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怎么问问题篇(1):领导：会问问题，才会带人
领导：会问问题，才会带人
真正的领导者了解提出适当问题，远比假装已掌握所有答案来得重要。但要想从属下、客户口中得到好答案，你必须掌握一些技巧。
提出问题的目的，是得到答案。领导者藉提问来收集资料、了解动机、发现问题。在职场提出及回答的问题可坦露情绪、发现新方法及提高效率。而这些希望达成的结果都在假设一件事：有人实实在在找到他们所提问题的答案。你了解吗？提出问题不保证就找到了答案。人生际遇不像电视上的法庭剧。你记得现场。律师向嫌疑人提出一个难以回答的问题。庭上一阵缄默──长时间缄默。律师看着法官；法官敲下法槌，斩钉截铁对证人说：「我命令你回答这个问题。」证人经过适当提醒，深呼吸了一口气，和盘托出。这是问答奏效的戏剧化版本。
问题该怎么问才好
真实世界中，没有法官强迫作答。要想得到好答案就有赖发问者的技巧。为提高所收到答案的质量，你必须精通五种行为：
一、一次问一个问题。缺乏经验的提问者通常会陷入一次问一大串问题的陷阱。之所以发生这种事，是因为提问人未想清楚他们要问的问题。听听这句话：「莎拉，我很好奇顾客最近提了一些什么事？我的意思是，为什么一通电话还要劳驾你接？我们上周实施的新政策真的有负面效应吗？」
可怜的莎拉。她该回答哪个问题？连番轰炸之所以出现，是因为发问人未动脑就先开口。一时半刻的思索就能协助莎拉的领导者了解，他们最想知道的是新政策的反应。「莎拉，你看顾客对我们上周实施的新政策有何反应？」这是一个直截了当、不偏不倚的问题，莎拉会觉得答起来自在多了。
二、问题结束时停顿一下。让这段停顿时间长到足够回答者思考、设计答案并说出他们的答案。停顿沈默可做为领导者的工具，这件事常遭人忽略；谈到提问题，培养让自己闭嘴的技巧相当重要。多年来，成功的业务人员都知道沈默的价值：问题提出后第一个开口的人是输家。在领导者提出问题的状况下，「输」意味着领导者未得到答案、未得到好答案，或未得到真诚实在的答案。
在提出问题之后保持缄默，此事涉及的不只是不说话而已。保持缄默表示要维持目光接触、动作停顿，而且在等待时感觉安之若素（好了，诚实点，你现在已没耐心，眼光扫视本页其余部分，想找出你到底要等待多久的数字，对吧？沈默，即使是纳入书页之中，也让领导者紧张）。这种收获良多的举动需要练习。多数人自认在提出问题后停顿够久，但其实不然。如果你问了一个问题之后停个两三秒，你会觉得很久，但如果你是在准备应付他人的题目，你会觉得两三秒似乎是转瞬之间而已。请密切观察你在提出问题后的停顿时间，并观察你在任何情况下对缄默的泰然自若。努力朝以下目标迈进：提出问题后至少留下十秒钟的停顿，你会看到你所获得的答案的质量大大改善。
三、学习聆听。不久之前，一名学员参加了我传授的倾听技巧课程，他问我是否可以给他太太写一张字条，证明他通过那门课。看起来好像是这位太太看过我们的课程简介小册，注意到这堂课，且大力建议先生来上。我对这位学员的答覆是，我乐意给他太太写一张字条，说她先生上过了这门课，但关于证明他学到什么，就要看他自己了。我们大多数人都没学过倾听，也未接到别人对我们自己倾听技巧的评价，或甚至从未花时间想想倾听是多么的重要。现在是做这三件事的好时机。我确信你公司的人力资源部门会协助你找到跟倾听相关的课程；你的配偶或身边重要人士会反馈你意见；现在这件事被提了出来，你可以想想自己倾听技巧差劲的后果。
四、提问后续问题。是否追问后续问题，是优秀访问者和普通访问者的高下所在。我们都曾体会过那种挫折──观看访问者提问，要求受访者澄清某事，受访者给了一个答案，接着访问者不再继续追问，却把话题转向访谈大纲中的下一个问题。如果你跟我一样，此时你会停止收看接下来的访问。为什么？我认为这种不继续追问的行为向阅听人（先就别提受访者了）传达了一个讯息：你只是在逐步进行访问动作而已。这个访问者显然对于问问题比较感兴趣，而不是从受访者那里得到答案。
