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一：[zara英国官网]中国品牌榜:给ZARA(中文名称----飒拉) 给你熟悉的品牌投上一票
中国品牌榜（www.chinabrand.cn）品牌数据完全不受外界干扰，ZARA品牌到底在中国品牌榜排行第几？真正由网民说了算，你可以进入中国品牌榜官网，给你熟悉的品牌投上票！品牌名称：ZARA(中文名称----飒拉)
所属国家：西班牙
创始时间：1975年
创始人：阿曼西奥·奥尔特加
所属机构：Inditex集团
首席设计师：200人设计团队
Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球
排名第一的服装零售集团，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国
家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo
Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA
Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖
店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。
品牌历史
1975年，学徒出身的阿曼西奥·奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫ZA
RA的小服装店。而今，昔日名不见经传的ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球60余个国家和地区，门店数已达1000余家。
zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊
径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast
Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手
表”。在2005年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将zara品
牌视为研究未来制造业的典范。ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。
zara品牌的头顶上笼罩着太多的光环，但绝非徒有虚名，其背后漂亮的财务数字则是
最
佳的注解。在2005年度ZARA全球营业收入达到44亿欧元，税前利润为7.12亿欧元。摩根士丹利公司在一份研究报告中预测到2014年为止ZARA
每股收益年均增长率是10.9%，而Burberry等五大奢侈品集团的年均增长率则只有7.7%。
由于ZARA财务表现良好，发展势头强劲，ZARA品牌创始人阿曼西奥·奥尔特加的财富也随着股票市值的上扬而节节攀升，在2007年《福布斯》全球富豪
榜中位列第八，资产总额已达240亿美元。
ZARA作为快速时尚（Fast
Fashion）模式的领导品牌，声名显赫，利润丰厚，真可谓是“名利双收”，ZARA显然成为赢利性品牌的典范。ZARA品牌在时尚服饰业界正以惊人的
速度崛起，2005年闪电般地跻身全球100个最具价值品牌榜，并将ARMANI等时尚服饰界大牌甩在身后。“以史为鉴，可以知兴替”，不同经济时代伟大
品牌的兴衰史告诉我们一个伟大的品牌的崛起往往在于其品牌精神与整体性时代精神及消费者深层需求的高度契合。ZARA赢利性品牌模式在全球所向披靡大获成
功正是对此最好的诠释。
供应链系统
实际上至关重要的环节是ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间
。
前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12
天。这是具有决定意义的12天。ZARA之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。一些国际服装品牌巨头明知ZARA厉害，
就是学不来，模仿不了。为什么？
ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款
式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造
短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”， ZARA实现了经济规模的突破。
