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睿仕管理中国【一】:版权课程在中国[1]
版权课程在中国（转载济南贝普管理咨询有限公司）
在百度上搜索“版权课程”，很难找到版权课程在中国的情况，于是有了研究版权课程的想法。笔者会尽可能将所有国际版权课程在中国的相关情况汇总和整理，推出《版权课程在中国》的系列文章，供同行参考！
睿仕管理顾问公司于1996年成立,全资附属于，总部设在上海，在北京、广州、深圳等地设有分支机构。睿仕管理顾问公司是, 培训课程在中国的独家代理。其中，代理的国际版权课程有：
- 高效能人士的7个习惯®标准课程
- 高效能员工的7个习惯®
- 卓越领导力™
- 掌握关键®
- 高效执行四要素®
代理Novations Group Inc.国际版权课程有：
- 与前程有约™
- 教练有方™
同时，睿仕管理顾问公司亦有自己的领导力发展系列课程，这些课程包括有《冲突管理》、《决策分析》、《执行计划》、《影响力》、《人际交往技巧》、《督导技巧》、《激励技巧》、《解决问题》、《绩效管理》、《目标设立》、《绩效辅导》、《绩效评估》、《员工发展计划》等系列课程。睿仕管理顾问公司英文网站（）
麦肯特企业顾问有限公司成立于2000年4月，总部设立于深圳，是一家中外合资的专业培训顾问公司。目前在北京、上海、深圳和武汉设有4个分公司。公司与美国领导力研究中心（CLS）、美国培训发展协会（ASTD）、美国阿拉莫(ALAMO)学习系统公司、德国m+a AKADEMIE公司等权威机构建立了广泛的合作关系。麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标，该公司代理的拥有国际版权课程包括有：
- 情境领导®
- 领导者之剑®
- 情境销售®
麦肯特企业顾问有限公司所属培训产品还包括《变革的力量——领导力》、《大客户三部曲》、《选 择--- 解决限制组织发展的核心问题》等核心课程。
1981年“现代营销学之父”菲利普.科特勒与其胞弟----实战派营销大师米尔顿.科特勒在美国华盛顿共同成立了科特勒咨询集团，是目前最大的、服务最广的专注于发展战略特别是营销战略领域的全球顶尖咨询公司之一。1999年底，科特勒咨询集团进入中国。该公司拥有国际版权课程包括有：
- 行动销售™（官方网站：）
- 水平营销
科特勒咨询集团(中国)更多营销及销售类课程可参见。
4、竞越顾问公司
竞越顾问公司成立于1996年，是中国最早创立的著名管理培训公司，在上海、深圳、北京和广州都设有分支机构。竞越顾问公司是瑞典CELEMI公司、美国PERSONA公司、ESPRIT公司、、
加拿大Think on Your Feet International,Inc等国际性培训开发商在中国的重点合作伙伴。该公司代理的拥有国际版权课程包括有：
- 决战商场Decision Base™
- 利旺行销战™
- 苹果加桔子™
- 探戈™：组织发展与业务盈利的平衡之舞
- 小辣椒Cayenne™：项目领导策略
- 驻足思考®：瞬间整理思路并有力表达
- 思维技术™：在合作中解决问题和决策
- 关键时刻MOT™
竞越顾问公司同时还拥有诸多其他培训课程，更多课程信息请查阅竞越顾问公司网站。
系列文章《版权课程在中国（1）》中主要介绍了大家比较熟知的国际版权课程及相关机构的一些信息，本文将围绕版权课程及相关机构更进一步向大家介绍。
北京德博诺管理咨询有限公司成立于2003年11月，是全球德博诺权威教育机构凯文迪斯信息产品有限公司在华设立的分支机构，也是德博诺思维系统有限公司在中国大陆的唯一授权机构。德博诺思维系统（简称dBTS，原名APTT）是负责全球德博诺商业培训课程的管理机构，在世界范围内认证思维培训师，出版培训教材。自1991年成立以来，在全球设有近30个机构，被评为美国发展最快的500强企业之一。该公司代理的拥有国际版权课程包括有：
-六顶思考帽®
-水平思考™
-感知的力量™
-简 化™
