单位绩效考核

【www.shanpow.com--机关单位对联】

(1) [单位绩效考核]事业单位绩效考核办法

　　机关事业单位工作人员绩效考核办法
　　为切实加强局机关和事业单位机关作风建设，充分发挥广大职工的工作积极性、创造性，最大限度地激发职工的工作潜能，根据公务员和事业单位人员考核工作的有关规定，以及各级关于加强行政效能建设和建设规范化服务型机关的要求，结合我局实际，制定本办法。
　　一、 考核指导思想
　　按照转变机关作风、加强行政效能建设和建设规范化服务型机关的要求，科学地评价局机关和事业单位工作人员管理和服务的效果，不断提高管理和服务的水平，推动以人为本的激励和约束机制的建立，减少行政成本，提高工作效能。
　　二、考核基本原则
　　实行领导与群众、平时与定期、定性与定量相结合的原则，坚持客观公正、民主公开、注重实效，做到考核的客观性、全面性和可操作性，改进和完善奖惩激励约束机制。
　　三、考核对象
　　局机关及局属事业单位在编、在岗人员和乡镇畜牧兽医站在编人员为被考核对象(不含副科以上实职领导干部)。
　　四、考核内容
　　考核内容主要是德、能、勤、绩、廉五个方面，重点考核工作实绩。
　　1、德：指政治思想和道德品质表现。主要从思想表现、工作作风、道德品质、群众观念四个方面进行考核。
　　2、能：指业务知识和工作能力。主要包括从事所在岗位专业技术工作的独立工作能力、组织指导能力及开拓创新能力，以及相关知识和学术水平提高的情况等。主要从履行岗位职责能力、组织协调能力、创新能力三个方面进行考核。
　　3、勤：指工作态度和敬业表现。主要包括从事本岗位工作的自觉性、主动性、工作态度及遵守劳动纪律情况，主要从工作态度和出勤情况进行考核。
　　4、绩：即工作业绩。主要包括履行岗位职责的情况，完成工作目标任务的数量、质量、效率，取得成果的水平等。主要从完成主要工作任务情况、工作质量、业绩效果三个方面进行考核。
　　5、廉：指廉洁从政表现。主要从遵纪守法和廉洁自律两个方面进行考核。
　　五、考核标准和等次
　　考核标准：以被考核人的职位职责和所承担的年度工作目标任务为基本依据制定。
　　考核等次：分为优秀、称职(合格)、基本称职(基本合格)、不称职(不合格)四个等次。
　　1、优秀：认真贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，遵纪守法，廉洁奉公，熟悉业务，工作勤奋，服务热情，有创新精神，绩效突出。
　　2、称职(合格)：能较好地贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，遵守各项规章制度，熟悉业务，热情服务，工作积极，能较好地完成工作目标任务。
　　3、基本称职(基本合格)：有一定的思想政治素质基础，业务能力一般，能基本完成本职工作.但工作作风存在明显不足，工作积极性、主动性不够，完成工作的质量和效率不高;或在工作中有某些失误。
　　4、不称职(不合格)：政治业务素质较差，难以适应工作要求;或工作责任心不强，未完成工作任务;或在工作中失职，造成严重失误。
　　六、考核量化
　　1、考核标准占分比例：工作人员绩效考核均实行百分制。平时考核占60分，年终考核占40分(其中群众民主测评占30分，考核领导小组测评占10分)。
　　2、年终考核加分标准：在完成规定的论文或调研文章、宣传文章的基础上，对超任务部份分别按照省部级每篇3分、市厅级每篇2分、县处级每篇1分、县级部门每篇0.5分加分。得分项目直接由考核领导小组根据被考核人提供的证明材料核实后记分。同一事项不重复计分，按最高分值计算，其分值纳入年终考核得分一并计算。
　　3、考核结果划分标准：85分以上可推荐为优秀(根据考核得分从高到低按同一职务总人数的15%确定优秀等次)，70—85分确定为称职(合格)，60—70分确定为基本称职(基本合格)，60分以下确定为不称职(不合格)。
　　七、考核实施
　　(一)绩效考核
　　1、平时考核(60分)
　　(1)出勤(20分)。出勤缺1天扣1分。
　　局机关及局属事业单位人员(不含南江黄羊科研所)实行指纹考核制度，指纹录入时间上午上班8：30—9：00，下班11：30—12：00，下午上班2：30—3：00，下班5：30—6：00(若作息时间变更，另行通知)。在单位上班每月不得低于20天。外出、下乡，以及事假、病假或休假，以单位负责人和局分管领导签字认可，视为出勤。
　　南江黄羊科研所和乡镇畜牧兽医站出勤以签到为准，下乡或出差，以及事假、病假或休假，以单位负责人签字，分管领导核实认可为准。
