，所以这种性格使他在对下属交待过工作任务之后还一直很难放心，于是他便不断地询问工作的进展情况，但又感觉直接向下属M询问进度时有时他也不太明确，于是便直接追问M的下属。追问完工作进度之后他当然不能扭头就走，他还要像很多“领导”一样再“即兴”对大家的工作进行一些具体的“指导”，于是大家便在两位领导的“指示”中通过对比甄选出“更高领导”的意见作为工作方针(说是甄选，其实就是“向上看齐”或者叫“就高不就低”)。下属M就这样被渐渐地“晾”在了一边。
分析：
由领导对员工不放心而最终直接越俎代庖的现象可谓相当普遍，甚至已经延伸到了生活中的各个角落：父母怕儿女做饭时不小心烫了手而干脆直接由自己做，结果儿女到了自己成
家的时候还不敢也不会做饭；父母担心儿女做家务会对学业分心而干脆自己全部包干，结果出现了相当多的高学历人士不会做简单的家务活等等。这些类似的事情太多了。
古人讲究一句话叫做“用人不疑、疑人不用”，虽然这个观点后来遇到了一些争论，但起码在对员工的放权方面给我们再次提供了一个佐证。
所以请记住两个等式：
授权＋控制＝放权
放权＋控制＝专权
案例3：
J经理是F公司的一个分公司经理，脾气相当暴躁。据他手下的员工讲，他们经常能听到J经理在办公室大发雷霆的情形，动辄扬言要把某某开掉，一开始大家都挺害怕，于是做事便都很小心谨慎。但后来大家渐渐发现发脾气只不过是J经理的“日常工作习惯”而已，并不能产生什么实质性的变革，于是大家便继续我行我素。J经理看到这种没把他放在眼里的情形当然会更生气，于是便恼羞成怒发更大的脾气。就这样，大家渐渐地都已经习以为常了，感觉J经理发一发脾气只不过是为了证明他的存在和彰显他的地位，并没有什么指导性的意义。真正有哪一天他不发脾气了，大家反倒感觉很奇怪。
分析：
在实际工作中，有很多管理者都喜欢自觉不自觉地在下属面前耍一些威风，以此来显示他是个领导。但他忘了真正很多企业和政府机关的高层领导人都是和蔼可亲的，但在他们慈眉善目的背后往往隐藏着超强的管理手段和莫可名状的管理心机(要不然他们也不可能坐上这个位子)。这就像我们常说的：平静的海水往往比波澜壮阔的海水更为可怕。
上中学时学习柳宗元的寓言故事《黔之驴》，对其中的情景记忆犹新：老虎被驴一开始的声势所震慑(驴大吼，虎大骇)，但渐渐地就发现这只不过是驴的“日常工作习惯”而已，于是老虎心中暗喜，内心盘算着驴“技止此尔”(就这点儿本事了)，于是便来个饿虎扑食，驴便一命呜呼了。
所以，请记住一个悖论：你越是暴跳如雷，下属就越不害怕你；相反你越是韬光养晦，下属就越是战战兢兢。
案例4：
C先生是X公司市场科的科长，我的一个朋友小李是他的下属。严格来说，C科长的能力是比较“水”的，我的朋友小李已经开始盖住了他那原本不多的“光芒”。举一个最为简单的例子为证：C科长的电脑水平不高，所以他对电子邮件等现代通信工具有一种莫名的恐惧感。有一次，他让小李往全国各分公司发一份国庆促销通知，小李领命后群发电子邮件三五分钟就把事情搞定了。
但C科长并不放心地说：“假如有个别分公司没有开机或开了机但没有收到怎么办？”www.shanpow.com_管理者管理企业的例子。
小李回答说：“没事的，我已经往每个分公司至少两个邮箱发了邮件，确保万无一失。” “还是不行”，C科长仍然不放心，“你干脆给他们发传真吧。让他们签收后再传回来。这样再出了差错就是分公司的责任，而不能说我们没通知到。”
于是一份两页纸的传真发到了全国20多个分公司，整整一个多小时，小李站在传真机旁，机械地说着同样的话：“喂，××分公司吗？我是总部市场科的，请给个信号，我发一份传真，一共两页，签收后再传回来一份„„”然后听到“嘀——”的一响，做着同样的送纸动作„„
小李实在忍不住了，那天他跟C科长发生了激烈的争吵。小李忿忿地说：“公司资源浪费和办事效率不高就是被你这种人害的。”而C科长则回了一句：“你不想干你可以选择辞职。”
就这样，在C科长的陆续打压下，再加上小李无法忍受C科长的愚蠢，后来小李便愤然辞职了。这里还要强调一个戏剧性的结果是：两年后的今天，当我的朋友小李已经通过自己的努力成为另一家公司的部门高级主管的时候，C科长却在一年前因在任时的一次贪污行为事发而被“贬官为民”，但他竟然还在原“犯事”部门厚颜无耻地做他的小职员。 真是“两年河东，两年河西”啊！
分析：
很多企业的管理者在招聘下属的时候，都或多或少地在执行一个著名的“八折理论”：即为了有效防止自己亲手招聘或培养的下属“功高盖主”最后对自己的位子形成威胁，有很多管理者往往在招聘的时候就刻意将比自己能力差的人纳入门下，而比自己能力强的则往往找个理由推脱不要，当然比自己能力差很多的也不能要，因为总要有一点办事能力才能使自己得以解脱和放松。那么究竟以什么样的标准来衡量呢？他们最后往往选择在80%“能力
作为公司管理者（包括高层管理者、中层管理者）的确拥有自己独特的优势和特长，很多都是从O做起，从基层做起，值得敬羡和学习，但是掌握公司发展命门的公司管理者却时常犯着各种各样的有失条理的错误，使得公司缺乏有效的竞争力去搏击市场无情的大浪淘沙。
很多公司的管理者整天忙得焦头烂额，疲于应付，经常面对各项事务工作感到顾此失彼，陷入十分被动的局面。一些管理者抱着不亲自处理不放心的心态而事必躬亲；一些管理者干脆推脱给下属员工，置之不理。其实，这些现象普遍存在于国内各类公司。面对WTO的不断深入，具有丰富先进管理经验的外资公司汹涌而来，作为国内公司中流砥柱的管理者的确应该认真审视一下自身的管理手段和方法的时候了。
案例之一
北京H公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作态度非常严谨仔细。对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签定到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文处理文件。
一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。尽管前期已经安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一样，最关键报到时间也不同。章总置之不理。结果经销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲自指导，各部门负责人也不时指东到西，甚至连总经理秘书也插手指挥。可想而知，一个简单的培训活动终于搞得乱七八糟。培训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。
案例之二
刘全是深圳一家消费电子产品公司的策划部经理，农村出身的大学生，由于工作颇有成就，深得公司领导赏识，从一线摸爬滚打到现在这个位子。他对工作要求特别严格，经常废寝忘食地全身心投入到工作，甚至从来没有时间去谈恋爱。他希望他的员工也像他一样，全心全意投入到公司事务上，一心为公，敬业奉献。口头禅就是“公司事再小也是大事，个人事再大也是小事”。
他要求下属员工上班时间不得闲聊、不得接打私人电话、不得做与岗位工作无关的事情，所有时间都得用在工作上。要求下属员工养成“早到晚归”的习惯，让下属员工每天陪自己加班到十一、二点，即使下属员工真的无事可做，也不能随便回去。假如下属员工没有养成这种习惯，那么加薪晋职的机会就很渺茫，而且很可能被他冷藏，再无出头之日，要么就是莫名接到调职或解雇的通知。另外，无论什么节假日，他都会为下属员工重新规划，以满足他工作的需要，根本没有什么周末、国家法定节假日的概念。
在他的领导下，下属员工总有做不完的工作，即便有些工作没有任何意义。他的举措果然引起下属员工的怨言，他们抱怨自己完全没有私人的空间，随时都被经理管理和监督，好像自己是被卖掉给了公司，身心受到严重的限制，他们快要疯掉了。一次其中一个下属在内部网站的BBS牵头讨论加班要给加班费、工作应该劳逸结合问题，竟然被他得知，没几天这位员工就在绩效考评中被合理规范地“处理”掉了。随后一个深夜召开的部门会议上，下属员工终于爆发了自己的情绪，显然下属员工被尊重的需求没有得到满足，刘全的工作也因此陷入了被动，士气低落、效率下降、人员流失、管理混乱等，不久他被撤职调离。
以上面两个案例都是比较极端的例子，但类似他们这样的公司管理者在我们周围却不少见。反映出公司管理者存在诸多问题：管理者角色定位不明确、工作计划性不强、管理跨度不合理、企业文化建设不成功、管理监控不力等等。
