【www.shanpow.com--企业对联】
一：[赋能是什么意思]都知道管理要赋能，但有几个真正懂赋能？
■文/赵迎光 韩都衣舍创始人
互联网时代，未来企业最重要的功能是什么？
我们认为是赋能，而不是管理。
为什么？首先，我们要明确，什么是管理型，什么是赋能型。
管理型就好比一个正三角，高层要做正确的事，基层要把事情做正确。而赋能型是好比一个倒三角，大部分决策由基层来做，高层或者底层的管理层主要提供整合资源式地服务，赋能。
在未来，年轻人的需求有一个重要的变化趋势，两句话，一是，宁愿失业也不能容忍自己的价值被忽略；二是崇尚参与，而不是自外而内的灌输于命令，这是一个自我实现的大趋势。
而在互联网时代之前，因为技术的原因，一家企业很难体系化地为独立的个体或者微小的组织进行赋能，但现在以及未来，这种“赋能”形式将可以落地。
关于这点，阿里巴巴的总参谋长曾鸣教授提出了S2B2C的概念（编者注：整合了前端的供应链的大S，赋能小b，一起更好地服务用户）。他认为这是未来整个社会中最先进的商业模式。
实际上，韩都衣舍就是一家一开始就在努力地往S2B2C模式走的企业，我们是如何实践的？今天给大家详细讲讲。
韩都衣舍总部在山东济南，目前管理运营的品牌有146个，我们自己做了18个，每年再增加2-3个，同时我们会和别人合资，或者帮助别人运营，员工大概是2800人。在搭建赋能型的组织结构的过程中，主要经历了三个阶段：
第一个阶段，从0到1，单品牌赋能平台。
2008年到2011年，3年里，我们搭建了一个叫小组制为核心的单品全能运营体系，怎么实现的？主要有三个关键词：
◎自由自在
自下而上式地定目标，防止企业过度疯狂。
先来跟大家探讨一个问题，传统科层制管理的大企业里，遭遇的典型问题是什么？功劳难界定。
比如，如果这个公司做的非常好，到底是谁的功劳？研发？销售？采购？还是供应商管理搞得好？你很难分清楚，大家都有功劳。但如果做的不好，是谁的失误呢？老板的失误，战略不对，决策做的不好。
权利分的不清楚，导致的直接问题就是，越到基层，员工的活力越低，大企业病随之产生。
我记得有一次参加一个行业会议，有一个年轻人问了一个问题，他说赵总，我们企业现在规模在扩大，但现在有了大企业病，效率下降的非常厉害，你怎么看这个问题？
我说，你的企业现在有多少人，他说大概有20多个人。
当时，底下人都在笑，20几个人，一个年轻人居然觉得有大企业病。
但实际上可能真是他自身的感受，他觉得效率不高，他很着急：为什么只有我自己晚上睡不觉，你们晚上都唱歌去了、喝酒去了、玩去了，很焦虑，我能感受到他那种焦虑。
我们的赋能平台是怎么调整的？
其实大部分公司都有4大板块，产品研发、销售、采购、行政，我们的做法就是，把这些部门全部打散。
比如，研发10个人，销售10个人，采购10个人，我们就把这30个人，分成10个小组，每组3个人，一个做产品研发，一个做网页，类似于销售，还有一个是货品管理，也就相当于原来的采购部门。
然后，关于款式、订单、价格，以及是否参加打折活动等等所有与经营有关的权利，除非有特殊的情况，公司原则上是不管的，都由他们小组自己定。
再一个是利益：销售额×毛利率=毛利润，再乘以提成序数。所有指标都是完全透明的数字化，没有人为因素。
这样做的好处是什么呢？
如果卖的好，谁的功劳？不就他们3个的功劳吗？很明确。如果卖的不好，谁的责任，就他们3个的责任嘛。所以，这就创造了一个自由自在的环境。
另外一个好处是，自下而上式地制定销售目标，防止企业过度疯狂。