当领导者展现这种行为时，员工心里的想法会像这样：「又来了，他也许刚又上过一堂成为优秀领导者的课，我们这星期大概要被轰炸许多蠢问题了。今天可能有一定数量的问题要丢出来，根本不必管答案。」
提问后续问题的一个坏处是，太多人一开始追问，就让人听起来或感觉起来好像是法官审案。你可以运用「口语鼓励」（对那些喜欢技术用语的人来说，这个字是指导开场白的正式说法），鼓励回答者厘清其答案中的论点。你或许已在有趣的对话中使用这些「口语鼓励」，例如，「这事我不知道，请多说一点。」「还发生什么事？」「那件事又出现了吗？」这些虽然都还是问句，但说出来却不必像带着一个问号那样尾音上扬，而是降音结束，做为鼓励对话的一种表达方式。
五、道谢。你母亲是对的。给送礼的人写张谢卡很重要，礼多人不怪。无论人家多么常说不必言谢，衷心感谢都是必要的。向那些花时间回答你问题、协助你的人致谢，你下回提问时，就更可能获得更多更深入的答案。而你心存感激的消息将在组织内流传，这种态度将提高你的领导声望。
持续练习上述五种作为将使你变成一个有效率的提问者，也就是能得到答案的提问者。
如何向属下提出问题
初步向员工提出的最简单及最佳问题，就是绕着业务打转。许多受过良好教育而且相当成功的员工，对其职责范围内的事务了如指掌，但对大厅那端另一个部门的动态几乎一无所知，这实在令人不可思议。信息科技的人不了解销售人员的挑战。在讨论损益表时，营销人员觉得事不关己。运送部门的包装员甚至不知道公司有研究部门。
我最喜欢向我新客户提出的一个问题是：「你们公司是否开放让外界参观？」当对方答是时，我追问：「这种深度参观是不是你们新员工训练课程的一部分？」先不提有多少人对我提到的员工训练课程一片茫然，针对第二个问题回答是的情况相当少见。既然如此，我只能推测许多人在组织内工作，却未清楚认识他们那一行的业务。我觉得这种现象风险极高。领导者怎么办？针对本章所提问题发问，是一个合理的出发点。
你将基于两个原因而提出这些问题。首先，为了要了解员工对你整体组织的理解深度。其次，为了让你有机会去传授知识、改正错误信息及鼓励探索──换句话说，是为了要暂时扮演教师的角色。非传统教室形式的教学是领导者职责中重要的一环，而这些问题将提供你扮演教学角色的开端。
请注意，教学并不表示演讲。向员工提出以下这些问题，得到一个模糊或令人困惑的答案，接着当场以权威语调发表演讲，将不会让你得到你所希望的结果。教学意味着以学生受用的方式思考，并传达学生所需的信息。
这些问题的答案或将开启一段简短对话，一场一对一的步行部门导览，或邀请另一部门代表到团队会议中做传统展演。这些问题的目的是协助你发现接下来会有哪些事。
如果这是你成为发问领导者的第一步，请参阅本书序中的警讯。在你冲出你的办公室，找一个无可怀疑的可怜员工发问前，有些事你得想一想。警讯那一段将有助于你记得那是些什么事。
Q：我们如何赚钱？
一个简单的问题。「我们卖东西。」「我们制造东西而且卖东西。」「我们出版书籍。」如果你在零售或制造业工作，员工的答案应该相当明确。如果你提供服务，怎么办？「我们协助人们解决问题。」「我们修理损坏的东西。」「我们放映电影。」这些全都是表象答案。印刷书籍、销售东西、修理设备等，都让一个组织开出收据或发票，但不保证哪家公司一定赚钱。
许多人从来没让人教过生意该怎么做，这件事激发出「开放式管理」（Open-Book Management）哲学。一九九五年六月，约翰?凯斯（John Case）在《公司》杂志（Inc.）上，发表了一篇文章，描述开放式管理与众不同的三项要素：
一、每个员工都会去看而且学着了解公司的财务报表，以及其他所有追踪企业获利表现的重要数据。