上海思维管理咨询公司其前身是香港思维管理咨询有限公司上海代表处，成立于2001年4月。自2001年由澳大利亚心理学家出版社（APP）正式授权成为中国地区首家MBTI认证培训中心以来，标志着MBTI®开始进入中国市场。思维公司一直始终致力于MBTI®的推广与应用开发。该公司代理的拥有国际版权课程及领导力评估包括有：
-MBTI®
-思维360™
-CPI™
-Strong®
-FIRO-B®
MBTI®全称Myers-Briggs Type Indicator，是一种迫选型、自我报告式的性格评估工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。它以瑞士心理学家Carl Jung的性格理论为基础，由美国的Katherine C Briggs和Isabel Briggs Myers母女共同研制开发。更多关于MBTI®、Strong®、CPI™、FIRO-B®、DISC®等注册商标及版权信息请查阅公司及其网站。
LIFO®方法原为美国的两位心理学家Dr. Allan Katcher及Dr. Stuart Atkins于1960年代共同发展并向全球推广。LIFO® 英文原名“Life
Orientation”。代表一个人成长至今所发展出的价值观，态度，信仰，或行为习惯等。它引导个人对事情的偏好处理方式，以及和别人之间的互动模式。
1992年，East-West Management Consulting, Inc. 在台湾成立世台管理顾问股份有限公司，同年并从Dr. Katcher取得了LIFO®系统中文版制作、
推展及使用权利后，至今一直是LIFO训练及所有LIFO®资料的大中华地区的独家总代理。East-West公司于1996年East-West公司在中国上海成立了谊威管理谘询有限公司，此公司把台湾所发展的中文版LIFO系统移转到中国大陆地区，并对整个大陆的客户提供简体中文版本的LIFO®资料。（但据最新资料显示，该机构在中国的办事机构已经撤离）。
2000年，美国BCon公司向两位博士取得了LIFO®系统的版权。目前，美国的BCon Network Consulting, Inc. 拥有LIFO系统的所有权，子公司BCon LIFO International, Inc.负责管理全球的LIFO系统产品的销售，以及协助把全球的LIFO应用经验转移到各个不同的国家区域。在全球的LIFO®市场中，销量最大的国家依次为美国，日本，德国，英国及中国。
4、上海凯沃企业管理有限公司
上海凯沃企业管理有限公司(CareerPower)是在中华人民共和国区域的事业合作伙伴，亚洲职业教练联合会在大中华区的全权代表机构。目前主要开展国际职业教练AICC，PDP®战略管理教练，九型管理教练，九型管理教练导师以及企业管理教练等认证课程，同时还负责PDP人力诊断系统、职业方向测评、九型人格测评、职业兴趣测评、DISC®性格测评等测评的实施和软件销售服务。在南京，泰州，西安，武汉，东莞和济南分别设有分支机构。该公司代理的拥有国际版权课程及领导力评估包括有：
-PDP®美国PDP人力资源诊断系统（Professional Dynametric Program）
实践家教育集团创办于1998年5月8日，同年8月6日正式对外营运，总部位于台北；2002年6月3日正式成立“实践家管理咨询(上海)有限公司，至今在大陆地区已开设17家分公司。2007年成立DISC行为科学中心，负责运营DISC®测评系统在中国的市场开拓。该公司代理的拥有国际版权课程及评估包括有：
睿仕管理中国【二】:版权课程在中国
版权课程在中国
1、睿仕管理顾问（上海）有限公司
睿仕管理顾问公司于1996年成立,全资附属于，总部设在上海，在北京、广州、深圳等地设有分支机构。睿仕管理顾问公司是F, 培训课程在中国的独家代理。其中，代理的FranklinCovey国际版权课程有：
- 高效能人士的7个习惯标准课程
- 高效能员工的7个习惯?
- 卓越领导力?
- 掌握关键?
- 高效执行四要素?