现在很多公司的销售目标是怎么定的呢？往往是企业的中高层拍脑袋定的，比如有的企业老板要疯狂卖个100亿，如果真的完成了，所有人都受益，完不成呢？好像只有老板一个人受罪。也就是说，如果底下都没有反弹的声音，有时候只要老板一疯狂，整个公司都疯了。
但在这种赋能平台，我们每年的销售任务都是由每个小组自下而上报起来的，非常接近于实际情况，如果老板非要卖100个亿，小组绝对不会同意，因为他知道完不成，拿不到奖金，白干。
所以，在这种制度下，你不合理的政策到下面去，一定会反弹上来，企业就很难发生很疯狂的事情。
◎重复分裂
舍得让员工犯错，你得忍得住。
我们当时创业的时候，只有20几个人，怎么去鼓励这些小组不断分裂与成长，我们用了3个方法：
1.每天进行小组的业绩排名
最早的时候，我们还没有完备的信息化系统，当时就是在qq群里面进行交流，每天早上10点钟，发昨天的销售排名。
大家知道，工作永远是枯燥的，但一旦有了这种排名，加入了游戏化成分后，整个公司的气氛就极为活跃。
2.和平离婚制
每个小组的奖金分配，是由组长来决定。比如，业绩好的三人小组，奖金怎么分呢？假设1万块钱的奖金，我们实践的结果是，组长自己留5000，两个组员2500，这样的比较多一些。
但是，如果是业绩差的小组，假设奖金一共就2000块钱，组长会怎么分呢？业绩倒数第一，组长就不好意思再要奖金了，然后两个组员各1000块钱，可问题是，那个拿1000块钱的组员，他怎么想？这很关键。
他会很生气，你虽然一分钱不拿，我好像还要感激你，但实际我只拿了1000块钱，人家那个组的拿了2500。
当然，在业绩好的组，拿2500的，他也不开心，为什么我就不能拿5000呢？
也就是说，你会发现，不管是做得好的小组还是做得差的小组，组员都有强烈的分家愿望。因此，企业组织要设计一种制度让他们顺利地分家，要“和平离婚”。
我们当时的一个特色设计就是允许一人小组存在，叫“单身”，并且他还可以再“自由恋爱”，与其他“单身”结成一个新小组。所以，整体就是一个分裂、组合，再分裂、再组合的过程。
这里边还有一个非常重要的角色，大家一定要注意，就是那个倒数第一名的小组的组长。组员都抛弃他了，他该怎么办？带新人，因为新人就类似于幼儿园的小朋友，什么都不懂。这样，这个组长就又有新机会了。
这样几年下来，一个非常大的好处是，公司沉淀下来一批有稳定心态的老员工：能力不是很强，但能训练新兵，就好比小学老师，安安稳稳地拿着不算高的工资，不断地带新人。
公司的员工不可能都是管理层，前线打仗的基层很重要。
3.允许犯错
千军易得，一将难求。真正说具有管理能力的人，其实没有那么多，怎么办？要有培养机制，一堆小绵羊里也有很多人是潜在的小老虎。
我们在头几年，发展得比较慢，做了很多小组，每天在犯大量、很幼稚的错误，我们几个就忍着。
比如说有一个小组设计了一款牛仔裤，一看就卖不出去，就觉得这怎么可能，很幼稚，我们就找他谈，说你这款裤子，设计很前卫、新潮，但是不好卖啊？
他说，我有信心，我觉着很好卖，我问了很多人都很喜欢。在这种情况下，我们说，好，你去做吧！
让他做了，最后的结果全砸手里了，没卖出几件去，但这个经验就长在他们身上了。
事实上，作为管理者，你给他说一万遍，你再语重心长，他还是没有获得他自己的经验，因为这中间的很多东西，他都理解不了。
如果你让他实实在在地去犯一遍错误，前因后果，整个的过程就都融化到他血液里去了，这个经验是长在他身上的，他就慢慢成长了。
