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企业文化内训篇一:企业文化培训的7种形式
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文/刘建华 （HRBar人力资源学院院长）
您可以组织专门的企业文化主题类培训，通过主题类宣讲能够在很短的时间内达到宣传企业文化的目的。
形式
实施者
具体内容
企业文化理念报告会
企业高层
进行理念阐释、宣讲，重点宣讲核心理念的历史来源、内涵及意义，可以是专题报告会，也可以在总结会等各种场合反复倡导。
企业文化PPT宣讲培训
人力资源部或企业文化小组。CI部分也可以由参与设计的外部专业公司实施讲解。
企业文化进行系统宣传（具体包括企业文化理念阐释，理念识别、行为识别、视觉识别三大系统说明，企业文化管理制度说明，企业文化手册使用方法，企业文化标识系统应用等内容）；同时发放企业文化手册或CI手册、企业文化实施办法、企业文化具体应用计划等材料。
榜样人物巡回报告
企业文化榜样人物
巡回报告，宣传企业文化经典故事案例，这种形式有鲜活的事例和身边真实的榜样，非常具有感染力和激励性。
主题演讲比赛
员工参与
组织企业文化主题演讲比赛，如“我对XX企业’感恩文化’的理解”、“员工眼中的企业文化”“我与企业共成长”等。通过演讲形式促使员工从自身角度思考、理解企业文化，同时展示企业文化建设成果和风貌。演讲比赛要进行评比，对优秀者进行奖励，优秀演讲稿集结出版专刊或者在企业内刊中刊登宣传。
企业文化知识答卷/竞赛
员工参与
组织企业文化知识答卷或竞赛，促使员工在答题或竞赛中进行进一步了解企业文化知识。为了鼓励参与，可以设置有奖答卷或竞赛评优奖励的形式。
体验式培训
人力资源部、企业文化小组或者外部培训机构组织实施
针对企业文化内容和特点，设计体验式团队培训项目，让员工分组参与，依照“参与体验活动->讲师/教官引导->小组讨论、分析、总结->深度理解企业文化”的逻辑展开。企业文化体验式培训是一种深入的培训方式，不同于传统的开会、单方宣讲等形式，项目设计得当、引导有方将能达到良好效果，让员工自发地深度理解企业文化，有效提高培训效果。
学习型晚会
人力资源部、企业文化小组
晚会贯穿企业文化主线，各种节目都围绕阐释企业文化理念、宣传企业文化知识进行。可以事先要求各单位依据企业文化创作各类节目。由于晚会节目具有原创性、趣味性、观赏性特点，这类培训形式容易让员工参与、为员工接受。
【经验提示】
企业文化培训中要注意：
一、培训不仅限于内容宣讲，本身培训活动形式也要体现企业文化。如培训的启动仪式、体验式培训的团队项目等。
二、培训教材和案例多用身边素材，例如企业内刊/报纸可以做培训教材，真实人物可以做企业文化故事案例。
三、针对不同类型员工的文化员工设计不同的培训内容和形式。新入职员工侧重培训企业愿景、司情介绍、规章制度、团队融合，中层员工培训则侧重于企业价值观、战略、管理文化等。
企业文化内训篇二:企业文化建设培训资料
企业文化建设培训资料
企业文化培训资料
一、什么是企业文化
(一)文化的概念与认识
对于文化，人们习惯的认为，书读得多就是有文化，没读书或读书少就是没有文化，把文化作为知识的象征，这是人们崇尚自然科学的一种现实思想表现，也是人们对文化的一种误解。其实文化存在于人们的一切活动中，只要有人的活动就有文化的产生。七十二行行行都有行业文化，可以说在人的活动中，文化无时不有，无处不在。这阐明一个道理，文化不是建设出来的，文化是一种积淀，文化是人的活动的记录和展示，是社会实践的总结，是人类的文明成果。文化由人的实践而产生，通过教育和实践而深化发展。概括起来，文化具有四种层次，即民族文化、组织文化、群体文化和个人文化。
（二）企业文化的定义
企业文化是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。它代表了企业组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。
我们所说的建设企业文化，实际上就是要重新审视我们企业所遵循的价值观体系,根据我们的长远发展战略重新建立起一套可以共享传承，可以促进并保持企业正常运做以及长足发展的价值理念、思维方式和行为准则。
企业文化的定义：企业文化是指在一定的社会文化环境影响下，经过企业领导者的长期倡导和全体员工的积极创造、认可和时间所形成的整体价值观念、信仰、追求、道德规范、行为准则、风格及传统和习惯的总和，是企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力的体现。它是一个企业团队在经营过程中体现出来的一种文化，是存在于企业全部实践活动中的管理方式，是企业职工一切活动和行为的综合体现，是企业经营理念和核心价值观的综合反映，它是企业独有的文化，既具有企业的共有特点，不同的企业又具有不同的特色。
企业文化可以分成四个层面：
首先是表层的，即物质上的，这也是最可变的部分；
其次是浅层的，即行为文化；
第三层是中层文化，即制度文化；
最后是深层文化，即精神文化，这是精髓部分，也是变化最小的部分。
企业文化具有两个最明显的特征：
一是无法模仿、不可复制；
二是企业文化的功能是间接的，但对企业长远发展的影响却是巨大的。
现在的企业文化与传统不同，但过去的文化所起的作用应该珍惜，而未来必须由新的文化来引导，这就是我们要大力加强企业文化建设的根本所在。
我们中国的传统文化强调人与人之间的和谐，作为企业文化，只是大文化的一小部分，脱离不了大文化的范畴。谈企业文化，应该从人与人、组织与组织、组织与人、组织与企业、企业与社会这个范畴切入：首先是宗旨、精神、理念；其次是经营、研发、工作上的文化；第三是个人层面上，做人做事的规范，人在社会中的规范。
文化有民族文化、组织文化、群体文化和个人文化四种层次，明确这四种层次文化的相对独立性和相互依存性对于我们正确理解企业文化的内涵非常有必要。
企业的内涵是组织，企业文化属于组织文化的范畴。因为它融合了民族文化、群体文化和个人文化的内容，它不等同于某些领导者为企业所设计或所倡导的“企业内的文化”，也不等同于某些贴在墙上或挂在嘴边的标语或口号。文化修养从深层影响着一个人的生活态度、价值取向以及个性特征。文化对组织的意义和影响更是这样。文化对组织成员的精神培养，对组织机体运行秩序的维系，对组织协作能力的巩固和凝聚，对组织创新能力的提升都将是不可替代的。无论是形式还是内容都是极其细致而实际的。
著名学者施沃茨（H.Schwartz）和戴维斯（S.M..Davis）认为，企业文化是一个公司全体成员所共有的信念和期望的模式。那么可以这样理解，“期望的模式”应该包括心智模式和行为模式。领导者所倡导的文化在没有得到组织成员认同和接受之前，那就是一种个人文化，企业经常组织的一些文化体育活动以及一些内部的规定、规章就是群体文化，这些都还没有上升到组织文化和企业文化的高度，严格意义上讲还不能称之为企业文化。
企业领导者所倡导的观念、信念、价值观、行为风格等文化因素要真正成为企业文化，它需要得到企业绝大多数甚至全体员工的认同和履行。因为，文化是一套内隐的体系，标准化的操作程序，潜移默化的行为方式。因此，企业的领导者必须清醒地认识到，自己所倡导的文化只能代表个人文化或群体文化，在它真正转变为企业文化之前还有一段漫长的路要走，建设企业文化决不会通过几次演讲、会议或贴几张标语、呼几句口号，搞一些活动就能完成的。因为，人的意识具有主观能动性，员工对文化具有自主选择性。
海尔的企业文化，在我们国内应该说是比较成功的企业文化，他的文化融合了古今中外的一些先进文化思想和管理理念。
海尔企业文化=日本的敬业精神+中国儒道文化+美国的管理经验
1．追求卓越——要干就要争第一
2．创新观念——明天的目标比今天更高
3．人才观念——人人是才，赛马不相马
4．竞争战略——先谋势，后谋利（兵无常势，水无常形，能因势而导者，谓之神 ）
5．市场观念——卖信誉而不是卖产品
6．服务理念——真诚到永远的
7．发展观念——大公司体魄，小公司灵魂
8．领导观念——领导就是借力
我国深圳有一个民营企业叫做华为集团，华为集团的老总叫任正非，是一个从部队退下来的军人，他从最初的6个人，2万元创业资金，经过20多年的发展，成为敢于和思科叫板，与西门子、3COM联姻的通讯大鳄。任正非先生说过这样一句话：“物质资源终会枯竭，唯有文化生生不息”。他在一次讲演中还这样说道，“企业要想前进，就要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的奋斗精神，三是群体奋斗”华为从创立至今，就是在企业文化的引领下一步一步发展起来的。
透过海尔和华为的这些理念来看企业文化，可以总结出以下几种认识。
第一、企业文化建设是一项系统管理思想。企业文化是企业客观存在的人文文化、员工文化，是一种管理思想，也是一种经营理念。它渗透在企业的人、财、物管理的各个方面。渗透于包括企业领导者在内的全体员工的一切行为，企业文化的建设和实施贯串于生产经营的全过程。企业文化是一个积淀的过程。是一个长期的发展过程。