代理Novations Group Inc.国际版权课程有：
- 与前程有约?
- 教练有方?
同时，睿仕管理顾问公司亦有自己的领导力发展系列课程，这些课程包括有《冲突管理》、《决策分析》、《执行计划》、《影响力》、《人际交往技巧》、《督导技巧》、《激励技巧》、《解决问题》、《绩效管理》、《目标设立》、《绩效辅导》、《绩效评估》、《员工发展计划》等系列课程。睿仕管理顾问公司英文网站（/）
麦肯特企业顾问有限公司成立于2000年4月，总部设立于深圳，是一家中外合资的专业培训顾问公司。目前在北京、上海、深圳和武汉设有4个分公司。公司与美国领导力研究中心（CLS）、美国培训发展协会（ASTD）、美国阿拉莫(ALAMO)学习系统公司、德国m+a AKADEMIE公司等权威机构建立了广
泛的合作关系。麦肯特?、EMKT?、情境领导? 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标，该公司代理的拥有国际版权课程包括有：
- 情境领导?
- 领导者之剑?
- 情境销售?
麦肯特企业顾问有限公司所属培训产品还包括《变革的力量——领导力》、《大客户三部曲》、《选 择--- 解决限制组织发展的核心问题》等核心课程。
1981年“现代营销学之父”菲利普.科特勒与其胞弟----实战派营销大师米尔顿.科特勒在美国华盛顿共同成立了科特勒咨询集团，是目前最大的、服务最广的专注于发展战略特别是营销战略领域的全球顶尖咨询公司之一。1999年底，科特勒咨询集团进入中国。该公司拥有国际版权课程包括有：
- 行动销售?（官方网站：）
- 水平营销
科特勒咨询集团(中国)更多营销及销售类课程可参见。
竞越顾问公司成立于1996年，是中国最早创立的著名管理培训公司，在上海、深圳、北京和广州都设有分支机构。竞越顾问公司是瑞典CELEMI公司、美国PERSONA公司、ESPRIT公司、Thinking Dimensions International、加拿大Think on Your Feet International,Inc等国际性培训开发商在中国的重点合作伙伴。该公司代理的拥有国际版权课程包括有：
- 决战商场Decision Base?
- 利旺行销战?
- 苹果加桔子?
- 探戈?：组织发展与业务盈利的平衡之舞
- 小辣椒Cayenne?：项目领导策略
- 驻足思考?：瞬间整理思路并有力表达
- 思维技术?：在合作中解决问题和决策
- 关键时刻MOT?
竞越顾问公司同时还拥有诸多其他培训课程，更多课程信息请查阅竞越顾问公司网站。
北京德博诺管理咨询有限公司成立于2003年11月，是全球德博诺权威教育机构凯文迪斯信息产品有限公司在华设立的分支机构，也是德博诺思维系统有限公司在中国大陆的唯一授权机构。德博诺思维系统（简称dBTS，原名APTT）是负责全球德博诺商业培训课程的管理机构，在世界范围内认证思维培训师，出版培训教材。自1991年成立以来，在全球设有近30个机构，被评为美国发展最快的500强企业之一。该公司代理的拥有国际版权课程包括有：
-六顶思考帽?
-水平思考?
-感知的力量?
-简 化?
6、上海思维管理咨询公司
上海思维管理咨询公司其前身是香港思维管理咨询有限公司上海代表处，成立于2001年4月。自2001年由澳大利亚心理学家出版社（APP）正式授权成为中国地区首家MBTI认证培训中心以来，标志着MBTI?开始进入中国市场。思维公司一直始终致力于MBTI?的推广与应用开发。该公司代理的拥有国
际版权课程及领导力评估包括有：
-MBTI?
-思维360?
-CPI?
-Strong?
-FIRO-B?