一般分析ZARA成功的原因大致是：顾客导向；垂直一体化；高效的组织管理；强调生产的速度和灵活性；不做广告不打折的独特营销价格策略等。
品牌故事 2005年才第一次登上Interbrand发布的全球最佳品牌排行榜的ZARA，2006年排名已经仅次于Adidas，品牌价值达42.35亿美元。
ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA他们可以直接向总
部下订单，而总部可以直接掌握每一间门店的销售情况，同时门店店长也可以和总部产品经理及时沟通。这样ZARA可以做到设计、生产、交付在15天内完成。
《哈佛商业评论》称：ZARA建立了一个不同于传统行业的通信供应链，正是这个供应链帮助ZARA完成了它的15天神话。
在ZARA你总是能够找到新品，并且是限量供应的。这些商品大多数会被放在特殊的货架上面。这
种暂时断货策略在很多人眼中太大胆了！但是想想所有限量供应商品在市场上受到的追捧吧，人们需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”。而ZARA的
暂时断货正满足了人们的这种心理，ZARA由于这种颠覆性的做法慢慢变成了“独一无二”的代言人。
你永远不会和别人穿的一样
如果店员拿给你一件有些皱巴巴的衣服可千万不要奇怪，也许这件衣服是刚刚连夜坐船从西班牙来的。拿着最新款服装并且可以杜绝“撞衫”现象，想想吧，这是只有明星才能享受到的特权，这一切可以让ZARA的信徒们根本不在乎衣服到底是不是有些皱巴巴。
Dior的首席设计师是John Galliano，GUCCI曾经的当家设计师是才华横溢的Tom Ford，而Dolce&Gabbana的设计师更不用说了，所以说ZARA才能取得今天的成就。
品牌特色 ZARA旗下拥有超过两百余位的
专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重
地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面
性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西
的重要形象。
除此之外，设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客
反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应人客的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回
ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最
大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。
来看看zara
09秋冬的宣传画册你就一目了然了。从软呢子外套，到夸张的具有戏剧性的针织毛衣；从浅紫色，大地色系，到蓝色，甚至绿色裤子，看来，这个秋天，一身黑的
行头，已经开始过时了。不论是绿色的裤子，红色的里子，还是闪光质感的西装夹克，一切都在颠覆着“低调”的男装理念。这个秋天，如果你不“闪光”，那么至
少给我点“颜色”看看！
设计理念 ZARA有近400名设计师，这
些设计师是典型的空中飞人，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间或者出入各种时尚场所。通常，一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速发
布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证ZARA紧跟时尚潮流。据悉，在欧洲，每年ZARA都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款。
ZARA并没有因此放弃这种设计模式，显然从中赚取的利润要比被罚款的数额高得多。
ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20服装在
亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个
染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了
20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终
端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品
服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。
ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况
下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了
它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。现在ZARA在我国的香港与上海有专卖店，2009年又在青岛开设了一家分店。许多中国女性都翘首期盼北京专卖
店开业，以便尽早享受ZARA带来的时尚与福利。
“品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。ZARA以其灵敏供应链，创造了长尾市场的新样板。
中国是服装大国和强国，然而却没有称誉世界的品牌，而只是广布着大量的代工基地，成为“世界工
厂”的一个缩影。对比ZARA灵敏供应链的建设，我们的“世界工厂”显得相形见绌。一国财富模式，决定了一国未来的竞争力。当欧美人选择了集中投向教育资
本、产业资本和金融资本，控制资源的全球分配走势，而可怜的中国人却一窝蜂地选择了不动产财富模式，结果日益沦落为给跨国公司输送利润的机器。
二：[zara英国官网]中国的“Zara们”已经在路上
昨天看了一篇文章“中国为什么没有Zara？”。感觉必须来一篇。
首先不黑“美邦”，美邦作为时代的休闲服装巨头在这个时代里有其必然性和优越性。做生意，难免有高潮低潮，几十年前也流传着美邦靠“周杰伦”广告一举崛起的故事。每个品牌也有其生命周期，不能出现问题就一棒子打死，也不能好几年就吹捧上天。
其次不吹捧电商，真正电商做的好的，能够拿到双十一前3的品牌哪个没有实体店？电商卖得到一定水平，必须依靠强大的供应链能力，和仓存管理能力。没有那些能力持续度和体量都无法保障。
电商真的抢走了大把的利润么？大部分品牌要么把电商作为一个分店铺（例如优衣库），要么把电商作为处理库存的下水道（例如森马）。而那些违背了价格原理的操作，真的能长期大量运作下去么？确实有不少小而美的电商店铺存在，不好意思，不要拿个别案例来和市值过百亿的上司公司作比较。拿开个特色民俗和希尔顿酒店作比较，什么都不能说明。
关闭店铺就是收缩吗？如果租金较高，投入低于产出的店铺还是早点关掉，止损才是聪明的做法。一味开店扩张，而忽略利润额，做形象店铺的时代过去了。以前有些品牌在一线地段开大店，造成生意火爆的现象，而实际上整个店铺一年的利润都被房租吃掉了。那么关闭这样的店铺，才是理性的选择。
为什么以前这些形象店有大把的品牌在做，因为品牌的商业模式是批发，也就是招代理。带着代理商看着高大上，生意火爆的店铺，代理商很容易心动而加入品牌。现在看看哪个微商招代理不是这个样子？以往十几年，中国零售品牌都是通过招代理的方式获得高速增长的。既然那个时代人人都可以用这种方式成功，很难有理由拒绝，不是么？
中国为什么是Zara版图中增长最快的市场之一？不好意思，中国是N多时尚品牌增长最快的市场之一。Zara增长快，优衣库增长快，还有很多增长很快的国外品牌嗯，只是你们不知道。进了满是鱼的池塘，还捞不到鱼，就是你自己的问题了。
现在开始说正题：
1 为什么服装行业出富豪？
高频／刚需／大市场，至于有多大，可以参考阅读这篇：为什么选择做服装，第1部分。
Zara和HM的老板的个人财富都在王健林和马云之上，只有Uniqlo的老板稍微差一点排在2015福布斯财富净资产排行第41位。
你每年花在服装上的费用是多少嗯？你买衣服的频率是多久嗯？一周一月一季？在中国这样的市场，不管你做哪个细分品类，都可以做到亿级市场规模。
这也是那么多巨头都学习Zara优衣库模式建立快时尚线和品牌的原因之一。
所以肯定也有不少人选了这条赛道，只是你现在没有看到。
2 先得舍得花时间&交学费
首先要看看说服装难做的都是哪些人？以前做服装生意，只要去进点货，自然就慢慢变成了现金。就好像你在街区里面开了一家杂货店，以前邻居们无处买东西，只好上你家。但是你对面开了一家711或者全家，你的生意必然会雪崩。更多可以参考阅读这篇：从服装零售市场现状，看中国商业升级机会。
Zara相对于普通服装店，就是711相对于杂货店一样的存在。如果你对面开了Zara你的服装生意肯定会受到影响，同样的价格他比你时尚，同样时尚度ta比你更便宜。没有人想着一件衣服穿一辈子，有些人甚至都穿不到第二年。
这是一个时代趋势，从物质匮乏到供过于求，上面提到的美邦森马都是上一个物质匮乏时代诞生的品牌。一旦进入新的时代，有所不适应有所调整也是再正常不过了。作为人也会生老病死，企业也有ta的生命周期。不死的老妖怪毕竟是少数。
即便是人，从使用windows系统进入使用ios系统，也会发生大量的不适应和效率降低。但是最终还是有人会改用ios，有些人会在苹果笔记本上运行windows系统。又好比，电脑输入刚出来的时候，有些作家鄙视电脑打字，理由无非是用笔思路才流畅，到今天嗯？用电脑写作已经是常态了吧。凡是学习都有过程。