企业文化建设必须确立科学的发展思路，才能确保总体目标的实现。如今，企业文化已从文化的宣扬上升为理念的塑造，从单纯的文化领域延伸到影响企业核心竞争力提升的各个方面。一些同志认为，吹拉弹唱、打球照相、琴棋书画、标语广告就是企业文化，这显然扭曲了企业文化的真正内涵，丢掉了企业文化的灵魂，因而必须在思想上进行一场深刻的理念革命，否则，我们的企业文化建设就会囿于思想认识的束缚，陷入本末倒置的境地。因而，我们必须顺应时代的发展，创新企业文化运行体系，否则企业文化建设就必然会受到种种束缚和制约，难以有大的发展和新的突破。这就要求我们必须确立新的发展思路，进一步深化内涵、拓展外延、优化内容，坚持把企业文化同企业经营战略、人文理念、人才开发、党的建设、经常性思想政治工作和以社会主义荣辱观教育为核心的思想道德建设、文明创建活动等有机结合起来，在完善体系、把握特点、突出特色、打造精品下功夫。
建立六个体系：
一、建立机制健全、运转灵活、刚柔并济、兼收并用的运行体系。
二、要着眼长远树立“大文化”理念，发展，整合文化资源，建立强力管理体系；
三、是塑造企业精神，建立价值理念体系；
四、是规范道德准则，建立行为约束体系；
五、是突出行业特点，建立形象标识体系；
六、立足自主创新，建立考评体系。
通过建设新型文化建设体系，培育和打造出符合时代要求、具有行业特色和自身优势、能够体现和增强企业核心竞争力的企业文化品牌；提炼和培育出具有时代气息、能被广大职工认同的企业精神和核心价值观；努力完善和建立起与企业发展相一致、具有深刻文化内涵的现代管理理念，把企业文化管理理念渗透到企业管理的各个环节，实现企业文化与企业生产经营的深度融合，促进企业文化建设在有效的机制体制作用下健康发展。
第二、企业文化是一个企业在长期经营中所形成的一种理念，是一个企业的精神主宰。认为企业文化只是对外宣传的工具，那绝对是本末倒置了。企业文化不是“企业”+“文化”，更不是附庸风雅借以装饰企业的包装，它是作用于企业管理全过程的一种管理方式和经营理念，渗透于企业员工思想行为中的一种管理理念。
第三、企业文化是企业的立身之本。一个企业要成功，就必须建立成功的适应自身特点的企业文化，只有把企业向社会提供的产品与服务价值和文化价值结合在一起，把企业经营与文化结合才是一个成功企业的最高境界。企业文化涵盖企业的经营活动的各个环节和各个方面，可以说是与科学技术同等重要的生产力。是企业的立身之本。如果说物质资本因素是企业生存与发展的硬件的话，那么，如何发挥人力资本潜力的企业文化就是企业生存发展中的软件。企业文化是根据企业自身特点培育出来的一种企业人文精神和文化氛围。它贯彻于企业经营活动各个环节和每一位员工，它是实施中的一种积累。企业应根据自己的战略制定不同的企业文化建设内容，因此，每个企业的企业文化都应有其自身特点。没有特点、没有个性的企业文化就是一盘没有放盐的炒菜。
第四、企业文化是一个企业内部经营管理活动中人文精神的积累。企业应建立某种适应这些文化机制来保证企业在不断变化的环境中生存发展。现在大家普遍的观点认为，一个企业搞得好不好，关键在领导。但此话很不全面，很不客观，企业领导人的确是搞好一个企业的重要因素，但企业成功的关键应在于是否建立起企业文化，用企业文化建设调动每个人的积极性。外资企业的一个总经理调动了，企业发生的变化只有一个：坐在总经理位置上的面孔变了，其他一切如旧，即使有变化只是总经理的个人领导风格不同，而我们的多数国有企业依靠所谓“能人”，一荣俱荣，一损俱损。前者一个企业的运作依靠的是科学的管理体系，以不变应万变，而后者依靠的是某种机遇，因此，衡量一个企业家成功与否的标志，关键在于他是否在企业内建立起保证企业长胜不衰的机制，即企业文化。
（三）企业文化建设的地位及其作用
美国的一位思想家曾经说过一段话：
注意你的思想，因为思想将组成你的语言；
注意你的语言，因为语言将导致你的行动；
注意你的行动，因为行动将养成你的习惯；
注意你的习惯，因为习惯将形成你的性格；
注意你的性格，因为——性格就是你的命运。
人的思想、语言、行动、习惯和性格最后都归结到命运，命运对于一个企业来说正是我们在愿景中所描述的。那么我们要获得这个命运中的愿景，就必须要具备相应的企业性格，而企业的性格是通过企业经营行为的习惯得到的。行为正是我们所总结的企业文化的思想以及宣传的语言和相应的管理体系表达的。而我们正是要用价值观来展示企业的基本性格和公众形象。
企业形象完全建立在企业文化的基础之上，是企业文化的一个组成部分。而通过传媒所进行的企业形象宣传，比如CI策划，不是孤立的企业行为，而是企业文化建设的一项内容。要想塑造个性鲜明的企业形象，建设独具特色的企业文化是唯一的选择。
CI设计时60年代由美国首先提出，70年代在日本得以广泛推广和应用，它是现代企业走向整体化、形象化和系统管理的一种全新的概念。其定义是：将企业经营理念于精神文化，运用整体传达系统（特别是视觉传达系统），传达给企业内部与大众，并使其对企业生产一致的认同感或价值观，从而达到形成良好的企业形象和促销产品的设计系统。
没有优秀的组织文化便不会有卓越的企业。这是世界级绩优公司首肯和一致的公认。2001年初，美国海氏咨询公司在对《财富》500强评选的总结中指出：“公司出类拔萃的关键在于文化”。
企业文化建设的根本要义在于建立既深刻体现企业战略思考、又全面反映员工共同意志的全员认同的价值体系，这是建设高绩效、强执行团队的根本基石。企业文化与战略之间是一种互动的关系。只有基于对企业战略的深刻洞察与前瞻把握，才能形成真正符合企业实情、对企业发展具有切实指导意义、能够真正融入企业经营管理之中而不是脱离于企业经营管理之外的文化体系。反过来，与战略有效互动的企业文化建设必然成为推动公司管理提升与战略成长的强大精神动力。
企业文化是一种人心凝聚剂，是提升企业竞争的无形力量和资产，更是企业生存和发展的源动力，它对外是一面旗帜，对内则是一种向心力。二十一世纪，我们要把文化上升为一种高层次的管理手段和管理模式，通过企业员工广泛认可并自觉实践，成为增强企业凝聚力、提升企业竞争力的高层次有效管理方法。有人说，三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做文化。这是很有哲理性的，它不仅生动说明了企业文化的重要地位和作用，同时也指明了企业文化的发展方向。
在知识经济时代，一个不重视企业文化的企业领导必定是一个没有远见卓识的领导，一个不懂得怎样去抓企业文化建设的企业家也不可能是一个真正的企业家。先进的企业文化能为实现企业的发展战略提供有力的文化支撑，能给企业的快速发展提供强劲有力的内在动力，能为企业做强、做大、做优提供坚强保证。从这个意义上讲，企业文化建设不是一个战术动作，而是一个战略选择。抓好企业文化建设，有利于促进企业的改革发展，有利于巩固和提高企业的竞争优势，有利于提升企业的形象和地位。
（四）企业文化建设所必须遵循的原则
企业文化建设是一项创新性工作，必须解放思想，实事求是，与时俱进，开拓创新，始终坚持以下8个原则：
一是系统性原则。坚持从企业自身实际出发，着眼于企业改革发展和生产经营的全局，统筹规划、分步实施、整体推进、渐次发展，不搞华而不实、急功近利的形象工程，使企业文化与企业改革发展和生产经营有机地结合起来，按计划、有步聚、分阶段的有序发展。
要按照先规划后建设的原则，把企业文化建设纳入企业的整体发展战略规划，着眼于企业自身发展的规律和特点，在反复调研、反复论证的基础上，科学制定符合本企业特点的文化发展、文化战略和文化指标的近期、中期和长远规划，确立前后衔接、长短结合、上下协调、前后一致的目标体系，制定科学合理的中长期发展目标，明确发展思路、方向和重点
二是适应性原则。
适应企业发展战略目标的客观要求，
适应改革发展和生产经营的现实需要，
适应社会主义文化对企业文化建设的指导方针，
适应企业职工群众日益增长的物质文化需求，以适应促发展，以适应促进企业文化作用力、影响力和带动力的有效发挥。什么是适应，通俗地讲，就是不能大脚穿小鞋，不能把女人的衣服穿在男人身上，就是不能脱离企业的实际另搞一套。
三是创新性原则。企业文化建设永远都是一个全新的事业，它有一个从量到质的积累发展变化过程，是一个不断创新、与时俱进的过程，没有长效的经验可借鉴，也没有固定的模式可遵循。文化是随着社会的发展而不断发展，企业也是随着社会的发展而发展的，企业文化建设首先要适应社会和企业的发展，在一个时期是先进的企业文化，如果你不注重文化的升级、创新和发展，在另一个时期你就会落后，就不可能起到凝聚员工、提高核心竞争力的目的。有的同志可能说，同仁堂“同修仁德，济世养生”的核心价值观330多年保持不变，至今仍显现出旺盛的生命力；但他的内涵绝对是随着时代的变化在不断的升华。海尔是世界知名的500强企业之一，海尔的企业文化也是非常优秀的企业文化，大家经常说到海尔精神，海尔精神的核心是什么，那就是“不断挑战自我，勇于突破，不断创新”，这就是海尔的人文精神。最近，2008奥运在全国可谓是热朝四起，海尔瞄准了这一有利时机，不失时机的推进企业文化创新，进一步把海尔精神、海尔文化、海尔产品推向世界。那么让我们来看看海尔在迊奥运中做了些什么呢。2005年8月，海尔集团与北京奥组委在北京签约，成为北京2008奥运会唯一的白色家电赞助商。之后，海尔确立了支持北京奥运的三项任务：一是传播奥运精神，他们认为奥运文化与海尔文化息息相通，“更快、更高、更强”的奥运精神与海尔“挑战自我、勇于突破、不断创新”的文化核心一脉相承，于是，海尔决心要通过传播奥运精神，让世界看到海尔借助奥运精神创全球化品牌的信心和决心，第二是参与奥运建设，海尔认为，奥运是整个中华民族的大事，办好2008奥运会需要每一位福会公民的共同努力，同时，北京奥运会展现的不仅仅是中国体育的实力，同时也是展现中国品牌的机会，海尔作为其中的一员，必须积极参与；第三是提供奥运服务。用海尔真诚到永远的服务理念，向全球参会者展现中国优秀的服务水平。因此，海尔不仅积极传播推广奥运，更凭借优质的产品和完美的服务支持奥运建设。目前，在包括鸟巢、青岛奥帆基地等在内的15个奥运场馆，都使用了海尔的高效环保中央空调、太阳能热水器等海尔自主研发的高科技产品，他们还将为北京奥运村、媒体村、青岛奥帆基地提供海尔整套家电，并成立了海尔服务团队，有针对性的对奥运场馆进行专业服务，并专门建设专门为奥运服务的海尔洲际国际酒店。去年2月6日，海尔又启动了“CCTV海尔奥运城市行”活动，积极支持奥运文化的传播与推广，你难道说这不是一种文化创新吗？海尔通过传播奥运文化，进一步地把海尔文化、海尔产品推向了世界，这种创造力和竞争力的提升是无限的。
