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第一篇领导力素质模型:华润集团领导力发展-构建模型方法
构建模型方法
构建领导力素质模型方法介绍1、素质研究的起源Dr. McClelland 对素质的研究缘于美国政府早先的一次外交官选拔活动。当时他接到美国政府的一项任务，要求他和他的小组帮助政府甄选出合格的驻外联络官(Foreign Service Information Officers, FSIO)。FSIO 的使命是借助图书馆管理、外交文化活动，以及与当地人民的演讲对话等手段，来宣扬美国的对外政策，使得更多的人理解和喜欢美国。要成为FSIO，必须通过一种十分苛刻的被称为“驻外服务官员测试”的考试，关键评价内容是：(1)智商；(2)学历、文凭和成绩；(3)一般人文常识与相关的文化背景知识。然而美国政府的实践证明，经过严格挑选的FSIO 中的许多人并不能胜任自己的工作。接到任务后， McClelland 和他的小组认为首先应该解决的问题是：如果传统的选择标准不能有效地甄选胜任者，那什么样的标准是合理和正确的？为此，他们对表现最为优异的FSIO 和一般称职的人员FSIO 进行了行为事件访谈（BEI），总结出两组人在行为和思维方式上的差异。这些绩优者区别于绩效一般者的特征就是素质，也就是可供甄选的标准。最后， McClelland 和他的小组找到了FSIO 的三种核心素质：跨文化的人际敏感性：即深入了解不同的文化，准确理解不同文化背景下他人的言行，并明确自身文化背景可能带来的思维定势的能力；对他人抱有积极期望：尊重他人的尊严和价值，即使在压力下也能保持对他人的积极期望；快速进入当地政治网络的能力：迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的能力。这三条素质都是通过研究杰出FSIO 的具体工作行为而得出的，并被真正应用到FSIO 的甄选当中，后来的事实也充分证明，以素质为依据来甄选FSIO 是明智的。虽然经过不断的修订和“升级”，直至今天，美国政府仍将这三条素质作为甄选FSIO 的主要依据。
2、什么是素质素质是在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。在对素质概念进行阐述的过程中，Hay（合益）集团的冰山理论最具有代表性。在这个理论中，素质由以下六个部分组成：知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。
在这个冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，比较容易发现和测量。水线下的素质，尽管它们难于被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平；个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。也就是说，在水面下越深的部分，越不容易被观察与测量，但是对绩效的影响却越长远。素质的冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。
3、什么是素质模型素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型一定是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也会发生变化。素质模型的形式非常简单易懂，通常由4-8个素质组成，并且是与工作绩效最相关的那些素质。可以看到，通过这样的素质模型，可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为指导员工改进并提高绩效的基点。
4、构建领导力素质模型的方法和步骤1）构建华润集团领导力素质模型的三大原则战略导向性原则——未来战略发展需要我们的领导人具有怎样的素质？是企业基于未来特定战略发展需要，对领导人行为模式的方向指引；但不是一劳永逸，永不变化的绝对化的行为标准。核心区分性原则——过去哪些领导力素质对我们的成功起到了最大作用？是最能区分本企业内过去平均与卓越业绩的领导力素质；但不是所有有利于企业的，优秀领导人的素质的全集。行为具体化原则——我们企业的领导人具体的行为方式是怎样的？是对本企业领导人日常行为的客制化、具体化描述；但不是以研究本企业与其他所有企业异同之处为目标。在上述三大原则的指引下，项目组采取了基于“行为研究”的素质模型构建方法论。首先，通过对优秀管理者及普通管理者分别进行行为事件访谈，搜集行为数据，分析优秀组与普通组之间的差别；其次，通过高层访谈搜集华润战略发展、企业文化和价值观的相关信息，分析提出对领导者行为素质的要求；同时，在Hay（合益）集团全球领导力素质模型数据库中进行领导力标杆研究，为总结华润未来发展所需要的领导者行为素质提供参考。2）构建素质模型的核心技术构建素质模型主要通过行为事件访谈、素质解码以及概念形成三项核心的技术和步骤，下面就依次进行简要的介绍：行为事件访谈（BEI，Behavioral Event Interview）是指对被访谈者的叙述进行反复的提问，让其回顾事件发生的细节，从而采集到有效数据用于下一步的分析的面试方法。其原理是通过分析应聘者过往的行为事件来推测其未来的行为表现（素质）。素质解码（Coding）是Hay（合益）集团发展出来的一种评级打分技巧。这个技巧主要是通过辨别、分析访谈记录中的行为叙述，参照的Hay（合益）集团的通用素质解释，从而分辨并评定被访谈者的素质及所在级别。概念形成（ Concept Formation ）是指通过对行为数据的分组统计分析，发现区分性素质，研究独特性素质，从而确定素质模型的内部构成。在本次项目中，概念形成的流程如下图所示：
第二篇领导力素质模型:IBM领导力素质模型
【IBM领导力素质模型】1）中心：对事情的热情（即对组织的热情）；2）致力于成功（包括客户角度、突破性思考、结果导向）；3）动员执行（包括团队领导、坦诚沟通、团队协作、坚定性）；4）持续动力（包括建立组织能力、教练制、个人贡献）。>>>推荐关注@粟明林
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【IBM企业文化的三条准则】1）必须尊重个人（含员工和顾客），任何人都不能违反此这一准则；2）必须尽可能给予顾客最好的服务。IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提；3）必须追求优异的工作表现。对任何事物都以追求最理想的观念去做，无论是产品或服务都要永远保持完美无缺。
第三篇领导力素质模型:领导力素质模型-搜狗百科
什么是素质模型
素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。
素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素，据此指导员工改进并提高绩效。
素质模型一般分为三类，第一类是岗位族群的素质，这个一般是对专业岗位人才的要求；第二类是通用素质，是对所有人员的基本要求；第三类是领导力素质，是对领导者和管理者的要求。
演变发展
对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。
例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度 直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。
很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。
由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败，素质模型已经进一步扩展到将企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成领导力。360度反馈工具得到了普遍运用，素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重要性现在也已经得到了很好的巩固。
为何需要建立领导力素质模型
·企业领导层的思想理念不能得到高度统一；
·企业经营管理活动不能顺利开展，企业战略不能得以有效实施；
·企业由一个企业变为一个企业集团或由一个经营层变多个子经营层，公司理念难以得到认可；
·企业业务扩大而需要新人胜任新职，但在公司内部找不到合适的人选或当现有关键岗位领导人离开后，公司内部没有合适人选能接替现有职位；
·企业快速发展而企业不得不超速提拔候选人。
目录
什么是素质模型
演变发展
为何需要建立领导力素质模型
领导力素质模型的七个层次
建立的目的
建立的作用
特色
优势
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