　　出勤考核结果，分单位按月张榜公示，年终汇总。
　　(2)工作业绩(20分)
　　根据职工履行岗位职责情况，由单位负责人按季度考核，报局分管领导审核把关公示，年终计算综合得分。局属单位负责人履职情况由分管领导考核。受到县局及以上问责、通报批评，以及处分的每次扣5分，扣完为止。
　　(3)业务水平(10分)。
　　事业人员(含工人)除完成所担任岗位的本职工作外，具有高级职称的人员在年内必须撰写5篇以上畜牧业发展方面调研文章或信息，并在县级以上刊物或网站上发表不少于3篇;具有中级职称的人员在年内必须撰写3篇以上调研文章或信息，并在县级以上刊物或网站上发表不少于2篇;具有初级职称的人员(含工人，除机关驾驶员)在年内必须撰写2篇以上，并在县级以上刊物或网站上发表不少于1篇。局机关及卫监所参照公务员执行的人员，必须撰写3篇以上调研文章或信息，在县级以上刊物或网站上发表不少于2篇。完成撰写任务计5分，发表计5分，按照实际完成比例计分。
　　乡镇畜牧兽医站职工以开展试点示范为考核指标，具有中级职称的必须抓好5户以上示范户，具有初级职称的必须抓好3户以上示范户，以签订服务合同、开展畜牧兽医综合服务为依据，每少1户按比例扣分。
　　(4)参加会议及学习培训(10分)。
　　县局组织召开的各种会议和学习培训，应参加人员必须参加并签到，不得无故缺席。每无故缺席1次扣1分，扣完为止。
　　2、年终绩效考核(40分)
　　年度绩效考核在次年元月结合目标考核一并进行。其基本程序为：
　　①个人总结：被考核人填写《国家公务员年度绩效考核登记表》或《事业单位工作人员年度绩效考核登记表》，进行自我总结，于次年元月10日前完成。
　　②公开述职：召开考核人员述职会议，每位被考核者进行述职。
　　③群众测评：全体职工要在述职评议的基础上，对每位被考核者按照评分标准以无记名方法打分，然后去掉一个最高分和一个最低分计算出平均得分，将考核得分结果上报局考核小组。
　　④考核小组测评：由考核小组成员对被考核者按照评分标准进行打分，去掉一个最高分和一个最低分计算出平均得分。
　　⑤考核得分计算：被考核者年终绩效考核得分=群众测评得分+考核小组测评得分+加分项目得分。
　　3、考核得分确认
　　被考核者年度考核得分为平时考核得分加年终绩效考核得分，由本人签字确认后作为考核等次确定依据。
　　(二)确定考核等次
　　局考核领导小组根据年度考核得分结果,将公务员和事业人员分别按得分多少排出名次，根据考核量化标准,确定考核等次。
　　(三)考核结果公示
　　局考核小组将考核结果公示5～7天，接受群众监督。凡对考核结果有异议者，可以直接以口头或书面形式向局考核小组反映。考核小组要对反映的情况和问题进行调查核实、复议处理，形成最终考核结果。
　　(四)上报考核结果
　　按要求填报《考核结果统计表》及《年度考核审核备案花名册》，将考核结果上报县人事局。
　　八、有关问题的处理
　　(一)副科以上实职领导干部的年度考核按组织部有关规定执行。
　　(二)连续旷工15天或者1年内累计旷工超过30天的，确定为年度考核不(称职)合格。
　　(三)受党纪、政纪、法律处分的人员按有关规定执行。
　　(四)应参加考核，无正当理由拒不参加考核的，直接确定为年度考核不(称职)合格。
　　(五)符合离岗待退条件，经本人自愿申请并经单位同意的，年度考核结果视为合格。
　　九、考核结果的使用
　　1、职工绩效考核中被确定为称职(合格)以上等次的，具有依照相
　　关规定晋职、晋级、晋升工资的资格。绩效(表现)特别突出的，可按照有关规定，报上级组织、人事部门给予表彰奖励。
　　2、职工绩效考核被确定为称职(合格)以上等次的，按照财政预算标准兑现绩效工资或工作性补贴。
　　3、职工在绩效考核中被确定为基本称职(基本合格)的，按以下办法处理：
　　①次年不得晋升职务。
　　②按照财政预算标准的60%兑现绩效工资或工作性补贴。
　　4、职工绩效考核被确定为不称职(不合格)的，按以下办法处理：
　　①次年不得参加正常调资。
　　②扣发绩效工资或工作性补贴。
　　③当年考核被确定为不称职(不合格)的，予以降职。
　　④连续两年考核被确定为不称职(不合格)的，按有关规定予以辞退(解聘)。
　　十、考核的组织
　　局成立机关和事业单位工作人员年度绩效考核领导小组，负责局机关、各事业单位及乡镇畜牧兽医站人员的年度绩效考核工作。考核小组由徐鹏任组长，局领导班子成员和局属事业单位负责人为成员，日常工作由办公室负责。
　　事业单位绩效考核如何改进?
