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【一】:浅谈成本领先战略
论文题目：浅谈成本领先战略
姓 名：林桂丹
学 号：09140216037
级 别：08级
班 级：机制四班
指导老师：曲斌
浅谈成本领先战略
姓名：林桂丹 学号：09140216037
摘要：
随着全球经济一体化的发展，企业间的竞争日趋激烈。企业要想在激烈的竞争中占有优势，立于不败之地，控制成本是十分必要的。成本领先战略在企业竞争策略中占有非常重要的地位，实施成本领先战略，可以发挥企业的优势，使企业在竞争中获得发展与成功。
论述：
一、成本领先战略的含义、理论依据及其影响因素
美国著名战略专家、哈佛大学工商管理学院教授迈克尔·波特认为成本领先战略是构建竞争优势的基础。成本领先战略是指企业通过降低成本，在研究开发、生产、销售、服务、广告等领域，使本企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。 成本领先战略是建立在规模效益和经济效益的理论基础之上的，首先是规模效益，当生产规律不断扩大时，单位产品的生产成本就会随之不断降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益；其次是经验效益，随着生产数量的增加，人们的生产与管理的技术与经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益。对顾客而言，无论选择哪一家的产品对自己来说效用都是一样的，因此，顾客愿意选择低价格的产品。顾客对产品的需求是多层次的，从而形成多层次的市场，但企业的产品定位只能局限于某一层次，而不能包容所有的层次。同一层次中产品的功能是相同的，若企业产品有竞争者，只要产品的成本低于竞争对手，就具有了成本领先优势；若在某一层次中，企业的产品没有竞争者，其成本就没有可以比较的对象，企业只具有潜在的竞争对手，企业生产产品的成本越低，竞争者进入这一市场的可能性就越小，当产品的成本低到一定程度时，便能产生一种对竞争对手的威慑力，使竞争者放弃进入这一层次市场的打算，以达到“阻止潜在进入者”的目的。由此可见，影响企业成本领先优势的因素有两个：产品功能和产品成本。只要在某一层次的市场中，产品功能确定的情况下，产品的成本足够低，企业就具有了成本领先优势。
二、实施成本领先战略的必要性
1.国内市场竞争的需要。在我国市场经济的激烈竞争下，为了在市场竞争中求生存、求发展，各家企业都运用了各自不同的经营策略来为自己服务。但在这一过程中，我们企业经营者似乎走进了一个市场“误区”，过分注重了市场流通领域的竞争，而忽视了市场竞争最本质的一面，也就是成本竞争。所以，在这种低成本生产，低价格销售的压力下，许多产品成本偏高的小企业在成本这条生死线面前败下阵来。
2.国际市场竞争的需要。当代经济发展的一个基本趋势就是国际化、全球化的竞争，一个企业即使足不出户，也能感受到来自国际竞争的压力。我国改革开放发展到今天，企业所面临的国际挑战已不仅仅只是表现在市场上日益增多的国外商品上， 而是国际资本的大量流入。90年代出现的跨国公司对我国企业的合资、并购潮，给中国的同行业造成巨大压力。 因此企业实施成本领先战略是十分必要的。
三、企业实施成本领先战略的益处
1.即使行业内存在很多竞争对手，具有低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水平的利润。
2.能有效地防御来自竞争对手的竞争。因为其较低的成本意味着当其他的竞争对手由于对抗而把自己的利润消耗殆尽以后，它仍能获得适当的收益。
3.企业的低成本战略能对抗强有力的买方，因为买方的讨价还价能力只能迫使价格下降到下一个在价格上最低的对手的水平，也就是说，买方的讨价还价能力的前提是行业内仍有其他的企业向其提供产品或服务，一旦价格下降到下一个最有竞争力的对手的水平，购买者就失去了与企业讨价还价的能力。
4.无论是规模经济还是在其他成本优势方面，那些导致成本领先的因素也成了潜在进入者的进入障碍。
5.具有成本领先地位的企业可以有效地应对来自替代品的竞争。
四、企业实施成本领先战略的风险
1.技术的迅速变化可能使过去用于扩大生产规模的投资或大型设备失效。