我们现在300个小组的负责人，都是从当年一点一点地犯了无数的错误后，成长起来的。相对而言，如果你是培养一个跟班的，带一个兵，他的成长速度实际上会慢很多，这是我个人的感受。
◎激情四射
组长要非常彪悍。
什么是去中心化？去中心化，就是公司所有的行政、财务、物流、摄影、技术等部门围绕小组去服务。
按照我们的小组制度，每一个人都可以随时地离开组长，组长有很强的危机感，为了让组员一直跟着他，面对这些公共部门，他要变得强势，为什么？
因为公司的资源永远是稀缺的，会哭的孩子多吃奶。
哪一个组长比较凶悍，他的组员就会以他为荣，就会老老实实、踏踏实实跟着他干，如果哪一个组长受了委屈不说，我就不给你干了。所以，组长在对公共部门进行投诉的时候都是非常彪悍的。
基于这个情况，我们建了一个很简单制度：每个公司设立总经办（总经理办公室），有5个人组成运营管理组，直接接受每个小组的投诉，负责协调。但如果事情比较大，每个小组也可以直接捅到我这儿，或者捅到董事会，一步通天。
很多公司开业务会，各个部门一般都是互相表扬的，我们这个部门取得了一定的成绩，多亏兄弟部门的帮助。其实，大家心里都知道，为什么要表示感谢呀？就是以后干活儿的时候，你好好干。
但在我们公司，全是投诉，行政部门拉货耽误时间了，采购部门价格太高了等等。这种状态的好处是什么？就是如果基层拼命地在说不满的时候，官僚体系是很难形成的。
我们在最小的业务单元上实现了责权利的统一，最后就培养出在企业公共服务平台上的自主经营体。这一步之后，我们在2011年，做到了同行业的前三名。
第二阶段，从1到多，多品牌的赋能平台。
如何从一个单品牌的赋能品牌，变成一个多品牌的赋能平台？从2012年开始，我们就鼓励非常优秀的小组，去创立自己的品牌，怎么做的呢？
首先，根据数据排名，拟定合适的小组，并让其提出品牌计划书，给5个人的运营管理组初步审核，通过后，就可以开始做了。
新品牌上线之后，如果6个月能够运行得比较健康的话，就授予他品牌创始人的银牌。
一旦成为创始人以后，不管他在不在公司，只要这个品牌在，他就是这个品牌永远的创始人，并且会被记录在荣誉墙上。
此外，我们还会跟新品牌的创始团队做一个约定，如果销售额达到一个亿，税后净利润能够超过10%，就给他们办成人礼。成人礼之后，有两个好处：
好处一，他们除了正常的奖金之外，还可以再拿到税后净利润的30%以内的分红（类似于干股性质）。
好处二，可以再做他自己的子品牌，你的孩子你来生。
成人礼品牌进一步发展，就将升级为总公司注册的子公司，创始团队拥有30%的公司股份。新品牌在韩都衣舍平台上完成赋能后，再在各个外部平台上（如：淘宝、京东、唯品会）完成终端销售。
到2015年，我们公司就变成了一个多品牌的赋能平台。
第三阶段，重金砸大数据系统，打造开放式的赋能平台。
2016年，我们已经有了一堆成功的经验，是不是要做一个更开放的平台？于是，在这段时间内，我们形成了九大支撑功能：客服、拍摄、仓储、运营、智能、供应链、培训、金融和传媒，为平台上的品牌提供服务。
如何更好地赋能？曾鸣在讲S2B2C的时候，有一个非常重要的关键点，就是基于互联网以及大数据，才有这种赋能的可能性。
所以，我们在搭建S2B2C的过程中，做了一项非常艰苦卓绝的工作。大概在2010年下半年，我们就认为，如果想给小组、或者品牌去赋能的话，我们必须要有一套基于未来的非常强的大数据系统。