MBTI?全称Myers-Briggs Type Indicator，是一种迫选型、自我报告式的性格评估工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。它以瑞士心理学家Carl Jung的性格理论为基础，由美国的Katherine C Briggs和Isabel Briggs Myers母女共同研制开发。更多关于MBTI?、Strong?、CPI?、FIRO-B?、DISC?等注册商标及版权信息请查阅Your Life's Path公司及其网站。
LIFO?方法原为美国的两位心理学家Dr. Allan Katcher及Dr. Stuart Atkins于1960年代共同发展并向全球推广。LIFO? 英文原名“Life Orientation”。代表一个人成长至今所发展出的价值观，态度，信仰，或行为习惯等。它引导个人对事情的偏好处理方式，以及和别人之间的互动模式。www.shanpow.com_睿仕管理中国。
1992年，East-West Management Consulting, Inc. 在台湾成立世台管理顾问股份有限公司，同年并从Dr. Katcher取得了LIFO?系统中文版制作、推展及使用权利后，至今一直是LIFO训练及所有LIFO?资料的大中华地区的独家总代理。East-West公司于1996年East-West公司在中国上海成立了谊威管理谘询有限公司，此公司把台湾所发展的中文版LIFO系统移转到中国大陆地区，并对整个大陆的客户提供简体中文版本的LIFO?资料。（但据最新资料显示，该机构在中国的办事机构已经撤离）。
2000年，美国BCon公司向两位博士取得了LIFO?系统的版权。目前，美国的BCon Network Consulting, Inc. 拥有LIFO系统的所有权，子公司
BCon LIFO International, Inc.负责管理全球的LIFO系统产品的销售，以及协助把全球的LIFO应用经验转移到各个不同的国家区域。在全球的LIFO?市场中，销量最大的国家依次为美国，日本，德国，英国及中国。
上海凯沃企业管理有限公司(CareerPower)是在中华人民共和国区域的事业合作伙伴，亚洲职业教练联合会在大中华区的全权代表机构。目前主要开展国际职业教练AICC，PDP?战略管理教练，九型管理教练，九型管理教练导师以及企业管理教练等认证课程，同时还负责PDP人力诊断系统、职业方向测评、九型人格测评、职业兴趣测评、DISC?性格测评等测评的实施和软件销售服务。在南京，泰州，西安，武汉，东莞和济南分别设有分支机构。该公司代理的拥有国际版权课程及领导力评估包括有：
-PDP?美国PDP人力资源诊断系统（Professional Dynametric Program）(点击中国PDP总网站)
实践家教育集团创办于1998年5月8日，同年8月6日正式对外营运，总部位于台北；2002年6月3日正式成立“实践家管理咨询(上海)有限公司，至今在大陆地区已开设17家分公司。2007年成立DISC行为科学中心，负责运营DISC?测评系统在中国的市场开拓。该公司代理的拥有国际版权课程及评估包括有：
-美国经典商业课程全球华文总代理
-美国Winning for life [胜利实践家]全球华文总代理
-美国全球华文总代理
-美国商道全球华文总代理
-美国【优势谈判】全球华文总代理
睿仕管理中国【三】:2015 HR 品牌100强
品牌100强www.shanpow.com_睿仕管理中国。
睿仕管理中国【四】:高效执行团队的四个要素
高效执行团队的四个要素
主讲/何煜 睿仕管理资深管理咨询顾问
整理/陈文君 本刊记者
课程简介
课程名称：高效执行四要素
供应商：睿仕管理顾问（上海）有限公司（Right Management）