　　绩效考核，是人力资源管理的基础，通过运用科学的考核标准和方法，来判断职工是否正确地履行了职能，并将考核结果反馈给职工、帮助职工改进和利用考核结果的过程。其目的是提高职工的工作效率、服务质量和创新意识，实现组织目标。事业单位自1995年开展绩效考核工作以来，由于各方面的原因，绩效考核的作用没有完全发挥出来，存在着很多不容忽视的问题，应该引起重视并加以改进。
　　1.当前事业单位绩效考核管理工作存在的问题
　　1.1 对绩效考核管理工作的重要性认识不足
　　主要表现在领导不重视，对考核工作重要性认识不足，没有树立现代科学管理理念，主要精力放在业务工作上。于是每年年终考核时，职工抱着应付的心态填写年度考核表，单位领导根据印象或票数定每个人的考核等次(优秀、合格或不合格)，几乎没有不合格的。考核结束后，结果也没有得到有效利用。因此职工对考核无所谓，这样的考核很难提升职工的服务水平和工作效率。
　　1.2 绩效考核指标体系欠科学
　　目前事业单位的绩效考核主要指标体系是“德、能、勤、绩、廉”，非常笼统。首先没有针对性，对不同类别和职级的人员，采用相同的考核指标。其次缺乏具体的考核内容，没有体现岗位职责及任职资格的不同。而科学、规范的绩效考核指标体系是将绩效考核目标和内容具体化，是全面检查和科学评估被考核者岗位职责和工作任务完成情况的重要依据。这就要求绩效指标能够量化的，必须量化，不能量化的，应该行为化。
　　1.3 绩效考核方法太单一
　　目前绝大度多数事业单位绩效考核采用这种方法：个人填写年度工作考核表，全体职工对每个人选择优秀、合格或不合格的格次，然后统计每个职工每个格次得票的多少来确定最终考核结果，这种方法看似民主，但考核结果很不真实。首先缺少合格的考核者，不同部门的职工并不能真实地了解其它部门职工的工作状况，投票时完全凭个人关系或印象;其次没有全方位、多角度地对被考核者进行综合测评;再次这种方法缺少关键事件记录，所以对被考核者作出的评价很不客观公正。
　　1.4 绩效考核管理过程中缺乏沟通和反馈
　　在事业单位绩效考核过程中看到的普遍现象是，考核时匆匆忙忙，考核后结果迟迟得不到反馈。事实上如果职工不知道他们的工作绩效与预期绩效的差距，不找到改进绩效的方法，他们的绩效是很难得到提高的。可以说，没有沟通和反馈，绩效考核就失去了灵魂。绩效考核过程中通过管理者和职工的沟通既能实现考核的目标，又能帮助职工提升能力和素质。可以说绩效考核的关键是沟通，并且贯穿在整个过程中。绩效标准的确定、考核过程中的辅导、绩效指标的调整、绩效结果的反馈及运用都离不开管理者和职工之间的沟通。
　　1.5 绩效考核结果没有有效利用
　　绩效考核的根本目标就是调动职工的积极性和创造性，提高其工作效率，从而实现组织目标。因此，必须充分利用绩效考核结果，把考核结果应用到薪酬的升降、职位的变动、培训等方面，满足职工不同层次的需要，从而调动其积极性。但是在事业单位实际工作中，考核结果没有得到应用，或者没有充分应用到这些方面，这就打击了职工的工作热情和积极性，无法实现绩效考核的目的。
　　以上问题的存在，一是使考核工作缺乏严肃性，流于形式，单位领导难以真实地摸清职工队伍情况，容易造成用人决策失误;二是使考核结果缺乏真实性和公正性，难以形成有效激励，难以促进职工工作作风的转变和工作质量的提高，从而难以高效率地完成组织目标。
　　为了达到绩效考核的目的，可以从以下几个方面来改进绩效考核工作。
　　2.改进绩效考核管理工作的思路与方法
　　2.1 转变观念，提高认识，建立绩效导向型的组织文化
　　事业单位作为公益性组织，应该把绩效考核定位在发展职工与服务社会的目标上。首先事业单位的领导应高度重视绩效考核，了解人力资源管理的目的，建立规范化的考核制度，树立正确的绩效考核导向。其次，要鼓励职工树立实事求是的绩效考核理念，作为考核对象或考核主体，直接影响考核结果的公平、公正，要让职工认识到真实的考核结果不但能树立正气而且能提升单位整体效益。只有建立以绩效为导向的组织文化，绩效考核才能真正发挥作用，才能不再流于形式。
　　2.2 做好绩效考核前的基础工作
　　科学地设置工作岗位。在绩效考核前，要进行岗位设置。只有做好岗位分析，才能将组织职能和目标科学合理地分解到每个岗位上，绩效考核才能具有针对性，才能增强绩效考核的可靠性与准确性。
　　设立科学的绩效指标。在科学设置岗位的基础上，确定绩效考核的具体内容，设立绩效指标。指标的设计应遵循：第一科学客观的原则。绩效指标体系应依据职工的岗位职责构建，能够反映职工绩效的特点，具有代表性。第二定性指标与定量指标相结合的原则。事业单位职工的绩效，既有可量化的指标，也有难以量化的指标，为了客观地反映职工的绩效，必须将定性和定量指标相结合。可以量化的指标要明确其考核的标准，在提取指标时尽可能量化、细化;不能量化的指标要尽可能的行为化，对工作过程进行详细描述。