于是，从2010年开始，我们尝试搭建这个系统。2012年五一假期，系统上线，但整个7天假期，系统不断地崩溃、修复，最终还是没修好，造成几百万重创。
同年国庆假期，系统第二次上线，三天后就确认失败，最终，整个IT团队全部辞职，大家完全没信心了，觉得做这种事情太难了。
最后，我们几个合伙人很严肃地开了一次会：
一家做衣服的企业，我们是不是就应该用第三方的软件？
我们是不是没有能力去做这么一种赋能型的IT平台？
如果我们做不出来，跟其它的传统品牌就没有区别，那在未来的竞争中，我们凭什么能够发展得越来越好？
所以，我们必须是华山一条路，只有赌。
于是，2014年过完年，我们就豁出去了，挖了一个副总裁，是我们整个公司年薪最高的一个人，特别烧钱。
挖了这个副总裁之后跟他说，第一，招多少人你看着办；第二，给多少工资你说了算。我们不管了。直到2015年五一节前后，我们的系统内测，才算是上线。
大家去看我们的财务报表，我们2014年亏损3340万，怎么来的？就是这个事情亏了太多钱，其实我们本来是赚了不少钱的，但在这个事情上，我们砸了好多钱，砸了这么一套数据系统。
但同时你再看，2015年我们的利润就有3400多万，2016年利润8000多万，今年的利润大概会在1.3个亿以上。
也就是说，未来如果要做一个S2B2C的公司，你要变成一个赋能型的组织，但这个赋能型组织的核心能力，一定是一种技术力，基于对大数据的应用，以及商务智能。
就是说，所有非标准化的环节由小组、或是人来做，而所有标准化的环节由系统、平台来做。
大家知道现在的客服机器人到什么水平了吗？
我们韩都今年双十一，客户访问量大概是2500万人，每个人平均看8、9个商品，但我们的客服只有去年的一半，为什么呢？
因为我们训练了一个客服机器人，在一秒钟之内可以并发1500个问题，也即同时服务1500个人。
以上就是我要跟大家讲的。有人问我，赵总，你们什么都愿意说，也不怕别人学你们吗？
其实，做互联网的都有一个基本共识，我今天讲的可能半年之后就过时了，你只有把你的东西充分地讲出来，跟其他人沟通，才能去探讨如何能进一步迅速地去进化。
交流与进化，才是这个时代的主旋律。M&D 摘自《管理与决策》2018年3月号
二：[赋能是什么意思]新物种，什么是赋能企业和赋能领导？
在2017年年末的广州财富全球论坛上，“两马”就不约而同提到了各自的“赋能观”。
马云说，阿里巴巴是一家‘赋能’公司，赋能其他企业做电商，并帮助赋能的公司壮大；他们是基础设施的打造者，要打造电商业的基础设施。
而马化腾则表示，所谓赋能者，最终格局要看被赋能者的安全程度，所以腾讯推的是去中心化的赋能。什么意思呢？
简单点说，就是我不会让你来我这租柜台，而是帮你建好房子，而建完之后，粉丝是你的，客户是你的，更不用交月租，也不存在每年涨价。这就是去中心化。
其实仔细琢磨，你就会发现，他们强调的“赋能”有一个共同的核心要点——那就是“先利他再利己”。
过去做生意，更多的是基于产品的特性去寻找符合需求的用户，
过去做服务，很多人做的只是前期的服务，货到款到则服务终止。
总的来说，“利己”就是过去的商业逻辑。可是到了今天，这种逻辑已经行不通了。
你会发现，在这样一个全面连接的时代，是否拥有主动连接功能与资源配置系统越来越重要。
未来的连接网就像一个能量放大器，每个企业、每个人都能借助这张网，将能力放大，寻得想要的资源，获得所需的能量。
这其中关键的一点就是，学会利他，先创造客户价值，赋能他人再成就自己。
未来，只有营造共生共赢的生态文化，才能促进企业自身的成长。
