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工程管理办法【一】:建设单位工程管理办法
建设单位工程管理办法
满洲里森诺人造板有限责任公司
前 言
满洲里森诺人造板有限责任公司8万m³/a中密度纤维板及5万m³/a集成材及配套深加工生产项目为满洲里市招商引资的重点项目，本工程时间紧，任务重，为了加强满洲里森诺人造板有限责任公司对施工现场的管理，需要现场各工作人员积极配合，发挥协调协作精神，各岗位尽心尽责顺利完成当年目标以利投产使用，特制定工程管理办法，遵照执行。
建设单位对施工单位的工程管理办法
为保证工程建设项目顺利进行，做到当年建设当年投入生产的要
求，加强和督促施工单位有条不紊的规范施工，确保工程质量、安全施工、文明施工和工程进度达到规定的要求，特制订如下管理办法： 一、 施工管理工作制度
（一）施工单位进场的管理人员资质及施工业绩必须与投标文件及合同相符，调换人员须经建设单位与监理书面同意，否则不允许开工；施工单位项目经理、技术、质量负责人应在施工现场办公，如有事离开工地，须向甲方、总监请假，不请假擅自离开现场外出者，经检查落实不在的，查实一次罚200元；工地召开例会迟到者每次罚款300元，无故不请假者，每次罚款1000元。
（二）每次召开工地例会，由监理单位主持，建设单位参加，安排工作明确要求落实的会议精神，在要求的时间内落实，未在规定时间内落实的，罚款200―500元，并要限时完成。
（三）各分项、分部工程、隐敝工程，工程完工后经施工单位自检合格后，填写自检记录表报工地监理和甲方代表验收，对未经验收或验收不合格而施工方强行进入下道工序施工的，除令其返工外，每次罚款5000元—10000元。
（四）工地出一次普通安全事故和质量事故，根据事故原因，查实一次罚2000元—20000元。
二、 工程施工、生活用水、用电管理
（一）生活用水要厉行节约，通往各施工工点、生活用水的管道要铺设有序，并有专人负责管理，不得影响交通；滴水漏水破损的管道要
及时维修。
（二）施工、生活用电要注意安全，施工现场、生活、室内用电等，电线的架设及施工用电等要符合安全用电的规定。
（三）对施工现场发现水、电的不安全隐患，要及时整改，否则每发现一次处罚100元。因管理不到位，发生一般触电安全事故的，罚3000―10000元，并且一切责任后果均由施工单位负责。 三、 工程质量管理
百年大计，质量第一，工程质量管理是我公司管理的重点，并将按以下办法实施：
（一）进场原材料。对进场原材料的检验，我公司将会同监理随机性的检查，每检查一次，对发现有问题的材料（含未按规定复试材料）将进行处理和处罚。未经监理、甲方检验的材料，均视为不合格的产品，不得进场使用，如进场者，要限期清出现场，并罚款100―200元，直至材料清退。施工单位应建立材料复试台账；未按规定的检验批次进行送检复试，见证取样弄虚作假的，处1000元罚款。
（二）工程质量，施工工序，要严格按照规范要求施工。尤其是关键部位，关键程序上报批关键部位的施工组织计划。在施工中要求施工单位质检人员实验人员亲自到场随时指导施工。在实施过程中，违反施工规范或明知故犯的罚款1000－3000元/次。
（三）在施工现场，有违规，违反施工程序，同样质量问题出现两次以上的，加重罚款5000－10000元。如果出现质量事故，施工方拒不执行监理、甲方指令的整改要求，性质较恶劣的，由监理下达停工令，并由甲方组织监理、承包方及其所属公司代表（必要时可通知设计，
工程管理办法【二】:维修工程管理办法
后勤管理处修缮工程管理办法（试行）
第一章 总则
第一条 为规范管理，提高资金使用效益，进一步确保工程质量， 规范正常维修操作规程，使零星维修和专项工程项目的立项、审批、施工、验收、结算的申报和审核各程序做到便捷、高效、透明，制定本办法。