　　制定绩效计划。绩效计划是职工与上级领导通过双向沟通就工作任务及其有效完成的标准确定绩效目标的过程。在制定绩效计划时，应该鼓励职工充分发表自己的建议，参与制定，使绩效计划更加符合实际，同时应该对自己参与制定的绩效计划进行承诺。激励理论认为，人们对某种计划的执行情况取决于他是否参与制定计划和公开承诺。如果参与并公开承诺了，他将会全力以赴地执行该计划。
　　2.3 引进科学合理的绩效考核办法
　　绩效考核工作的公平、公正是绩效考核取得成功的关键，合适的考核方法是绩效考核公平公正的重要保证。事业单位应采取定性与定量、日常考核与年终考核相结合等方式，根据不同情况选择或综合运用目标管理法、关键事件法和360度评估法等考核方法进行考核。
　　目标管理法，是将组织目标分解到各个部门和个人，利用岗位目标管理的思想使职工进行实际工作时实现自我控制与自我管理、过程管理与目标管理相结合，若发现没有实现目标，应及时与其沟通并分析原因，以便改进和实现目标。将目标管理思想运用于事业单位的绩效考核中，可以改变事业单位缺乏竞争、不能充分调动职工工作积极性和主动性的局面。
　　关键事件法，将绩效考核的重点集中在那些有效从事一项工作与无效从事一项工作的关键行为上，记录下被考核者的具体哪些行为是特别有效和无效的，既要有具体事实作依据，又要略作点评。这种方法对组织认定良好表现和劣等表现十分有效，而且对制定改善不良绩效的计划十分有用。
　　360度评估法，就是从多个角度包括上级、下级、自己、同事，有时甚至包括服务对象(外部的和内部的)等对职工完成工作的情况、绩效行为进行评价，这种全方位的考核方法称为360度绩效考核法。360度绩效考核方法从不同角度对考核对象进行评价，有助于得出更为客观公正的结果，在提供准确的反馈信息和避免考评误差等方面具有优点。
　　2.4 加强沟通和反馈沟通
　　应贯穿整个绩效体系中，通过沟通，帮助职工认识问题、提高工作能力，从而高效率地实现组织目标。
　　反馈也需要沟通，应该及时，这样才能让职工更清楚管理者对自己工作绩效的评价，并且双方就考核结果进行双向沟通，分析未完成绩效目标的原因，找到改进绩效的措施，增强职工责任感，不断提升职工和组织的绩效水平。这一目标能否实现，最后阶段的反馈将起着很大的作用。
　　反馈有多种方式，有正式的，如书面报告或一对一的面谈等。有非正式的，如闲聊、走动式交谈等。
　　2.5 充分利用绩效考核结果
　　绩效考核的目的是激发职工的积极性和创造性，实现组织目标。通过考核发现职工的优点和不足，然后有针对性地帮助表现不好的职工提高个人能力，改进个人工作绩效，最终完成组织任务。同时，对于那些工作表现突出的职工，相应地给予适当的激励，奖励与其贡献相匹配的报酬。如果不能有效地利用考核结果，绩效考核作用就不能发挥。
　　绩效考核结果主要运用在以下几个方面： 一是用于工资调整，凡是年度考核合格以上的增长一级薪级工资;优秀的除了增长工资外，还可以发放奖金和荣誉证书等;不合格的除了不增长工资外，还可以视情况决定降低工资。二是用于职工岗位调整和聘任，随着事业单位人事制度改革不断深入，如何客观公正地调整岗位和聘任，是各级管理者必须面对的问题，要做到岗位调整和聘任的公正和择优，就必须用事实说话。绩效考核的结果为岗位调整和聘任提供了客观的依据。三是用于个人发展，相对于工资报酬，知识型职工在工作中更注重自己在单位中的发展。有调查显示，培训、有较多的发展机会或其它的精神奖励是知识型职工感到满意的最主要因素。工资报酬只是基础性问题，而发展则是知识型员工关注的主要问题。四是用于惩戒，是对职工行为的一种抑制性控制技术，是以带有强制性、威胁性的结果来减少职工不良行为发生的频率。具体方法有批评、警告、记过、降低职位、解除聘用合同等。
　　以上是yjbys特邀专家针对事业单位绩效考核管理工作中出现的问题提出的一些改进方法。值得注意的是如何结合事业单位的性质，在绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果应用等各个环节不断改进绩效考核是至关重要的。只有在实践的过程中逐步完善绩效考核体系，克服存在的问题，才能保证绩效考核结果的公平、公正，才能真正发挥绩效考核的作用，提升职工的素质，提高事业单位的工作效率和服务质量，不断满足公众对事业单位的需求。