2. 由于实施成本领先战略，高层管理人员或营销人员可能将注意力过多地集中在成本的控制上，以致忽略了消费者需求的变化。20世纪20年代的福特汽
车公司是成本领先战略失利的典型例子。在这之前，福特公司通过对汽车型号和品种的限制，以及通过各种措施严密控制成本，平稳地取得了成本领先地位。然而，随着美国人收入的增加，许多已经购买过一辆汽车的买主又在考虑购买第二辆，于是开始更加重视时髦的式样、多变的型号、舒适性和密闭性。通用汽车公司注意到这种变化，并迅速开发出型号齐全的各种汽车，而在这种情况下，福特公司要想对其生产线进行调整，不得不花费巨额费用，因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。
3.为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于标准化，因而可能会使产品生产缺乏足够的柔性和适应能力。
五、企业如何运用成本领先战略
企业基本上了解与竞争对手的成本差异，要想获得成本优势主要有两种方法：一是在企业对已有的成本支出进行控制，控制成本的重点应放在占整个产品成本比重较大的成本项目上，或与标准成本偏差较大的成本项目；二是通过采用先进设备，大幅度提高劳动生产率，从而构建出新的成本更低的价值链。不管采用哪种方法实现成本领先战略，都离不开下面几点措施：
1.实现产品大批量生产是最重要的途径。生产产量越大，单位平均成本越低。同时随着规模的扩大，有形成本就会降低，无形成本也会降低，因而产品大批量生产是实现成本领先最重要的途径。目前我国汽车行业在成本上比不过日本、韩国，这与规模有很大关系。比如说我国第一汽车集团与丰田同为15万职工，但是前者的产量是40万辆，而后者的则是500万辆，规模差距决定了成本的差距。
2.做好供应商营销，搞好协调与配合，以降低成本和分摊成本。供应商营销，也就是与上游供应商建立起长期稳定的合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。要获得廉价的上游资源，规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力。同时建立采购比价系统，库存及采购的计算机模型化管理则可从内部管理环节降低采购成本。
3.塑造企业成本文化，实现成本的有效控制。追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节，精打细算，严格管理，以成本为中心的企业文化。企业要做到：抓外部成本的同时抓好内部成本；把握好战略性成本的同时把握好作业成本；注重短期成本的同时更要注重长期成本才能使“降低成本”成为企业文化的核心，
一切行动和措施都应体现这个核心。
4.加强生产技术创新，实现生产设备的现代化。创新是一条永远不变的市场竞争法则。技术革新和革命，生产设备的现代化，都会大幅度降低成本。例如福特汽车企业通过传送带实现了流水生产方式，从而大幅度降低了汽车生产成本，最终实现了让汽车进入千家万户的梦想。
5.利用领先优势，选准时机，打好“价格战”。发动价格战的企业一定是具有成本领先优势的企业，当和竞争对手同样的价格时，成本较低的企业可以获得较高的利润率，但那并不代表它可以获得绝对较高的利润量，因为它的市场份额不一定比对手大，还可能不如对手。打价格战也要选准时机，衡量自己的产品是否适合价格战，还要考虑价格战会对自己企业产生什么影响。
结论：
面对激烈的市场竞争，企业应该学会运用成本领先战略。因为成本领先战略是现代企业生产经营活动发展趋势的必然要求，是现代市场经济竞争的必然结果，是企业可持续发展的保证。而企业要成功实施成本领先战略，关键是要使企业在内部加强成本控制，在生产经营各个环节控制好成本，同时改造价值链的结构，只有这样才能构建竞争优势，切实地使成本领先于对手，在价格竞争战中打出水平，赢得竞争胜利，最终成为行业的领头者。
参考文献 ：
[1]王关义等.现代企业管理.清华大学出版社，2007年版
[2]夏宽云.战略成本管理[M] .上海立信会计出版社，2000年版
[3] 李定安.成本管理研究[M].经济科学出版社，2002年版
[4]何鹏等:成本领先战略还在被误解[J].经济管理者，2004年第1期
[5] 邓桂清.成本领先战略在企业竞争策略中的地位[J].经济师，2007年第4期.
[6] [美]迈克尔·波特.竞争优势.华夏出版社，1997年版.