管理是一门艺术，它需要与人打交道，管人不容易，众口难调，想做到让每一个人都满意实在是不太可能；另一方面，管理又是简单的，因为只要大家在同一个规则下活动，管理就可以发挥作用，达到我们预期的效果，管理也就成为一件快乐的事情。切蛋糕的故事就是阐述这样一个道理：两个人在分一块蛋糕，其中甲在切，乙在旁边看。乙一直担虑甲切的不均匀而使自己吃亏，就不断告诫甲一定慢一点切、要切均匀、要公平，时间久了，势必引起甲的恼怒。反之，让乙来切蛋糕，同样过程还会重复一遍，结果还是一样！怎么解决？其实在切蛋糕之前，甲乙两人做一个约定，制定一个规则，一个人负责切蛋糕，另外一个人负责分蛋糕；无论蛋糕切地如何，甲乙都不会有什么怨言。相反，两个人都会因分食蛋糕而感到快乐，从而乐意继续做这样的事情。为什么？就是因为他们事先制定规则，明确每个人的权利和职责，都有标准可遵循。
管理分解来说就是“管”+“理”。根据统计，中国公司管理者的“管”：“理”大多为80：20；西方发达国家公司管理者的“管”：“理”普遍为20：80，这也许就是中国公司缺乏国际竞争力最有力的说明。
公司管理者要在管理工作上有所进取和突破，必须从计划、组织、领导、控制、协调五个方面入手，全面打造自身管理水平和技能，，提升公司整体运营能力和市场竞争力。 计划事先计划（规划）对于公司管理者是至关重要的工作环节。经营管理大师戴约的有效管理循环PDCA也是由（Plan）计划开始。《孙子兵法》第一篇就是《始计》，作战始于计算、计划。
很多公司管理者根本没有系统的、正式的、进度明确的计划，不知道自己到哪里去，最后也不知道自己到了哪里，成了所谓的“哥伦布计划”，如此下属员工就更是茫然不知所措，不仅浪费了大家大量的时间、精力，也浪费公司有效的资源，甚至延误公司发展时机。 计划工作一定明确“7W3H”，才算做到严谨周密：
计划分为目标性计划（如开拓华东三个省市的销售市场、缩减办公费用30%）、事务性计划（如年度营销工作规划、月度培训工作计划）等等。虽然并不是所有的计划都刻意要求做到“7W3H”，但是如果公司管理者无法制定详实具体可行的计划，或者计划制定完毕没有认真执行，结果只可能是一团糟。
公司管理者在制定一项计划或者某个规划的时候，如果找准了目标，那就不要犹豫不绝，坚定目标，一气呵成，去做就好了，更不要朝三暮四，一会觉得这个好，一会那个也不错，更不要受到别人的尤其是竞争对手的干扰，经常莫名其妙非理性地改动计划。笔者曾经见证某民营公司销售老总工作随意性相当大，而且朝令夕改，完全没有工作全盘规划和实施计划，以“兵来将当，水来土掩”的心态经营公司，不但使自己陷入事务性工作的陷阱，更使整个公司的运营陷入非常混乱低效的局面，果然没过多久就被撤职。
【三】:企业管理者成功管理案例
懂得如何成为优秀的投资人，会使你成为更优秀的企业管理者，反之亦然。以下是学习啦小编为大家整理的关于成功的案例，欢迎阅读!
成功的案例1：
企业管理成功案例：三星的“设计革命”
在三星的崛起过程中，设计方面的变革起到了非常关键的作用。
创立至今的70年里，三星的成长是有目共睹的，过去6年间，三星在消费类电子市场的超竞争环境下所取得的业绩更是卓尔不群。2006年12月，市场研究机构DisplaySearch公布了三星电子的LCD年销售额已达14.1亿美元，这一数字使得三星连续五年蝉联了世界第一。自1997年三星手机进入美国市场以来已实现了10亿部销售量，仅2006年就销售了2400万部。如果三星能完成其在2007年的预期销售，那么三星将从去年的第三位跃升成为今年美国市场第二大手机厂商。在Interband和《商业周刊》共同评选的全球百强品牌中，三星超过了对手索尼(26位)、摩托罗拉(69位)和LG电子(94位)，排名第20位，这意味着三星的品牌价值地位自2005年以来攀升了8%，而与2000年相比更是飞速前进了186%，创造了全球百强品牌之最。
而1996年夏天我加入三星电子时看到的则是截然不同的景象。当时的三星在韩国之外几乎无人知晓，从设计上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。但是，那时的三星已然野心勃勃，立志要成为全球前五强。过去的10年中，我有幸亲历了三星的成长历程，今天的三星已是个极具活力和创新性的世界级品牌，足以同索尼、诺基亚、摩托罗拉等老牌公司同台竞技，有时甚至更胜一筹。当世界各地的商业领袖将目光投向三星时，他们自然会有两个疑问：三星是如何在短时间里创造蜕变奇迹的?我的企业又能从三星的成功之道中学到些什么?
三星的成功很大程度上归功于设计在商业环境中的战略性应用。我希望通过此文以一个局内人的视角来分析设计对三星的推动作用，揭示成就三星崛起的关键因素，希望中国企业或许能从中有所收获。
建造全球商业帝国
1938年3月1日，三星创始人李秉哲(Byung-ChullLee)在大邱创立了一家贸易公司，在随后的十余年间，Samsung这个韩语直译为“三星”的名词迅速成了一个商业帝国的代名词。上世纪60年代后期，三星公司的业务覆盖了酿造、纺织、建筑、造船、化工、石化等领域，成为韩国工业建设的中坚力量，此时李秉哲决定将公司的主营业务定为电子产品制造。70年代中期，三星的工程师将日本制造的电视机拆机研究并仿造，80年代初运用类似的方法生产磁带录像机(VCR)和微波炉并开始销往全球市场。
1987年，执掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙(LeeKunHee)接任董事长。次年，在三星公司成立50周年的庆典上，这名新任董事长号召进行“第二次创业”，决定重组三星的业务结构，意将三星打造成全球排名前5位的电子产品生产企业。李健熙将公司的电子和半导体业务合并，最大限度地整合技术资源来开发增值产品。通过制定周密的计划，缩减资金和人力成本，三星逐渐凭借极具性价比的产品叫板竞争对手。
90年代初，在原有的消费类电子之外，三星开始涉足通信产品领域。1995年新年来临的时候，李健熙满心欢欣地推出三星的新款手机作为新年礼物，可是数周后他得到的反馈是存在不少次品。为此，那年3月李健熙亲自到工厂下令集合2000多名员工，要求他们全都戴上写着“质量至上”的头巾。所有库存的价值近5000万美元的手机和传真机都堆积在工厂前，李健熙和部门主管们面对员工，旁边树着的大标牌上写着“以质量为荣”，10名工人依次拿起每一件产品用锤子砸碎再扔进火里，在全体工人面前将这些次品全部焚毁。李健熙通过这一事件向三星的每一名成员表示了决心，也塑造了自己威严果敢的形象。
其实产品质量只是问题的一部分。虽然此后的三星已被认同为是以技术见长的公司，但公司的不少经营管理者仍然没有摆脱当年做进出口贸易时的思维禁锢，他们关心的只是节省更多的成本、卖出更多的货，也因此导致产品从外观上看更像是对日本品牌的仿制和亦步亦趋。三星的进一步发展需要发掘让产品增值的新途径，而不能继续指望凭借高性价比在竞争中取胜。
“除了妻儿，改变一切”
1993年李健熙在洛杉矶的电子卖场发现，三星品牌少有顾客问津，货架上的产品已经落了一层灰，看来三星在西方市场只被视为廉价的二流产品。受了触动的李健熙决心对三星进行一场彻底的变革，他给公司的管理者发了一封声明，其中写道：“我们的经营理念仍停留在牺牲质量换取数量的阶段……我们可能变成一个三流企业……我们必须洗心革面，无论是什么……除了你们的妻儿，一切都要改变!”为了彰显决心，李健熙要求从此以后三星的所有员工都必须提前两小时上班。
当电子产品已逐渐成为人们的生活必需品时，规模经济和低价策略已不再是三星的立命之本，在日益激烈的竞争环境下，三星的产品还必须用时尚雅致、以人为本的外观设计来赢得消费者的青睐。
1996年元旦，李健熙在新年致辞中宣布把当年定为三星的“设计革命年”，启动多项设计项目来推动三星的增长。李健熙将三星的战略核心定义为设计，他认为出色的设计将是促使三星跻身世界一流品牌的一剂猛药。“企业的核心资产应体现在设计和创新力上，我相信这才是21世纪最终商业赢家的决定性技能。”李健熙的此番豪言在当时的大多数企业家眼里莫过于做秀表演，但在一名设计师看来，在奉行中庸之道的韩国文化背景下，李健熙更像一个颠覆者，突破了儒家传统的藩篱。三星设计中心专务理事郑国铉评价道：“听到董事长亲口表示他对设计的重视，我感到十分震撼。”