课程时长：1-2天（之前可进行“执行力商测试”，结果将显示组织或个人目前的执行能力）
课程类型：内训课
课程简介：
如何执行战略目标是今天最大的挑战之一。你需要付出不懈的努力，将个人的重要目标与团队目标紧密联系起来，而保持团队专注于最重要的目标是成功的关键。
高效的组织应该是这样的：从领导层到一线团队，人人都专注于最优先任务；人人都承诺实现最重要的目标。高效执行四要素正是为此目的而量身打造，它让学员集中关注对目标达成、执行力提升起到关键作用的四大要素。 课程要点：
学习四个重要的执行原则将帮助企业建立起“执行文化”。通过学习，团队应该将以下原则转变成行为模式。
专注于至关重要的目标。卓越的执行需要全神贯注，清除必须做什么。如果不能实现至关重要的目标，其他的一切成果都没有太多意义。
贯彻事前衡量。这能确保20%的行为产生80%的成果。一旦确立了“80/20行动”，将其转化为个人行动并不断跟进，它就能最有效地预测目标的实现。 建立鼓舞人心的记分牌。一旦开始计分，人们的表现就会不大一样。选择合适的记分牌将鼓励团队去“赢”。
建立责任汇报机制。承担责任是一种经常性的、积极的、自我监督的行为。团队每周一次进行简单的回顾（认可成就、分析失败、改善做法），将最终建立起高效的绩效管理体系，让卓越的执行者在负责任的文化中不断成长。
身为领导者会发现，当你表达愿景时，也许只有1/2的下属能听懂；在这1/2的人中，一部分人懒于执行，还有一部分人不知道从何做起；最后，只有极少数员工能正确执行。因此，虽然你希望带领员工“登山”，然而执行的缺口却总让这个愿望落空,企业也会因此驻足不前。
专注至关重要的目标、贯彻事前衡量、建立清晰的记分牌以及定期责任汇报机制，是帮助团队高效执行的四个要素。
专注至关重要的目标（WIG）
我曾在可口可乐中国区的业务部门工作多年，并亲自负责装瓶厂的战略发展业务，这给我带来了很多执行方面的启示——为了保证业务成功，首先要确定至关重要的目标（WIG，Widely Important Goal），并和相关执行团队达成共识；
其次，要将总目标层层拆分成密切相关的子目标，从而将销售执行团队、市场执行团队、外部的经销商等分散的资源凝聚成一股强大的合力。
聚焦1-3个目标
有的领导会告诫下属，要获得成功，你应该学会同时操作很多任务；也有企业认为，员工的目标越多、越忙，就越有价值，越能体现员工的重要程度。其实。忙碌的程度≠价值，集中精力来完成重要之事才是成功的前提。
对企业而言，应将时间与精力放在最优先的事情上，因此，至多设立1-3个重要的目标——将这几个目标完成就已经意味着成功。如果将之细分到各部门，一个周期内集中完成一个目标就已足够。相反，目标越多，能做好的事就越少。正如激光和手电筒相比，由于激光聚焦，所以才能照得更远。
我们都知道飞机场塔台是机场正常运作的灵魂，却不太了解塔台工作人员的工作方式。这些员工主要负责飞机的安全起降，其工作高度聚焦——按照规定，每个人每次只能关注、指引一架飞机的起降，除非被关注的那架飞机能安全起降，否则其他飞机对他/她毫无意义。
培训也应专注于至关重要的目标——与公司战略联系起来，从而支撑公司的业务目标。如果你身在企业培训部门，应事先和高层/各目标部门领导进行访谈、培训需求调查和分析（TNA，Training Needs Analysis），了解公司的业务目标及其对员工提出的核心能力要求。然后，据此搭建学习体系，开发相关培训项目，这样既节省公司资源，做到弹无虚发，又能达成事前设立的培训目标，真正使培训成为帮助业务高飞的翅膀。有的企业却将培训视为任务，只要随便开设一门课程，员工来上了课，就算完成任务。这种做法不仅花费了大量的时间和金钱，还占用了业务人员的时间，也没有达到想要的效果。
工作重点应放在影响圈内