【二】:五大战略之---成本领先战略
五大战略之---成本领先战略 成本领先战略的类型
成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：
（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；
（3）材料节约型成本领先战略；
（4）人工费用降低型成本领先战略；
（5）生产创新及自动化型成本领先战略；
从国际范围角度来看，在20世纪70年代随着经验效益被人们所认识，成本领先战略逐渐成为多数企业所采用的战略。
这一战略的优势在于：
企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以低于购买商讨价还价的能力。 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困难。
企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。
在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
成本领先战略的收益与风险
采用成本领先战略的收益在于：
（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；
（2）抵御购买商讨价还价的能力；
（3）更灵活地处理供应商的提价行为；
（4）形成进入障碍；
（5）树立与替代品的竞争优势。
采用成本领先战略的风险主要包括：
（1）降价过度引起利润率降低；www.shanpow.com_成本领先战略的地位。
（2）新加入者可能后来居上；
（3）丧失对市场变化的预见能力；
（4）技术变化降低企业资源的效用；
（5）容易受外部环境的影响。
案例:淮南矿业集团成本领先战略 1、构建完善的成本控制责任体系。
重点解决成本控制过程中职责不清，权限不明问题。建立集团公司、基层单位及各单位领导、部门、科区和操作人员各个层面的成本责任控制体系，将成本责任逐层落实到位，压力层层传递。
2、建立严谨的成本管理科学体系。
按照现代成本管理七个职能，建立严谨的成本管理科学体系。
(1)成本预测。根据企业目前经营状况和发展目标，利用定量和定性及用因果分析法，对企业未来成本水平和变动趋势进行预测。
(2)成本计划。根据成本预测及其可控性，编制计划期内成本总目标和各级分目标，健全成本目标控制体系。煤炭行业成本费用要素主要包括12项：材料、[3]
电力、工资、福利费、折旧费、维简费、新井建设基金、安全费用、修理费、地面塌陷赔偿费、劳动保险费和其他支出。
其中，通过一定方法和手段能够控制其消耗数额的成本为可控成本，如材料费、工资、电费、设备修理费等；反之，不能对其耗费加以控制的成本即为不可控成本，如按产量计提的维简费、新井建设基金等，按工资总额计提的养老保险金、住房公积金、福利费等。成本目标控制体系重点抓可控成本，尤其是在成本构成中占大头的材料费、电费、工资、修理费等。
(3)成本决策。根据成本计划或既定的目标，在成本预测的基础上，拟定出各种降低成本的可行性方案，通过对各方案进行分析计算，从中选出经济效益和社会效益最佳的方案。
(4)成本预算。是保证成本决策所确定的最优方案得以在实际中贯彻执行，研究实现目标的途径和方法。
(5)成本控制。为实现企业经营目标，就必须对企业的生产活动加以控制。就是对企业的生产经营活动中所发生的各项耗费，以及影响成本的各种因素加以管理，发现其与目标成本的差距，及时采取相应的措施加以调节和干预，以保证成本目标的实现。它按控制时期的不同分为事前控制和过程控制。
(6)成本分析。构建成本控制信息体系，对实际发生成本与标准成本之间产生差异的性质因素以及每种原因造成的影响，揭示成本差异的构成，针对具体情况采取相应的调控措施，及时纠正偏差。
(5)成本考核。构建成本考核体系，完善激励和约束机制。对原料、主要材料、辅助材料等可控指标执行情况与预算的差距，明确责任，实行奖惩，以确保成本计划顺利完成。根据各单位各部门，规定不同的考核指标，按期进行考核评比，重点是严格程序、办法实施成本考核，确保成本考核的刚性的否决性。 成本管理的7个职能之间相互联系，相互依赖。目的在于挖掘企业内部潜力，厉行节约，不断降低产品成本，增加企业盈利，提高企业经济效益，保障企业目标实现。
3、实行要素成本自主管理，拓展成本管理空间。
根据生产作业流程、岗位职责，落实各单位要素成本自主管理责任。
(1)完善全面物资管理信息化系统，加强材料物资管理。一是建立全面物资管理信息化系统，推进物资管理规范化。二是发挥集中采购优势，降低采购成本。三是完善材料分类、分级管理制度。按可控性原则，分解落实到分管领导、相关职能部门和区队，相关职能部门和区队要层层分解到班、组、个人或岗位，材料管理部门负责对材料指标跟踪管理，做到旬分析、月考核，及时查找超节原因并提出整改意见。四是加大材料回收复用和修旧利废。配备专职人员负责回收和修旧利废工作，建立回收复用台账，制定奖惩措施。