二、员工学到无论他们要做什么事，其职责之一就是使那些数据朝正确方向移动。
三、员工直接肩负推动公司成功的责任。
在开放式管理的组织中，员工知道他们的组织如何赚钱。但我可以听到你说：「我们不是开放式管理公司，而且我没有权力把公司变成开放式管理。」的确。但你可以藉由向你团队成员发问、评估其回应及设定计划等，做好你的分内工作，协助成员了解公司的损益全貌。
这个问题可能很吓人，如果你想到自己实际上并不知道答案的话。不要拿「你不知道答案」当借口，就不问这个问题。请把它当作充分的理由，向知道的人发问而且向他们学习。
Q：你的工作对我们的成功有何贡献？
多年前，我曾是一家大型保险公司的业务员。有一回，我坐在一个（满脸不悦的）客户办公室里，我要求借用电话打回我的总公司，以便取得他那个冲着我而来的问题的答案。当我拨着自己公司的1-800免付费电话，一边按键一边暗自祈祷得救时，忽然想到自己过去从未使用过这支免付费主线电话。铃响三声后，有一个兴高采烈的人接了电话，她嚼着口香糖，嚼食的声音大到我彷彿可以看到她的嘴巴在动。我真庆幸是我，而不是我的客户，拨了那通电话。
回我办公室的途中，我想象自己跟这位接电话者争执一番。我要毫不含糊的告诉她，她的行为是多么的不专业。她一天必定要接数百通电话，在数百人耳朵边嚼口香糖，她在想什么？由于回办公室是一段三十英里的车程，我有时间彻底思考我原本的计划，而且发现我的计划还不够。我得跟她的上司谈。对我而言，似乎过去没有人协助她了解她工作的重要性。当她接电话时，她是代表整个组织在跟电话那一头的人接洽。我很确定她从未想过此事。她的上司从未问过她：她有没有想过自己对全公司的成功有几分贡献？
做为一个领导者，你的基本工作是让每个员工，无论是会计或守卫，都了解他们在组织的成功上扮演着重要角色。如果你不知道如何说明此事，或更糟糕的，你认为这不是事实，那么请停止自称是领导者。领导者的职责是创造一个环境，让每个团队成员都尽其本分。你得在一开始就阐明此事，在日常工作中注意属下对此的理解，且就此一原则定期奖励。
我后来找那位嚼口香糖同事的上司谈过。他瞪大了眼睛一片茫然，这种回应有助于我了解那位电话客服人员的行为。我开始告诉我的客户，当他们需要跟本公司人员洽谈时，请直接与我的行政助理联络。我的助理从来不嚼口香糖。我问过她许许多多的问题，关于嚼不嚼口香糖这件事，她初次面试时我就问过了。
Q：你如何让自己的工作更有效率？
我觉得从来没有人问过我这个问题。我碰过最接近这问题的一次，是一张工作绩效审查表，当时的问题是：你自认五年后在何处？那是审查表最后一页的最后一个问题。我很傻，把这问题当真。我想想自己当时正在做的工作、自己实际喜欢的工作、我顾客面临的问题及其关切之事，设计出一套简略的工作职掌表，而且想象那就是我五年后的处境。我的主管阅毕告诉我：「你不能去想你要做那件事。」我可以接受主管给我一个「你不能做那件事」的答案，但那天我离开绩效审查面谈时，心里一直嘀咕：「你不能告诉我说我想做什么！」
如果主管当时只说：「这是一张很有意思的提案，你怎么会这样想呢？」那将是一段不一样的经验。果真如此，我会很高兴把我面临的阻碍告诉他──那些我和我的顾客同感挫折、而且造成我工作困难的阻碍。无需一张新的工作职掌表，就有一些他可以立刻协助我的事，协助我变得更有效率，而且让我们的客户更开心。
许多问题都功效卓著，这个问题就是绝佳的例子。有些事项从领导者眼光看来似乎微不足道，但就员工看来却是巨大无比的障碍。你团队中的成员或许知道，须得改变才能让工作更有效率，但他们或许不知道如何改变。领导者的职责是协助员工彻底思考他的点子，然后适时消除不利执行的障碍。但如果你不知道障碍在哪里，你如何能消除障碍？
把这个问题拿出来不只问一次，你将开始看到思考的质量及员工对结果的在乎程度。跟员工一起消除组织的障碍，尝试新点子，这将能够使公司上下皆蒙其利。
Q：你对我们顾客的了解中，哪件事最重要？