我们所做的任何事情都可以归类到影响圈和关注圈——关注圈是指，你虽然关注它，却不能对它产生影响或影响极小。比如，你可能很关心集团的策略，但是你对它却毫无影响力。影响圈内的事则发生在你周围，你通过努力就可以掌控它、改变它，对之施加真正的影响力。
我们的目标和平时的工作重点都应在影响圈里。如果你将精力一直用在影响圈及二者的交界处，你的影响圈就会不断扩大，个人可信度和能力都将不断得到提升，进而实现自己的目标。
相反，如果整日关注别人的“自留地”，就会发现自己不仅缺乏技能去做好别人的工作，甚至连自己的“自留地”也荒废了。那些成天将精力用在关注圈的人，不仅整日碌碌无为，还会导致自己充满负能量，影响力也会不断缩小。
将目标数字化
口号、任务都不足以成为目标。如果有人宣称：“我们要成为行业的领袖。”这并不能成为目标，而只是愿景。只有将愿景数量化、具体化，才能视之为目标，比如“三年内，我们要将业绩翻番，成为集团在亚太地区业绩最高的分公司”。要记住“what be measured, what be done”的道理，它是业务执行的圭臬。
制定目标应以动词为开头，还应满足SMART原则：S=Specific（具体的）、M=Measurable（可衡量的）、A=Attainable（可达到的）、R=Relevant（相关的）、T=Time bounded（有明确的截止期限）。如果你的目标不符合这个原则，就要据此做出调整。
做好事前衡量
著名管理大师拉姆·查兰曾说：“70%的行动策略遭遇失败都是由于执行问题。为什么呢？很简单，因为该做的事情没有做，犹豫不决，没有履行承诺。”从领导角度讲，应适当控制员工的日常工作，让他们做好该做的事。要做到这一点，首先要学会事前衡量。
列出具体细节
为了做好事前衡量，可以将任务层层分解，从而得知为达到目标，应完成哪些具体的动作。
某酒店公司为自己设定的总目标是：提高顾客回头率，使年度总收入比去年同期增长8%。这家酒店次一级的目标可以分解为：各分店要为客户带来不同凡响的体验，客户回头率由今年的93%提高到来年的96%。该目标还可以再细分，比如为了实现目标，工作人员需要将客户满意度由今年的80%提高到85%。具体到细节，员工则应做到微笑示人、保证房间整洁等。
南美洲的COPA航空公司，短短几年间，就从一家地区小航空公司成长为该地区最高等级的航空公司。这家公司有一个总的目标——让飞机准点起飞。为实现这个总目标，细分到各个部门的具体操作细节就是：行李部要提前将乘客行李运上飞机，并确保行李没有丢件；客运部提前两分钟关舱门；如果遇到迟到的乘客，地面工作人员应主动寻找，并一路陪同他登机等等。只有通过这些举措，才能保证飞行员准点起飞。
也许有人会认为这些过于琐碎，甚至扣上微观管理（Micro-management）的帽子，但是这些看似琐碎的动作对公司目标而言却至关重要——须知执行成功的精髓正是来自于对细节的把握。
做从没做过的事
事前衡量并非易事，有时候我们甚至要做一些从来没做过的事，才能达成前所未有的目标。
一家鞋店经过长期的调研，发现几种做法能大大提高购买率，便要求售货员按此执行：每次向顾客展示四双鞋，给顾客手写感谢信，给客户发送关于宣传商品的邮件。这些做法使这家鞋店大获成功。
在收银台陈列小包装产品，是超市提升营业收入的法宝。超市的工作人员发现，如果在收银台摆放独立包装、单价实惠的品牌商品，当人们排队等待结账时，会很自然地购买这些小包装商品。尤其是那些带着孩子的家长，经常会买一些小商品来安抚孩子的情绪。
运气也许会有些作用，但成功不能只依赖运气。当公司业务遇到了瓶颈，除了强化既有的业务执行外，还应寻找业务创新的突破口，在执行环节注入新的元素，才能开启业务强力提升的新动力。
让员工暂时远离琐事
管理者应考虑到，如果员工深陷日常漩涡，其效率将被受损害。优秀的企业会通过科学设计工作任务，在工作时间调动员工活力，从而激发他们真正的创造力，为公司创造价值。