由此，企业的核心价值观作为企业的经营理念，他可以与企业同在，直到永远，如宝马的“使驾驶成为一种乐趣”、杜邦的“通过化学使美好的生活变得更美好”、海信的“创新就是生活”、索尼的“永不步入后尘，披荆斩棘开创没人问津的新领域”、通用电气的“进步乃是我们最重要的产品”等，又如，我们中铁二局的“开路先锋”（时代精神）、锦江宾馆的“创造感动”等等，这些理念都有强大的生命力，可以同企业同生死、共命运，它可以同企业共存亡，它不可以因企业领导人的改变而改变。但是，如果我们在企业文化建设中，理念不变，实现理念的方法、手段和内容也不变，那就大错而特错了，随着社会和企业的发展，企业文化的方法、手段和内容必须围绕企业的核心价值观而不断变化，否则，企业文化建设就不能体现时代性、先进性和创新性。
四是以人为本原则。以人为本是企业文化建设的精髓，要着力体现尊重人、理解人、关心人、爱护人，一切为了职工，一切尊重职工，一切依靠职工，充分调动职工群众的积极性、主动性和创造性，以人的发展促进企业文化建设的发展，努力提高企业文化的凝聚力和向心力。
五是个性化原则。要正确处理共性与个性的关系，既要体现“文化”特点，更要突出“企业”特色，构建具有市场化鲜明特色，富有自己个性的企业理念和企业精神。不要把企业文化搞成千人一面，毫无个性，也不要把企业文化建设成为公共文化、大众文化。
六是职工群众广泛参与原则。要充分调动职工群众的积极性、主动性和创造性，以广大职工为主体，紧紧依靠职工群众的广泛参与，形成为广大职工普遍认同认知的、具有广泛群众基础的企业文化，形成上下连贯、左右衔接、全员参与的企业文化体系。
七是围绕中心、服务大局原则。要牢固树立科学发展观，紧贴发展第一要务，使企业文化建设围绕企业改革发展和生产经营中心来构建，围绕服务于企业改革发展稳定大局来运行，实现企业文化建设与生产经营的和谐统一，与企业发展稳定的和谐统一。
八是可操作性原则。要树立求真务实观念，从国有企业的现实需要出发，量力而行、尽力而为，发展规模适度、功能适用、目标适中、便于操作、易于运用的实用型企业文化。
二、企业文化建设的误区与思考
在我们企业文化的发展中，现在有六种不正确的观念，或者说是误区，需要我们引起高度重视。
误区一、企业文化政治化。现在有一种趋向，一说到企业文化就把它同党委工作联系到一起，认为企业文化是思想政治工作，是党群部门的事。可以明确的地说，这种认识是非常错误的，它忽视了企业文化的内涵，割裂了企业文化与思想政治工作的联系。
企业文化和思想政治工作的关系，二者从逻辑上说是两个相交的圆，既有共同点也有不同点；既有联系又有区别。共同点是什么？二者研究的对象都是人；都是以观念形态、价值观等方面的内容为核心，通过沟通和交流，建立合理科学的机制和规章制度，引导、教育和激励员工努力工作，目的是提高人的素质和文化品位，目标提升企业的核心竞争力；但它们也有不同点，一是范畴不同，前者属经济管理，后者属政治范畴；二是形式不同，一个是指令性，一个是非指令性；三是机制不同，一个是规定性，一个是非规定性。 企业文化是经济和文化的产物，是企业管理从经济层面向文化层面拓展的结果，已经成为企业现代化管理的有机组成部分。企业文化建设强调以人为本，以规范管理为纽带，融思想教育、制度约束和激励机制于一体，是企业思想政治工作服务于生产经营中心工作的切入点。思想政治工作为企业文化建设提供理论支持和保证，并以企业文化建设为载体，另一方面，企业文化建设必须以思想政治工作为方向，为思想政治工作在企业发挥作用提供落脚点。二者在“企业”这个舞台中应该是相互依存、互相促进。
误区二、企业文化娱乐化。这是一种很普遍的现象，一些企业一谈到企业文化，总是与精神文明和群众性体育文化活动联系在一起。改革开放20多年过去了，有很多企业依然把企业文化等同于思想政治工作，甚至认为企业文化是党委或党支部的事，还有的认为企业文化就是组织人来开展活动，因而把企业文化放在人力资源部门来主管，这都是极其错误的。因为企业文化不是政治工作不是党委的工作范围，而是一种管理行为，党委只不过是在企业文化建设中负有相应的责任罢了。另外，将企业文化放在人力资源来主管这也是很不合适的，企业文化建设是一种战略行为，而人力资源部门是一个企业的内设机构，不具备驾驭企业整个战略行为能力，它无法从战略的角度去构建企业文化，企业文化建设应该由具有战略策划能力的部门去做。（没有成立企业文化部的企业大多数是由党群部门，也有的是总经办）我们应该承认，企业文化同思想政治工作是有联系的，思想政治工作是企业文化的良好载体，是企业文化的有机组成部分和表现形式，活跃有效的思想政治工作可以推动、深化和促进企业文化的发展，但不能取代企业文化，二者不能混淆，这是由企业文化的本质和属性所决定的。
误区三：企业文化建设万能化。把企业文化当成企业起死回生、包治百病的灵丹妙药，这是对企业文化的神化。企业文化不是万能的，企业文化不能产生直接的经济效益，但他可为企业的持续发展的关键素，企业文化可以为企业的发展提供动力支撑，但不能提供全部，拥有优秀企业文化的企业不一定是最优秀的企业，但优秀的企业企业文化则一定是优秀的。因此，不能说我们有了企业文化，我们的企业就发展了，我们的企业就优秀了，因为企业文化不能左右市场，企业文化的约束能力也不能约束所有人。但我要说的是：有了具有企业特色、适应企业发展的优秀企业文化，就一定能够促进企业的发展。
误区四：企业文化老板化。有人常说企业文化是老总文化，初听起来不无道理，因为一个企业的文化建设，首先取决于企业领导者对于企业文化的理解是否到位，取决于领导者是否在实践中带头尊崇了企业的核心价值理念。在企业文化建设的初期，领导者的作用是非常重要的，没有领导者的推动，文化的发展就缺乏动力，只有企业领导者的文化自觉，才能形成先进的文化管理理念。但是，如果我们完全把企业文化当作老板文化，只做执行者，不做建设者，那就大错特错了，这种企业文化就是老板个人意志的体现，而不是真正的团队精神、团队意识的体现。
企业文化是一个完整的系统，企业文化不是由老总或智囊策划出来的，而是企业全体员工在长期的经营实践中所总结形成的价值理念、行为准则和管理思想、管理模式，是一种共同的行为文化。企业领导者作为企业的带头人，其作用和意义更多要是体现在对全体员工的引导和凝聚上，企业文化必须靠企业自身的建设和积累，单靠企业领导者一个人是支不了企业文化这座大厦的。
误区五：企业文化建设公式化（趋同化）。建设优秀的企业文化应该借鉴，但借鉴决不是照搬照抄，依葫芦画瓢，企业文化只可借鉴，不可复制，有一模一样的产品，但绝没有一模一样的文化。如果忽视了形式下面企业文化的真正内涵和基础，结果使企业文化千篇一律，毫无特色，成为了企业对外展示形象的包装袋。
任何企业都是独一无二的，我们很难找到一个在方方面面都一模一样的企业，即使是生产同一样产品的企业，企业的现状、员工的构成，以及企业领导者的经营理念、价值理念都是不一样的，因此说，任何一种管理模式都有它适用的条件，要正确看待优秀企业文化形成和发展的社会经济条件，不要简单地肯定和照搬照抄某种文化模式，单纯克隆优秀企业文化的表层形式而不考虑企业自身的性质、行业特点和自身的背景，这样的企业文化好看不中用，是毫无意义的摆设。一句话，适合自已的才是最好的，这是企业文化建设的重中之重。
误区六、企业文化“造人化”.国内相当一些企业管理者认为企业文化建设的目的是塑造员工，包括按照领导者和组织的意图改变员工的观念、习惯和行为方式等，与此相应，这些企业所倡导的“企业文化”在内容上基本局限于人的道德品质或人品的范畴，例如，“爱国、爱家、爱他人”，“善、诚、智、勤”等等。我们认为，培育和塑造员工确实是管理的一项重要任务，但我们也不能忘记，在我国家长制和官本位非常严重，强调服从和控制还是我国企业管理的突出特点，在这种情况下，企业领导者如果把企业文化建设等同于“造人”，可能会出现一种不良的倾向：领导者把自己放在造物主的地位上，按照自己的意志而不是先进的社会文化发展的要求，去塑造员工。企业文化的根本方面不是塑造员工，而是塑造企业自身。例如确立企业精神，企业的核心价值观及其实现目标优先采用的方式，包括企业如何对待不同的利益相关者（包含员工）等。企业文化建设首先考虑的是企业的目标与宗旨，营造企业的未来。优秀的企业家把企业看成是一种社会化的个性系统，努力通过文化建设，培育企业形成健康的个性与灵魂，使企业成为为公众和社会创造价值的机构，能够与社会共生共荣，共同发展。例如，惠普的核心价值观是：追求卓越的贡献和成就；相信和尊重个人；在商业活动中坚持诚实和正直；靠团队精神达到共同目标；鼓励灵活性和创造性。世界闻名的惠普之道就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就，珍重个人的尊严和价值。海尔的市场观念是：卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。海尔的售后服务理念是：用户永远是对的，海尔真诚到永远。我们认为，在企业文化建设中，“造企”和“造人”都很重要，二者是相互作用，相互促进的。在企业文化建设中，如果一味地强调“造人”，强调员工的接受与服从，而看不到企业文化对企业组织行为的引导和员工对企业文化的创造作用，那最终必然会阻碍企业的健康发展。