第二条 专项工程项目范围。专项工程是指经学校招标办统一 招标或议标，有专项资金保障，关于水、电、暖、气的修缮改造、房屋建筑物及附属设施、学校安排的其它方面的修缮、装修、改造等工程项目。
第三条 零星维修项目范围。整项工程造价在1万元以内，后 勤管理处下属各职能部门（服务中心），不能独立完成，需聘请社会力量来协助完成的维修改造项目。
第四条 正常维修的范围。为确保学校水、电、暖、气及房 屋建筑物及附属设施的正常使用、运转，后勤管理处下属各服务中心能独立完成的日常维修。
第五条 后勤管理处是学校工程项目的管理单位，下属职能部 门（各服务中心） 是工程项目的具体实施部门。工程项目现场管理和结算的整理初审实行责任人负责制。在没有聘请专职工程监理和跟踪审计情况下，现场管理责任人履行工程监理职能，结算整理初审员履行跟踪审计职能。
第二章 零星维修经费的管理
第六条 零星维修经费，由后勤管理处统一管理支配，按照职 责划分别由各职能部门（服务中心）使用。
第七条 零星维修作为后勤管理处各中心的正常工作任务，实 行目标管理，经费由学校财务处在后勤年度预算中统一安排。
第三章 专项维修改造经费计划
第八条 年度专项维修经费计划，由后勤管理处根据建筑物、构 筑物、设施、设备的使用状况，以及学校其他管理、使用部门提报的维修申请，负责制定。
第九条 后勤管理处下属职能部门（各服务中心）、每年11月 30日前向后勤管理处提报下年度维修经费申请。后勤管理处组织对各中心的提交的专项维修申请进行可行性论证，于12月15日前向学校财务处计划科提交下年度专项维修、维护项目预算计划，经学校批准后执行。经批准的项目列入学校下年度专项维修（保）工程预算。
第十条 改建、装修项目需由学校领导或同级别办公会安排后， 后勤管理处再作出专项经费预算，向学校立项，批准后方可提交招标申请。
第十一条 年度专项维修、改造、维保计划的变更或补充项目，由后勤管理处提报，经校领导批准后另行下达执行。
第四章 日常维修的运行与管理
第十二条 日常维修实行使用部门提报，后勤管理处下属各服
务中心实施的运行模式， 使用部门或学校资产使用或管理的办公家具、房产及配套设施、公共设施、基础设施所发生的损坏或故障，应及时向后勤管理处各种中心报修。提报单位对维修所用材料、维修质量、服务情况要在维修登记表签字确认。维修登记表，由服务中心保管，后勤管理处定期抽查评比讲评。
第十三条 对所有权私有的教职工宿舍及其它非学校资产的维修，个人可向后勤处对口修缮或水电暖服务中心报修，服务中心正常维修，费用由报修主体承担。
第十四条 维修时限规定。正常报修，自使用部门通知5小时内维修人员必须到场，根据现场情况和难易程度展开维修工作。
第十五条 服务质量监督制度。后勤管理处建立24小时服务质量投诉电话，受理使用部门及用户服务方面的投诉意见。及时监督服务中心改正工作态度，提高服务质量。
第五章 零星维修项目的启动与管理
第十六条 零星维修项目审批制度。后勤管理处下属服务中心，根据使用部门或用户的申报，填写《后勤维修改造项目审批表》， 写清主材品牌、规格，施工工艺工序、工程量、预算金额及项目负责人等。
第十七条 现场勘查和预算审核制度。审批表批准后，由所属服务中心牵头，工程组现场勘查，做出合理预算。并进一步拟定该项目结算方式。
第十八条 维修队伍的选择。由所属服务中心牵头，工程组组织，三家以上队伍，领取报价单、看现场，根据要求以书面形式同时报价，选择队伍。
第十九条 施工承诺和现场管理。施工队伍向后勤处做出书面承诺，注明所需主材、工艺工序、施工工期、结算方式、质保期等。施工承诺由工程组审核后，连同施工队伍交所属服务中心项目责任人展开工作。
现场管理的项目责任人严把材料关；对隐蔽项目，施工单位必须及时邀请管理部门和后勤预审人员同时参加，签署隐蔽工程验收单和隐蔽工程量签证单。
变更或追加项目，原则上不要发生。确实必需时，根据情况须经处领导书面批准，项目责任人与施工队伍确定准工程量和书面结算方式后，再具体实施。