那么企业如何做到“利他”？有两点。
第一，给企业赋能，升级成新物种，主动造福用户。
过去，传统企业是被动找用户，现在，新时代企业是让用户主动找上门，这其中的进化就在于“精准”二字。这是新旧两个物种本质的区别。
只有我们借助未来的连接网主动找到精准用户，无时无刻出现在他们面前，才能为他们提供长久的服务，为自己创造价值。
那么何为“精”？
精就是精细，强调的是“个性化”和“细分”。
今日头条就是对“个性化”最好的诠释，它能基于你的阅读习惯来推荐相关阅读。但这种精细的程度还不够，未来的企业新物种应该知道一个人在不同场景、不同状态下的更多数据。
这就需要打通数据网。除了借助微博、微信、淘宝、支付宝等外部平台打通用户数据，更重要的是构建企业内部用户数据。
这样才能更精细地捕捉每个用户的每个需求，提供更个性化的服务。
何为“准”？
过去，企业的竞争在于，谁能捕捉到用户的显现需求，而未来的竞争更在于，谁能准确挖掘用户更多的潜在需求。
这就需要我们不断地去跟用户反复互动，获得最新的信息与准确的需求。
当然，人力是绝对完成不了的，唯有建立并不断升级数据系统，利用系统的智能取代人的决策，才能够在最短时间内计算并逼近可能的潜在需求
第二，学会给组织赋能，激发员工创造力，培养成新物种员工。
智能时代的到来，加剧了创新力的爆发。你会发现，很多传统企业越来越跟不上时代的步伐，问题就在于领导者重在管理，而不是赋能，导致组织创新不足，创造力不够。
未来，企业更需要的是创造型员工，而这类员工不是管理出来的，要靠赋能。
· 给员工提供更有挑战的环境以及更高效的工具；
· 不分派任务和监工，学会将挑战和员工的专长和兴趣做匹配；
· 营造企业文化与价值观，让志同道合的人有共同奋进的目标；
· 建立组织互动机制，增加组织内部人和人的联系。
我们去留意今天的新物种企业，比如小米，为什么那些来自知名企业的大工程师愿意接受更少的福利，承受更大的压力加入小米？是因为小米的企业价值观让这群人感受到，自己创造的产品正在改变世界。
三：[赋能是什么意思]《赋能》
《赋能》| 张凯解读
关于作者
这本书的作者有四位，其中三位上过战场，有战争经历。这里我们重点介绍其中有代表性的一位，叫做斯坦利·麦克里斯特尔，美国陆军四星上将，有丰富的战斗经历，曾担任美国联合参谋部主任和联合特种作战司令部的指挥官。现在他是耶鲁大学全球事务研究部门的高级研究员，也是一家领导力顾问公司的联合创始人。
关于本书
本书是作者根据自己在伊拉克对抗基地组织的战斗经验总结而成。在对抗基地组织时，麦克里斯特尔发现，把美军分成了像基地组织一样的小团队，充分地授予小团队临时决策权，美军的整体战斗力开始大幅度地提高。最后，麦克里斯特尔得出结论，在面对变化多端的环境时，传统的组织形式已经过时了，小团队作战的方式才会有效。在退伍后，麦克里斯特尔把这套理念引进了商业领域，帮助企业进行组织变革。
核心内容
一、为什么传统的组织样式需要变革；二、什么样的团队才能适应错综复杂的局面；三、如何打造一支应对不确定性的超级团队。
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一、为什么传统的组织样式需要变革