(2) [单位绩效考核]某公司绩效考核方案

为确保公司战略目标的顺利实施，通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。
一、绩效考核原则
1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；
2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；
3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。
4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；
6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。
二、绩效考核人员范围
1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；
2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；
3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；
4、参控股企业外派人员。
三、绩效考核周期
1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。
2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。
四、绩效考核机构
成立亿利资源集团公司考评委员会。
主任：执行总裁
副主任：运营总监
秘书长：人力资源部经理
成员：副总裁、总监、各部门经理
各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会
五、绩效考核内容及办法
采取180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核）的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评
（一）中层以上人员
企业经理
为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别
为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质（管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、经营指标
以年初责任书签订指标为考核内容（硬指标）：（主要生产加工企
业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据；非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据；流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行）安全工作一票否决。
权重占总考核的80%
考核主体：考评小组评定、综合管理部提供考核指标
考核周期：月度督察、半年考核
2、企业发展规划及实施方略
企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略；权重占总考核的10%
考核主体：自评结合直接上级的办法进行；权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
3、员工队伍建设
员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质
的提升程度；权重占总考核的5%
考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评
定相结合的办法进行；权重分别为10%、70%、20%。
考核周期：月度督察、半年考核
4、综合素质
综合素质包括考核者的管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工沟通情况；权重占总考核的5%
考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行；权重分别为10%、50%、40%
考核周期：年度考核
5、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法；权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
部门经理
为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度）、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、集团公司总体经营指标完成情况
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。
考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定
考核周期：月度督察、半年考核
2、工作业绩
以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。
考核主体：自评与考评委员会相结合的办法；权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
3、职能系统内的业务规划及实施方略
职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司
战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略；权重占总考核的10%
考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定；权重分别为10%、60%、
30%
考核周期：月度督察、半年考核
4、直接管辖范围的员工队伍建设
直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度；经理考核权重占10%，副经理考核权重占15%
考核主体：采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行；权重分别为10%、70%、20%
考核周期：半年考核
5、综合素质
综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度；权重占总考核的10%
考核主体：专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%、40%、50%
客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。
考核周期：年度考核
6、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总
考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。
考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行；权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
（二）一般管理人员
为全方位考核管理人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质（专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、集团公司总体经营指标完成情况
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。
考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定
考核周期：月度督察、半年考核
2、工作业绩
以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容；权重占总考核的50%
考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行；权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
3、职能系统内的业务指导
职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重
占总考核的10%。
考核主体：采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、80%、10%
考核周期：月度督察、半年考核
3、综合素质
专用指标包括考核者的专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性；权重占总考核的20%
考核主体：采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、50%、40%
考核周期：年度考核
4、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总考
核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%、
90%
考核周期：月度督察、半年考核
（三）外派人员的考核
为全方位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力）。三项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、本企业经营指标完成情况
主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。
考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定
考核周期：月度督察、半年考核
2、工作业绩
以年度工作目标及月度工作计划为考核内容；权重占总考核的50%
考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行；权重分别占10%、90%
考核周期：半年考核
3、外派人员定期汇报
外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通；权重占总考核的10%。
考核主体：采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行；权重分别占10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
4、综合素质
综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力；权重占总考核的20%。
考核主体：采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、30%、20%、30%、10%
考核周期：年度考核
六、绩效考核评分原则
1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改进和不良。优秀130－120分；良好120－110分；合格110－90分；需改进90－70分；差70—50分，每个等级的评分原则如下：
优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。
良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。
合格：该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标。
需改进：该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。
 差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。
2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视
为无效。
3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：
A级（优秀）： 130—120分； B级（良好）： 120—110分；C级（合格）110—90分；D级（需改进）： 90—70分；E级（差）： 70分以下
4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：
A级（优秀）、B级（良好）以上员工占被考核者总数比例不得高于20%； C级（合格）占被考核者总数比例70%以上；D级（需改进）、E级（差）占被考核者总数比例不得低于10%        
七、绩效考核流程
1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。
2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。
3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。
4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。
5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。
6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。  
八、绩效考核结果运用
（一） 中层以上管理人员
1、绩效工资的发放
指标评价等级 等级对应分值 分配系数 实际岗位绩效工资
A（优秀） 130—120分 2 基准岗位绩效工资×2
B（良好） 120—110分 1.5 基准岗位绩效工资×1.5
C（合格） 110—90分 1 基准岗位绩效工资×1
D（需改进） 90—70分 0.8 基准岗位绩效工资×0.8
E（差） 70以下分 0.6 基准岗位绩效工资×0.6
实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数
2、岗位工资的调整
公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种；
当年度考核结果为“A”时岗位工资自动晋升1级；当年度考核结果为“B”时，可以列入晋级候选名单，经过评议之后获得晋级资格，并且岗位工资级别最多可晋升1级；
上一年度考核结果为“B”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“B”时，岗位工资自动晋级1级。
3、岗位的调整
岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降；
绩效考核结果应作为董事会是否需要调动考核人工作的基础，董事会办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定调动方案。
4、年底奖金的确定
部门经理以上人员年度奖金由董事会或经营层确定分配额。原则上以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。
人均年度奖金=（本年度本部门工资总额/本部门总人数）*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩（或本部门年度绩效考核成绩）
5、增减股权
企业经理
1、对超额完成任务者可奖取奖励期股；未完成利润额的扣减期股。
2、企业经营层未完成利润额与预算指标的差额扣减一定股权。
部门经理
当考核结果为“A”“B”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权；
当考核结果为“D”“E”时相应扣减一定数额的股权；
具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定
（二）其它管理人员及外派人员
1、绩效工资的发放
指标评价等级 等级对应分值 分配系数 实际岗位绩效工资
A（优秀） 130—120分 2 基准岗位绩效工资×2
B（良好） 120—110分 1.5 基准岗位绩效工资×1.5
C（合格） 110—90分 1 基准岗位绩效工资×1
D（需改进） 90—70分 0.8 基准岗位绩效工资×0.8
E（差） 70以下分 0.6 基准岗位绩效工资×0.6
实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数
2、岗位工资的调整
公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种；
当年度考核结果为“A”时岗位工资自动晋升1级；当年度考核结果为“B”时，可以列入晋级候选名单，经过评议之后获得晋级资格，并且岗位工资级别最多可晋升1级；
当上一年度考核结果为“B”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“B”时，岗位工资自动晋级1级。
3、岗位的调整
岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降。
绩效考核结果应作为执行总裁办公会决定岗位员工工作是否需要调动的基础，执行总裁办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定员工调动方案。
如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意，进入内部招聘流程。
4、辞退
根据员工考核结果，对于考核成绩为E的员工，如果3个月的留用考察期不合格的，应予以辞退。
根据员工考核结果，对于考核成绩连续2次考核结果未达到C的员工，公司有权终止与员工签订下年度劳动合同。
5、奖励年薪的确定
员工年度奖金由部门进行二次分配，以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。
人均年度奖金=（本年度本部门员工工资总额/本部门员工总人数）
*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩
6、增减股权
当考核结果为“A”“B”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权；
当考核结果为“D”“E”时相应扣减一定数额的股权；
具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定。
九、其它事宜
1、各事业部、分子公司、参控股企业参照本办法制订本企业绩效考核实施方案并报集团公司审核后实施。
2、人力资源部负责各事业部、分子公司、参控股企业绩效考核工作的指导、监督工作。
3、《亿利资源集团公司绩效考核管理手册》为本实施方案的指导性文
件；《亿利资源集团公司股权激励方案》《亿利资源集团公司薪酬管理办法》及相关资料均为此方案的附件。
附表：绩效考核考核计分卡（模板）
 