第二十条 零星工程项目的验收与结算。工程完工后，由所属服务中心牵头，分管副处长、工程组、使用部门参加进行验收。对验收中查出的质量问题，施工单位必须认真、及时整改。对施工质量不合格的项目，不验收、不结算。
零星项目结算，结算书必须附后勤维修改造项目审批表、主材验收单、隐蔽工程签证、工程量签证、施工承诺书、工程验收报告、变更审批表等资料。由项目责任人交后勤预审人员审核。
第二十一条 零星维修档案管理制度。零星维修项目结算除结算书交学校财务处结算备案外，其他后勤维修改造项目审批表、主材www.shanpow.com_工程管理办法。
验收单、隐蔽工程签证、工程量签证、施工承诺书、工程验收报告、变更审批表等资料存入后勤工程组零星维修档案备案。
第六章 零星抢修项目
第二十二条 零星抢修项目。主要指影响学校正常运转，且不可拖延，急需聘请社会力量协助所属服务中心完成的工程项目。 第二十三条 零星抢修项目，实行所属服务中心边抢修边汇报制度。后勤管理处及时派出相关人员到现场查看，对隐蔽部分办理签证手续。补办施工承诺的等。
第七章 专项维修改造装修项目的启动与管理
第二十四条 专项维修改造装修项目的启动。由后勤管理处根据院领导（院长办公会）的指示精神，或学校使用部门、管理部门的提报，指定项目责任人，填写后勤维修改造项目审批表，交后勤预算员初审预算；由所属服务中心负责立项，提交招标申请。
第二十五条 专项维修改造装修项目的管理。由后勤管理处主管，所属服务中心或工程组具体负责。
现场管理的服务中心项目责任人要严把材料关；
对隐蔽项目，施工单位必须及时邀请项目责任人和后勤预审人员同时参加，签署隐蔽工程验收单和隐蔽工程量签证单。
变更或追加项目，原则上不要发生。确实必需时，根据情况须经施工方主管院领导书面批准，经服务中心项目责任人和工程组与施工
工程管理办法【三】:工程项目管理实施细则
工程项目管理实施细则
为进一步深化公司内部管理体制改革，在认真总结我公司一级管理、一级核算经验的基础上，保证项目主要生产要素优化配置和动态管理，提高公司综合实力和在国内外建筑市场的竞争能力，结合公司实际情况，制订本暂行规定。
一、项目管理指导思想
推行项目管理的指导思想是：从公司实际出发，建立以项目经理责任制为基础、以项目成本核算为中心、以管理层与作业层合理分离为特征的工程项目管理体制和运行机制，并实施与此相适应的内部配套改革，全面提高企业综合管理水平和经济效益，为公司长远发展奠定基础。
二、项目部组织模式、机构设置和职能www.shanpow.com_工程管理办法。
1、组织模式
项目部实行项目经理责任制
①、项目经理是公司经理在项目上的代表人，对公司经理负全责，同时对工程项目合同目标负责；
②、项目经理在授权范围内行使职权，主要负责组织、指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入本项目的人力、资金、物资、设备等生产要素；
③、负责处理与本项目有关的外部关系。
2、机构设置
①、项目部组织机构应“精干高效、结构合理”，根据工程项目规模、技术、工艺特点及管理工作量的大小，组建适合项目特点的组织机构。公司不专设施工队伍，由项目部根据项目特点报请公司组织外包施工队伍；
②、公司应有意向地派项目经理预备人选参加项目的投标和合同谈判工作。
3、项目部的职能是：做好对项目工期、成本、质量、安全四大控制，搞好合同、信息、现场、回款四项管理和组织协调，全面完成项目目标计划。
三、公司对项目的考核与项目审计
1、公司对项目部的考核
①、公司对项目部年、季、月考核指标是：总包和自行完成施工产值、成本降低率和成本降低额、资金回收率、主要控制点、安全生产、工程合格率和优良品率、全员劳动生产率、机械利用率、现场管理、贯标情况、内审结果等。
②、项目交工后结合《项目经理责任书》公司对项目进行经济分析与技术评价。