确立了新战略之后，三星特别邀请日本设计大师福田民郎对其品牌定位、生产过程及产品进行考察，其结论证实了李健熙的想法——设计才是三星成功的关键。福田民郎认为，虽然三星的设计本身体现了较高的质量，但由于产品的生产过程被盲目的成本控制和工艺模仿所主导，以至于好的设计在缺乏创意的生产中早早夭折了。他主张将设计视作与生产和营销同等重要的环节，集合各方力量共同研制融外观、质感和功能于一体的产品，而不再像以前那样把设计部门当作生产部的附属或补充。
福田民郎还发现三星的设计师缺乏自信，他们多数是在模仿大品牌的设计而忽略了三星自有的品牌价值。为了避免产品趋同，三星应重新定义自己的设计理念，既体现打造世界一流品牌的决心又不失韩国的传统特色。福田民郎认为三星应规划和确立自己长期稳固的设计文化，因为统一的设计原则不仅能保证产品外形特色的一脉相承，更重要的是有利于积聚设计师的集体力量。在全球拓展方面，福田民郎认为三星要赢取全球认同，必须突破国界，将全球性的文化、生活方式和设计偏好融进自身的创意。这些建议很快在李健熙的改革大旗下启动，90年代末，三星电子注资12.6亿美元全面实施其全球设计项目。
设计的全球视野
1996年的“设计革命”拉开了三星巨变的序幕。三星创办了自己的设计学院“创新设计实验室”(IDS)，由美国设计师GordonBruce和JamesMiho主管，为公司培养适应全球化需要的设计人才。正如Bruce所说：“我教授的对象都是有10年经验并且获得过不少奖项的设计师，我教的不是如何画图纸，也不是如何做设计，而是传授三星根本的设计理念。”
除了“创新设计实验室”，三星还通过在东京、旧金山和伦敦成立设计中心来打造全球设计网络。这些机构如同三星的全球文化触角，将本地化的设计和生活潮流反馈到首尔总部，从而制造出适应不同市场需求和品味的本地化产品。与此同时，三星的韩国设计师也被派往全球各地的分支机构，与当地员工共同完成为时数周至半年的交流项目。
除了这张全球设计网络，三星还请来美国设计教父TomHardy，将核心设计原则定义为“理智与情感的平衡”。这一原则融合了东方哲学与多元思想，是三星现代高科技产品的设计基础，并在几年之后发展成为一套完整的设计指导和评价体系。三星设计原则的核心在于它打破了设计师的思维定势，启发他们的创造性思维，将不同类别的产品、不同地域的品位要求都统一在三星独有的视觉风格之中。
对多数中国企业而言，三星是成功的风向标。10年前，索尼、诺基亚、摩托罗拉等大公司曾傲慢地将三星视为同今天的中国企业一样名不见经传的二流企业，而事实证明，他们显然小瞧了三星。虽然我们不能预测今天的中国企业有朝一日能否像三星一样迅速崛起，但至少有一点可以肯定，中国品牌要在国际竞争中赢得一席之地，必须将企业的商业运作植根于融入了文化元素的设计之中。
成功的案例2：
先来想象一下肯德基的日常运作场景：33万名员工，4800余家门店，分布在全国超过1000座城市乡镇。当总部决定在全国门店同一时间推出15款产品时，这些门店是如何做到协同一致呢?
餐厅优化部在其中承担着重要的职责。这一部门的宗旨是“凡事皆可优化”。优化之后便转为标准化，让政策方法执行不走样。肯德基的窍门是3S，即Simple(化繁为简)，Short(言简意赅)，Specific(目标明确)。
在确立标准化之前，优化部门会反复看体系设计是不是太复杂，是不是有太多的学理。步骤越复杂，执行的偏差就越大，反之，越简单精准度就越高。
从新产品研发开始，虽然这是由研发部门和企划部门主导，但是当新品雏形出来后，会组成一个由企划部门领导的项目小组，标准化团队成员加入其中，制定原物料包装的尺寸规格，生产操作程序，原物料人力配置，工作流的动向以及订货流程。
同时这一流程的合理性还需要经过模拟来检验。新品上市前，餐厅优化部联合各部门在一家门店由内部员工实景演练。从厨房物料的摆放、烹制到收银机相关产品按键的设置，逐一检验整体工作流程、动线以及食品安全情况。直到各部门测试认同后，项目小组要提前90天完成产品的操作图卡、视频光盘，为从事一线培训的工作人员提供便利。
如今借助于企业内部的e-learning平台和微信，相关标准化培训手册可以迅速发送至全国门店，在平台上，管理团队可以实时了解谁在学习，学习的效果如何。
肯德基2014年菜单革新之时，一次性推出15种产品，从供应链管理到店内设备和系统升级以及人员培训，这都是一场大考验，33万余人同时参战，还要确保万无一失。
正因为有了标准化的培训手册，行动力大大提升。其速度甚至可以快到今天开会决定在所有的收银机上增加一个产品设键，明日一早开业时所有的门店均已准备停当，由标准化带来的行动力也打破了快餐业不能做菜单整体革新的传统观念。
肯德基一年要推出20多种新品，每种新品涉及多种原料，各有保存期和储存条件，如果不按照标准化说明摆放，员工就会出现进库找不到货的情况。烹制过程亦是如此。
每个产品都有一个严格的备制周期，备多了就会过了最佳赏味期，备少了断货会引起消费者不满。除了店长的经验判断，肯德基的销售系统会提供技术分析，预估在什么时点烹制何种食品，用技术手段来代替模糊的人工判断。
2、肯德基的人才之道——找“对”的而非“最棒”的人才
作为一家高速发展的服务型企业，肯德基以人为本的理念充分体现在人才的培养和发展中。
肯德基的人才培养之道，首先是强调自我发展，培养员工的主人翁精神。如果没有学习意愿，再好的辅导和培训机制也不会起到作用。因此员工从了解自己开始，了解自己的EQ，需要怎样的培训来获得成长，有了这个基础，才会在员工中推行导师。
其次是全员领导。肯德基是一个关于人的业务，每位员工都是个人贡献者，不同的岗位需要不同的领导力和角色胜任力，因此在不同的发展阶段量身定制培育计划对每位员工都非常重要，不能厚此薄彼。
但同时，肯德基强调的是培养“对”的人才。注意不是最好、最棒的人才，而是对的人才。每个岗位都有对领导力的不同要求，有些要求有洞察力，能带领团队，有些要求有策略性，把对的人放在对的岗位，就能造就胜任力。百胜特色的角色胜任力在于快速建立对岗位的知识，既要知道是什么，也要知道如何解决。
第三让员工成为行动的驱动者。百胜所用的人才培养公式是：百胜领导力=基本领导力+百胜特色的领导力，成为零售企业的黄埔军校，让人才从管理培训生和储备经理开始，在实践中全方位考查员工的能力，肯德基亦如此。在“立足中国，融入生活”的总策略下，人才培养也着眼“在中国，为中国”，以期获得对本土消费者的洞察。
一旦人才从评估考察中脱颖而出，企业会对其进一步加速培养。在整个培养的阶段，可以看到，个人贡献者强调的是专业能力，成为绩效管理者时要负责带团队，成为中层管理者后还需要管理更大的团队，履行更多的职责。昨天的成就并不能带领人们走向未来，而着眼未来的人才战略造就了肯德基的活力。
企业管理者如何自我管理：
近些年来随着科技的大发展，时代的大进步传统型的行业传统型的企业受到前所未有的冲击。作为企业家作为经营企业的核心领袖，在还没来得及看明白想清楚的时候，大的变革早已经颠覆了我们的思维。所谓的传统行业鉴别是相对新兴事物的信息不对称相对滞后，从技术、运营、人力、营销保持的步调是一二三四五六七。意思是按部就班朝九晚五，吃饭就是吃饭、睡觉就是睡觉、休息就是休息，思想意识中没有过多的“杂念”好比没有任何欲望的修行之人淡然应对无欲无求。但又貌似亟不可待的逃荒者，亟需得到食物来补充体能。矛盾来源于生活，生活来源于这个时代，我们无法阻止时代的变革，也无法预知遥远的未来，活在当下需要居安思危警钟长鸣，新旧合体才能长治久安。
知道自己是谁?
或许好多企业管理者对知道自己是谁?这一句话的含义并非能说的清楚明白，有甚者态度是不屑一顾嗤之以鼻。其实在大变革的时代、大发展的时代、大颠覆的时代，好多人尤其是企业的高级管理者其实早已经迷失了方向。对新生的事物既恨又爱，恨的是变化的如此之快自己都没反应过来处处小心谨慎，爱的是大变革新兴的事物给企业和个人带来的新希望新的机遇。知道自己是谁?说的通俗点就是谦卑，只有谦卑的人和企业才不会浮躁，才能意识到自己的不足之处，懂得自身最缺的是什么?需要补充什么?活在当下是现实，展望未来是愿景。
只有登上更高的地方视野才能变得更开阔，变革的时代我们都是小学生要摒弃以往高、大、上的作风，时时刻刻保持清醒的头脑每天提醒自己，我做的还不够好还不够优秀我要谦卑的学习。毛主席曾说:骄傲使人落后，谦虚使人进步”.我是一名刚刚入学的小学生不懂的知识太多了，我要向大家学习、我要向同行学习、我要向老师学习、我要向不同行业优秀的管理者学习。
自己是做什么的?