做为一名顾问或做为一名顾客，我所碰到的每个成功组织都热爱顾客。当组织中有人听到各级领导者无时无刻都在讨论顾客，那么员工很容易就掌握了「顾客是重要的」这个讯息。
但光是讨论顾客还不够。你是否曾注意到，当你认定领导者谈的不适用于你时，你在心理上多快就对领导者充耳不闻？我觉得不可思议的是，有那么多人相信，如果「顾客服务」这四个字未出现在他的工作职掌表中，顾客就不归他们负责。我最近决定，再也不光顾某家餐厅，因为他们的菜单误导客人。我听到有关电子商务的最近一则抱怨是，顾客嫌产品的包装材质不佳。这两位分别负责撰写菜单和采购包装材料的员工，都是我上文的例证，他们可能并不明白，自己也肩负顾客关系之责。提出有关顾客问题的领导者要协助所有员工了解，探知顾客的需求是企业中每个人的职责。
因此，有关顾客的问题是在指示、提醒并鼓励你的部属，对你们的顾客始终感到好奇。你从部属那里得到的答案提供了几乎无限的信息，让你据以行动。这个问题的答案可归为以下四类：
一、员工没有能力回答。不要惊慌，这种反应告诉你，你和你的领导团队有一些事要做。有些员工需要你的提醒，提醒他们有责任了解顾客。有些人需要学习为内部顾客服务的概念。有些人需要帮忙，看清自己的工作在组织中如何与同事的工作息息相关，最终是为你的外部顾客提供服务。
二、员工的答案是错的。不要生气。这是提出后续问题的绝佳时机。提问什么原因导致你认为如此？可能不错。员工可能是接收到不正确的信息，可能是从个别遭遇跳到一个结论，或可能是倚赖旧资料。协助员工学习承担他们对顾客的责任，及推动持续对话，可消除这种信息错误的情况。
三、员工的答案证实你已知的事项。不要自满。员工的这类回应虽然让你感到心安，但需要审慎看待。你真的对顾客了如指掌吗？还是你和部属全都根据旧资料运作经营？一个问题带出另一个问题，很有意思，不是吗？
四、员工的答案让你惊讶，深具你所未有的洞见。不必汗颜。这类答案是所有答案中最令人振奋的一种。洞见的作用是以新观点来看现状。如果你领导的组织员工都是不断细察周遭环境、思索所见所闻，而且据以推断出极富洞察力的结论，那……再好不过了！
Q：我们可以提供给顾客的是什么重要的东西？
提出这个问题的最佳时机是你跟顾客对话时，次佳时机则是你跟团队成员中那些经常跟顾客互动者对话时。这是一个设计用来激发想法的问题──从许多资源而来的各式各样想法。因此就此问题而言，你的职责是尽可能向许多人提问，而且尽可能经常问。
谈到想法，最糟的情况就是几乎没有想法。这就是为什么脑力激荡的基本守则是累积数量，而非强求质量的原因。遗憾的是，许多人都忘了这项守则，先是广征想法，一旦点子提出后，就论断每个想法，扼杀对话讨论，然后又纳闷为什么部属的脑力激荡做得不好。如果你想听到一些可能让顾客开心的点子，你得先形成许许多多的点子，而且一一加以考虑，即使是那些耗费太多成本、太花时间或太不节制的点子，都要列入考虑。
创意来自混乱。最佳的想法从来不是以结构完整而实用的面貌出现，而是常隐藏在一个不切实际又愚蠢的想法中。这类想法需要耐心处理、悉心培养及呵护。创造鼓励创意思考的环境并不容易，但那通常会是一件趣味十足的事。
Q：你认为谁是我们的竞争者，你对他们的了解是什么？
我的工作性质需要我花大量时间在外奔波。在旅馆房间的独处时间提供了一片沃土，让许多不常见的问题浮现我的脑海。有天晚上，我开始纳闷，旅馆内旅游服务台人员如何了解他们向住房旅客推荐的地点。因此我去问了问。我很惊讶的发现，这家旅馆希望大多数旅游服务人员以自己的时间和金钱，去了解当地各景点旅游信息。这让我想到各组织是如何了解其竞争对手。
我记得我在企业任职期间，老板只问过我一次有关我们竞争对手之事。当时，我对其中一家竞争最激烈的对手推出的一项新产品知之甚详，因为我的一位客户拿到一份价目表，而且给了我一份。我读过之后，把资料建档。现在我很惭愧的承认，我从未想过这对整个组织而言可能是重要信息，如果没有人问我，那份资料还会继续埋在我的档案资料中。