 
2006年度部门经理绩效考核计分卡（模版）
指标名称 信息来源 权重 评价标准 得分 备注
集团公司所属各企业经营指标完成情况
  综合管理部提供指标，考评小组评定 40 见考核说明    
工作业绩 月初工作计划/办公室提供督察报告 /考评小组与直接上级评价/自评 30% 见考核说明    
垂直系统内的业务规划及实施方略 办公室提供督察报告/直接上级评价/自评 10% 见考核说明    
垂直系统内的队伍建设 办公室提供督察报告/直接上级与相关业务人员评价/自评 10% 见考核说明    
综合素质 专业能力 考评小组与直接上级评价/自评 2% 见考核说明    
管理能力 3%    
执行能力 2%    
学习创新能力 1%    
客户满意度 相关业务人员评价/自评 2% 见考核说明    
上级临时交办任务 直接上级评价/自评 5% 见考核说明    
考核说明：1、指标等级划分为五档，A级（优秀  130—120分） B级（良好 120—110分） C级（合格 110—90分） D级（需改进 90—70分） E级（差 70分以下）。2、依据评分原则相结应的标准打分 。3、考核中，如有工作调整，按调整后的工作考核。 本年度考核总成绩：     （    ）分 考核人签字：            被考核人签字：             日期：
              
 
2006年度部门副经理绩效考核计分卡（模版）
指标名称 信息来源 权重 评价标准 得分 备注
集团公司所属各企业经营指标完成情况
  综合管理部提供指标，考评小组评定 30% 见考核说明    
工作业绩 月初工作计划/办公室提供督察报告 /考评小组与直接上级评价/自评 35% 见考核说明    
垂直系统内的业务规划及实施方略 办公室提供督察报告/直接上级评价/自评 10% 见考核说明    
垂直系统内的队伍建设 办公室提供督察报告/直接上级与相关业务人员评价/自评 15% 见考核说明    
综合素质 专业能力 考评小组与直接上级评价/自评 2% 见考核说明    
管理能力 3%    
执行能力 2%    
学习创新能力 1%    
客户满意度 相关业务人员评价/自评 2% 见考核说明    
上级临时交办任务 直接上级评价/自评 5% 见考核说明    
考核说明：1、指标等级划分为五档，A级（优秀  130—120分） B级（良好 120—110
分） C级（合格 110—90分） D级（需改进 90—70分） E级（差 70分以下）。2、依据评分原则相结应的标准打分 。3、考核中，如有工作调整，按调整后的工作考核。 本年度考核总成绩：     （    ）分 考核人签字：            被考核人签字：             日期：
 
 
2006年度企业经理绩效考核计分卡（模版）
指标名称 信息来源 权重 评价标准 得分 备注
经营指标 目标责任书/综合管理部提供结果 /综合管理部与直接上级评价 80% 见考核说明    
企业发展规划及实施方略 综合管理部提供报告/直接上级评价/自评 10% 见考核说明    
员工队伍建设 人力资源部提供报告/直接上级与相关业务职能部门负责人评价/自评 5% 见考核说明    
综合素质 管理能力 直接上级与本企业员工评价/自评 1% 见考核说明    
执行能力 1%    
改革创新能力 1%    
廉洁自律 1%    
与员工沟通情况 1%    
上级临时交办任务 直接上级评价/自评 5% 见考核说明    
考核说明：1、指标等级划分为五档，A级（优秀  130—120分） B级（良好 120—110
分） C级（合格 110—90分） D级（需改进 90—70分） E级（差 70分以下）。2、依据评分原则相结应的标准打分 。3、考核中，如有工作调整，按调整后的工作考核。 本年度考核总成绩：     （    ）分          考核人签字：             被考核人签字：                    日期：
 