三、企业文化建设的思路与对策
从我们四川国有企业企业文化建设的实际看，在国资委成立以来三年的时间里，企业文化建设得到了一定的发展，但从全球企业文化发展的形势来看，与国内如海尔、宝钢、上海大众等许多知名企业相比，我们还存在很多的差距，今年，国资委下发了《关于加强“十一五期间国有企业企业文化建设的指导意见》，这说明国资委对企业文化的发展引起了进一步的关注，企业文化建设的发展也进入了一个发展的新起点，因此，我们必须要抓住机遇，进一步加强企业文化建设。怎么样加强呢，在国资委下发的《关于加强“十一五期间国有企业企业文化建设的指导意见》中，对企业文化建设的基本思路是这样描述的：
要树立“大文化”观念，以文“化”人，以“文”兴企，以大企业带动小企业，以文化强势企业带动文化弱势企业。着眼于职工素质的提高和全面发展，树立和推广文化建设典型，以点带面，整体推进。大力建设适应企业发展需要的企业文化体系；大力发展钢铁、重装、水电、建筑、服务、交通旅游等行业文化；大力发展众彩纷呈、具有竞争优势的集团文化，促进企业文化建设多元融合、多向发展，营造良好的企业文化生态环境，创造出凝聚职工的文化力量，建设和谐、文明、朝气蓬勃的企业人文环境，打造更多的文化型、学习型企业，培养更多的知识型、技能型职工。
其工作方针是：“ 十一、五”期间企业文化建设要坚持软硬结合、上下结合、内外结合和重在建设、开发运用并举的方针，把软件开发与硬件设施建设有机结合起来，把领导推进与职工群众全员参与结合起来，把企业自主创新与兼收并用、博采众长结合起来，做到开发与运用协调一致、同步发展。
其主要目标是：要牢牢把握西部大开发的历史机遇，着眼于提高文化竞争力，通过文化的培育、提炼和升华，把企业的价值观、发展理念、经营理念、管理理念渗透到职工思想行为中，内化成职工的自觉行动，外化为企业形象的塑造。通过3-5年的努力，逐步完善企业文化建设目标管理体系，建成与企业生产经营发展地位相适应的文化管理模式，努力推进塑造企业精神、打造企业品牌、建设优秀团队“三大工程”建设，力争在2010年使我省国有企业企业文化建设体系完善、功能完整、达到有品位、有品质、有品牌，有特色、有亮点、有精品的“六有”文化发展目标，实现文化、管理、知识和技术的有机融合，推进企业管理向文化管理转变，进一步提升企业管理水平，进一步提高职工素质，进一步树立良好的企业形象，进一步增强企业核心竞争力，努力使我省国有企业成为最具有竞争力的强势企业。
基本任务是： “十一、五”期间，要紧紧围绕培养企业精神、塑造企业形象、树立企业品牌、建设优秀团队的企业文化发展战略，将管理变革成果牢牢固化在企业文化之中，努力构建企业文化体系、搭建企业文化平台、巩固企业文化阵地。优化企业人文环境，塑造企业良好形象，推进企业文化建设深入发展。
（一）企业文化建设的步骤
第一、要找准企业文化建设的基点 ---加强调查研究
企业文化建设一定要切合企业的自身实际，决不能脱 离企业实际另搞一套，必须要对企业的自身情况有很很深的把握和了解，这就需要调查研究。
1、现状分析
对存在的企业文化进行自我诊断，系统分析，看看企业创建以来，已经形成了什么样的传统作风，行为模式和价值观念，同时，对外界进行深入细致的调查研究，以明确现有企业文化中哪些是积极向上的，哪些是符合时代要求的，应该发扬的，哪些是落后于时代发展的，应该淘汰的。
2、设定基本方向 设定基本方向指设定企业文化建设的总目标、总方向、总思路。首先，要明确企业文化建设的目标。这一目标应在对原有企业文化进行彻底、全面再思考的基础上，结合未来发展趋势，使员工们形成企业所倡导的价值关和理念，同时建立与此相适应的管理制度和行为准则。其次，确定企业文化再造的组织机构，这就要先确定组织机构人选，一般由公司高层领导，部门负责人一起组成，然后给出企业文化再造的可行性分析。企业文化的再造的规划要有可操作性，只有便于操作，为员工所接受和认可，企业文化的内在价值才能得到有效体现。
第二，要抓住企业文化建设的核心——企业理念和核心价值观的提炼
企业精神和核心价值观是企业文化建设最根本，最核心的问题，也是企业文化建设的重要思想支撑和理论支柱。同仁堂“同修仁德，济世养生”的核心价值观330多年保持不变，至今仍显现出旺盛的生命力；海尔在发展实践中总结出“创新”价值观，始终成为企业振兴和长期发展的不竭动力。这昭示我们，培育先进的企业精神和核心价值观是企业文化建设之魂，是企业文化建设的必由之路和必然选择。
要想切实建立企业价值观体系，首先我们要从实际出发。从企业自身所处的地位，环境，行业发展前景以及其经营状况着手。特别是企业战略目标和经营理念，必须是无论社会环境和时间怎么样变化，企业怎么发展，其核心价值观都应该恒久不变。
比如摩托罗拉价值体系中的经营策略，最令人欣赏的就是它在45年的历史中的一致性：“以技术产品领先为基础立于不败之地”。在其几十年的过程中，追求领先地位的表现总结为3个明显且相关的模式：
（1）、不断开拓新产品、新市场；
（2）、不断加强、扩大和更新现有的产品生产线，发展现有市场；
（3）、不断努力，更不断改进产品品质，缩短产品周期时间；
这三种模式确保摩托罗拉在环境和时间不断变化的半个世纪保持了其在通讯领域的领先地位。
麦当劳公司的创始人克罗克在麦当劳创立的初期，就设定了麦当劳的经营四信条，即：
向顾客提供高品质的产品、
快速准确友善的服务、
清洁幽雅的环境
一切做到物有所值。
也就是“品质、服务、清洁、价值”。麦当劳几十年恪守信条，并持之以恒地落实到每一项工作和员工行为上。到今天终于成就了在世界上100多个国家开设7万多家分店的世界第一大快餐特许经营企业。
因此，我们建设企业文化，必须要去很好的挖掘本企业的文化底蕴，对文化资源进行整合，对存在于企业的文化内涵、人文精神、经营理念进行很好的梳理和提炼，培育、提炼出具有鲜明特色和丰富内涵的核心价值观。
核心价值观的提炼是一个很重要、很复杂、也很困难的事，在核心价值观的提炼过程中，要注意把握好三个根本问题。
首先是企业要追寻什么？也就是未来应该成为一个什么样的企业，是一个企业内部大多数成员希望共同创造的未来景象，我们称之为愿景。
第二个问题是为何追寻？就是企业为何而存在，为什么能够成为愿景中所描绘的企业？问题的回答就是企业的目的或使命，这是企业存在的根源。有使命感的企业才有高于满足股东与员工需求的目的。有这样一句大家耳熟能详的话，叫做什么呢？叫做以厂为家、爱厂为家，这常常成了企业用来教育和要求员工的座右铭或戒条，但员工反过来这样说：我有家，我有老婆孩子，我到厂里来工作就是为了挣钱，为了养家，我干了活你就要给我钱，这是我的最大追求，我凭什么要以厂为家呀。因为你没有让员工明白为什么要以厂为家。
第三个问题就是如何追寻？也就是什么对企业来说是最重要的。是在达成愿景的过程中，一切行动、任务的最高依据和准则。
在核心价值观的提炼中还要注意两种倾向，一是提炼的核心价值观政治化、口号化。二是理论化。用一些学术理论观点为或过于生僻的字眼和词句，让人不知所云。三是字句过多过长。你提炼的这个东西从一定意义上讲就不是你这个企业的核心价值观，而是一个宣传教育口号，它只是对人的一种精神的宣传鼓动，而不能起到凝聚人心的作用。
价值观是主导企业行为的判断依据，我们所说的价值观是企业的共同价值观，既不是企业老总的价值观，也不是少数人的价值观，而是被企业绝大多数人能够认同并接受的价值观。这一点是我们必须要清楚的重要问题。
企业中的所有经营行为都存在选择，这些选择的背后都有价值观主导。培育企业精神和核心价值观，要紧密结合企业生产经营实际，真实反映广大职工的内心意愿和企盼，使企业和个人的价值追求保持一致，突出企业的文化特色和风格。美国最大的制药企业默克公司，信奉“保存和完善生命”的价值观；麦当劳恪守“快速方便”的价值观，四川航空公司构建美丽文化，弘扬“真善美爱”价值观，他们均把企业核心价值观与自身生产经营特点紧密和巧妙地结合起来，很有特色和个性，对企业的发展起到了至关重要的作用。
第三、丰满企业文化建设的血肉——完善制度行为文化
企业理念能够落实，最重要的应该表现在企业的规章制度中，使员工的行为能够体现出企业理念的要求。如员工行为规范、公共关系规范、服务行为规范、危机管理规范、人际关系规范等。
怎么样完善制度行为文化呢，我认为要从三个方面入手：
一是要引起关注。
二是要促进重视
三是要自觉认可
迪斯尼公司就是运用灌输信仰、严密契合和精英主义等手段，作为保存核心理念的方法。只要是迪斯尼的员工,不管是什么职位和阶层,公司要求每个人都必须参加迪斯尼大学的新人训练(迪斯尼传统)课程,目的是要向“迪斯尼团队的新人介绍我们的传统、哲学、组织和做生意的方式”。迪斯尼还实施严格的仪容规定。甚至早在60年代，迪斯尼乐园在雇佣员工方面，就实施严格符合公司哲学的方针。这些严格的规定，培养出了“有一种相当标准化仪容的员工。女孩通常都是金发碧眼、不爱出风头的那一类型，全都好象刚刚从加州运动装广告里走出来，准备嫁到郊区做个好母亲的女孩；男孩一律都是纯美国风格、喜爱户外运动、是妈妈总要你模仿的那种迷糊快乐的小孩。（理查德·席克尔）”。
迪斯尼乐园所有人员都要学习一种新的语言：
员工——演员表上的演员；
顾客——贵宾；
群众——观众；
值班——表演；
职务——角色；
制服——戏装；
当班——在舞台上；
下班——在后台；
人事部门——分派角色部门；等等，把生活和事业看作是一场永不谢幕的舞台剧。