所以，做快时尚品牌失败，也没有什么好奇怪的。学习也是要花时间的，也是需要交学费的。一学就成功，那么世界上也就不会只有一个Zara，一个Uniqlo，一个HM了吧。更何况，大部分人即便学习了也学的只是表面功夫。
3 降维攻击，落后挨打
中国是N多服装品牌发展最快的市场之一。为什么会这样，因为中国市场大，对手竞争力弱。有点三脚猫功夫的进来，都能打出一片市场，分到一杯羹。
举个例子，欧洲因为起步较早，很多品牌都进入了白热化竞争，营业额增长非常有限。品牌的精益管理水平已经到达了相当的程度。从拧干的毛巾里拧水的状态，得花大力气。这里说的是大众市场。
而中国的市场嗯？完全没有精益管理的理念，有些品牌有了也没有施行。因为99%的品牌都是批发商，只要订货会一开，金钱自然来。所有产品的责任压力都转嫁到渠道。无非再多给几个点返点，代理商已经乐开了花。而打造精益零售系统不仅花钱，更花时间精力，进行精益化管理的动力不足。既然减肥药有效，有些人就不会去健身房是类似的心理。
即便进行了精益管理战略（或者称为“阿米巴”／“合弄制”／“小组制”／“产品经理制”／“矩阵管理”），组织架构和人才系统也无法支撑。有些公司，HR从专家／咨询公司上找到理论，写了JD，再找点沾点变的人给安个“抬头”。这事从paper上就妥了。真正实操起来，会照理论运作才有鬼吧。想用减肥药减掉10斤，同时获得健身减掉10斤的体能。只能靠想象力了。
别人锻炼了好多几年，经验体力上都比你强，然后来和你肉搏，是不是基本只有挨打的份？
4 锻炼身体需要时间，没有捷径
批发商重视的是什么能力？招代理商／加盟商。订货制公司里面最牛的销售，基本都是搞定代理商的高手。
零售商重视的是什么能力？选址陈列，商品管理，设计，营销，供应链。。。还得让这些模式融会贯通。（零售商不等于渠道商）。
更多细节参考，做设计师还是做买手。
就好像我们原来是个田径选手，管好单一技能就好，结果现在来到了篮球队。光跑步肯定是不能得分的。运球，传球，扣篮，投球。。。。每个技能都得训练起来，同时还得打配合。哪个游泳运动员初上篮球专业赛的时候不懵逼？
几年时间中国没有出Zara，说明中国出不了Zara的逻辑显然是不通的。以中国这样的市场，市场足够大，对手足够弱，不管是国外品牌还是国内品牌，大家面临的市场都是一样的，具有足够吸引力的市场。
那就大家都去锻炼身体，谁先锻炼好，谁先杀出来就是了，这么大的市场，随便哪个细分品类都能做到亿级市场。
以上仅代表个人观点。
三：[zara英国官网]英国逛街你要懂：ZARA、H&M、GAP 和优衣库各自优势都在哪？
2014-05-08 英国那些事儿
在知乎上看到的曹暘暘的分析。觉得很在理，发给大家看看。
先说ZARA，四个牌子里面最强势的，也是当前最成功的但是最特立独行的，因此可能需要多废点话。我想说，ZARA的品牌核心竞争力是目前世界上所有时尚品牌都模仿不了的。且不说规模，毕竟规模人人都有可能做到，这里着重说它的不可复制的模式。
ZARA采用的模式叫做Vertical Integration，极大地缩短了出货时间：平均为2周，因此以ZARA为代表的快时尚品牌一年可以有15-20个Collection。与之相比，普通的品牌出货的整个流程需要4至6个月，一年一般只有两个Collection。但是，由于采用了Vertical Intergation模式，ZARA相对于其他快时尚品牌能更好更快地控制整个流程（从市场调研，到设计，打板，制作样衣，批量生产，运输，零售），比同样以出货速度著称的H&M，快了5天。
为了追求快，ZARA可谓牺牲了很多的成本：1.在生产流程中，ZARA依靠总部所在的拉科鲁尼亚的无数手工作坊，家庭工厂起家，很多产品直接在当地生产，直到最近几年才逐渐外包，然而H&M前些年有75%的产品在亚洲制造，现在已经将生产全部外包。然而也因为这个原因，H&M的价格大约为ZARA的50%-70%（暂且不考虑原材料成本）2.所有的远程运输都是飞机，而不用货船，甘愿支付高额的运费而不愿意花费广告费和市场营销的费用，ZARA的市场营销费用只占总成本的0.3%-0.4%，然而其他品牌大约占3%-4%。
纵使花费了高昂的成本去追求快，ZARA的毛利率和净利率仍然和H&M不相上下，同时ZARA也不愿为了提高利润率去节省上述成本。因此，ZARA达到了所有时尚品牌和零售商都前所未有高度（我在米兰的老师从来不将ZARA称作品牌，因为它更着重于生产和零售环节，从未用设计去定位品牌产品的风格，也并没有一个时装品牌应拥有的Brand Identity）：
1. ZARA总部仓库里的所有衣服不会停留超过三天，店铺每周会向总部下单两次以补充产品，存货周转率比其他品牌高3-4倍 2.平均每季只有15%的衣服需要打折出售，其他品牌则为50%。3. 顾客平均一年去ZARA17次，其他品牌只有4次 。
