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第一篇人力资源三支柱模型:什么是人力资源三支柱模式？
杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。
怡安翰威特下一代人力资源研究发现，人力资源部门定位历经三个阶段，即支持业务——成为业务伙伴——成为业务驱动力（见下图），从“支持业务”变为“业务伙伴”，关键是自身要转型。
1. 重新定位人力资源部门
人力资源部成为业务伙伴，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，需要重新定位，从职能导向转向业务导向。传统的HR团队按功能块划分（例如薪酬、培训等），总部HR和业务线HR各自为政。在这种模式下，总部HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，而业务线的HR难以平衡总部和业务要求，政策和执行割裂； HR流程效率低下，数据缺乏或不准确，IT应用落后，HR花费大量时间从事事务性工作，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的高价值解决方案。
HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了业务模式变化的需要。
2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型
人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：
像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。
HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP （BusinessPartner）角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。
但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE（center ofexpertise）。HR COE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。
如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，这就出现了HR SSC (shared service center)。HR SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。
3. 人力资源转型的价值
从领先的实践来看，人力资源运作模式从传统的职能模式向“三支柱模式”转型（业务伙伴 - BP、领域专家 - COE、共享服务中心 - SSC）可以：
1. 效能：发挥战略伙伴作用，显著提升管理者对HR价值的感知和员工对HR服务的满意度
2. 效率：显著提升HR服务率
3. 成本：降低25%-40%的HR运营成本
4. 一致性：树立一致的服务体验和雇主品牌形象，提升合规性并降低风险
4. 三支柱的角色分工
4.1 HRBP的角色和职责
HR BP （BusinessPartner）通常扮演如下几个角色：
HR BP的角色和职责
战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行
解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案
HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策
变革推动者：扮演变革的催化剂角色
关系管理者：有效管理员工队伍关系
HRBP的定位是“伙伴”不是“伙计”，其主要时间应该聚焦在在战略性、咨询性的工作。HR BP需要贴近业务进行配置，确保管理人员得到有效支持——因此，BP需要沿着公司决策层、BU管理层和中层管理者等层级逐级配置。
4.2 HR COE的角色和职责
HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下几个角色：
HR COE角色和职责
设计者: 运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性
管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险
技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持
对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HRCOE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需的灵活性。
4.3 HR SSC的角色和职责
HR SSC（SharedService Center）通常扮演如下角色：
HR SSC 角色和职责
员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求
HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分 （如：发薪、招聘）
HRSSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持
HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
第0层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答HR问题和完成HR事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理66%的问题；
第1层-HR SSC服务代表：在这一层，接受过综合培训的HR SSC代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理28%的问题；
第2层-HR SSC专员：在这一层，升级到第 2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员负责处理，本地HR和/或HR BP可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可以处理5%的问题；
第3层-HR COE：升级到第2层 的复杂查询，由CoE或职能专家负责处理。在这一层需要处理的工作量不应该超过1%。
作者：李晓红(SharonLi)，怡安翰威特中国区人力资源有效性首席顾问
第二篇人力资源三支柱模型:【人力资源转型】未来人力资源转型的方向：人力资源三支柱模型
传统的人力资源管理将人力资源按照其模块进行划分，比如人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系等模块。这种划分方式本无可厚非，但是在企业的实践中，往往会因为其过分强调专业模块而割裂了人力资源的整体性，从而导致遭遇不少挑战。
一、传统人力资源的三大弊端
根据笔者的总结，传统的人力资源管理在实践中有三大弊端：
1、缺乏顶层设计，人力资源与战略的关联度不够。HR在现实中往往扮演着救火员的角色。哪里需要哪里去救急。比如今天员工出现某个核心员工离职了，赶紧编写员工激励制度，后天出现某个员工晋升后，没有后备人员替代他原来的工作了，才想起来要赶紧建立轮岗机制。HR们总是疲于在为各种各样的突发状况打补丁。
究其原因，主要是由于没有从顶层设计上进行规范，真正从企业的战略出发，站在战略的制高点去规范人力资源体系，这样HR就不至于忙得四脚朝天。
2、HR过分强调其专业模块，对业务的支撑力度小。不少企业的HR对业务根本不熟悉，更别提支撑业务了，所以往往人力资源部门的很多政策都会遭遇业务部门的强力反对，导致人力资源政策最后流产。
某大型企业新上任的人力资源总监是一位资深的人力资源管理人士，对人力资源管理的专业知识非常精通，一上任，该人力资源总监就开始拼命追求人力资源管理的专业与规范，他认为企业的绩效管理体系不完善，于是开始推行绩效考核，业务部门纷纷抵制，认为现在不是推行绩效考核的时候，不愿意配合，人力资源总监强行推行，并由人力资源部自行给各业务部门定制绩效考核指标。结果业务部门以人力资源部订的指标不符合实际情况为由拒绝执行。最后这位人力资源总监无奈之下，只好放弃。
HR应该站在业务的角度去考虑HR如何才能支撑业务，如果是闭门造车而制定出来的人力资源政策，一定会遭遇业务部门的反对，从而影响执行的效果。
3、事务性工作居多,价值不高。不少HR大部分的时间在从事一些价值不高的事务性工作，例如有些企业的HR大部分时间在坐招聘、社保、福利等基础性的工作。实际上事务性工作，重复性高，完全可以通过标准化的方式进行规范，提高效率，甚至可以直接外包出去。这样才能有更多的时间花在帮助企业实现战略支持的工作上。
二、解决传统人力资源弊端的途径：构建人力资源三支柱模型
既然传统的人力资源管理模式已经暴露出如此多的弊端，而且无法适应未来企业的发展需要，那么人力资源的转型就不可避免了。
人力资源的转型该如何转？
人力资源管理大师尤里奇给出了答案。尤里奇认为过去人力资源过分强调专业，强调人力资源的具体事情，而忽略了人力资源价值的本源：帮助企业达成战略。这就导致人力资源对企业所起到得作用和帮助不大。人力资源要想提升在企业的地位，发挥更大得价值，就必须进行转型升级，尤里奇提出了人力资源的三支柱模型。即人力资源的转型需要完善人力资源的三大方面：专家中心COE (center of expertise)、业务伙伴 HR BP(Business Partner)、共享服务 SSC （sharedservice center）。
1、专家中心COE (center of expertise)。专家中心主要包括战略制定，流程优化、确定标准、企业文化培养等。专家中心由企业的人力资源专家人员组成，他们是企业人力资源顶层设计的设计师。
2、业务伙伴 HR BP (Business Partner)。业务伙伴主要是了解业务部门的相关需求，为其提供服务。业务伙伴站在业务部门的角度，为其提供人力资源的服务，使人力资源真正能满足业务部门的需求。
3、共享服务 SSC （shared service center）。共享服务主要是负责招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理等。共享服务中心能把企业基础的工作规范起来，从而省去大量的时间、人力和物力。