这种特殊语言不断强化员工的心态，由训练有素的“导演”不断在演员表上的新员工心里灌输和加强公司的理念“迪斯尼就是让大家快乐”。
迪斯尼内部的运做和培训以及管理方式大部分都秘而不宣，更增添了神秘感和精英意识，只有深深属于“内部”人员，才可以在布幕后一窥“神奇魔力”的运做情形。
第四、突出企业文化的仪容——美化视觉形象
进入21世纪，启用新的视觉形象系统的公司越来越多，当前的中国企业，很多品牌有着较高的品质和服务，但企业形象，特别是标志，却与自身的地位，企业战略风格不匹配，没有视觉冲击。我们的很多品牌商标、专利被国外抢注（如景泰蓝），所以，建立一套科学的国际化企业形象系统已经是当前中国企业的当务之急。
心理学研究表明，一个人在接受外界信息时，视觉接受的信息占全部信息量的83%，11%的信息来自听觉，所以我们认为在企业文化的建设和传播过程中，视觉形象是依附与企业理念的，但却是依靠它广泛传播，它是企业文化、理念的重要载体。所以中国企业一定要清晰认识视觉形象的重要性，以艺术化、国际化、简洁易读的设计，来给予社会强有力的视觉冲击,来树立企业的形象。
在企业形象设计中，最为重要的是企业标志、标准字、标准色、和吉祥物。只要确定了这四种元素，其他的应用设计就会水到渠成。
基本元素确定后，就可以依据企业需求，进行应用系统的规划与设计。应用系统一般包括以下部分：
1、导视系统（户外、户内）；
包括：欢迎牌、企业标牌、导视水牌、企业整体平面图、建筑指示牌、道路行车指示、门牌等。
2、户外展示、广告、宣传系统；
包括：霓虹灯、灯箱、灯杆刀旗、阅读栏、车体展示、大型广告牌、旗帜、海报、报刊等。
3、办公用品系统；
包括：国内外信封、信纸、传真纸、便签、格式文件、文件袋、文件夹、笔记本、工作证等。
4、服装、识别系统；
包括：门店统一形象识别、产品包装、员工制服、工作服、胸牌等。
5、礼品系统；
包括：企业形象礼品、赠品、手提袋、文化衫、台历、挂历等。
第五、要加强宣传教育和培训
一是树立典范：树立典范或优秀人物可以让所有的员工感受到切实的影响。
二是教育和培训：要有效的传播企业理念，共享价值体系，也为了让员工切实参与到企业文化中，就需要建立畅通而多样化的途径。如内部网络、报刊、论坛、宣传阵地。并利用这些途径经常性地对员工进行教育和培训。
第六、要深层次地研究企业文化的运作方式
现实毕竟不同于理论，理论只是一种指导工具，理论说得再好也还必须通过实践来检验，让理论在实践中得到升华。同样，企业文化建设理论的提出只能供企业借鉴利用，每个企业有每个企业的特点，每个地区有每个地区的行情，每个行业有每个行业的不同，不可以一概而论。而且，新型企业文化形成后仍还须继续发展。由组织的少数人创造、倡导的新型企业文化，传播到组织的每个团体，再由一个个团体传给每个人，使之在企业的每个角落里生根、发芽、开花、结果，这是一个长期的过程。并且，企业员工的价值观、信条、口号、作风、习俗礼仪等文化要素，需要不断地进行积极强化。因此，新的企业文化形成以后还必须经过长时期、反复的宣传和强化，将员工的感性认识上升到理性认识，将少数人的观念逐渐变为大多数员工的共识。只有这样，才能真正发挥企业文化的导向、凝聚、激励和约束功能，使企业在竞争中赢得持续的竞争优势。
企业文化要坚持四化运作：
系统化运作，坚持精神文化、制度行为文化和物质方化三个层面协调运作，同步发展，其中精神文化建设是核心和关键。
制度化运作，企业文化建设不能就观念抓观念，就文化抓文化，必须有相应的制度规范作为硬性约束相配合，否则就会成为空对空的说教，这种制度的约束是一个逐渐减弱的过程，在企业文化建设的初始阶段，带有硬性约束的宣传贯彻是必要的，强制性的行为规范要求也是必要的，随着职工对企业价值观的认同和接受，制度的硬性约束将会逐渐淡化，员工的自我约束将逐渐增强，当员工将价值观内化于心、外化于形时，就达到了固化于制的效果，员工就能很好的实行自我管理，制度的外在硬性约束就消失了，而代之的是员工内在的自我约束的自觉行为，企业文化的最高阶段就是实现员工的“自主管理 ”。
通俗化运作，在企业文化建设的初始阶段，提出并建立企业文化的理论系统是必要的，但是如何使这些抽象的价值理理念产经营理念补广大员工所接受、所认同并转化为自觉行动，这是企业文化发展的一个很重要的问题，也是一个很漫长的过程，必须运用通俗易懂、喜闻乐见的形式对企业的核心价值观进行系统地消化和融合，转化为企业的经营理念、管理理念，这才是真正意义上的企业文化。
细节化运作。有一本书叫作《细节决定成败》企业文化是与生产经营紧密联系在一起的，没有游离于生产经营之外的企业文化。我常常听到企业的同志说，要让企业文化建设真正落地，其实深植比落地更重要，企业文化建设，就是发现那些对企业长期目标影响重大的那些经营性的选择背后的价值观，并通过有效的途径让这些价值观发挥对企业经营与发展的正面作用。过去我们的企业主要采用制度建设进行管理，我们用同行业标准线来表示。然而制度实际上是企业经营行为的一种底线，因为当员工的行为在标准线以下时一般是要受到处罚的。如果企业仅仅用制度来管理，会出现什么后果呢？古人云：常在河边走，没有不湿鞋。仅有制度底线的企业内，员工只有这条线作为标准，行为固然就靠近这条线，所以，经常有人违反制度就很正常了。而文化管理，我们实际上是为企业制定了一条长青线，它发挥的是一种心灵上的牵引作用，心灵上的认同，将牵引员工去追寻，而逐渐使行为脱离标准线，从而引领企业成长。因此，把企业文化建设落实到企业生产经营的每一个环节中，每一个细节中，这才是真功夫，硬功夫。从横向层面上，要落实到每个车间、每个班组、每个岗位，从從向层面上，要落实到每一个工序和工作环节之中，这样才是活的、有血有肉的企业文化。
五、企业文化建设必须处理好的几个关系
一是必须正确处理“形”与“行”的关系，把增强执行力、提高员工素质作为企业文化建设的根本。企业文化建设很重要的一点就是要真正“落地”，贯穿于企业改革发展和生产经营工作的全过程，植根于职工群众的心灵中，体现在全体员工的全部行为中。纵观我省企业文化的现状，“形”大于“行”的问题还没有从根本上解决，相当一部分企业企业文化建设目前还停留在提炼企业精神和核心价值观、编印企业文化手册方面，如何落地、如何植根于员工的心灵中、落实在行动上的问题还没有从根本上得到解决。因此，我们要进一步推广攀钢集团提出的外化于形、内化于心、固化于制的“三化”企业文化建设理念，这是企业企业文化建设的根本所在。
市场竞争说到底是人才竞争，而人才竞争蕴含着文化的竞争。西欧诸国企业文化经过几十年的发展，形成了丰厚的文化底蕴和人的素质优势，创造了内涵丰富、富有特色的优秀企业文化，这是西方文化长期的深厚积累和直接反映。企业文化需要长期营造，不是靠一时之功就可以得来，也不是简单地经过改造就可以获取。中国有中国的特色，四川有自己的省情，因此，我们的企业文化建设绝不能盲目照搬，简单模仿，而应学其精华，去其糟粕，把着眼点和目标定在提高员工的综合素质上，夯实基础，才能事半功倍，加快发展，营造适合省情、企情的优秀企业文化。
二是必须正确处理“力”与“立”的关系，把增强落实力、规范制度行为作为加强企业文化建设的重点。2006年，国资委下发了《“十.一五”期间企业文化建设指导意见》，各企业党委、行政高度重视，精心组织，从抓的力度上来说应该是很大的，但从实际效果来看，这种力度并没有很好地转化为文化力的发展，究其原因，我们的制度文化建设和企业文化建设的整体需要没有同步，很多方面还没有以制度加以固化。抓企业文化建设，一定要让员工明白应该做什么、怎样做、为什么这样做的问题，并在生产经营的实践中潜移默化地接受文化管理理念，自觉养成，自觉实践，才能从根本上推进企业文化建设的实质性发展。
三是必须正确处理“建”与“渐”的关系，把增强发展力，注重以“文”“化”人作为加强企业文化建设的关键。企业文化建设是一个系统工程，也是一个渐进发展的过程，不可能一蹴而就。从所考察的大学和企业来看，他们对企业文化的建设和研究高度重视，无不有着强大的调研团队和精干高效的工作机构，而且有着相当规模的人才队伍。目前，我省企业文化建设存在着一个不可忽视的误区，一些企业急于求成，以为提炼了企业的核心价值观和企业精神，编印一本精美的《企业文化手册》，企业文化建设就大功告成，忽视了企业文化建设的长期性、艰巨性，这是企业文化建设的大忌。事实上，这仅仅只是企业文化建设的基础工作，欧州的企业文化建设能有今天这样的发展，也是通过了几十年、近百年的努力，我们国家的企业文化建设从上世纪90年代初才开始起步，我们还有很多的路要走，企业文化所重视的是团队精神的培养和塑造，是一个长期积累的以“文”“化”人的发展过程，忽视了这个过程，企业文化建设就没有生命力，就不可能有大的发展。
四是必须正确处理“财”与“才”的关系，把增强竞争力，推进管理方式变革作为加强企业文化建设的核心。没有投入就没有产出，这是一个世人皆知的道理。企业文化建设也不例外，没有投入就不可能有发展。欧州的企业十分重视企业文化建设的投入，在企业文化的研发、建设、推广过程中都投入了大量的经费，而我们在财力和人力的投入方面不能简单地说不够，而是差距甚远。一些企业领导认为企业文化建设是花钱的事情，看不到直接效益，不愿意投入，企业文化建设常常出现雷声大雨点小的问题。企业文化建设的大量工作必须要在长期的经营实践中去深化，去植入，人才问题是我省企业文化建设的一大“软肋”。引入人才、培养人才、用好人才是企业文化建设的当务之急。不解决好“财”和“才”的问题，企业文化建设就没有出路。
（摘自四川省国资委宣传处陈继烈处长的培训讲话稿）