同时，ZARA的快也归功于他们“倒过来”的设计概念。在我参加ZARA面试的时候，HR给我们讲，ZARA的核心，是店铺，因为只有在店铺才能真正接触到顾客，才能了解顾客的需求。因此，店铺提供销售数据，再将其递交给店面经理，店面经理整理完毕后将结果交给设计部门，设计部分按照顾客需求设计出款式，再将其递交给商业部门去评估成本和价格，之后开始打板，样衣制作，在移交给工厂生产，最后存放于ZARA超级大的物流仓库（是亚马逊的9倍），仓库门口都会有无数的货车每天两次将产品运输到欧洲其他地区或者机场。
在这个流程中，单就设计而言，平均20分钟设计出一件衣服，每年可以设计出2万5千件以上的新款，是H&M的4-6倍。因为顾客对于时尚的需求是变化的，从店铺收集的资料是具有时效性的，因此，快才是这一模式最根本的也是最重要的制胜法宝。
正是因为ZARA这一特立独行的模式，才使得其余现有品牌完全无法效仿，因为如果效仿就意味着品牌的设计师们不再对设计起决定性作用，甚至需要重建设计师团队，物流系统，生产流程等等。
但是这一模式也有着弊端：1.因为对于全部流程的掌控，使得运营风险增加，如果一旦出现经济衰落或者行业不景气，无法将压力转移给供货商（比如要求供货商降价。。。）2.无法整合各国优势，实现利益最大化。3.店铺被品牌直接管理，无法通过代理等形式快速扩张（比如意大利的贝纳通），并且财产也有一部分需要投资于新店铺和已有店铺的翻新整修，降低了资产周转率（ZARA的Assets Turnover为1.4，GAP为1.8，H&M为2）4.众所周知，抄袭问题，ZARA已经是明着抄了很多年，你告我就告，官司输了就赔你钱，反正我都能挣回来（不像美国的Forever21被控告之后搞得沸沸扬扬。。。）
总之，ZARA创造的是一个全新的商业模式，一个完完全全基于顾客需求的商业模式。因此，ZARA目前的敌人，只有它自己。只有完全认识并控制住利弊，才能得到长久稳定而持续的发展。------------------
然后是GAP，我只想用一句话来形容它现在的处境：瘦死的骆驼比马大。作为曾经的时装界的销量霸主，GAP居然在2014年被福布斯评为未来十年最后可能消失的十个时装品牌之一（你没有看错，还有最近在国内大火的美国的AF，我那天放学回家室友就幸灾乐祸地跟我说的），GAP今年刚刚找到我们专业帮助他们做一个项目，在意大利做品牌推广的，接了这个项目之后也查阅了很多关于GAP的资料。这里既然问到竞争优势，那么就不需要提商业模式了，倒也省了很多废话。
从设计来说，提到GAP，往往都会想到那些简简单单的款式，牛仔裤，印着LOGO的上衣。但是今年GAP的广告充分显示了GAP以不变应万变的宗旨，GAP的 Marketing Department Manager来做presentation的时候说，GAP是希望可以用简单地款式来塑造属于每个人的风格。但是如果看GAP的facebook和instagram，你就会发现完全走的是小清新路线，其中很多设计还是比较符合WGSN上的潮流预测中的简约时尚。
虽然最近几年GAP由于缺少固定风格难以满足不断求新求异的青少年消费群体，但是因为简约百搭的设计和优质的面料以及版型（尤其是裤子，我大爱），还是赢得了不少忠实消费者的青睐，再加上乘上了简约功能性为主导的潮流风格，使得设计方面算是勉强找到了一个灵魂归宿。在此奉上GAP的Instagram小清新截图一张。
另外，似乎知道了ZARA和H&M一直被外界冠以环境污染的罪名，GAP的联合创始人Doris和Don Fisher有意发起了“DO MORE THAN SELL CLOTHES”的倡议，似乎更要采用有机棉去促进农业可持续性生产，希望能够以品牌的社会使命唤起人们的品牌意识，重新树立品牌形象。最后，采用那个Manager在做presentation时候的原话吧，GAP is confident not boastful; simple not boring; optimistic not delusional; courageous not radical; inclusive not lofty; youthful spirit not young; smart not smart-ass; current not trendy; classic not conservative; accessible not exclusive; liberating not revolutionary; human not heroic. 这几句话算是非常全面地体现了GAP的品牌定位和形象了。---------------------------