2006年度一般管理人员绩效考核计分卡（模版）
 
指标名称 信息来源 权重 评价标准 得分 备注
集团公司所属各企业经营指标完成情况
  综合管理部提供指标，考评小组评定 20% 见考核说明    
工作业绩 月初工作计划/办公室提供督察报告 /直接上级评价/自评 50% 见考核说明    
垂直系统内的业务指导 直接上级评价与本系统相关业务人员评价/自评 10% 见考核说明    
综合素质 专业能力 直接上级评价与本系统相关业务人员评价/自评 5% 见考核说明    
执行能力 5%    
学习创新能力 3%    
责任心 2%    
工作积极性 5%    
上级临时交办任务 直接上级评价/自评 5% 见考核说明    
考核说明：1、指标等级划分为五档，A级（优秀  130—120分） B级（良好 120—110
分） C级（合格 110—90分） D级（需改进 90—70分） E级（差 70分以下）。2、依据评分原则相结应的标准打分 。3、考核中，如有工作调整，按调整后的工作考核。 本年度考核总成绩：     （    ）分 考核人签字：                     被考核人签字：            日期：
 
2006年度外派人员绩效考核计分卡（模版）
 
指标名称 信息来源 权重 评价标准 得分 备注
本企业经营指标完成情况
  综合管理部提供指标，考评小组评定 20% 见考核说明    
工作业绩 月初工作计划/办公室提供督察报告 /所在企业直接上级、集团公司直接上级评价/自评 50% 见考核说明    
外派人员定期汇报情况 集团公司直接上级评价/自评 10% 见考核说明    
综合素质 专业能力 直接上级评价与本系统相关业务人员评价（所在企业/集团公司）/自评 5% 见考核说明    
管理能力 3%    
执行能力 5%    
学习创新能力 2%    
沟通协作能力 5%    
上级临时交办任务 所在企业直接上级、集团公司直接上级评价/自评 5% 见考核说明    
考核说明：1、指标等级划分为五档，A级（优秀  130—120分） B级（良好 120—110
分） C级（合格 110—90分） D级（需改进 90—70分） E级（差 70分以下）。2、依据评分原则相结应的标准打分 。3、考核中，如有工作调整，按调整后的工作考核。 本年度考核总成绩：     （    ）分 考核人签字：           被考核人签字：                          日期：