经济分析包括工期、全员劳动生产率、成本降低率、降低额和财务收支分析，同时还包括综合社会效益。技术评价包括工程质量及为提高质量而采用的先进管理技术。
2、实行项目经理述职报告制度，项目完工后项目经理必须向公司进行述职。由办公室组织，公司领导和有关业务部门参加。
3、实行对项目审计制度，公司对施工周期一年以上项目分别进行期中和完工审计，对施工周期一年以内的项目进行一次完工审计。审计内容主要包括：责任目标完成情况，项目执行财经法规情况，工程结算和项目盈亏情况。清理核算项目资产，考核评价项目主要财务指标。www.shanpow.com_工程管理办法。
四、项目部与公司的关系
1、项目部是公司在施工项目上的派出机构，项目部代表公司对项目施工生产经营全面行使控制、管理和协调职能。项目部必须接受公司职能部门的指导、检查、监督和考核。项目管理人员在行政和业务上均要服从项目部领导，对项目经理负责。同时要接受公司对口职能部
门的监督、检查和指导。公司业务部门要不断合理优化生产要素的配置，积极为现场服务。
2、公司与项目部是项目目标责任关系，在经济上是责任监督与执行的关系。项目开工前，由公司组织有关业务部门对项目进行全面、科学的分析和预测，确定项目的主要考核指标，并作为公司与项目签定《项目经理责任书》的依据。
3、坚持公司是利润中心，项目部是成本中心的原则，项目部与公司之间不存在利润分成的问题，不允许项目部截留项目利润；实现工程项目合同目标后，项目部随即解体，项目部将资金和办公用品全部上交公司。
4、为搞好项目之间的动态平衡，要充分加强公司办公室及其他职能部门对项目的动态管理、强化管理职能，积极为现场服务。
五、项目控制
项目部对项目的工期、质量、安全、成本要实行动态控制的管理方法。
1、项目工期目标控制
①、项目部以合同确定的工期作为项目工期的总体控制目标，由办公室牵头编制一级网络计划，项目部编制二级和三级网络计划。
②、项目部要定期检查网络计划的总体运行情况，及时平衡、调整现场资源，使项目始终处在一种科学、合理、协调和动态优化的状态。工期目标是通过各种计划来实现的，项目的年、季、月计划必须置于网络计划严格控制之下。
③、按公司规定年度计划由办公室统一下达，项目部依据总体网络计划和公司年度计划编制季、月、周作业计划。项目部季、月计划应及时报公司办公室，并由办公室进行相应平衡、协调、整理，上报下达。
2、项目质量目标控制
项目部和参加项目施工人员要认真贯彻实施ISO9001质量体系标准，完善质量保证体系，强化项目全过程控制，加大质量检查和处罚力度，把质量管理体系与奖金分配挂起钩来。
3、安全目标控制
建立安全组织系统和相应安全责任系统，不断增强各类人员的安全意识，提高安全控制能力。项目部应根据项目特点制订相应的安全措施，认真做好安全预控。
4、成本目标控制
建立生产要素在项目上的优化配置和动态控制。全面实行项目目标成本责任制，成本与奖金挂钩，实行成本否决。
六、资金管理
1、财务部负责该工程建设期内的财务管理和会计核算工作。
2、为强化项目的资金管理，公司对项目所需一切开支实行统一调配。不在项目所在地单设银行帐户，以项目部专人负责从公司财务部借备用金形式用于零星采购及日常支出，项目部于每月底前做出用款计划，报公司财务部门及主管领导审批；定期到公司财务部核销已支出费用，以便于公司及时了解项目成本费用情况，对此做出正确的决策。凡未纳入用款计划和程序审批手续的款项，财务部有权拒绝支付。
3、资金支出限额审批
①、每月材料物资采购计划由项目部根据工程进度用量进行编制，经项目经理批准后报公司采购部及主管领导审批，平衡、同意后由采购部集中统一采购。
②、严格控制对外分包工程款的支付，对外分包工程进度款的支付必须由项目部根据《工程分包合同》编制付款计划和《分包工程价款结算单》，结算单经双方签字认可后，报公司财务部及主管领导审批后，财务部方可办理。
③、现场管理费用的开支范围和标准执行公司的现行规定。