H&M，另一个巨人。同样十分优秀的fast fashion品牌，在模式上面来说，更加倾向于兼顾出货时间和产品成本，因此速度不及ZARA，但是依靠着成本领先优势也在这一行业占有一席之地。时尚程度也不及ZARA，毕竟人家ZARA也是抄大牌啊，而且抄到了精髓。H&M是欧洲这边屌丝青年的首选，最近的设计偏街头，什么大印花，牛仔，大字母，大迷彩。。。。产品缺点也很明显，质量不敢恭维，面料算是这四个品牌里面最差劲得了（洗过一次就知道了）。但是和ZARA一样，都是把服装从耐用消费品变革为快速消费品的革新者，因此质量也就不那么重要了。
其中H&M最出彩的地方，当属运动衣，这个系列在国内不卖（至少我出国的时候国内还没有），估计人家觉得中国人不爱运动。其实H&M的运动衣做的很专业，分类很细（有跑步，网球，甚至还有瑜伽），价格便宜，比阿迪耐克便宜不是一点，因此大受欢迎，销量很出彩。下面的图是H&M运动衣在2013年的Replenishment Rate（补货率？不知道该怎么翻译），达到了36%，最后打折出售的只占10.4%（ZARA的存货周转率这么高也还有15%需要打折出售），相比之下运动衣绝对是H&M的一大亮点。另外一点，H&M在尺码的选择上有更多选择，甚至还有很多是为了准妈妈而量身定制的。下图是英国的H&M的附加尺码的size offering统计和当地主要竞争者的对比：因此，可以说H&M和ZARA是各自在不同的方面满足顾客需求，前者是在日常穿着和使用上，后者是在设计上。在运营上面，H&M注重低成本，ZARA注重产品更新速度。----------------------------
最后一个，优衣库。这是我在国内最喜欢的品牌，便宜，舒适，面料优质，款式简单容易搭配，后来增加了UT系列，我曾经一个夏天买了他们家13件T恤，就是为了不同的艺术家所创作的图案，有的特别喜欢的甚至都不舍得穿。在给GAP做Competitor Analysis的时候我第一个想到的就是优衣库。我曾经因为喜欢优衣库而买了两本柳井正的书以及他推荐的日本管理和经济学家大前研一的书，均获益匪浅。
如果要说优衣库的核心竞争力，有几项不得不提：
1.面料：这和优衣库的历史有关系，当年火遍全日本并且至今仍然每年秋冬都会推出新款的抓绒外套让优衣库尝到了因为面料而带来的甜头，自此优衣库在面料的使用和研发上不断创新，比如内蒙古的一个羊毛牧场专门饲养给优衣库提供面料的羊，以及轻薄的Heattech系列保暖内衣，均是优衣库对于优质面料不断追求的产物
2.服务：这个不需要多说了，我一个朋友曾经在优衣库上班，所有的你身边经过的顾客全要问好，一天下来口干舌燥。单这一点对顾客打招呼的要求就不是别的品牌所能比的。别的服务大家也都能体会得到。
3.细节：和无印良品一样，店铺的细节要求到极致，所有衣服叠放的方式均是十分讲究，比如可以使顾客很容易就看到裤腿宽窄的叠法。另一个细节我不得不说，相信很多人都忽略了，就是镜子。在国内，优衣库的镜子照出来的人和GAP，H&M以及ZARA的镜子照出来的效果完全不一样。其中一部分是因为镜子的摆放，另一部分是因为灯光。因为黄种人轮廓，尤其是脸部轮廓不深，相比于欧美人更加“平”因此其实黄种人并不适合灯光直接从上面打下来的照出来的效果，那样会将脸部轮廓的缺陷通过阴影完全展现出来，然而轮廓较深的欧美人则可以展现出立体的骨骼轮廓。因此，在照镜子的时候灯光从前面或者后面斜照下来更适用于黄种人。同时灯光的选择也恰到好处，不黄，不刺眼，光线柔和，可以烘托甚至美化出肤质。
4. 工艺，我曾经认真观察了优衣库的衬衣工艺，胸前袋的缝纫针迹倒三角完全是西服的工艺要求，这个细节都被要求了，还有什么理由质疑优衣库的工艺呢？
5. UT系列。T恤本来就是传达文化和艺术的最简单直接的方式，UT这个系列是和艺术家的合作，讲艺术的图案直接展现在T恤上，还原T恤原本的作用，并且将便宜的产品卖出了一丝艺术品的味道。
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不知不觉已经打了三个小时，最后再说一点吧。其实这四个品牌之所以能够屹立时装行业，还是因为找到了不同的定位和优势并将其发扬光大，无论是对成本追求的H&M，还是对更新速度追求的Zara，亦或是对细节和质量不懈追求的优衣库，都是相信并坚定着自己，方才能够做到今日的规模，目前GAP正处在重新定位阶段，并开始逐渐转型，寻找新的自己，因为以前的优势已经都被ZARA，H&M和优衣库不同程度的覆盖，并且发展出来了新的优势。对于其余的相似的品牌，比如C&A，Topshop, 贝纳通，OVS，Forever21等等，都或多或少地有这些品牌的影子，但是由于都基于不同的地区发展，利用地域优势和本土风格来获得市场的认可。相信未来，在良性的市场竞争中，这些品牌都会基于不同的产品定位和用户需求，用便宜的价格，让更多的人享受到时尚带给人们的乐趣和自信。
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