人力资源三支柱模型摆脱了传统人力资源的各种弊端，是未来人力资源转型的方向。国内很多知名企业已经在三支柱模型方面做出了探索，比如华为、腾讯等企业在人力资源三支柱模型的实践中已经开了一个很好的头，未来将会有越来越多得企业投入到人力资源三支柱模型的构建中去。
三、如何搭建人力资源三支柱模型
尽管人力资源三支柱模型是未来人力资源转型的方向，但是人力资源三支柱模型的建立不是一蹴而就的，它需要一个过程，而国内很多企业在构建三支柱模型方面还没有具备很好的条件，还需要走很长的路。
1、构建人力资源的专家队伍。国内企业目前遇到的一个困惑就是人力资源专家人员匮乏，真正科班出生的人力资源人员不多，要想搭建起一个人力资源的专家中心相对比较困难。因此，建议从两方面去准备：
一方面，提升企业现有人力资源专业人员的能力水平，多参与人力资源前沿沙龙，学习了解人力资源专业知识；
另一方面，通过与外部咨询公司合作，在合作项目的过程中，提升自身的专业能力，转变思维模式。吸纳最先进的管理思想。
2、构建大数据的平台。人力资源要想构建共享平台，必须要有大数据做支撑。过去人力资源的决策大多是感性的，而大数据平台的构建能够帮助决策者理性决策。比如在谷歌，所有的与人有关的决策都是基于数据的。并配备有专门的人力资源数据分析人员。
对于那些目前还没有建立起大数据平台的企业来说，可以从以下方面着手：
首先，从基础的数据开始进行搭建，建立月度数据统计机制。不少企业连人力资源的基础数据都没有，比如你问他去年人员流失率是多少，他会告诉你不知道。如果你问他去年管理职位内部晋升和外部招聘的比例是多少？他依然会告诉你不知道。所以对这类企业来说，需要从0起步，每月定期收集基础的数据。建立人力资源月度报表，当形成这样得数据收集机制以后，人力资源的数据就能做动态的分析了。
其次，将人力资源软件用于人力资源管理中。对于企业经济相对较好的企业来说，可以购买HR软件，通过HR软件进行数据的收集。HR软件进行数据分析比手工分析更加高效快速。
最后，提升人力资源数据分析能力，修正和调整数据分析模型，使人力资源决策更加准确。有了人力资源数据之后，还需要有专业的人士进行分析，通常人力资源数据分析之前都会建立一个模型，数据分析是基于这个模型而去构建的，在建模-分析-决策的过程中，对模型进行不断的修正和调整，使模型更加准确。
3、提升HR-BP人员对业务的熟悉程度与人力资源专业能力。目前国内很多企业HR-BP人员一般有两个来源，一个来源是从业务部门抽调的人员构成的，这些人员熟悉业务，但是人力资源知识欠缺；另一个来源就是从人力资源部门抽调的人员，这些人员具备一定的人力资源知识，但对业务不熟悉。
对业务的熟悉与人力资源专业知识的熟练这两者对HR-BP同样重要，缺一不可。只有熟悉业务知识的专业HR才能更好的服务业务部门，才能真正成为业务部门的战略合作伙伴。
总之，人力资源三支柱模型是未来人力资源转型的方向，在企业构建人力资源三支柱模型的过程中，根据企业的实际情况，采取循序渐进的方式逐步完善HR-COE、HR-BP、HR-SSC。
第三篇人力资源三支柱模型:人力资源三支柱，想说爱你不容易
人力资源三支柱，想说爱你不容易
HR读书
2016-01-25 17:45
系出名门，丽质天成，秀其外而绝无奢华慧其中而内蕴悠远
五粮春当年的这句广告语
用来描述时下人力资源领域红得发紫的
三支柱模型，十分恰当
图：人力资源管理的三支柱模型
在
人力资源管理大师尤里奇连篇累牍的背书之下，三支柱的确“系出名门”。该模型对人力资源角色定位系统而深入的理论阐述，则是“秀其外而绝无奢华”。借鉴华为、腾讯等企业的成功经验，国内其他企业群起而学之，算得上是“慧其中而内蕴悠远”了。
一时间，三支柱模型大有“迅雷不及掩耳”铺天盖地推行之势，很多企业摩拳擦掌，照着三支柱开始重构自己的人力资源管理体系，三支柱成了盖世神功、三支柱成了救命稻草。然而实施下来才发现，想要把三支柱这位“秀外慧中“的大姑娘娶进门并不容易。
三支柱立不起来，原因究竟何在？
三支柱模型的核心思想是把“人力资本”当成一项企业的核心业务来经营（俗称造物先造人），从过去的专业导向转向业务导向，人力资源部门如同业务单元一样，通过企业人力资本战略的制定和执行来实现人力资本的业务增值。套用《华为基本法》中的原话就是：人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。
在人力资本增值这个业务单元里，有人（HRBP）负责客户管理、有人（COE）负责专业技术、有人（SSC）负责服务交付，于是对人力资源组织进行了重新设计，将人力资源的角色一分为三——即三支柱。实践证明，这种变化有助于提升人力资源管理的效率（HRSSC）和效能（HR-COE和HRBP），是人力资源管理发展的方向。
近十年间，国内大多数企业的人力资源管理水平虽然有了长足的进步，但与华为、腾讯的体系成熟、管理完善、团队专业水平高相比，HR仍然疲于应付大量常规的、例行的事务性工作，人力资源管理的基本功很不扎实，对于这些企业而言，HR的“战略伙伴”、“变革推动”等定位和角色落实根本就是镜中月、水中花。如果把三支柱比作“一指禅”的话，则“蹲马步”才是这些企业HR面临的首要问题。
简而言之，当前国内大部分企业的人力资源管理版本太低，要想直接升级到三支柱模型这个高级版本，其困难不言而喻。这就好像期望在一台十年前的计算机上升级最新的操作系统一样，要么根本装不上，要么就是“霸王硬是上了弓”，系统却没法有效运行。
酒得一口一口喝，路要一步一步走