七、项目的成本核算与成本管理
1、工程成本是考核项目的主要指标，开工前公司财务、市场、采购部门和项目部根据项目的实际情况，预测成本基数，并在工程施工过程中根据市场价格变化和工程量增减变化及时调整成本考核基数。项目的成本管理以成本核算为中心，加强项目成本预测、成本计划、成本动态控制和成本分析，真正做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。项目成本核算以单位工程为基本核算对象，成本核算至施工队。成本核算要每月进行一次。
2、财务部为成本核算责任单位，负责目标成本的制订，进行成本分析；项目部负责编制单位工程计划成本和实际预算成本；采购部负责进行材料核销，编制单位工程材料费用明细表；机具管理人员负责按单位工程如实填报设备租赁表和周转材料租赁表；其他各项成本费用由财务部负责归类。
八、物资设备管理
1、项目部材料物资由项目部派专人负责管理，材料物资的出入库必须按时登记入帐，并定期与财务部门进行核对。
2、物资材料实行归口管理，项目部需采购的材料应根据工程进度先以电传、电子邮件或其他形式报公司办公室，办公室汇总后传递给主管领导及采购部，由采购部先在公司内部协调解决，大宗采购必须经过采购部集中采购，确需在当地采购时，应及时反馈，采购部如无特殊原因，必须在24小时内答复。零星应急材料必须在当地采购时，由项目经理签字同意，并同时报公司办公室及采购部备案。
3、严格控制采购价格，采购部、财务部应对市场材料价格进行详细调查，共同制订合理的价格表，执行限价采购制度。为适应市场价格的变化，价格表要及时予以调整。
4、所有材料实行限额领料制度，在公司内部材料消耗定额未发布之前，以批准的材料预算扣除5~10%以和当月使用量为发料基础，因特殊原因需以周工作量数额领料时，应以保证材料的安全存放和文明施工为前提。
5、建立健全材料余额、废料回收制度，采购部会同项目部要及时回收，统一处理。
6、甲供材料由采购部负责组织找差，项目部、财务部共同协助。
九、施工技术管理
1、项目技术管理实行项目经理领导下的项目总工程师（技术负责人）制。技术负责人全面负责项目部技术、质量管理工作，代表公司和项目部对外技术联络及涉外工作。
2、项目部技术管理部门要积极推广应用新技术，不断优化施工方案，负责做好现场技术管理工作，从而保证工程质量和降低工程成本。
3、施工组织设计是施工准备和施工过程必须遵循的基本技术经济文件，是项目管理的总规划。大、中型项目施工组织设计由公司总（副）工程师和技术部组织编制，经公司有关业务部门会审，经公司主管领导审定和批准后报建设单位备案或批准；小型项目的施工组织设计由项目技术负责人组织编制，有关业务部门会审，经项目经理审定和批准后报建设单位备案或批准。
十、工资奖金分配
1、实行工程项目目标责任考核。项目经理全面负责、项目部领导班子集体风险抵押、目标考核与奖惩挂钩。
2、公司派往项目部工作人员工资奖金必须与项目成本、自行完成施工产值、进度（工期）、安全、质量、现场管理挂钩，实行成本否决，未完成目标成本按比例扣发奖金。
十一、经济合同管理与工程结算
1、工程项目施工承包合同由公司市场部负责签订，合同谈判时应邀请公司有关业务部门、项目经理和项目部合同管理人员参加。项目部的物资采购合同、机具租赁合同按公司有关部门授权范围进行签订。
2、加强合同的履约管理和现场组织协调工作。工程承包合同、项目部与公司签订的合同由
公司办公室负责履约监督、检查。
3、工程结算由公司办公室和财务部统一组织，项目部必须按照公司总体安排进行实施。 十二、对外分包工程管理
1、项目部无工程对外分包权。若工程项目缺乏劳动力，项目部应提前将所需工种、人数及推荐的分包队伍基本情况报公司办公室，经考核评价后，报主管领导批准，由公司与分包队伍签订分包合同，如需在当地选择分包队伍的，公司可以委托项目部与其签订分包合同。