搞清楚弄明白自己是谁之后还不够，还要理解和知道自己是做什么的。同样这个简单的话题总被好多的管理者曲解，有人会说我当然知道自己是做什么的，客户自然也知晓我是做什么的。记得微信中看到一则故事，说一个名人路遇一位老者自认为老者会主动给自己打招呼。可是结果却令人大跌眼镜，老者对他的态度不冷也不热没有什么举动。名人大大的受刺激后主动对老者说自己是谁，自己在国内外知名度非常高老者不应该不知道自己，可老者神态自然诚恳的对名人说自己确实不知道他是哪一位更不知道他是做什么的。故事告诉我们任何人任何团体和任何组织都不要过高的高估自己，你自认为自己高大上其实未必别人了解你。悬在空中的是太阳和月亮，他们永远高高在上触不可及。总有一种盛世令人味道，既不平易近人也不接地气孤芳自赏冷艳十足。什么时代了还用俯视的眼睛看你的客户，高大上、白富美、这一篇章早该画上句号了，你不接地气早晚被客户抛弃积极主动比什么都有效。
自己为了谁?
什么样的心态就有什么样的作风，什么样的作风就有什么样的表现，什么样的表现就有什么样的环境，什么样的环境就有什么样的人，什么样的人就有什么样的领导，什么一样的领导就有什么样的团队，什么样的团队就有什么样的结果。这就是因和果的关系我们称之为因果定律，佛教大德高僧星云大师说:万法皆空，因果不空。宁可以不信佛，但不能不信因果。因为不信佛，佛祖慈悲，不会降罪伤害我们。但是不信因果、不明因果、不知因果、不顺因果而行，则后果不堪设想。因为“因果”是亘古今而不变，历万劫而常新的真理。大至国家兴衰，小至个人得失，追根究底，其中的一切过程，惟有“因果”二字才能予以说明。
有因就有果这是自然规律也是科学真理，别人对你怎么样源于你对别人怎么样，要想别人对你好，自己首先对别人好。要想获得丰收的喜悦，必然要付出劳作的辛苦和汗水。你要发财就种下发财的因，好比农民每年春耕要播种要做的是先买一些种子。把买来的种子撒在土壤里然后精心呵护，等到收获的季节就能迎来金谷盈囤丰旧岁香稻满库庆新春的欢乐。
走出去,走进去,走上去
从长远管理角度来讲没有成功的企业，只有时代的企业。没有常胜将军，只有永葆激情的战将。时代发展容不得我们半点大意，落后就要挨打，落后就要出局。
不落后不出局的方法就是学习，学习是进步的阶梯唯有不断学习不断总结不断创新才能不断进步。学习的方式方法很多，但留给我们的时间有限所以学什么和如何学尤为重要。最有效的学习就是言传身教，这里说的是走出去。例如企业之间相互学习相互借鉴派驻相关人员深入到学习的单位虚心请教。学成后把学到的知识及时分享给每个人，学不是目的要的结果是学以致用。走进去就是走进客户企业了解客户需求，为客户量身定制服务方案。这种方案绝不是西医的模块化和流程化看似很科学其实不科学，西医流程头痛治疗头要找内科，牙痛治疗牙齿要找五官科。我们这里说的定制化服务类似中医的整体论要天人合一，就是不同企业不同阶段采取辨证施治纲要具体问题具体分析特殊问题特殊处理。
走上去就是走到客户的心里拉近和客户的距离，真正做到“盯着客户看，瞄着客户干，围着客户转，跟着客户变”一切的核心就是客户，我们知道客户喝了的时候要的是水，饿了的时候要的是饭。任何时候不要凭自己的主观意识而强加于客户，把商务关系变为朋友关系。朋友关系就是支持关系，了解客户所想所需我们所做的是及时雨的角色。例如到客户所在企业不定期走访在客户允许的情况下参与客户企业相关活动，有意识邀请客户定期来单位参观指导让客户知道了解我们在不断改进不断进步给客户一颗定心丸。时代在变，人也在变，只有顺应变革才会取得相匹配的能力和素质软实力更需要硬功夫，时刻铭记播下一个行动，收获一种习惯;播下一种习惯，收获一种性格，播种下一种性格，收获一种成功。
【四】:成功企业的管理案例
现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致，两者越一致管理效果就越好。以下是学习啦小编为大家整理的关于成功企业的管理案例，欢迎阅读!
企业管理经典成功案例分析：
创建一个公司，注册一个公司很容易，管理好一个公司却很困难。企业管理，常常是令人头痛的难题。
管理一词有许多定义,这些定义都是从不同的角度提出来的,也仅仅反映了管理性质的某个侧面。企业管理是企业通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程,当然还要有一定的眼光对市场的观察。企业管理要点：需建立企业管理的整体系统体系。
我们来看看一个成功的企业管理案例：五十铃企业管理五十铃成功案例分析
江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃汽车，成为中国主要的轻型卡车制造商，目前已拥有10万辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能力。节能、实用、环保的江铃汽车产品，已经包括了“凯运” “顺达”及JMC轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”多功能越野车、“运霸”面包车在内的四大系列车型。江铃自主品牌的宝典皮卡、凯运及JMC轻卡系列的销量连续占据中高档市场的主导地位。江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场，海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中国轻型柴油商用车最大出口商,被商务部和发改委认定为“国家整车出口基地”，江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。
作为江西较早引入外商投资的企业，江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略，积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，使公司形成了规范的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。江铃建立了ERP信息化支持系统，高效的物流体系实现了拉动式均衡生产;建立了JPS江铃精益生产系统，整体水平不断提升;建立了质量管理信息网络系统，推广NOVA-C、FCPA评审，运用6sigma工具不断提升产品质量、节约成本。2000年被中国机械工业管理协会评定为“管理进步示范型企业”，2003年更荣获全国机械行业九家“现代化管理企业”之一的荣誉。2005年底成为国内率先通过OHSAS18001：1999职业健康安全管理体系、EN ISO14001：2004环境管理体系、ISO/TS16949：2002质量管理体系等一体化管理审核的汽车企业。
公司十分注重人才的培养，充分提供发展的空间，鼓励员工树立终身学习的理念。根据工作需要，公司定期组织大量内、外部培训，同时不定期选送优秀的技术、管理骨干出国培训，或到国内知名高校进行系统培训和深造;员工申请经领导批准后，考取在职研究生毕业时取得学位或毕业证，学费予以报销等优惠政策。
U8管理软件与企业管理有效结合，协助企业实现管理增值。U8在广州五十铃有限公司的成功应用，协助企业消除了信息孤岛，真正实现了财务业务一体化;采购流程的科学化保证了库存成本最携;项目管理的应用，加强了对成本费用的控制和分析，加速了资金的周转，保证了资金的安全性;实现了产品成本核算和管理。
客户背景
广州五十铃客车有限公司是由广州汽车集团有限公司、日本五十铃自动车株式会社和五十铃投资公司投资的中外合资企业。公司引进日本五十铃先进的客车制造技术，生产五十铃20世纪90年代末投放市场的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪华客车。
客户面临的问题
竞争环境变化对企业管理的要求