企业文化内训篇三:著名企業文化內訓講稿
第一課哈佛商學院研究海爾案例的佩恩教授這樣說：“過去，看一個公司的業績僅僅看帳面，而現在，更多的要看公司的文化及其産生的凝聚力，這是公司能否持久發展的關鍵.” 松下幸之助也曾稱：“我只要走進一家公司7秒鐘，就能感受到這家公司這個月的業績如何。”這位日本經營之神用來測量一個公司成就的工具，既不是財務報表上的數位，也非挂在牆上的曲線圖，而是他在瞬間捕捉到的一種氣氛、一種感受、一種感染人心的力量，它就是公司的精神文化。TCL集團總裁李東生有這樣一句話：哪一個企業能夠在企業文化建設方面領先，哪一個企業就能建立起競爭優勢。的確，TCL躋身於中國最大的十家電子企業先列，創造了一個民族企業高速成長的神話，這跟TCL集團內在的企業文化是一脈相承的。TCL倡導的企業經營目標是“創中國品牌，建一流企業”；企業宗旨是“爲顧客創造價值、爲員工創造機會、爲社會創造效益”；企業精神是“敬業、團隊、創新”；這些和諧有機構成了一個相互支撐的企業文化體系，成爲了整個企業員工共有的觀念、行爲、價值取向，指導所有員工的工作方向，從而保證企業的良好運作。從這裏我們可以充分感覺：企業文化於企業有很大作用。那我們就從企業文化的概念開始瞭解吧。一、簡介企業文化1．“企業文化”概念企業文化指的是企業的人文環境或個性，涵蓋組織的行爲習慣、價值觀念和主張，它是“我們這兒做人、做事的方式”。具體定義爲：①企業員工共有的觀點、價值取向以及行爲。一個企業要倡導的觀念、價值取向、主張、行爲等，由高層領導核心提出、確立後，通過多種宣傳手段，獲得全體員工的認同，然後在工作、生活中表現出來，就形成了這個公司的企業文化氛圍。如金塔王集團提煉出創業者的經營睿語，使“思想理念統一、管理行爲統一、文化形象統一”成爲企業文化體系中的閃光點。②內部管理風格、管理觀念、管理行爲三者構成的組織氛圍。不同企業有著不同的組織氛圍。如提倡什麽、反對什麽；實施什麽方法、獎懲什麽行爲等，都會有所不同。通用電器公司有一個鼓勵創新的組織氛圍；而電話服務部卻有一個鼓勵盡心服務的組織氛圍。③由管理制度和管理程式構成的管理氛圍。企業不同，管理氛圍也不同。如日資企業每天習慣于三呼口號，歐美企業則著重于創新意識。絕大多數欠發達國家管理基本上爲官僚主義、家長專制式，而在發達國家則極力向協作參與型過渡。成功的企業都有其成功的企業文化。科龍集團由憑手工敲打出第一台“容聲冰箱”到1999年被國際權威機構評爲“全球成長最佳公司”，靠的就是“當科龍人，做最好的”這種理念；海爾集團總裁張瑞敏應邀登上哈佛大學講壇，海爾集團成爲集科研、生産、貿易、金融爲一體的特大型企業，它的文化靈魂就在於“創新”；雅戈爾從一個農村手工作坊，發展爲一個上市公司，確立推行的企業文化理念就是“裝點人生、服務社會” … …2、企業文化——競爭力的本質美國著名的BM公司對80家公司進行系統研究得出這樣一個結論：適應性強的企業文化是強有力的調節手段，企業文化是形成企業競爭力的關鍵，對長期經營業績有著重大作用。在下一個十年內可能成爲決定企業興衰的關鍵因素。由此可知，企業的核心競爭力主要不是來自於企業外部，而是取決於企業組織與文化。企業文化的營建是勢在必行。但也要明白：企業文化不是擺設，也不是裝飾品；不能口號化，也不能文件化。企業文化建設是一項十分艱巨的工程。因爲任何能夠撼動人心的東西都不是一日速成、朝夕之功的。企業文化建設要求於細微處提煉精神、於繁瑣中汲取精華，積年累月，逐漸形成完整的企業文化體系。另外，企業文化重在全員參與，整體互動。它不能完全是由上而下的一種被動灌輸。二、企業文化的作用1、影響到企業的社會形象企業文化直接影響企業的整體社會形象。如：海信企業倡導的質量宗旨是“高標準、零缺陷”；服務理念是“竭誠爲顧客服務”。通過企業本身的努力，再加上多方媒體的宣傳，消費者就會對海信産品有這樣一種概念：質量沒問題，信得過；服務盡力量，沒得說。一旦形成了這樣的概念，海信企業的社會形象也就自然而然提升了。2、影響到組織的凝聚力、員工的向心力、企業的競爭力，歸根結底影響到企業成長的速度和是否持續發展。企業中的主體是“人”，如何把一群人結合起來，發揮出巨大力量，這便需要先有長遠的理想與目標，然後從中定義出經營或管理的思想與觀念。這樣才能凝聚成宏大力量，引導企業健全發展。而企業文化將全體員工所共同認定的“價值觀”與高層刻意發展的“經營哲學”結合在一起，成爲企業中最堅強的生命力，主宰了公司內的一切，包括目標、思想、觀念、語言、行爲、溝通、成果等，甚至超過了公司內的有形組織結構，是員工作業與思想的規範和準則，其影響力是任何個人與任何功能之上的。企業文化是一種像釘子一樣堅硬的“柔軟”東西，實施起來十分艱難，但取得的效果卻牢不可破。因此，企業文化影響到企業成長的速度和是否持續發展。另外，現代企業僅僅依靠物質獎勵來激勵企業員工，已經變得越來越不相適宜。員工們越來越注重精神需求，渴望一個能使個人得到滿足感和歸屬感的工作環境。同時，現代企業管理層目前的工作重心之一是用適當的方式促使員工從事創造性思考、學習和創造性工作，而這些都依賴于建立適應實際的成功的企業文化。三、公司文化的現狀1、總的評價：沒有形成占主導地位、能保障企業達成既定目標、促進企業發展的、適合公司實際的強勢文化。這從公司改制一年來的下列情況可得知：人員頻繁流動、公司業績滑坡、現代管理制度推行艱難。2、原因分析①部分老員工習慣於過去老一套做人做事方式，對於不斷更新的做事方式現代化、規範化、系統化管理不能適應，感覺無所適從、不知所措，不能勝任新的工作要求，導致心理緊張、壓力過大，做得不開心。②老員工中的一些管理人員、專業人員不能正確認識自己的價值，對自己地位、待遇不滿意，有失落感。③新入的員工來自五湖四海，帶進來各種各樣的理念和價值觀念，有積極的，也有消極的。即使是積極的理念，也存在不適合公司的情況。如不切實際強調個人發展空間、人性管理、福利待遇等。④公司忽視了企業文化形成的導向，沒有從願景、理念到管理制度全面系統的企業文化設計和員工入職、工作全過程的企業文化灌輸。四、公司文化建設的指導思想1、合適的就是最好的企業文化作爲一種亞文化現象，屬於上層建築範疇。政治經濟學認爲：經濟基礎決定上層建築，上層建築必須與經濟基礎相適應。企業文化同樣應與企業的實際相適應。成功企業各有各的成功之道。別人是“克隆”不來的。評價企業文化的優劣，沒有絕對的標準，正如評價人才一樣，“合適的就是最好的”。只要能保證公司正常運行，促進公司健康發展的文化就是優秀的企業文化。2、母文化和子文化相容綜合性服裝企業不論規模大小，部門與部門之間人員素質、工作素質差別很大。公司文化的建立應從實際出發，兼顧各部門的特點。既要考慮整個公司文化的統一性，又要考慮對不同部門的適應性。因此，公司文化應是一種結構性、多樣性的、包容性較強的企業文化。幾大主要部門在擁有自己特色的企業文化基礎上，又對公司表示由衷的認同，從而形成具有統一性的企業文化。在公司文化下應包容各部門的子文化，即根據不同部門的特點強調不同的理念、價值觀和採用不同的管理思想、管理制度、管理程式。3、保持相對穩定當今世界，唯一不變的就是“變”。企業文化總也應當隨著社會的變化、企業的發展而充實、而調整。企業文化應是動態的，需要在固守觀念、綱領的同時，根據發展變化的現象去調整。但是，應保持其連續性和在一定時期內的穩定性。第二課主講內容：提高公司凝聚力有這樣一首歌：一雙筷子輕輕被折斷，十雙筷子牢牢抱成團；一個巴掌拍也拍不響，衆人鼓掌聲啊聲震天”歌詞從簡單的生活現象出發，卻給了人們以深刻啓示：團結力量大。對於一個企業來說，核心是“人”，如果能夠把許多人的力量集中起來，共同指向同一方向，那這個企業就成功了。反之，一個企業擁有大量優秀甚至很傑出的人才，但沒有一個統一的奮鬥目標，每人的方向不同，努力也是徒勞。因此，企業文化建設的首要重點就是：提高公司凝聚力。一、樹立遠大使命和願景所有公司都有目標，但是只有目標還不夠。成功的公司與普通公司不同之處就在於：它敢於迎接巨大的、令人望而生畏的挑戰。1961年，科學界認爲登月計劃成功的可能性最多不超過50%。然而，甘乃迪總統卻發表了這樣的聲明：我們國家應該不遺餘力的爲實現這個目標而奮鬥，也就是說，爭取在這個10年結束之前把一個人送上月球，並讓他安全返回。”當時，這個決定太令人震驚了，甚至讓人難以接受。然而，正是這一決定使美國擺脫了50年代和艾森豪威爾時期萎靡不振的狀況，開始大踏步前進。從這裏可以看出，一個真正成功的公司的目標是明確和有吸引力的，能夠把所有人的努力彙聚到一點——從而形成強大的企業精神。它具有強大的吸引力，人們會不由自主地被吸引，並全力以赴地爲之奮鬥。1、公司光明的前途員工的前途系於企業的前途，員工的利益來自於企業的發展和獲利。企業如果是一條船，則員工是船上的水手。沒有哪個水手願意登上一條注定要沈沒的船。同理，一家前途暗淡的公司既無法留住人才，更無法吸引人才。“大河有水小河滿”，企業是大河，員工是小河，只有企業有著遠大的前程，員工才能實現自身最大價值。我們公司是典型的強強聯合、優勢互補的企業。xx公司有著良好的國內營銷體系，xx集團有著面料製造優勢，xx公司有著良好的外銷平臺和梭織生産能力 ，這些就構成了我們公司的優良資源。公司還有著認真負責、艱苦創業的老總，有著團結協作、開拓進取的各部門領導，更有著勤勤懇懇、兢兢業業的員工們，我們有充分理由相信：公司前途無量。那麽，我們大家有什麽理由不努力工作？有什麽理由懷疑光明未來呢？2、公司奮鬥的目標準確而切合實際的企業計劃可以把公司的使命目標變成現實，而企業的發展計劃就是一張成功導向圖。它能逐步把企業引向成功的彼岸。