(3) [单位绩效考核]部门绩效考核

2010年12月02-03日 深圳2010年12月16-17日 上海【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司  【培训对象】总经理、副总经理、各部门总监、人力资源经理、其他各部门经理。【培训费用】3200元/人（含教材、合影、中餐、通讯录、茶点）【咨询报名】 【认证费用】中级证书申请费500元/人，高级证书申请费1000元/人（高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交）（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳）。             说明：凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册人力资源管理师（中级）、国际注册高级人力资源管理师》职业资格证书”。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。（课程结束１０日内快递给学员 课程背景    很多企业都经历或正在经历这样的现象：优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给企业无尽的懊恼和叹息。更让企业百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。于是，也总能听到HR管理人员一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你？我的员工！      在快速多变与充满竞争的社会里，如何吸引、激励、奖励、发展和留住优秀员工的面临着巨大挑战。其中最关键的因素就是企业的岗位分析、绩效考核与薪酬体系。课程特色    课程从国内企业所面临的实际问题出发，通过各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，全面提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平。课程内容                   第一部分：组织架构设计、工作分析第一单元：企业组织设计的涵义与内容 1、组织设计的涵义           2、如何合理设计企业的组织架构？ 3、组织架构中组织指挥系统、信息沟通网络和人际关系，如何确立与平衡？ 4、组织架构设计内容  ☆ 案例：某知名企业组织架构及功能分析第二单元  组织设计原则与方法  1、组织架构设计的五大原则                 2、组织架构中职能部门的设计 3、主要业务流程及管理流程的实现和重要保障 4、组织架构方案形成与方法  ☆  案例：某股份制公司整体组织架构设计细则呈现第三单元   岗位工作分析为什么？（定位及作用） 1、工作分析在组织管理中的定位战略及工作分析对各级人员的意义 2、工作分析在人力资源管理中的定位 3、工作分析如何把握好切入点 4、工作分析如何做好前期基础工作与准备 5、工作分析在各项人力资源管理活动中的作用  ☆ 案例：某汽车组装企业工作分析推行纪实第四单元  岗位工作分析是什么（概述及内容） 1、工作分析含义及内容概述 2、工作分析方法三个层次及工作分析成果 3、工作分析的组织形式三个层面的责任主体第五单元  岗位工作分析怎么做？（流程与方法） 1、工作分析流程工作分析总体流程实施流程  2、工作分析实施的几个原则   √ 总体原则            √ 部门、岗位设立原则   √ 工作职责的划分原则  √ 工作说明书、工作流程的编写原则   √ 岗位任职资格（工作规范）的编写原则  3、职位说明书的描写   √ 部门/岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述   √ 部门/岗位设置与定岗定编   √ 岗位职责划分、职责描述及任职资格描述职位说明书  4、职位名称/职务与职级体系职位名称体系职务等级体系职级体系  5、架构图与工作流程组织架构图工作流程  6、工作分析成果及应用  ☆ 案例研讨：各类型岗位工作说明书编写范例格式
                      第二部分：绩效考核第一单元：绩效管理在企业管理中的地位和作用 1、绩效管理推动人力资源管理的一体化  2、绩效管理的哲学 3、泰罗归纳的管理工作指南            4、绩效管理的根本目的 5、绩效管理的地位                    6、企业人力资源价值链第二单元：从绩效考核到绩效管理 1、如何理解“绩效”概念             2、绩效的定义 3、常见绩效表示法                   4、潜在绩效因素图 5、绩效管理与绩效考核的区别与联系   6、绩效管理循环图第三单元：目标管理、关键业绩指标、平衡记分卡 1、目标管理定义、特征、好处、苦恼、常见问题 2、目标管理中的目标有独特意义、SMART原则 3、关键绩效指标的含义 4、关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别 5、建立关键绩效指标体系的原则、意义、方法、步骤 6、什么是平衡记分卡 7、平衡计分卡的核心内涵、功能、基本框架 8、案例：某建筑公司平衡记分卡的四个纬度 9、引入平衡记分卡的运作流程  ☆ 案例：竹子集团的平衡记分卡第四单元：绩效考核流程与方法 1、绩效考核的大流程          2、绩效考核大流程的五个步骤 3、各种考核方式优缺点的比较  4、360度考核 5、绩效考核的小流程           6、人力经理与非人力经理在绩效考核中的分工与合作 7、常用的绩效考评方法       8、记录关键事件的STAR法第五单元：绩效辅导与反馈 1、考核结果不应停留在纸面上  2、绩效辅导的4个步骤 3、如何进行绩效反馈          4、“批评”的第一个金点子：汉堡原理 5、绩效考评中常见的十大误区  ☆ 案例探讨：几种不同企业绩效管理规定                   第三部分：薪酬设计第一单元：薪酬的主要结构和作用 1、薪酬的主要结构   2、基本工资   3、绩效工资   4、奖励工资 5、福利             6、津贴       7、薪酬的主要作用 8、战略目标实现的工具 9、吸引人才、保留人才，增强竞争力  10、激励员工第二单元：职位评估 1、四种职位评估方法介绍 2、因素点值法的应用   √ 评估因素的选择         √ 评估因素权重的设计   √ 评估因素等级的定义     √ 评估因素等级分值的设定   √ 职位评估手册的设计     √ 评估人员的选择 3、职位评估的案例介绍 4、职位评估的练习第三单元：基本工资结构 1、基本工资等级的确定 2、基本工资等级中最高工资、最低工资、幅宽和重叠幅度的计算方法 3、基本工资结构设计的案例与练习 4、如何从现有工资向基本工资转化 5、工资结构调整时的具体实施 6、薪酬的市场调查和应用第四单元：基本工资与绩效工资组合模式的设计 1、基本工资与绩效工资组合；  2、基本工资与绩效工资的标准； 3、奖励工资的设计 √ 高管人员奖励工资设计 √ 部门经理奖励工资设计 √ 员工奖励工资设计 4、高管人员的年薪设计        5、某集团公司薪酬结构设计的案例 6、人工成本投入与产出的分析  7、薪酬总额预算的主要原则 8、薪酬总额预算的三种方法    9、薪酬总额预算的案例第五单元：各类不同人员的薪酬结构 1、销售人员的薪酬结构     2、经理人员的薪酬结构 3、生产作业、客户服务人员的薪酬结构 4、产品研发（工程技术）人员的薪酬结构 5、高层管理人员的长期激励与员工持股计划（ESOP） ☆ 案例研讨：几种不同企业的薪酬管理制度
讲师介绍：    娄老师 武汉大学经济学硕士，中国人民大学管理学博士，实战型人力资源专家。北京大学、清华大学深圳研究生院、中大管理研究院客座教授。曾在TCL电子、权智集团、家家乐电器担任人力资源经理、总监等职位，亲自主持实施多家企业内部的人力资源及企业文化系统的建设，具有丰富的培训及咨询辅导经验。授课风格激情、哲理、有料、有道，对学员具有很强的感染力和启发性；授课内容注重与企业现状结合，实用性、操作性强，深受企业及学员的好评。    接受娄老师服务的客户有：广州本田、帅康电器、本田发动机、宁波大红鹰实业、TCL、宝安集团、太原网通、广东电信、华润集团雪花啤酒公司、美的商用空调设备、南方李锦记、中山雅居乐、顺德碧桂园、中信（华南）集团、美国赛生公司、美赞臣、广州医药公司、广东发展银行、日立电梯、爱普生等。
 

本文来源：https://www.shanpow.com/dl/421789/