随着IT技术的飞速发展，Internet/Intranet技术和电子商务的广泛应用，企业面临的竞争环境发生了根本性变化，如顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短，竞争日趋激烈等。在这种形势下，企业管理必须转变：从生产导向向市场导向转变，从粗放经营向成本控制转变，从部门管理向企业级协同管理转变。
国内企业的前车之鉴
目前国内很多企业在经营中遇到了诸多困难，如销售不畅、三角债泛滥、资金匮乏、库存积压、生产管理成本高等。形成这种现象的原因固然是多方面的，但有一个共同点，那就是忽视以计算机管理为基础的财务业务信息一体化的建设。各部门不能及时得到相关信息，尤其业务部门与财务部门不能很好沟通，造成结算拖延、坏账损失加大、信用下降、库存与账目不符等弊端，财务对各购销存业务的发生情况也无法做到有效监控。作为企业整体来讲，根本不能形成完整的分析决策体系。www.shanpow.com_管理者管理企业的例子。
五十铃通过一系列的分析，意识到企业信息化建设的重要性，因此一上马就开始进行财务业务一体化的筹划。
U8管理软件的解决方案
硬件解决方案
五十铃各部在同一座办公楼办公，为了给管理信息系统提供硬件环境，公司在办公楼内搭建了局域网，采用奔腾至强700服务器，整个网络有15个工作站。
软件解决方案
五十铃管理信息系统以财务业务协同为目标，以库存控制为重点，将企业的实际业务和用友财务软件相结合，主要使用财务系统和购销存系统两大子系统，实行财务与业务的全面集成，对企业物流、资金流和信息流进行同步管理，使企业资源达到最佳配置状态，提高企业获利能力。下面将对其业务处理流程进行分析，探寻其流程管理中的经验。
采购业务管理
五十铃的采购业务由其采购部来执行。采购业务发生后，采购部将采购发票录入采购管理系统，采购物料入库时，采购部储运科根据验收单在库存管理系统中录入入库单;财务部根据采购发票和物料验收单据进行采购结算，系统自动生成相关凭证，登记相关库存账。
销售业务管理
销售是企业生产经营成果的实现过程，是企业经营活动的中心。五十铃的销售业务主要由其销售部进行处理，一般根据订单进行销售，销售部将签定的销售订单录入销售管理系统，动态掌握销售订单执行情况。
库存业务管理
在五十铃管理信息系统中，库存管理系统从物流的角度来加强对存货的管理，而存货核算系统则是从资金流的角度来加强对存货的成本管理。库存系统录入各种出入库单，登记出入库台账;存货核算系统生成存货成本的凭证传递到总账。
财务管理
财务系统由总账、工资管理、固定资产、应收款管理、应付款管理、成本管理、UFO表和现金流量表等模块组成。内部各模块之间自动传递数据，财务系统和购销存系统之间自动传递数据，其数据传递关系如图所示。
应用效果评析
实现财务业务一体化管理
在各子系统直接录入原始单据，由计算机自动生成记账凭证传入总账系统，并且自动登记各相关账户。出、入库单、发票信息一次录入，仓库、财务以及各业务部门共同使用，“数出一门，全厂使用”，实现了数据共享和信息的有机集成。解决了长期以来一直困扰财务部门的账务串户、错账以及财务与业务部门账账不符，账证不符的问题，真正实现了财务和业务的协同。
加强库存控制，降低企业财务运营风险
生产技术部提供的材料定额和制造部提供的生产计划编制采购计划，采购部严格按照采购计划进行采购;材料发放时严格按照生产工艺定额进行。这样保证了每批采购的原材料都被对应生产令号所消耗，仓库中不会有积压原材料，在保证生产正常进行的前提下，实现库存成本最携。
以项目和个人两条主线，加强企业内部管理
业务的发生、资金的流出都和公司的职员紧密相关。某项业务发生前，可能需要有关职员去财务部借取一笔款项，业务发生完毕，业务员取得相关凭证才能到有关部门报账。这样在借款与报账之间就出现一个时间差，因此有必要将这笔资金的管理落实到人。
在五十铃系统中，对职员个人借款进行个人往来管理。而当某职员为某项投资或其他业务从财务部借取现金时，这笔资金暂时当做职员个人借款进行管理，待业务结束，结清该笔个人借款。
这种管理方式将与现金有关的责任落实到人，每笔资金将用于哪种用途，正由谁经手等情况一目了然,保证了业务的迅速开展、资金的正常流转。
加强产成品成本核算和管理
在市场经济条件下，产品成本是生产消耗的尺度，是对产品进行定价的依据，企业必须以销售收入抵补产品生产过程中的各项支出，才能确定盈利。广州五十铃的产品是大、中型客车，采用以销定产的生产模式，以满足客户的个性化需求，这种生产模式必然导致每个产成品即客车的成本都会不一样。因此，无论从产品定价还是公司损益计算的角度来说，正确、及时计算每个产成品的成本都十分必要。
生产准备部根据销售订单下生产令号，一个生产令对应一张订单，而一张订单一般对应单台客车。五十铃以一个生产令为一个生产批次，成本核算采用分批核算方法，对每天客车的实际成本进行核算。五十铃成本核算保证了及时、准确的为销售定价、损益确认提供成本资料。
五十铃管理信息系统实施解析
如何将优秀的管理软件和企业具体业务相结合?实施发挥着至关重要的作用。在五十铃管理信息系统的构建过程中，用友咨询专家为其提供了专业的实施服务。实施基本步骤如下：
第一个阶段：系统规划阶段产品实施的前期工作
通过这个阶段的工作，协助五十铃中上层领导干部掌握U8产品业务流程、管理思想;对五十铃的业务流程进行分析，制定本次实施方法以及确定实施进度计划。
第二个阶段：实施准备阶段，包括数据和各种参数的准备和设置
五十铃管理系统构建过程中，这个阶段包括以下几个部分：U8与五十铃生产制造系统接口程序的开发;数据准备;系统安装调试;实施方案测试。
第三个阶段：用户培训及模拟运行
本阶段的工作主要包括两个部分：用户培训;模拟运行。
第四个阶段：系统切换运行
五十铃系统实施方案在经过模拟运行后，方案的需求得到证明，经双方确认系统达到用户要求后，系统开始正是投入使用。
第五个阶段：实施验收
五十铃项目实施进入正常状态，相关人员整理项目实施文档、二次/外延开发程序代码等。
管理，有时候时有技巧的，是有迹可循的，纳百川所长，集千家精华，吸取教训，让企业稳步前进。www.shanpow.com_管理者管理企业的例子。
成功企业的管理案例：
2007年12月11日的下午，在北京著名的九华山庄最大的会议室里，正在发布蒙牛以经销商满意度为核心的“客户之声”年度报告，“客户之声”是风靡蒙牛三年的年度管理大审计活动，台下的近三千人，大部分是蒙牛常温奶事业部的经销商，他们和蒙牛人一样，系着“蒙牛领带”，倾听这份让他们心理无比畅快的报告，平时不敢说的，敢说却反映不上去、反映上去却得不到及时解决的，全都在这个报告里体现出来了。而坐在台下的真正蒙牛人，事业部的总经理及各部门的主管们却忐忑不安，那些发布出来的分值一会儿让他们脸红，一会儿让他们脸白，他们的手心里还捏着一把散不出去的汗。
随后的几天，蒙牛将针对其他的事业部，在全国不同地方召开这样的经销商大会，发布同样的报告。
客户就是上帝”，然而，有谁把客户真正当上帝一样去虔诚地服务?以“营销为王的火箭牛”如何服务庞大的经销商网络，使经销商真正变成蒙牛的“利润奶牛”?
蒙牛“年度管理大审计”或许会让我们学会忘记蒙牛那些传奇的故事会，而睁大眼睛看清楚，蒙牛是如何用“要想知道，打个颠倒”的文化理念，引导一场管理革命的。
2005年年初，蒙牛常温奶事业部总经理杨文俊越来越困惑，这两年听到的全是对蒙牛的赞歌，这样的赞歌反而让理智的杨文俊心生恐惧。牛总常常说，要想知道打个颠倒，要从最不满意的客户身上学习、提升自己。但是，客户不满意的到底是什么?自从自己做到总经理这个职位后，给予客户的时间越来越少，而客户也不再将问题反映给他， 即使他有意收集的一些问题，却也都七零八落，而且，处理起来很麻烦。
“管理学界都知道，你想管理什么，你就考核什么，你想考核什么，你就量化什么。那么，是否能有一个工具，将经销商的问题立体、全面地反映上来，并让所有的蒙牛人都了解这些问题，群策群力去改善呢?”