確立企業的發展目標和計劃達到目標的方式，並努力讓所有人都認同，這可以說是事業成功的基礎。只有明確公司奮鬥的目標、努力的方向，才有創新奮鬥的動力。否則，分派工作後，各行其是，南轅北轍，整體就會成爲一盤散沙。我們公司成功引進了源自美國的e‘Foy品牌，規劃在五年內達到100個加盟店以上，每年營業額達到近4個億。我們員工都有責任和義務爲實現這個目標而努力。二、鼓勵志在成功的個性我們每個人都向往成功，可往往事與願違。中國有句俗語：失敗是成功之母。據此來看，成功與失敗有著很親的血緣關係。其實人生誰能一帆風順？挫折、失敗也許是人生道路上的獨特風景線，就看你懂不懂得去欣賞。只要能夠冷靜面對失敗，正確認識失敗，有著勇往直前、堅韌不拔、不達目的誓不罷休的頑強意志，才有可能獲得成功。我們鼓勵大家都有著志在成功的個性。同理，失敗的經驗也是企業無法避免的。有時也可以這樣說，小型的失敗可以使公司更加具有韌性，正如挫折的經驗可以使個人更具堅強一樣的道理。強生公司前總裁曾說過：失敗是我們最重要的産品，公司必須承認失敗的實驗也是公司發展的一個構成部分。事實上，強生公司在其歷史上有過很多明顯的失敗，可在強生公司看來，這些失敗是自然的。你要想公司健康、茁壯的成長，就必須付出代價，經受失敗的洗禮。儘管遇到了這些挫折，強生公司在110年歷史上還未虧損過。因此，我們公司在對員工的使用、評價、獎懲上都會體現：允許失敗、允許犯錯誤、支援冒險與改革。只要不是人爲的大意、疏忽或不負責任而造成的失敗、錯誤，公司都會給予明確態度——允許。只要不重復同樣的錯誤或失敗。在市場競爭中，風險是經營固有的特徵。沒有任何公司能完全超脫風險。一個成功的公司必定是一個優秀的革新者，必定知道如何大膽冒險，並保留有效的措施。公司建立一種冒險的風氣就意味著對我們員工的信任。我們可以盡力施展才能而不必害怕賠償。面對這種提高自己、鍛煉自己的機會，我們應該全身心投入到工作中去，最大限度調動、發揮自己的潛能，努力做出成績，來回報公司對我們的信任。在日常工作中，公司不會以一時一事論英雄，“路遙知馬力，日久見人心”，如果你一貫積極努力，還會發愁公司不賞識你嗎？三、推崇誠信、文雅的形象1、 力樹誠信、文雅的形象曾有這樣一個故事：一位國王想在國內選拔一優秀的男孩繼承王位，吩咐說誰將其送的種子種出最漂亮的花朵，誰將是未來的國王。一年後全國的少年都端上了鮮美的花朵，但國王卻視而不見。終於他看到一少年捧著光禿禿的泥土在一角哭泣。國王問其緣由，少年說儘管自己百般努力，但終究還是種不出花。國王聽後滿意地笑了，說未來的國王就是他，衆人不解，國王微笑著說，當初他發給衆少年的種子已在鍋裏炒過，不可能結出花朵的，只有這位少年最誠實。從這裏，不知能否給你一些啓示？誠信乃爲人之本，是一張金質名片。一個誠實守信的人，首先給人的印象是光明磊落，富有責任感和穩重感。同樣，一個講究誠信的公司，也會給人良好的口碑和信譽，吸引各種人才的加盟。 真誠守信是企業之本，我們公司永遠秉承這一原則。對外，我們倡導建立以顧客利益爲導向的人性關係目標，公司大廳裏的“以客爲本、客盈我贏”就很好地說明了這一點。我們必須堅持誠實、守信、理解、平等、尊重原則，與客戶建立真誠合作的夥伴關係，這樣才能實現雙贏。公司把過去的“利潤”追求轉變爲“客戶”追求，即把過去的單一追求利潤變成“客我雙盈”。所以我們一定要樹立誠信、文雅形象：客戶至上、質量至上。而在內，樹立誠信、文雅形象，又是公司溝通員工、上級溝通下級、員工溝通員工的法寶。一個有凝聚力的公司，必然需要一種融洽合作的工作氣氛。誠信、文雅這一法寶就可以輕鬆建立良好合作關係，有效提高企業的整體運作。公司喜歡真誠的人；奉行的實踐原則是對客戶真誠、對供應商真誠、對公司真誠、對同事真誠；公司沒有任何偏見——性別偏見、地域偏見、新老偏見。2、推行顧客滿意（CS）戰略現代企業都應改變以利潤爲中心的管理觀念，明確企業最重要的工作目標就是用高品質的産品、全方位的服務滿足廣大顧客的需求。通過卓有成效的工作，讓更多的顧客認同産品和服務的價值。故公司要求員工在生産經營的每一個環節，都把顧客的需求、市場的需求放在第一位，扎扎實實地做好每一項工作。我們提倡推行（CS）顧客滿意戰略，也就是說，導入內部顧客概念，把工序、工作流程、上級、下級、管理的物件作爲“顧客”來對待，把平時工作作爲一種服務來對待，力求使自己的工作達到“星級服務”的滿意度。這樣持之以恒 ，必會形成一種團結、協作、和諧的人際關係，必會形成使我們開心、順心的工作環境，必會改變我們的心智和氣質。四、力求營造家的氣氛1、公平：當員工們感到所在公司是一個公平世界時，會表現出關心、熱愛公司的熱情和較強的奉獻精神，會主動爲公司出謀劃策、排憂解難，會把自己看作是公司裏的真正一員，不會過多計較薪酬、地位。在我們公司裏，應該可以稱得上人人平等：高層管理人員和普通員工一樣守時上班、一樣就餐、一樣遵守各種制度，沒有任何特殊化的表現；每個員工都享受公平的薪酬、公平的福利、公平的獎懲、公平的發展機會。2、信任：公司的信任使員工對公司産生忠誠和工作激情。我們公司就充分信任員工。體現公司對員工信任的重要方面就是大膽分配工作，並讓擔任了工作的人能在自己的責任和權責範圍內自主地進行工作，不會什麽都左一道命令，右一道命令，但公司要求我們員工用公司經營理念去從事任何一項細小的工作，嚴格要求自己。既然公司給了我們發揮自己潛能的天地，那我們也應該具有高度責任感，謹慎把握機遇，高水準完成工作任務。3、鼓勵：在工作中，各級管理人員別忘了多讚揚您的下屬，少給他批評（除非是非常嚴重的錯誤）。人人都渴望平等的交往，人人都會有犯錯的時候。如果管理人員對下屬非常嚴厲：這不對，那也不行。久而久之，下屬就會失去工作的熱情，甚至變得很麻木。其實您大可不必斟詞酌句，有時候一句隨意的寒喧更能在員工的心中留下深刻印象。所以平時在與下屬的交往中，多以鼓勵爲主，巧妙提出批評建議，這樣員工會非常感激你，然後更加努力投入工作。應當明白：恰當時間的恰當讚揚永遠是廉價而有效的激勵手段。我們公司的老總就經常抽時間來鼓勵下屬。她常會在輕鬆友好的談話中，肯定你的成績，巧妙指出你的不足，促使你揚長避短。４、關懷：英代爾公司總裁巴雷特說：如果有什麽關鍵因素指導我們如何推進企業發展的話，那麽這個關鍵因素就是當代風靡世界的“走動式”管理。這種管理模式強調企業家身先士卒，瞭解真情。巴雷特經常走動於生産第一線，與員工見面、交談。他每年巡視國內外所有工廠已成爲工作慣例。人們給了他一個“環球飛行管理者”稱號。他的累計出行足以買下美國西部航空公司了。巴雷特的經常走動，也許是英代爾公司永能立於不敗之地的一個原因吧！因此，成功的公司會力求人性化，主動關心每一位員工的喜怒哀樂、婚嫁喪娶。我們公司正在努力朝人性化方向前進。如大家記憶猶新的“春節團年飯”，融洽了感情，增進了瞭解；員工的生日、婚嫁，會送上溫馨的祝福和一張總經理簽名的賀卡；總經理深入員工之中，關心我們的思想、生活等。第三課主講內容：提高公司的群體效率前面我們已經明確公司企業文化營建的第一要求是：提高公司凝聚力。一個公司，員工都有著強烈的主人翁責任感，都有“廠興我榮、廠衰我恥”的心理，能夠做到與公司榮辱共存，也就是公司凝聚力很強。這確實是一件挺了不起的事。可是，光有這種熱情，還不夠。試想：員工們都把自己當成是公司的主人，積極爲公司出謀劃策，提出了很多的建議方法。可該採取誰的呢？你說你的不錯，我說我的挺有價值，無法統一思想和行爲，隨心所欲地各做各的，那公司是一種什麽狀態呢？因此，除了提高凝聚力，還應提高公司的整體效率。一、強調服從意識“軍人以服從爲天職”，這句話大家應該不會陌生吧！因爲服從，才煉就了軍人強健的體魄，鍛煉了軍人頑強的意志，才使軍人有了颯爽英姿，才使革命事業蓬勃發展。毛澤東有句名言：加強紀律性，革命無不勝。這話就一針見血地道出了服從的重要意義。同樣，現代化的企業管理中，服從意識也一定不能忽視。沒有服從理念的公司是沒有發展前途的。在市場戰鬥中一定會失敗。所有團隊運作的前提條件就是服從。一個公司如果沒有服從意識，那麽即使擁有世界上最爲傑出的領導和員工，也是徒勞。試想：有一項創意本來很適合公司、且很可能帶來巨大的經濟效益。可在推廣實行中，有些員工認爲不可行，有些員工有其他不同看法，況且沒有“服從”的約束，就有可能沒有嚴肅對待，甚至隨意增、刪，到最後這項創意支離破碎，甚至南轅北轍，你說有何效益可言？企業內部，員工來自五湖四海，每個人都有自己的思想和觀念，這是很正常的。可是在工作過程中，一定要有服從意識，即使你一萬個不同意，也得執行。如果沒有服從意識，按各自不同的意見去處理，那整個企業的狀況就只能是：混亂不堪。每個員工雖然都在努力做，並且做得很累，可就是沒有任何效果。這就好比是有很多匹馬拉的馬車，沒有統一的指揮，每匹馬都有自己前進的方向，雖然每匹馬都盡了力，可結果或者馬車原地不動，或者是倒退。因此，在現代化的企業管理中，我們可以這樣說：沒有服從就沒有一切。所謂的創造性、主觀能動性，都只有在服從的基礎上才成立。我們一定要把服從作爲公司的核心理念。在工作過程中，老闆就是老闆，上司就是上司，員工就是員工。每個人都要正確認識自己的身份地位，有意識地去服從老闆，服從上司的每一項命令或指示。這樣，公司才能井然有序、有條不紊地運作。二．強調秩序意識我們認爲在工作中一定要有服從意識。有了服從，那就能夠統一公司所有員工的工作方向。可是，如果公司工作方向隨時變化，剛剛說OK，一下又成了不行。那一樣會使所有員工苦不堪言，甚至不知所措。這樣非但無效率，整個公司還會處於雜亂無章的混亂狀態。員工們都不知道怎樣做是正確的，怎樣做又是錯誤的。所以，公司的各項管理，不能有太大的隨意性。“人治”的管理方式不適合現代化的企業管理。