2、分包队伍的资质审查、考察由公司办公室组织有关部门和项目部有关人员共同进行，合同由办公室或委托项目部负责签订。
3、分包队伍由项目部统一管理，现场一切管理均执行公司和项目部的有关规定。分包工程项目决不允许转包。
十三、项目回访服务
1、项目回访服务体现了公司对已建工程项目负责的态度和优质服务的企业作风，同时是密切与建设单位关系继续巩固和占领建筑业市场的重要举措。
2、回访工作由公司办公室会同市场部负责组织，由公司领导任回访小组组长，由原项目经理（副经理、总工程师）和公司有关业务部门负责人组成。
3、大、中型项目保修期内半年进行一次，小型项目保修期满时组织进行一次，保修期满后的回访服务工作视情况另定。
十四、附则
1、本规定条款原则适用公司在建项目。
2、已发的各类文件中与规定有抵触的，以本规定为准。
3、本规定由公司办公室负责解释。
工程管理办法【四】:用户工程管理办法
用户工程管理办法
1.适用范围：
适用于用户发展工程各个程序和相关环节的管理。
2.目的：
通过编制和实施本办法规范用户发展过程，明确燃气集团及用户工程相关方在用户工程实施各阶段的责任和义务，确保过程中的各个环节得到有效的控制，从而达到确保客户需求得到实现的目的。
3.术语：
3.1用户工程：由建设单位或部分由建设单位投资部分由燃气集团投资建设的工程。
3.2用户工程相关方：指用户、工程管理方（燃气集团、政府监管部门）、施工单位、设计单位、监理单位、材料供应单位、专业承包服务单位及其它有关服务方。
3.3用户工程项目阶段：指工程从用户提出报装，直至项目通气的全过程中具有代表性的阶段划分，项目阶段统一划定如下：报装、规划、待转设计、设计、待转施工、施工、报验验收、接线通气。
3.4用户工程管理：指由燃气集团组织的对用户工程各个阶段所实施的监督和管理工作。
3.5评审委员会：是负责制订、推行燃气集团用户工程各项管理制度、技术管理制度的机构，它的日常工作包括：对施工单位、设计单位、监理单位等相关方的管理和评价，工程停（复）工管理，重要管理制度的修订和审核等，评审委员会由客户服务中心（以下简称客服中心）及各分公司用户工程相关单位组成，由客服中心组织日常的工作。
3.6施工验收技术小组：用户工程设计、施工、验收过程中出现超出现有技术标准、规范，超出燃气集团有关技术管理要求材料设备选型要求的问题时应编制专题方案，专题方案在得到施工验收技术小组审核通过后方可实施，施工验收技术小组由集团技术部门、客服中心、设计单位及有关分公司用户工程相关单位组成，负责用户工程中遇到的各类技术规范、标准、及特殊技术问题的处置，通过该小
组认定的典型工程案例可以作为类似工程的参照标准，施工验收技术小组的日常工作由客服中心负责组织。
3.7工程管理小组：用户工程管理过程中，客服中心派出的工程管理员与输配、销售分公司质控员组成工程管理小组，对某一项具体工程从交底到通气的全过程进行管理，客服中心工程管理员为小组长，组员之间相互支持相互配合共同协助建设单位最终完成通气工作；
4.工作职责
4.1燃气集团相关单位职责：
.燃气集团直接参与用户发展工作的主要部门包括：客服中心、输配分公司、销售分公司、物资分公司，间接参与发展工作的部门包括：计划、技术、工程、生产、资产管理等部门，以下是直接参与部门的职责；
4.1.1客户服务中心职责：
全面负责用户发展工程的组织、协调、实施工作，是用户发展工作的“任务管理核心”、“技术管理核心”、“数据管理核心”、“相关方管理核心”；
客服中心负责工程实施过程中各项任务的下达并监督任务的执行，负责组织施工验收技术小组解决各项疑难技术问题，负责用户工程数据的全面管理，负责用户工程各个相关方的管理；
客服中心负责组织对分公司质控员、计划员的日常业务培训和业务考核工作； 客服中心负责组织对设计、施工、监理单位的业务培训工作；
客服中心的具体工作包括：