员工在成为员工之前，就是顾客，许多员工选择跟那些与你争夺顾客之金钱、注意力的组织来往。或是他们认识一些常与你竞争对手互动的人。你如何挖掘他们拥有的信息？
更有趣的是，关于你真正的竞争对手是谁，你的员工可能掌握你所缺乏的洞见。我记得一九九五年参加美国书商协会（American Booksellers Association）的图书博览会（BookExpo）时，没听到任何书店老板提到亚马逊网络书店（Amazon.com）。我相信许多书店老板听过这家新公司的名称，但多数人似乎斥其为少数人的一时流行而已。当时书店老板专注的是大型连锁书店的成长，这对传统书店而言，当然是一项极其严重的威胁，但其实这种威胁比不上读者在网络书店购物的冲击。
我有十足的把握相信，至少在你业务中的一部分，存在着一家类似亚马逊网络书店的竞争者。就这个问题发问，或许可以给你一记你所需要的提醒。（摘录整理自导论及第三章）
文/克莉丝．克拉克─艾普斯坦 顾问、研讨会主持人，着有《立即教练》（The Instant Trainer）等书。她是知名讲演家，曾任美国演说家协会（National Speakers Association，NSA）主席等重要职务。
怎么问问题篇(2):你会科学的提问吗？如何才能问一个好问题？
“问问题”是一项人生必会的重要技能。这项技能可以最高效的填补你不会的知识。然而“问问题”如此重要的技能却经常被大家忽视。很少会有人在意如何科学的问问题，更不要说如何才能问出一个好问题。这个问题产生的主要原因在与中国固有的文化当中“不要打断别人讲话”这一项。如果你贸然打断别人讲话会被视作一种不礼貌的行为。然而，打断别人的讲话并提问题，在西方的文化当中会被视为一种对发言者尊重的体现。因为你问问题了，代表你认真的听我讲话了。
在中国的课堂上，一般提问题都会是在老师问“大家有问题吗？”这时候才会有人举手问问题，很少有人会在老师讲到一半的时候举手提问。然而在美国的课堂里，老师经常会强调让学生随时打断他并提问题。
也因此在美国课堂里的学生问问题的机会远远大于中国课堂里的学生。由于本就缺少问问题的机会，就更不会有人去特意学习如何去提问了。美国课堂里的学生，本就提问机会多，并且还有人在强调问问题的重要性，自然而然的就会对“问问题”更加的有研究，也就更能够问出好的问题。
为什么要问好的问题？
如果你对于一个新的知识是一种模糊的状态，首先传授知识的人并不知道你是懂还是没懂，即使你表示你没懂，传授知识的人也很难诊断出你到底是哪里没懂。所以这时就体现出问一个好问题的关键性了。整个提问题的过程就是一个自我诊断并向外输出自己的问题，最后获得解答的过程。提好的问题可以快速的让传授知识的人明白你的疑惑在哪里，并快速帮助你解决。
什么是不好的问题？
想问好问题就要先知道什么是不好的问题。在知乎上经常有人私信我或者评论问我问题，我其实很想解答这些问题，但是很多人问的问题实在是太宽阔了，想解答这个问题，估计能重开一个答案了。比如“我现在成绩很差，我该怎么快速提升成绩”，再比如“我现在上高一/高二/高三/大学，我想上哥大/哈佛/耶鲁/（等各种名校），你能给我一些建议吗？”。 这种问题我或许会知道答案，但是估计能写一篇论文了。再者，这种问题都能去咨询公司了，那些都是按小时付费的。这也足以证明宽泛的问题有多么难以回答。
那么如何才能问一个好的问题？
看了上面什么是不好的问题，你可能对好问题也有了一些的理解了，一个好问题一定是小范围的有针对性的问题。 比如我在上一篇文章中写了一个训练高效学习的方法（如何长时间高效学习？ - 知乎专栏）， 你在按照我写的计划执行时，遇到了非常有针对性的问题，比如“在做到最后几组时注意力很难集中了怎么办？”。 首先我对于这个计划是很熟悉的，大背景我已经很了解了，相关的问题我也遇到过。这样我才能更好的解答。并且这个问题非常的有针对性，对大家都有益。