我们调研过一家以产品创新而誉满全球的公司，其研发部门会不断推出一些富有创意的产品，其中很多都不是推向市场那年研发的。原来，研发人员每人都有一笔预算，并且每周可以自主安排10%-15%的工作时间，用于采购材料或将自己突发奇想的点子付诸现实。虽然许多实验都失败了。但其中很大一部分经过不断优化和提炼，成为人类历史上伟大的产品。对于这样的公司而言，他们的竞争对手并非其他企业，而是自己。其领导者秉持的理念是，要激发员工的创造力，就需要给员工足够的时间，让他们暂时远离琐碎的事务。
在执行过程中，员工也应分清重要事件、紧急事件。按时间管理原则，事件可分三种：一、必须认真做的事，如与组织/企业目标密切相关的任务，与个人成长有关的事情，被纳入KPI考核的事；二、可以对付做着的事，比如那些琐碎而又不重要的会议、无关紧要的电话和来访等；三、绝对不能做的事，例如干扰或损害自己时间与效能的事情。我们在安排工作任务的优先次序时，主要应以任务的重要程度，而非紧急程度来划分。www.shanpow.com_睿仕管理中国。
建立清晰的记分牌
即便目标明确，衡量指标清晰，但日常琐事还是会攫取员工大量的注意力和精力。在执行目标的过程中，员工做得对还是错？员工的工作进展以及成效如何？他的工作方向是否需要调整？这都是必须关心的细节。
建立清晰的记分牌是持续跟踪执行过程的有效方式——它不仅呈现事前衡量指标，而且能以计分的方式跟踪执行、衡量员工工作。一个好的记分牌应体现两个内容：总体目标，以及为了达到这个目标应完成哪些动作。
把今年的客户满意度从7分提高到9分
平均客户满意度评分
目标：9.0分
实际：7.4分
年度积累（YTD）平均分：8.1分
礼貌、乐于助人
目标：9.0分
实际：9.0分
年度积累（YTD）平均分：8.7分
入住和退房方便快捷 目标：9.0分 实际：6.6分 年度积累（YTD）平均分：7.2分 房间舒适洁净 目标：9.0分 实际：6.6分 年度积累（YTD）平均分：8.4分
某酒店记分牌示例
设立鼓舞人心的记分牌并定时更新，不仅能迅速纠正错误，保证员工的执行未偏离正确轨道，领导也可以通过得分来判断执行过程是否需要改善。这能让员工对目标持续承担责任，并受到有效激励——如果没有积分这一环节，阶段性结果将得不到及时的反映与检讨，执行力可能会很快松懈下来。
在做记分牌时，应注意以下三点：
具有激励性、可更新的特点。它能体现目标以及目前状况，不仅让员工一目了然，也能让管理人员心中有数，在几秒钟内就能看出我们是否正在“赢”。
选择记分牌类型。相比文字描述，数字更能引起别人的兴趣，可以将计分牌设计成柱状、饼状、表盘等。
给记分牌起名并公布。将记分牌放在醒目的地方，比如必经的走廊、业务回顾的会议室或办公室醒目的地方。
定期进行责任汇报
Jim在某超市公司工作，一直表现出色。总部将他调到一个低绩效的门店，期望他带领这个门店走向成功。他着手制定了业绩目标，建立了考核指标和计分牌等。然而，记分牌丝毫没有起到作用——不负责任的下属、混乱的店面、散乱的仓库依旧让他很苦恼。为了提高团队的执行力，他在公司内部建立了定期责任汇报机制——每周各部门的员工都要为自己确定一个至关重要的目标，以及为实现这个目标将做出哪些关键的改善；再下一周，员工要汇报改善的结果。
让各级员工明确责任
在登山的队伍中，常会指定专人负责检查氧气是否到位，同样，在勇攀业绩高峰的企业里，领导者也需要指定员工负责相应的工作，让每个人都意识到自己的责任。在员工勇于承担相应责任的同时，整个组织也将因此而受益。
一家制造型企业新上任的总经理发现，在自己的管理团队中，各级主管惰于思考，所有的工作任务都等待上级的指令——这源于上一任领导大包大揽、“家长式”的管理风格。于是她确立了“三年内成为集团在亚太区绩效最高的公司”这个目标，同时向各部门充分落实责任。期间，她并不过分干涉下属的工作，只