接待用户报装、规划方案（技术咨询方案）的编制、组织施工过程管理、分公司质控人员的业务管理，施工企业管理，设计单位管理，监理单位管理、组织对分公司和各个相关方的考核与评价，组织对燃气工程物资供应和使用情况的监督和管理；
4.1.2输配分公司职责：
执行客服中心下达的各项任务、执行与用户工程有关的各项技术要求、管理要求、继承客服中心用户发展相关数据并按要求反馈信息，具体工作包括：
用户工程外管线施工过程的工程质控工作，外管线的接线、通气工作，外管线的交接以及后期维护管理工作、有关工程信息、用户信息的管理工作；
4.1.3销售分公司职责：
执行客服中心下达的各项任务、执行与用户工程有关的各项技术要求继承客服中心用户发展相关数据并按要求反馈信息，具体工作包括：
用户工程户内工程施工过程的工程质控，户内工程通气工作，户内管线设施的交接及后期维护管理工作、有关工程（用户）数据信息的管理工作；
4.1.4物资分公司职责：
负责用户工程物资的全面管理（详见《燃气工程物资管理办法》）
4.2相关方职责：
相关方以合同的方式向建设单位提供服务，在用户工程相关阶段扮演重要角色，是工程实施过程的主力军，相关方应按照与建设单位订立的合同履行自己的责任，在服从国家、行业部门管理的同时还要服从燃气集团在业务、技术方面的管理，参与用户工程的主要相关方包括：设计单位、施工单位、监理单位，以下是他们的主要职责：
4.2.1设计单位职责：
认真履行与建设单位订立的合同条款，执行国家、行业主管部门、燃气集团的规章制度和有关技术要求，按规定编制工程图纸、洽商及工程造价等设计文件，及时准确的向客服中心提供信息和数据，在工程实施过程中积极配合，及时提供技术支持和技术咨询服务，保证工程的顺利实施；
4.2.2施工单位职责：
认真履行与建设单位订立的合同条款，执行国家、行业主管部门、燃气集团制定的规章制度，严格按照施工图纸及洽商文件施工，按集团有关物资管理规定采购合格物资，施工过程中严格执行安全操作规程，服从工程管理小组的现场管理，积极配合相关部门组织的工程交底、验收、接线、通气工作，严格执行有关工程档案资料管理规定；
4.2.3监理单位：
认真履行与建设单位订立的合同条款，执行国家、行业主管部门、燃气集团制定的规章制度，严格按照有关的监理实施方案、监理规划开展监理工作，在完成质量、进度管理的同时，做好工程现场的协调工作，及时准确的向客服中心提供信息和数据，保证工程的顺利实施；
5.管理程序
5.1用户发展总流程图
（见附图）
5.2阶段划分及相关单位、人员：
5.3报装咨询
5.3.1报装流程：
报装过程中报装接待人员首先要通过与用户的交流了解用户的需求，通过了解用户的需求来判别工程性质，情况复杂不能判别工程性质时需要对用户情况进行进一步现场核实。
5.3.1.1报装咨询流程图
5.3.1.2报装服务台接待客户报装，接待人员对前来报装的人员进行甄别，非建设单位人员不得代替建设单位办理报装手续，施工单位不得代替建设单位报装，如发现施工单位冒充建设单位办理报装手续，根据《施工企业管理办法》中的相关规定给予该施工单位相应处罚；
5.3.1.2建设单位可以委托施工单位办理除报装以外的其它手续，建设单位应在《报装登记表》内确认委托人信息；
5.3.1.3建设单位应指定一名或多名工程联系人作为日后与燃气集团发生业务联系的固定人员，在没有特别说明的情况下《报装登记表》中的报装人默认为建设单位固定联系人，建设单位应在《报装登记表》内注明“是否有设计单位委托意向”，如果有意向应注明意向单位；
5.3.1.4建设单位应在报装前提前填写《报装登记表》并加盖本单位公章，报装时报装服务台填写工程编号，并将《报装登记表》存档，报装服务台将客户提供的其它资料登记并存档；
5.3.1.5报装服务台向前来咨询的客户介绍发展流程，解释相关问题；
5.3.1.6报装咨询人员在建立新工程的同时向用户发放以下资料：
1）用户满意度调查表；
2）规划资料清单；
3）用户手册；