这里就引出了第二个关键的要素，问问题时一定要把大背景说清楚。上面的例子是我的计划，这个大背景我自然熟悉，但如果你要问另外一个领域的问题呢？ 比如你想问关于学习技巧的问题，不能泛泛的问有什么学习技巧，而应该结合你自身的情况提问，给予被问者一个背景。比如你可以说你在学习哪个科目，你学习时擅长什么，不擅长什么，需要哪方面的技巧。
例：
我现在上X年级 在国内/美高，在学习数学的过程中遇到困难，非常擅长阅读文章，记忆力好，但不擅长理科的逻辑推理。请问有哪些可以增进推理能力，或是增加学习数学兴趣的技巧？
通过这个问题，我大致了解了你的背景，并迅速了解了你的优势与劣势，并知道了你想在哪个具体的方面获得提高。这就是一个好的问题。
用一个公式化的方式来说就是：
先介绍你自己的背景，再说你都知道了什么，最后说你不知道什么并想知道这个内容。
以上的内容大致就可以帮助你问出一个好问题了。当然了，肯定还需要长期大量的练习。所以，下面就是练习时间！
欢迎在评论里提问题 lol 看看你能不能问出好问题。
怎么问问题篇(3):学会如何跟别人问问题
学会如何跟别人问问题发布时间：2012-09-02 17:35:50
昨天读了原中国惠普高管高建华先生的《Leave HP with Smile》，其中的一小节上提到了管理者的杰出素质之一是发问，能问到点子上，能从纷繁芜杂的信息中问出细节的问题，并能从问题的答案中发现本质的原因。问问题的人也是能发现问题的人，这个能力不仅仅在管理者身上有用，在技术上、在沟通上，在多方面都很有用。一流的人才发现问题，二流的人才解决问题，三流的人才制造问题。中国的教育体制和美国的教育体制的最大差别就是美国从头至尾都是培养的让学生自己去发现问题的方法，然后是自己找到解决问题的方法，重视教育基本上是教师把自己掌握的解决问题的方法教给学生。所以创新能力、科研独立能力稍差也就情有可原了。
问问题既是一种天赋，又有一些方法，对问题的最高境界是问到点子上，答出圈子；
问到点子上指问的问题针对性很强，有个技巧，就是关注细节，“世界上的事就怕认真二字，共**人最讲认真二字”，毛主席都这样说了，我实践来也觉得确实没错，问问题的时候只要认真追究细节，就绝对能保证发现问题的本质。测谎仪配套的有一套测试题目，全都是细节问题，事物是普遍联系的，人不是机器，设计再周密也是百密一疏的。一个古代的断案故事，证人证实凶手在夜晚作案，包括作案工具、作案过程都描述得一清二楚，他躲在柴禾垛后面能清清楚楚看出凶手的脸等等，清官断案的依据是那晚的弦月在后半夜，按照证人的描述，凶手的脸应该是逆光的，不可能看清楚他的脸，由此推断证人撒谎，然后继续追查细节，连诈带唬，把证人和真正的凶手及栽赃陷害的事情全部招出；
《福尔摩斯探案集》建议大家最好认真看看，绝对是培养观察能力的一本极好的教科书，福尔摩斯从现场的各种蛛丝马迹，盘查证人，总能推理出很多让人信服的结论并被实践验证。
在生活中也可以用到，比如面试，我常用的一个办法是请候选人自己提供一个其最擅长最经典的代表作项目，然后针对其中的某一个环节环环紧逼，追问到底，就能考查出该人的基本功和技术思维来，我用这个方法pass过一个机械专业的候选人，虽然我不是本专业的技术背景。当时的情景是这样的，候选人带来了自己的代表作品，做车体改装的，好大的图纸，看起来确实做了很多工作，事实上也确实是他本人画的，面试过程中得到了验证，我针对其中的几部分反复追问，“这部分是您亲自设计的吗？”“这部分是您独立设计的吗？”“这部分参考了过去产品的成熟设计或直接拿来用的吗？”最后追问到了一个风扇，
“这个风扇是您选的型吗？”“是”；
“这个风扇的驱动电压是多少？”“12V”；
“这个风扇在12V时的转速是多少？”“...”