但是，嚴格近乎苛刻的“法治”管理也不切合實際。有的實際情況也應酌情考慮。因此，我們公司實行“法治”爲主、“人治”爲輔的管理方式。公司各項管理都制度化、標準化、文件化。有了規範化的管理制度，我們還要求高層領導的身體力行：模範執行各項管理制度，才能使所有員工達成共識，進而落實到具體行動上，確保公司很有秩序地運行。任何公司，質量是第一生命力。我們全體員工應該嚴格把好質量關。爲了確保企業産品的質量，就應該形成一整套的規範的質量管理體系。值得我們大家自豪地是：經過十個月的艱苦努力，我們公司順利通過了ISO9001國際質量管理體系認證。ISO9001提供了企業在質量管理方面制度化、標準化、文件化的規範模式。有了這些規範管理模式，我們就應全力推行。不管是多麽細小的一道工序或環節，都不能大意疏忽。公司會嚴格執行規範管理，並加強監督力度，切實保障全面落實。這既是對公司負責，也是對每一位員工的負責。總之，在我們公司，建立了一個以ISO9001質量管理體系爲中心的、各部門管理體系互相相容的優秀管理體系。我們所有員工都要高標準要求自己，這是提高公司整體效率的根本保證。三．強調責任意識責任心是每個職業人所必須具備的基本素質。責任心的強弱跟工作的好壞直接關聯。責任心強的人，必定會全力以赴搞好本職工作，他會盡職盡責勤勤懇懇地對待工作中的細小方面，力求工作達到完美。如果有一些小問題沒解決，他也可能寢食不安，想方設法去解決。因爲有著強烈的責任心，也就有了創新進步的可能。而且他會把自己的工作好壞與公司的聲譽聯繫在一起，有著強烈的主人翁責任感。無責任心的人，即使天資聰明，才華橫溢，可在工作中漫不經心，吊兒郎當。想做就做，不想做就拉倒，一撒手而去，絲毫沒有考慮不負責給公司所造成的後果。這種人，最終也只能空有抱負，磋砣慨歎一生，不會有輝煌成就的。我們呼籲每位員工都要做到：忠於職守、敬業愛崗。其實，這樣做既是對公司負責，更是對自己負責。如果你有高度責任感，極其認真地對待自己的工作，就會經常琢磨：怎樣才能做好？如何才能提高工作效率？哪道工序（環節）還可以進行改進？在這些反復琢磨中，你的工作會越幹越好，而且越來越輕鬆。這難道不是你的進步嗎？你在幹好工作的同時，掌握了新的技能，學到了新的知識，提高了自己水平。同時，公司也會因你的出色工作而獲利，自然會更加常識你。這樣，你一舉三得，你也會放棄這樣的機會嗎？公司的正常運作與員工的責任意識密切相關。因此，如果因你的失職而帶來的任何損失，都必須由你全部承擔。所以，我們所有的員工都應謹記：任重道遠，責任第一。四．強調健康心態在競爭日趨激烈的社會裏，人的心態容易失衡，常常表現爲：唯我獨尊，能上不能下；強調過去，忽視現實；身處逆境、怨天尤人等。而這些心理往往嚴重影響到當前工作。因此，我們強調每個員工都要擁有一種健康的心態：a正視自己，能上能下。不管過去是何等的輝煌，都已成爲過去。我們最要緊是抓住現在，揚長避短，力求高效工作。能者居上，任人唯賢，這是很正常的現象。當自己不能勝任當前的工作，影響公司的正常運作，就要能夠正確認識自己，看清自己，勇於否定自己，能上又能下。b 及時調整心態,勇敢面對困境。任何一件事情，都不可能一帆風順。當面臨困難、處於逆境或工作受挫、遭遇失敗時，要及時調整自己心態。不能悲觀失望、全盤否定；也不能強調客觀、推脫責任，這些都是消極逃避的態度。積極的態度是：努力放鬆自己，儘量使自己平靜下來，然後心平氣和的尋求解決的方法，化壓力爲動力。c要能夠接受新事物。社會的車輪是永不停息，滾滾向前的。過去的資歷和經驗有時不僅沒有價值，還可能成爲當前工作的包袱。我們應該樹立一種“與社會同步、不斷更新”的觀念。要積極學習新的知識，新的事物，用新的觀念去做好不斷更新的工作。第四課主講內容：提高公司的核心競爭力在經濟國際化和市場全球化的時代，市場的機會會變得越來越少，控制機會的競爭卻是越來越激烈。如果一個企業沒有自足的資源、企業文化和核心競爭力，機會可能爲零。因此我們應努力提高公司的核心競爭力。要想提高公司的競爭力就應從以下四個方面努力：一.堅持“質量第一”2001年挺紅火的電視劇《大宅門》裏，有這樣一段：白景清的兒子白敬業，唆使夥計生産了一批藥量不足的藥。白景清知道後，邀請全北京城藥行的頭面人物，在大宅門前將價值30萬兩白銀的藥付之一炬。有人說，這些藥不過是藥量不足，降價銷售至少可少損失20萬兩白銀。但白景清說，藥是給人吃的，容不得半點摻假。我即使把大宅門賠進去，也絕對不把質次藥售給消費者。因爲有了這樣的一種信念，白家老號儘管遇到了外患內亂，但在老百姓心中的份量仍然無減。這雖然是電視中虛擬的一段，卻能給我們很大的啓發：質量是最重要的。科龍企業就很好地秉承了這一原則。他們企業生産了1000多台冰箱，可這些冰箱幾年後外殼就會生銹。科龍人沒有把這質量隱憂甩給消費者，而是把這1000多台冰箱給砸了。靠著這一砸，靠著“質量第一、誠信爲本、真正爲消費者服務”宗旨，科龍電器蜚聲海內外。從這些事例中，我們不難發現，産品的質量是公司品牌的生命。而適銷對路、知名度、美譽度、忠誠度高的強勢品牌是公司持續發展的基礎和依據。公司應把“質量第一”的理念強勢宣傳，使全體員工達成共識，培養全員的質量意識。在工作中，以ISO9001國際質量管理體系標準嚴格要求，提倡一絲不苟的工作作風、精工細作的工作習慣，上上下下擰成一股繩，努力保證産品的質量。二．提倡學習建立學習型組織是21世紀快速搶佔先機、營造整體競爭優勢的必由之路。通常大企業的壽命很少超過人類壽命的一半。據調查，20世紀70年代名列《財富》雜誌“五百強企業”排行榜的公司，有三分之一已經銷聲匿迹。大部分失敗的企業，所出現的問題會有所不同，但其根本問題都是一個：學習能力很差。因此，我們提倡企業不斷學習，來適應不斷更新的挑戰。企業學習主要有三種：①企業內部形成相互學習的氛圍。學習的物件可以是員工、管理人員或者一線崗位、職能部門。只要是成功的行爲都應該成爲學習的典範。提倡相互學習的習慣，可以達成員工之間的相互欣賞、相互合作；可以消除部門之間的隔閡，上下級之間的距離；更值得努力的是：內部的學習通常可以帶來大量的資訊共用，達成有效的溝通。②向競爭對手學習。孫子曰：知已知彼，百戰不殆。每一個企業的成功，都可以找到其成功的特性。我們應該主動向競爭對手的成功方面學習，再加上自己企業的創新精髓，提高自己的核心競爭力。③把顧客的需求作爲企業學習的方向。企業要想盈利就不得不準確把握顧客的需求意識。只有深入實際，調查瞭解，摸清顧客真實需求，才能把握企業的發展方向，才能有助於企業員工不斷成長、不斷學習、不斷進取。公司除了在方向上引導員工學習，還應在資金上提供保證。我們公司鼓勵員工自學，努力提高自己的崗位技能水平；另外，也組織一些必需的培訓，給員工提供學習的機會。而員工一定要改變自己固有的舊思維模式：要學會改善、提高；要學會活用知識；要學會革新。總之，21世紀是一個學習的時代。企業也好，員工也好，都應做到：生命不息，學習不止。只有這樣，才能跟上時代步伐，才能不會被時代淘汰。三、鼓勵創新前面我們講了學習的必要性。看書是學習，其實工作更是學習。而創新和求知是緊密相關的。只有具備了大量的知識，才有了創新的基礎；只有具備了大量知識的人，才有充沛的創新欲望。英代爾公司在《財富》雜誌1999年公佈的全球最大500家企業排行中，該公司排名121位。英代爾公司成功的秘訣就在於——創新。創始人摩爾從70年代起就構建了其賴以成功的商業模式——不斷改進晶片的設計，以技術創新適應公司更新換代、提高性能的需要。他們提倡的就是“自己淘汰自己”。確實是這樣，市場的難題就是創新的難題。創新的第一要求就是和市場結合。市場是在不斷變化的，創新的成果只能是暫時的，只能是相對的。今天的成果，明天就不一定是成果。所以，你的成果在別人打倒你之前，自己先否定自己，只有自己不斷打倒自己，才能永遠立於不敗之地。如果滿足於目前成績，沈迷于輝煌的回憶，甚至驕傲自滿，目中無人，那也就等於宣告——你從此失去了發展和進步的動力。我們都應有憂患意識，這樣才能有創新的動力。思想上應不斷走出自我，不斷給自我加壓，努力全面提高。沒有創新的企業是“等死”，在競爭激烈的21世紀，墨守陳規，不思進取，只會被無情的社會所淘汰。而創新始終如一的關鍵就是永不滿足和不斷改進。四、提倡“自我超越”“自我超越”有著超乎異常的能力。它的意義在於創造。它可以讓人們認清當前的形勢，知道理想與現實的距離，並能夠把目前的真實情況看作是盟友而非敵人。他們知道：目標是一種召喚及驅使人向前的使命。而不僅僅是一個美好的構想。不斷自我超越既定目標，能夠激發員工對於生命崇高意義的追求，能夠使員工有滿足感，有成就感，能夠提高競爭力，適應不斷更新的挑戰。對於公司來說，不斷的自我超越就是要始終保持在競爭中領先一步。而始終保持在競爭中領先一步就是不斷尋求新的客戶機遇。它不僅僅通過增加同種産品的銷售來擴大現有的客戶基礎，還要求去尋找目前尚不存在的客戶需求。在管理方面的表現，就是將注意力從降低成本和改進過程轉移到通過創新來增加收入。企業應該採取一個分三步走的策略。首先，每年都應確立一個新的發展起點，這個起點必須在市場中保持領先地位。其次，努力尋求機會。爲了尋求新的機遇，尋找那些甚至連客戶自己都還未意識到的新的需求而進行市場調查，以找尋到令市場眩目的新奇的設想。第三，全力以赴。瞭解到新的機會，就應該全力以赴地投入，爭取到第一個打入市場。所有成功公司的啓示是：惟一可以佔有的位置是第一；如果我們不佔領第一個位置，別人就會佔領它。因此，企業始終保持領先一步，是提高企業核心競爭力的必需條件。如果我們公司所有員工都能做到這四個方面，那麽我們公司一定會蓬勃發展，我們員工的明天一定更加輝煌燦爛。