为了将“客户之声”彻底落地， 2007年杨文俊要求仁慧特公司给出“使用报告的具体建议”，也是在12月7日的发布会上，仁慧特公司正式提出建议，希望蒙牛采取召开“客户之声”共识会的形式，对报告情况进行层层宣贯和有序改进，对内：按组织架构的条线与层级自上而下宣贯共识，对外：分大区对客户传达到位。
1、 与会人员投票选取与本系统、本层级直接相关的年度“三高三低”：即值得发扬和保持的三项最高点以及需要立刻改善的三个最低点;
2、 共同分析“三高三低”的形成原因，轮流发言做数据还原;
3、 针对“三高三低”每人提三条改善建议，并轮流发言讲解;
4、 对全部改善建议进行汇总整理;按照与会人员所提建议，将改善建议的落实责任分解到每一位参加共识会的人身上;
5、 形成会议成果《共识承诺表 》并要求全体人员签名;
6、 《共识承诺表 》形成两个版本：按照共识会的召开建立的共同承诺表;
7、 各级管理者分解任务后的个人承诺表;
8、 全体成员对行动计划做共同承诺，通过这种方式强化共同参与、持续改进;
9、 各层级制定共识承诺表，逐层上报汇总至集团;
10、不同单位之间可以根据共识承诺表做改进经验共享; 在客户平台上向全体客户做共识承诺表的公示，并接受客户的监督与建议。
在关于如何甄别经销商反映问题的真伪性上，杨文俊提出了自己的看法，“大家也要本着一分为二的态度去看这些问题。我认为‘客户之声’所反映的问题70%是准确的，30%是误差的，这误差有可能是客户的私怨，也可能是客户理念的差异，但是，我们要理解，如果客户的销量上去了，客户说错了也是对的。”
“我希望每一个本部、包括每一个部门都要有这种精神，都要把自己打造成这样一个团队，这样你就可以在任何时候都能齐心协力、全力以赴去做。在“客户之声”访谈中，针对客户担心说实话被打击报复的问题，我要以集团的名义作承诺，任何一个客户如果因此遭到打击，就坚决对相关人予以解聘。蒙牛有非常好的企业文化，如果再加上每个本部有非常好的执行力和制度，蒙牛确实是战无不胜的。”
杨文俊一直强调企业利润的创造者是消费者，谁最接近消费者?是渠道是经销商，如果把经销商服务好了，就能生存和发展。
2006年杨文俊刚上任蒙牛总裁时，对媒体说，“我现在不想说太多，成绩是最好的证明，一年以后我用成绩说话。”对于外界最为关心的施政纲领，杨文俊说，“其实并没有那么悬乎，传承、创新、夯实基础是我的基本思路。”
因此，杨文俊上任后一直坚持“服务执行，执行服务”的管理理念，他的座右铭是“君子讷于言而敏于行”，“讷于言”，就是说话要慢，拿主意要谨慎，反复寻找有突破性的、创新性的思路;但一旦主意拿定，就要立即行动，百分之百、不打折扣地去执行，这就是“敏于行”。
【五】:企业管理者成功案例
管理者的最基本能力：有效沟通。以下是学习啦小编为大家整理的关于企业管理者成功案例，欢迎阅读!
企业管理者成功案例：
如果说德鲁克的贡献在于定义了什么是正确的事情，那么“东方德鲁克”畠山芳雄的价值就在于沿着大师的足迹，把事情做正确。我喜欢畠山芳雄的风格，朴素语言凸显管理的细微，见微知著。也期望更多中国管理同行能通过悉心研读畠山芳雄系列书籍，回归基本，获得真正意义上管理的提升，这无疑是最正确的成本。
对于85/90后新新人类来讲，他们喜欢工作，但不喜欢被工作;他们不一定善解人意，但大多希望领导善解人意;他们喜欢适当被指导，但更喜欢时常被激励。
这就引出我们今天要探讨的话题：好员工都是被“激励”出来的!
激励是什么，借用畠山芳雄大师在《管理者革命》中的一句话：赋予下属动力，调动下属的工作热情，使每个员工的自我能量完全释放到工作之中。所以，85/90后的小宇宙，等待着管理者去激发。
激励的第一个含义是管理者对每个下属或者整个小组做一些促进工作。
促进有直接促进与间接促进之分。直接促进是指通过交谈调动下属的工作积极性，鼓励犹豫不决的人行动起来。间接促进是指建立相应的机制或机构，调动下属的工作积极性，设法使其主动行动起来。如确定共同目标，制定有激励作用的工资体系、排除影响工作热情的因素，管理者带头改变工作气氛等。
激励的第二个含义是创造出人人都认为自己的工作无比快乐的状态。只有人们把工作当成快乐，而不是负担，才会拼命去干。
这首先要颠覆管理者的观念，其实大多数人原本都是有工作热情或积极性的，只是受制于某种条件的障碍而无法发挥。所以，作为70/80后的管理者，首先学会的是不要武断。
阻碍员工正常发挥工作热情的因素很多，我们时常会听到这样的说法。
我们经理偏心;是我的运气不佳;经理也不信任我，我这么拼命工作有什么意义!
经理让怎样就怎样，工作很没意思，积极不起来;
生活上遇到了麻烦，定不下心来工作;工作心不在焉，思想不集中;
不喜欢在公司里一起共事的同事，甚至不想见他，对工作没有热情……
所以，管理者的首要任务就是激励下属，排除障碍，使下属重新恢复与生俱来的工作热情。
每个人各不相同，障碍性因素也因人而异，且同一个人在不同时期也有所不同，所以管理者必须要准确掌握每一个人的情况，并采取必要的措施。
“**常思自己过，言谈莫论他人非”。管理者每天处在紧张工作状态中，难免会按耐不住情绪，贸然斥责让自己不顺心的下属，武断批驳。这显然是错误的，正确的做法是，想想什么原因导致下属不能正常发挥工作积极性，如何发现并排除这些障碍性因素，这才是管理者真正的职责所在。
第一是要正视并改正自己的毛病。
激励的首要前提是充分取得员工信任。下属工作热情出了问题，首先要自查：下属是否信任自己?还是自身的毛病挫伤了下属的积极性?
M经理就是典型一例。某下属出了问题，M当面求证，说着说着就滔滔不绝起来：“你做事太不认真，今后一定要细致周到;你这个毛病不是从今天开始的，三个月前就犯过同样错误;还有，去年春天的那件事也是如此……”记忆储藏喷涌而出，陈年旧事，“一丝不苟”，唐僧般说教，下属当然是敢怒不敢言，口服心不服。
如何用人，并没有教科书可以遵循，管理者大都通过自己的经验创造出用人的技巧。某件事成功了，就坚信这种办法是对的;如果失败了，就认为方法行不通。也就是说，管理者常常依据自己的有限经验确定自己的信念，把例外性当普遍性，所以当发生冲突的时候，自然惯性思维，如法炮制，却不知自己已经成为85/90下属眼里的“老怪物”。
上级对下属的行为作出反应，这是惯例的基础工作。在下属眼里，受到表扬或批评，可以决定自己在工作单位的价值。85/90后新生代员工思想很复杂，他们不会因为管理者只和自己进行工作上的交往，不多任何评价，就认为上级对自己的评价很好。相反这样会招致下属的不信任，阻碍组织发展。
每一个问题下属背后，一定有一个不善管理，自以为是的蹩脚上司，管理者应该谨记：心里想着下属，却不明确的作出反应，对下属既不表扬又不批评，这是一个很严重的毛病。
第二是要看人看其优点。
管理者的激励工作包括两点：对个人的激励和对小组的激励。对个人的激励，管理者尤其要注意的是要首先养成看人先看其优点的习惯。
情绪的传导很微妙，如果管理者感觉到下属有缺点，下属一定会不由自主心神不定，特别是初来乍到的新员工。所以重要的是积极评价其长处，肯定其能力，这应该是管理者必不可少的基本态度，而态度决定一切。任何人都有优点，一旦发现了下属的优点，就要开口表扬。这对于新员工很重要，管理者的一句赞扬可以化解他得紧张情绪，得到认可，努力工作。所有的人际关系，在刚开始合作时的状态都很重要，这也是缓解85/90后员工高流失率的不二法宝。
对于老员工更是如此，著名的盖洛普Q12里面有一句“在过去的七天里受到领导的表扬”讲得就是这个，心里想着，却说不出口，这等于没有想。
第三是要指导下属快乐的工作。
工作各种各样，有人欢喜有人愁。但需要认识到，工作有趣还是无趣，取决于每个人自己的看法。从这个意义上讲，工作有趣与否是由员工的主观意识决定的。
快乐的工作，代表性的方法有三个。
首先是自主性，成为工作的主人。要转**度，不要指令行事，要主动提出并积极推动工作。这一点对于新员工很重要，管理者一定要告诫他们，要驾驭工作，成为工作的主人，不要成为工作的奴隶，循规蹈矩，惟命是从。
其次是评估-打分，也就是学会评估自己的工作成果。即使即便看起来很难评估的工作，也要想办法评估。体育运动或者趣味游戏都是由分数决定胜负。在很多时候工作没有具体的规则，需要自我创造规则，对于管理者来讲，启发员工，开动脑筋想办法，然后落实，自己思考，下功夫，根据结果，再下功夫，乐此不疲。
最后是确定并追求自己工作目标。每一个人不会遵循别人的战略，只会按照自我的战略(目标)行事。目标就是一种向上的牵引力，循环不息，所以管理者必须引导员工在当期目标即将实现的同时，立即设定下一个目标，置身过程之中，奔向前进的方向。
第四是要消除下属对工作安排的不满。
有时，给某个人安排的工作，他会觉得大材小用，心生抱怨，从而丧失积极性。同时，有一定工作难度的工作，反而会积极去做。这就告诉管理者在决定下属工作安排时应该注意的首要问题，即在处理下属能力和他工作所需要能力两者关系时，要以工作为重。
当然，如果下属能力和工作所需要能力相差太大，极大超出预期，下属自然无法承受，甚至会心灰意冷。工作分配介于员工能力和工作需要能力之间，差距必须适当，从这个角度，好的管理者都是“老中医”，望闻问切，辨证施治，拿捏火候。
第五是要为下属的成功高兴。
下属的工作积极性来源于把工作当成快乐。工作的乐趣在于，遇到有难度的问题，通过自己及整合多方资源，完成之后体验到成功的喜悦。对于管理者来讲，除了过程中的支持和引导外，正确而重要的做法是，要为下属的成功而高兴，肯定他所作出的努力。这也能加深彼此之间的信任与默契。
第六是要有成就感的工作分工。
一般而言，如何搭配、如何分工在很大程度上决定着工作的吸引力指数。
横向分工是“传送带”，机械工序化，铁路**各管一段，个人成果糅合到一起成为组织成果，个人价值无从体现。所以，管理者帮助下属从工作中获得成就感的方法就是下工夫合理分工，尽量避免横向分工。纵向分工则是一个人独立负责从计划到实施直至出结果的整个过程，这样容易从中得到乐趣。
对于很多行业而言，最好是将盈亏计算到个人，管理者的分工便于下属亲自计量自己的绩效。对于一线门店销售，留给下属动脑筋余地越大，个人成果越明了，结果受他人影响越小，工作起来自然快乐。
最后一点是支持小团队活动。
这里指的“小团队”活动是指把下属分为几个小组，分小组商定课题，确定小组目标，小组成员共同分析原因，研究对策，主动采取措施完成目标，总计结果，向新目标进军。
一线员工需要个人努力，但更多是团队补强，联合作业的结果。小团队活动可以让团队每个成员快乐工作，提高团队合作意识，从工作中获得更大的喜悦。作为管理者，在小团队活动中的主要作用是，创造环境，帮助小组活动取得成功，使之成为充满活力的一线团队。这原本就是作为管理者基本职能的激励有关的活动，管理者必须认真了解并熟练开展这些活动。
想到了曾和某零售业掌门人C总的对话，他说，“管理的根本是给员工创造自由的氛围，从而让他们呈现出智慧。”“激励”就是起着这样的作用，让员工如鱼得水，发现智慧。
C总饶有兴趣的给我讲了微博上的一段话：世界是你们的，也是我们的，但归根究底，是那帮孙子们的。呵呵，细想下，话糙理不糙。当我们还在谈论80后如何，85/90后已经悄然上来了，后面还跟着来势汹汹的95/00后，这几乎是一个铁定的趋势，管理者必须要正确面对。
让我们将“激励”进行到底，发现智慧，共创未来!