“电压跌落情况下，风扇转速有什么变化？其转速和电压的特性曲线什么样？”“...”
“电压跌到什么程度的时候，其扇风的通风量不能满足散热要求？”“...”
“电扇的应用环境温度要求是多少？”“...”
后面几个问题基本上是没能给出答案，最后坦白了，公司里库房有现成的风扇，有现成的电路，拿来用了，是否适合自己所设计系统的散热通风要求也不清楚了。又追查了两个类似的细节，基本类似的结局，候选人自己说都是在前人的设计基础上作些布局性的修改，面试结论是该人只是一个绘图员和装配工的工作经验，没有独立设计经历，也没有设计思维。
检查下属的工作也可以用这个办法，具体事例就不举了，也省得本文被上司看到，使更多的青年朋友挨他上司的责骂。至于人家上司自己悟出来了，那就怪不得我了。
问问题也是一种主动式的学习方式。是带着问题学的，提出问题，查找解决问题的办法，得到答案。其实一门课，最后总结下来也就几十个知识点，这几十个知识点能提炼出来，一个个搞懂，基本也就把这本书学透了。但如何问我没有上升到理论层面，全凭个人总结和悟了。下面是我刚开始学EMC时的几个问题，有针对性的查资料或请教人后，用了大概2周的时间基本掌握关键知识点，尤其是一些专业的被问的人表示，不能再问了，再问上几天，他看家的东西也就差不多了。但我也发现，不是每个人都能问出这么多问题来，不知道这是否和这方面的悟性有关，我周围工作学习好的人好像这方面都还可以，不知道是否这就是聪明的体现？
能问出问题来的人是能做领导的人，能解决问题的人是能做经理和技术专家的人，既能问出问题又能解决问题的人是适合创业的人，既不能问出问题又不能解决问题的人是无用的人。如果发现我们自己这方面欠缺，已经无望成才，就把精力转向，从孩子抓起，发现他的特质，从小培养，扬长避短，让孩子合理发展，每个人都可以成为一个伟大的家长。你的人生仍然算是成功。
附文：
1磁环、导电胶条、金属丝网、屏蔽网罩、滤波器、测试设备哪些厂家卖的质量比较好？
2天线的方向如何发射功率最大，如何接收最强？
3常规干扰都是那些频率？
4近远场的差别
5频谱仪的常规设备选什么规格的？
6高频电场、高频磁场、低频电场、低频磁场各自的经典屏蔽措施？
7电感的选择考虑要素？
8穿心电容能否解决一些问题？
9电路板如果加屏蔽罩，如何解决？
10系统设计时，外壳板材料的选择策略？
11显示屏的选择策略？
12接地的实现方法？
13快速脉冲群的频率范围？
14传导干扰的测量方法？阻抗匹配网络的原理
15有没有做个简易屏蔽罩的方法在模拟测试时使用？
16如何识别电路板上的敏感天线？
17如何避免形成天线效应？
18频谱仪的输入？能否从电路的端子处信号直接作为频谱仪的输入？频谱仪输入端的30dBm如何判定？我们怎么知道它从电路取了多少电流？
19电流卡钳的介绍：
20电感、磁珠、电容如何选型？
21如何抓住各种干扰信号？如何判断干扰信号的源头？如何判断对外干扰或引入干扰的薄弱点？
22傅立叶变换的数学原理
23医疗器械对应的EMC标准是哪些？
24机器打静电经常出问题的地方？打静电依据的标准是什么？静电的指标？打静电有极性之分什么含义？静电的测试环境？我们的产品执行的静电标准？
25电磁兼容难以通过的几个指标？电磁兼容的主要测试指标。
26浪涌的实验方法和实验环境
27对应测试项目的简易设备
28接地
29功率密度
30如何区分电场和磁场？
31滤波的几个基本概念：EMI电源滤波器、插入损耗、额定电流、泄漏电流；
32频率波段的划分
33静电的测试方法
34静电的防护设计
35电源输入线上的电压暂降、短时中断和电压变化