传统的组织样式有两个显著的特点，一个是中心化，另一个是可预测。组织采取金字塔式的管理结构，也就是中心化、控制、规范、自上而下传播信息。由于技术迅猛发展，这套组织形式放在现代环境下已经不适用了，以互联网为代表的一系列高科技的出现，让人与人之间的互动变得极为方便与频繁，这就让社会分工变得极为复杂，不确定的、没法预测的事件随时有可能发生，用麦克里斯特尔的话说就是，我们面对的事物已经从复杂变成了错综复杂。中心化的管理方式可以解决复杂的问题，但是面对错综复杂的问题往往就束手无策了，我们需要改变组织样式来应对新挑战。
【案例1】
2013年，黑客入侵美联社的推特账号，并发布了一条假消息，说白宫发生了两次爆炸，总统奥巴马都受伤了。虽然这条假信息很快就被删除，但还是导致了市场恐慌，道琼斯指数迅速下跌143点。当事情变得越来越错综复杂，信息传播速度变得越来越快，我们就很难预测将来会发生什么。
【案例2】
伊拉克的恐怖袭击事件，恐怖分子通常都是临时制定行动计划，甚至团伙都是临时拼凑起来的，美军虽然有严密的情报系统，但也很难侦测到这种突然袭击。恐怖分子还会录下袭击的整个过程，然后上传到视频网站，目的是要加剧社会的恐慌情绪，并且吸引新成员加入基地组织。没有人知道，下一次恐怖活动会在什么时间，什么地方，以什么形式出现，也没人能预测有多少无知的新人会被这些视频画面诱导加入基地组织。
二、什么样的团队才能适应错综复杂的局面
麦克里斯特尔的观点是：在错综复杂的局面下，我们需要把大团队拆分成小团队，小团队要有敏捷性，并且有明确的目标。
【案例1】
1978年，美国联合航空公司173号航班在着陆时发生了一个小得不能再小的问题，当时机组判断这个问题所能造成的最糟糕的情况是飞机的机翼可能会受损，乘客肯定没事。但出乎所有人意料的是飞机最终冲出跑道，造成10人死亡，24人重伤。根据美国联邦航空管理局的调查，这架飞机的机组人员在迫降时采取的是命令型架构，也就是由机长分配任务并监督大家执行、完成，其他成员只是完成机长的命令。作者认为，这起事故让我们看到，一个组织如果缺少调整变通能力，会造成怎样的恶果。
【案例2】
2009年，全美航空公司1549号航班在哈德孙河边迫降。这个航班在起飞时飞机两侧的引擎里飞进了鸟，引擎当时就停止了转动。航班以前从来没发生过这样的问题，一旦处理不当，就会机毁人亡。然而，在不到4分钟的时间里，机组人员采取了妥善的处理措施，把飞机降落在哈德孙河边，无人死亡。美国联邦航空管理局的报告认为，这是因为机长和副机长能够调动团队，在团队内迅速贯彻目标，并紧密合作。由此可见，具有集体协作模式的小团队能更好地应对错综复杂的环境。
三、如何打造一支应对不确定性的超级团队
作者为团队管理者提出了三点建议：在思想观念上，要像园丁一样去领导，营造良好的成长环境；在不同团队之间，要帮助他们突破深井，建立关系；在锻炼团队成员时，要帮助他们打造体系思维，与成员充分共享信息。
【案例】
立志加入海豹突击队的人都要接受一项基础训练，叫做基本水下爆破训练。这个训练中的绝大多数任务都需要互相配合、共同完成，单独行动的人会受罚，如果有人看到别人单独行动却没有制止，这个人也会受到惩罚。这项训练的主要目标就是在团队内部建立信任、默契与协作。
金句
1. 我们面对的事物已经从复杂变成了错综复杂。
2. 园丁每天干什么？他不干预花草的成长，只是定期浇水，施肥，营造一个良好的环境，植物就会自行生长。一个超级团队也是一样，管理者应该培养的是团队自行解决问题的能力。
3. 因为外部的环境瞬息万变，组织的目标都有可能随时更换，团队成员既然要做决策，就不能像原来那样只低头干活，还要时刻地像领导者那样，抬头看路，用体系化的思维去做决策。
撰稿：张凯
脑图：摩西
转述：孙潇