本文所提畠山芳雄是日本当代首屈一指的管理大师，被誉为“东方德鲁克”，长期担任影响极大的日本能率协会(即管理协会)理事长、副会长等重要管理职务。
1924年出生。自大学毕业后，曾在政府机关、工厂及商社里任职。1948年加入日本能率协会任营销顾问，作为干部教育专家，曾在多家企事业单位、公共团体等从事调查、咨询以及培训方面的工作。他有关干部能力开发、企业经营的系列专著均引起轰动，影响波及欧美，成为畅销不衰的管理经典。
他的主要作品：《管理的基本：新任经理基本工作》、《管理的基本：基本最无敌》、《这样的干部辞职吧》、《这样的干部辞职吧2》、《这样的干部辞职吧3》、《服务的品质是什么》、《经营者到底应该怎么办》、《回归基本》、《干部的基本》、《员工革命》、《管理者革命》、《经理的职责》、《培养部下的100条铁则》等。
管理者的成功案例：
纵观中国历史，给我们的感觉在那些历史王朝，对一些真才实事的知识分子，确实有另眼相看与另眼相待的味道。我觉得现今的中国管理要好好地向我们的祖宗们学习学习。毕竟那个时代的思想，总有让我们崇敬、崇尚、崇拜的地方。去取糟粕，取其精华。诸子百家与诗词歌赋是中华民族传承下来最优秀的文化遗产。我国有法家、儒家、道家、墨家等。辞赋造诣最高的是屈原、司马相如、曹植。诗方面造诣最高的是李白、白居易、杜甫、王唯。词方面造诣最高的是苏轼、辛弃疾、李清照、岳飞、柳咏。
司马相如是成都人。从小喜欢读书，把读书变成了一种可爱的习惯。他还有一个爱好就是习武击剑。可见这个著名的知识分子是文武全才。司马相如本来不叫司马相如，而应该叫司马犬子，只因为司马相如敬慕春秋战国时期蔺相如的为人与作风，故改名也叫相如。当时司马相如是一个小小的公务员，科级干部。在汉景帝手下打工。为武骑常侍。干这样的工作，不是司马相如的爱好所在。汉景帝不喜欢辞赋这种文学，也就没有赏识司马相如。梁王来朝，跟随他的有一些著名的知识分子，齐人邹阳、准阴枚乘、吴严忌夫子等。司马相如因有病被免去公职，于是客游梁国。在诸侯国中结识了一些知识分子。几年后，写下了名赋《子虚赋》。
梁孝王死后，相如游历归家，但是家里很穷，连吃饭都成问题。幸好与临邛县令王吉关系比较好，王吉提出帮助相如渡过生活难关。县令王吉对司马相如很尊敬与恭恭敬敬，经常去看望相如。相如刚开始还接见王吉，日子久了，司马相如就有点烦了，于是称病谢客，不想见王吉了。王吉表现是愈益谨肃。
临邛地区有很多有钱人，有个首富叫卓王孙的有仆人800人。另一个富翁程郑仆人也有几百人。他们听说县令有贵客，不如请县令与他的客人一起来聚会。当然，这是一次盛大的派对。有近百多位客人参加。邀请的客人当中司马相如是在其中的。司马相如装病，不能参加宴会。临邛令王吉只好亲自出马出请司马相如，相如没有办法，只好不得已强往，这是给朋友王吉面子。到了卓府，因为司马相如是美男子，其它客人表现为“一坐尽倾”，连男性都倾到了，何况是女人呢?临邛令王吉请相如为大家演奏琴艺。相如的琴艺深深地吸引了卓王孙的女儿卓文君，是个寡妇。卓文君是还没有跟前夫圆房就成寡妇了。相如是个穷书生。相如故意用音乐挑逗卓文君。卓文君偷窥相如长得英俊秀美，而且弹得一手好琴。卓文君对司马相如是一见倾心，一见钟情。内心情愿，主要怕不合适或者司马相如不愿意。反正是有心里顾忌。
酒宴完了后，司马相如安排侍候的人，贿赂卓文君的侍人，与卓文君暗中沟通。卓文君得到信号，于是利用晚上的时侯投奔司马相如，两人私奔回到相如家乡成都。相如家是家徒四壁。首富卓王孙很气愤，说，我的女儿不争气与别人私通，我不忍杀了她，但是她得不到我的一分钱财产。有人劝说卓王孙，王孙听不见耳。贫困的生活让卓文君不高兴，要司马相如到临邛开门店，做生意。于是，相如与文君开起了夫妻酒店。基本能维持生计。卓王孙觉得很丢脸，很没面子，把自己关在家里，不出门。他的亲朋好友就劝说卓文孙，你有一个儿子两个女儿，你有的是钱。现在卓文君失身给司马相如，司马相如虽然很穷，但是却一表人才，终会有发达一天。何必让他们在闹市卖酒给你丢脸呢?卓王孙没有办法，只好分给一部分财产予卓文君。财产数是：仆人100多人，钱财百万，还有卓文君陪嫁时的衣被财物。卓文君与司马相如回到成都，买田地房宅，过起了富人生活。
在皇宫里，蜀人杨得意是管理狗的小官吏，皇帝阅读《子虚赋》觉得写得很好，就感叹说，我独不得与此人生在同一个时代。在旁边的狗监杨得意就回答说，我同乡人司马相如说此赋是他写的。皇帝大惊，于是宣召司马相如进宫。
这个皇帝应该是汉武帝刘彻。皇帝把司马相如任命为郎官。几年后，唐蒙通夜郎，因滥用民力，引起蜀地民众惊恐，汉武帝派司马相如前往蜀地。司马相如作《谕巴蜀檄》，文辞有力，稳定了蜀地局势。同时还向汉武帝进言，为置县，愈于南夷。皇帝采纳了司马相如的意见，提拔了他，任命为中郎将。司马相如作为钦差大臣到家乡蜀地时，太守等官都到郊外迎接，蜀人以相如为荣。全国首富卓王孙，与朋友们喝酒时，觉得很有面子，自认为，自己的女儿卓文君嫁司马相如太晚了，于是把自己的亿万家财又分了一份给卓文君。跟儿子一样的份额。司马安邦了西南各少数民族。汉武帝大为高兴。相如还都时，把安定西南的功劳以赋的形式写出来归劳于汉武帝。后来有人举报司马相如出使西南时，接受贿赂。于是，被免去官职。司马相如与卓文君继承了岳父卓王孙亿万财产，怎么会对一些贿赂动心呢?估计，一些礼物还是收了，但是并没有收受贿赂。一年后，汉武帝又重新召回为郎。
相如口吃不善于讲话，但比较善于著书。他有糖尿病。跟卓文君结婚后，有亿万家财，过得很富裕的生活。对于国家大事并没有尽最大的心血。他常称病在家，不贪官爵与权力。经常劝说汉武帝要少打猎，注意个人安全。司马相如后被任职为孝文园令，皇家园林行政长官。为汉武帝写了《大人赋》，让汉武帝很高兴。司马相如的糖尿病发作，不能工作，只好免去公职，在家休养，居住在茂陵。汉武帝喜欢司马相如写的书与文章，他派人到司马家去取书。那知司马相如已经去世。卓文君回答说，长卿固未尝有书也，每次著书后，书都被人欣赏拿走，所有没有留下余稿。不过，他在临死之前，写了一卷书，如果有天子使者来要书，给予。再没有其它书与文章了。这最后一卷书，是关于封禅时用的封禅书。司马相如死五年后，汉武帝就用此书封禅。