借用“马师爷”的话：酒得一口一口喝，路要一步一步走；步子迈大了，容易扯着蛋。企业人力资源管理系统的升级、变革也是如此。要想让三支柱立得起来，绝对不是一朝一夕的事情，得认清企业实际和规划目标，有步骤的搭建。
图：企业人力资源管理的五级模型
首先，企业要正视自身人力资源管理的现状，管理者必须正确评估企业的人力资源管理水平。根据上图所示模型，企业人力资源管理水平大致可分为五个级别：初始级、重复级、定义级、管理级、优化级。要准确的判断级别并不容易，根据多年的咨询经验，建议使用下表进行大致的级别判定。
表：企业人力资源管理水平判定的六个最基本的问题
上述问题中，如果你的企业有三个或以上的答案是否定的话，就可以基本判定人力资源管理水平还处在二级或以下。在此阶段，企业人力资源管理的首要任务是苦练基本功，不应该急于从组织上搭建三支柱。可以将此阶段作为“三支柱”推行的准备阶段。
在准备阶段，转变观念、完善体系、培养专家是核心任务。首先是转变企业上下对人力资源管理的认识，要把“业务部门负责人是部门人力资源管理的第一责任人”的理念灌输到每一位管理者，把“每个HR都是HRBP”的理念贯彻到HR团队的思想和工作行为之中，保证人力资源工作均是战略和业务服务导向；其次，要对企业人力资源管理的主要模块进行系统梳理，规范各模块的工作；最后，通过理念的转变和体系完善，应该发掘、培养出一批具备潜力的HR专家和HRBP人才。
如果企业人力资源的管理水平达到二级或以上，那么按照三支柱模型对人力资源组织进行系统性升级就是一个恰当的选择，可以进入到三支柱模型的实施阶段了。
实施阶段，需把握好三个主要方面
第一，客户导向的流程梳理与组织设计。在三支柱模型出现前，企业的人力资源工作都是按照招聘、培训、薪酬等模块进行职能型组织设置，各模块相对独立、接口清晰，大部分工作在模块内部就可以完成。而三支柱模型是基于客户价值导向的流程型组织，从总体上要求把HR工作流按照“需求-开发-供应”的链条进行横向分工。因此，从职能型组织向三支柱转型，必须梳理HR的核心工作流，对于原来工作流中的每一个环节，都要落实到基于三支柱模型的新组织架构上。
特别强调一下，在很多关于三支柱模型的文献和资料中，对三支柱模型的描述都是着重分析角色和定位而忽视了职能和职责的划分。基于当前国内企业人力资源管理的普遍情况和企业HR的职业习惯，如果不通过具体岗位职责的明确将三支柱的角色和定位承接、落实下来，三支柱也只能流于空谈。
图：从职能型组织到客户导向的流程性组织
第二，必须厘清业务领导与HR领导的组织责任关系。在三支柱模型的推行过程中，业务领导与HR领导的组织责任关系是一个极其容易被忽视的焦点问题。实践中，很多企业就是在设计过程中没有充分重视这点，导致HRBP不能发挥其应有的职能。业务领导与HR领导的组织责任关系主要体现在HRBP的汇报关系上，汇报给谁通常意味着由谁来分配工作，设定绩效目标并进行评估，管理HRBP的职业发展，在某种意义上也决定着HRBP的态度和工作重点。
HRBP存在三种可能的汇报关系：直接汇报给HR领导，直接汇报给业务领导，双重汇报。不论哪种汇报关系，都是有利有弊，可以根据企业实际以及三支柱模型在企业的实践情况来动态调整。比如某企业在推行三支柱模型的初期，需要着力规范、固化三支柱的运作管理体系，这时就可以优先选择直接汇报给HR领导的方式；同时，为了规避单向汇报的弊端，将相关业务部门的领导纳入到三支柱推行的项目组中，这样既有助于新体系的规范运行，又能够为未来HRBP汇报关系的动态调整作好准备。
第三，HRBP的选拔与培养。根据工作职责和能力要求特点，三支柱模型中COE和SSC的人才相对容易获得，基本上都可以由外部引入或直接从HR团队中获得，而HRBP人才的选拔、培养却是一道大难题。三支柱模型要求HRBP既熟悉HR多个职能领域，又了解业务需求，在企业现有的人才库以及外部市场人才库中，能够同时满足这两个条件的人才非常稀罕，因此主要依靠企业自己加速培养。根据我们多年的咨询实践，HRBP的选拔与培养目前主要有两种方式，分别是体外循环和体内循环。
体外循环：从业务部门选拔合适的人才，由HR部门进行培养使其掌握基本的HR技能，然后担任HRBP，这样的HRBP未来既可以继续担任HRBP，又可以作为储备干部回到业务领域。有HRBP工作经历的人才回到业务领域担任管理工作之后，自然就成为了“具备HR管理理念的管理人才“，对于企业整体的人力资源管理能力提升是有巨大帮助的。华为早年刚推行三支柱模型时，HRBP是由基层干部的候选人担任，2年以后，可以选择继续做HRBP，也可以再轮岗回到业务部门成为管理者。这就是体外循环的经典范例。
体内循环：在HR部门内部选拔人才，通过轮岗及培训等方式让其熟悉业务知识，进而担任HRBP角色。从岗位设置的角度来看，可以在COE内设若干专家助理岗位，专家助理既可以为COE分担部分方案的深化设计工作，又能够在专家的带领下学习成长为基本胜任的HRBP。三支柱运行之后，COE与HRBP的常态化轮岗，将是HR部门内部培养HRBP的重要手段。
图：HRBP选拔、培养的两种途径
总的来说，三支柱模型的理论与实践功效均毋庸置疑，但实现企业人力资源管理体系的转型升级却不可能一步到位。我们推荐的实施要诀就是：选对时机、做好准备、扎实推进。
作者 | 董世高
来源 | 长青视野
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2016年3月10日@上海
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