(2)进一步优化劳动组织，调整人力资源结构，降低人力资源成本。一是优化人力资源结构，控制用工总量，实现减总量增活力，建立人员上下进出等有序流动机制。二是规范劳务派遣工和市场化队伍的管理，调控总量和结构。建立劳务派遣工和市场化队伍淘汰竞争机制，考虑效率及投入产出关系。三是完善薪酬分配体制，推行劳动工资定额管理，实行以工作量计资、以定额成本计资相结合办法，充分发挥工资杠杆作用，增强活力。
(3)加强用电管理，降低电力消耗。一是从设备选型、设计源头控制功能性浪费，从简化工程入手降低设备运行费用。二是严格执行峰谷分时电价管理，制定避峰调荷措施，做到调荷节电，峰时检修、谷时生产，工作面尽可能装表计量，加强大功率、高能耗设备管理，提高大型机电设备运转效率。三是建立电力经济运行指标体系。
电力指标分解分峰、平、谷时段下达，按月考核；办公、工广场所核定用电总量；生产用电，根据最大计费负荷、功率因数、吨煤电耗等指标，制定考核办法。四是利用节能降耗机制，降低电力消耗。确立节能目标，建立长效机制，常抓不懈，推动降成本工作。
(4)加强装备费用管理调控。一是对装备费用实行总量控制。根据吨煤装备费和年度总产量，确定年度装备总费用，然后分解落实到各单位。二是按照轻重缓急统筹安排，实行分级、分类管理。生产设备、设施优先保证，辅助设备、设施合理安排，非生产性地面设备、设施控制发生。制定修理费计划，落实到责任部门和责任人，严格考核。三是规范大修理项目管理程序。包括修前鉴定、预(概)算审核、招(议)标、签订修理修缮合同(协议)、修后验收结算等。责任部门加强过程监督，尽量降低维修成本。四是实行承修商准入制，杜绝维修的无序竞争。承修商实行比质比价，招(议)标确定，减少修理成本。
(5)严格控制管理费用，大力压缩非生产性支出。重点对办公费、会议费、差旅费、业务招待费进行控制。一是严控办公费。各种办公用品建立购买、消耗管理台账，严格控制购置高档办公用品。逐步推行无纸化办公，降低办公耗材。及时修订通讯费用管理办法，控制通讯费用。办公费用分解到科室、基层区队直至个人，严格考核，奖罚兑现。二是严控会议费。取消集团公司部门召开会议权，内部会议尽可能利用视频，开短会、讲短话，节约时间，提高效率。严格会议费报销程序，严控费用标准。三是严控差旅费。严格控制市外出差次数、人数、地点，严禁出差绕道，严禁以“出差”名义公费观光旅游。市内差旅费据实报销。出差报销餐费发票，不得支付伙食补助。差旅费实行总额控制，不得列支购物支出、景点门票等。四是严控业务招待费。严格执行集团公司内部单位不得相互宴请、工作日中餐“禁酒”等有关规定。
4、推行结构成本管理创新
结构成本管理是淮南矿业集团针对企业领导层和机关部门在成本管理中长期存在的管理缺失提出的一种管理创新，主要是解决技术源头的浪费、市场经营中的浪费和衔接政府中的浪费，同时为集团公司管理和决策服务。结构成本管理
的责任在领导层和机关部门，管理的关键是让技术经济一体化在领导层和机关部门扎根。
(1)建立全成本口径的结构成本框架体系。按三大板块进行构架，一是安全生产技术板块，主要包括物耗、资源、装备、工程和安全成本；二是经营金融板块，主要包括采购、销售、人力资源、资金、税费成本；三是生态环境板块，主要包括拆迁、棚户区改造、环境修复、“三废”治理和土地成本。集团公司经营口负责将结构成本每项内容分解给各部门，各部门对相关结构成本管理负终端责任，负责对每项内容进一步进行细化分解，并制订落实管理责任的思路、重点、措施和目标。
(2)建立基于管理需要而不是核算需要的结构成本统计口径、统计模式和统计资料。结构成本统计不同于要素成本统计，不是为考核基层单位要素成本指标和上报会计资料服务，而是直接为落实集团公司领导和部门成本管理责任，为集团公司的管理和决策服务。因此，必须建立一套能全面、真实、动态反映集团公司成本构成及其变动发展状况的统计分析基础资料。
(3)建立结构成本管理规范。与质量标准化和“两规范”工作相结合，研究制订结构成本每个管理单元、每个管理环节的管理规范，从方案、措施、标准、规定等技术源头和制度层面，重点规范集团公司领导和机关部门的成本管理行为。
(4)提出结构成本年度管理目标。与集团公司年度各项工作目标相结合，与年度预算相结合，能量化的量化，不能量化的提出定性的目标要求或规范性要求。www.shanpow.com_成本领先战略的地位。
(5)建立结构成本日常管理和考核问责机制。各板块、各部门每月进行一次分析汇总。集团公司根据日常工作需要随机召开碰头会，每两个月召开一次结构成本调度分析