《汉书·艺文志》载司马相如有赋29篇，现存《子虚赋》、《天子游猎赋》、《大人赋》、《长门赋》、《美人赋》、《哀秦二世赋》6篇，另有《梨赋》、《鱼□赋》、《梓山赋》3篇仅存篇名。《隋书·经籍志》有《司马相如集》1卷，已散佚。明人张溥辑有《司马文园集》，收入《汉魏六朝百三家》。鲁迅称其“不师故辙，自摅妙才，广博宏丽，卓绝汉代”。
《长门赋》全文欣赏：夫何一佳人兮，步逍遥以自虞。魂逾佚而不反兮，形枯槁而独居。言我朝往而暮来兮，饮食乐而忘人。心慊移而不省故兮，交得意而相亲。
伊予志之慢愚兮，怀贞悫之欢心。愿赐问而自进兮，得尚君之玉音。奉虚言而望诚兮，期城南之离宫。修薄县而自设兮，君曾不肯乎幸临。廓独潜而专精兮，天漂漂而疾风。登兰台而遥望兮，神怳怳而外淫。浮云郁而四塞兮，天窈窈而昼阴。雷殷殷而响起兮，声象君之车音。飘风回而起闺兮，举帷幄之襜襜。桂树交而相纷兮，芳酷烈之訚訚。孔雀集而相存兮，玄猿啸而长吟。翡翠协翼而来萃兮，鸾凤翔而北南。
心凭噫而不舒兮，邪气壮而攻中。下兰台而周览兮，步从容于深宫。正殿块以造天兮，郁并起而穹崇。间徙倚于东厢兮，观夫靡靡而无穷。
挤玉户以撼金铺兮，声噌吰而似钟音。
刻木兰以为榱兮，饰文杏以为梁。罗丰茸之游树兮，离楼梧而相撑。施瑰木之欂栌兮，委参差以槺梁。时仿佛以物类兮，象积石之将将。五色炫以相曜兮，烂耀耀而成光。致错石之瓴甓兮，象玳瑁之文章。张罗绮之幔帷兮，垂楚组之连纲。
抚柱楣以从容兮，览曲台之央央。白鹤嗷以哀号兮，孤雌跱于枯肠。日黄昏而望绝兮，怅独托于空堂。悬明月以自照兮，徂清夜于洞房。援雅琴以变调兮，奏愁思之不可长。案流徵以却转兮，声幼眇而复扬。贯历览其中操兮，意慷慨而自昂。左右悲而垂泪兮，涕流离而从横。舒息悒而增欷兮，蹝履起而彷徨。揄长袂以自翳兮，数昔日之諐殃。无面目之可显兮，遂颓思而就床。抟芬若以为枕兮，席荃兰而茞香。
忽寝寐而梦想兮，魄若君之在旁。惕寤觉而无见兮，魂迋迋若有亡。众鸡鸣而愁予兮，起视月之精光。观众星之行列兮，毕昴出于东方。望中庭之蔼蔼兮，若季秋之降霜。夜曼曼其若岁兮，怀郁郁其不可再更。澹偃蹇而待曙兮，荒亭亭而复明。妾人窃自悲兮，究年岁而不敢忘。
我们作为高级管理人员，从司马相如的身上学到如下经验：
一是遵照学习经验曲线规律，提高个人知识与技能。智能范围内，管理者要加深分析能力、深思能力、应变能力、创新能力的修炼。这些都是智能有机构成部分。智能内的能力是后天修成的。当根据学习经验曲线，知识与经验每增加百分点，运用在生产上，生产率也随之增加与上升。
二是管理者要谦虚为人。我们做事可以张狂，显露。但是做人却不可骄傲自满。所以，是做事要方，做人要圆。正所谓外圆内方。“做官是一时，做人是一辈子”。“满招损，谦受益”。“虚心使人进步，骄傲使人落后”。“上帝让你灭亡，首先叫你猖狂”。一个人再优秀，再卓越。他的能力也是有限的。无论做多大的成绩，这是与其它人的支持是分不开的。要学人之长，补自己之短。不耻下问，拜人为师。无论当多大的官，做多大的成绩，获多大的荣誉，每个人都要头脑冷静，有自知自明，谦虚谨慎为人处事!
三是发挥每个管理者的天赋才能。每一个都有天赋，都有天资。这是与生俱来的心智机能。天赋越高，就表示此管理者的智慧潜力、作用潜力、价值潜力、发展潜力就越大。天赋高的比天赋低在工作当中要优越些，但是天赋低的勤能补拙，学能补拙。天赋是天生，而灵感是后天的。灵感是努力学习，思考而得来的。
四是每一个管理者要有上进心。中国的经济从劳动密集型正渐进地向资本密集型、知识密集型转变。知识经济是未来社会表现为知识经济的竞争，高科技的竞争。高科技是人才支撑的，人才是知识培养出来的。在以后的社会里，资本让位给知识，知识成为最宝贵的资源，一个成功的高管，是时时在充电的人。要“活到老，学到老”。
五是管理者要保持身体健康。“身体是工作的本钱”。作为高管要想在自己的行业里干出一番事业来，必须注意自己的身体健康，学会养生之道。休息好，才能工作好。要学会如何减压，只有旺盛的生命力与精力才能做出优秀的成绩。
成功管理者必知的五种观念
管理者需要各种不同的观念：反思的观念、分析的观念、练达的观念、合作的观念、行动的观念。这五种管理观念就是管理人员解释和应对周围世界的五种方法。
每一种观念都有自己的主要对象，或者说目标。就反思而言，主要对象是自我，没有自知之明就不可能拥有洞察力;合作使对象超出了自我，进入管理人员的关系网络;分析的对象比合作的更进一步，扩大到组织。组织的基础是对各项活动进行系统的分解，这正是分析的内容。在组织之外是练达这一观念的对象——情景，即组织周围的世界。最后，行动观念通过变化——自我的变化、关系的变化、组织的变化和情景的变化——把所有的东西都聚到了一起。
管理者把这些观念当做一种态度，一种拓展视野的思维模式来看待。
自我管理：反思的观念。在新兵营，士兵要学会行军和服从，而不是停下来思考问题。而管理人员不能这样，他们迫切需要的是停下来思考，仔细回顾和彻底思考他们的经验。
组织管理：分析的观念。对今天的许多管理人员以及培养他们的商学院来说，问题不是缺乏分析，而是分析太多了——至少常规的分析太多了。要做出正确的决定意味着必须超越肤浅的分析和简单的计算技术，采取深入分析的观念。
情景管理：练达的观念。虽然全球管理人员可能花很多时间乘飞机在世界各地旅行，但他们只有脚踏实地，吸收方方面面的经验才能具有练达的观念。
关系管理：合作的观念。真正的合作观念讲的是关系管理——在团队和项目之中，以及部门和联盟之间的人际关系管理，而不是讲人员管理。它还意味着要摆脱目前甚嚣尘上的英雄式管理，并朝着参与式管理的风格转变。
变化管理：行动的观念。强有力的行动也是必要的，但是这并不意味着多动或者无休无止、毫无目的地改动结构。行动力意味着保持好奇心、警惕性和勇于试验。
显然，这五种观念并不能截然分开。它们是互相重叠，而且它们也不是用文字就能说清楚的。这里用一个隐喻来帮助理解它们是如何结合在一起的。
设想观念是纺线，管理人员是织布工。有效的业绩意味着把每一种观念跟其他观念混在一起织出漂亮结实的布来。你分析，然后行动。但是，纺织过程并不像预计的那样顺利，所以你会思考。你进一步采取行动，发现前方还是有障碍。于是，你认识到单枪匹马是做不成这件事的，你必须跟人合作。但是要跟人合作，你就必须进入别人的世界。于是你会做更多的分析，把新的见解连贯起来。现在，你再次行动——就这样，随着织布的进行，这个过程会循环往复，直到布匹织成。
