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【一】:2015年星级酒店餐饮市场营销策划方案(市场营销技巧策略成功失败案例分析总结预测;培训资料;如何怎样做好;)
2015年星级酒店餐饮营销方案 随着人们的消费观念的转变和对婚宴筵席的重视程度不断提升，饭店婚宴筵席已经成为饭店餐饮经营业务的重要内容之一，这也引起了同行业饭店的经营业务竞争的高潮。饭店要想吸引更多的年轻人的眼球，在激烈的婚宴筵席市场竞争中取得优势，就需要饭店的餐饮经营管理者对婚宴筵席市场进行科学的分析，并结合饭店自身的经营特点，制定出符合市场要求的婚宴筵席营销策划方案。下面就为您介绍XX星级饭店的婚宴筵席市场营销策划方案，希望会为广大饭店餐饮营销的同行们提供好的借鉴。
一、任务概述
饭店位于XXXX，以商务客人、会议客人作为主要的目标市场。在森林般茂盛的花园里、标准的网球场上，可以看到悠闲散步、运动健身的客人，幽静中充满了生命的活力。为了充分利用饭店现有资源，进一步拓展经营市场，拟开发婚宴组合产品。婚宴市场的需求量足以成为饭店的又一个经营热点，预计能给饭店带来15%的销售收入。
二、市场分析
据不完全统计，目前XX星级饭店餐饮生意中的30%的营业额来自婚宴。饭店之所以对婚宴客人有吸引力，主要有如下一些优势：
（一）饭店环境优雅，“够派头”、上档次;
（二）有客房，可供客人闹新房;
（三）配套服务内容多，节省了客人的精力。
新人们对婚礼及婚宴的态度是：结婚是一辈子的事情，应当隆重一些，但他们又不想为此花费太多的精力。显然，婚宴市场的需求，饭店大多给予了满足。在占饭店餐饮营业收入30%的喜筵中，大多价格在1000多元，如果婚宴策划更有些情调、内容更丰富些、服务更周到些，相信有一部分客人愿意出更高的价格来购买更值的产品。XX星级饭店中，花园饭店的婚宴起价每桌为1888元，他们有别于一般的饭店婚宴。
三、饭店环境、设施和服务项目概况
（一）饭店的地理环境
饭店位于虹桥路中段，虹桥路是XX西区的一条重要通道，周围集中了世贸城、国际贸易中心、国际展览中心、友谊商城等高级商展、商住场所。此外，这里也走XX最主要的高级住宅区、外籍居住中心区，如古北新区、龙柏花苑、锦江经纬、皇朝别墅寄。
（二）饭店的服务设施优势
饭店的面积是其他任何竞争对手所不可比较的，拥有XX商务饭店中最大的花园，森林般自然、安静、怡人，品种达上百种之多的花卉，把园地装扮待分外娇艳。园内神奇地级考几块湖面，你可以在她的旁边欣赏倒影或是垂钓，偶尔在你不经意时，会有小鸟过来与你对话。这里有一种世外桃园的感觉。
饭店的客房掩隐在树林之中。客房内有电视、小酒吧、电话、七国语言的电视频道及与机场同步的即时航班信息频道等，可享受免费送报、擦鞋等服务。
（三）饭店服务项目
1. 四季厅宴会厅，可容纳250人同时用餐，供应中式菜点。营业时间为上午11点至晚上11点。
2. 末莉厅装潢华丽，可容纳100人宴请。营业时间为11∶00至24∶00。
3. 莲花厅是一个点菜厅，有茶位150个，经营XX菜为主。营业时间为7∶00至24∶00。
4. 沙逊花园餐厅走一个西餐厅，德国厨师主理。营业时间为7∶00至24∶00。
5. 饭店还提供野外烧烤，可供近千人举办野外冷餐会。
饭店的综合部是XX设施最好、项目最齐全的综合部，拥有室外标准网球场、室内标准游泳池、壁球、桌球、保龄球、健身房等健身娱乐项目。
四、婚宴目标顾客
饭店的主要客源市场来自外籍职员、社会名流、外资商社、银行及证券机构等，这些客人层次高、消费额大，对饭店产品服务质量要求高，对环境也比较挑剔，所以，婚宾客人的层次也要高些。根据饭店的特色，通过设计独特的婚宴包价，将目标市场定位在月收入3000元以上的白领阶层是可能的。每桌筵席的最低价为：1588+15%服务费。
五、竞争对手情况
这一目标市场的主要竞争者是花园饭店的“花园婚典”。花园饭店推出的主题是;锦绣婚宴在花园。一年举行四次婚宴发布会，请有关婚宴公司协助，展示婚宴模拟程序。
（一）主要产品：
1. 1888元/桌
2. 2880元/桌
3. 3280元/桌
（二）主要享受项目：
1. 每桌精美菜单
2. 主桌精美鲜花
3. 嘉宾签名册
4. 新娘换衣室1间
5. 婚宴当晚免费停车券2张
（三）婚礼程序策划
1. 提供红地毯、音响、音乐、灯光
2. 提供婚礼附属商品服务
（四）凡惠顾8桌以上可以享有：
1. 新婚当晚蜜月标准房1间
2. 新人次日玫瑰餐厅早餐
3. 新房内鲜花1盆
【二】:2015国际市场营销期末练习题
国际市场营销，第一部分
一、单项选择题
在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。
1．1957年，美国通用电气公司的约翰·麦克基里特提出了（ ）
A．市场营销观念 B．全球营销观念
C．生产观念 D．推销观念
2．以农业为主，生产的产品大部分为自己消费，从事制造业和其它产业的人很少。这种经济发展状况属于（ ）
A．自给自足经济 B．原料出口经济
C．工业化过程中经济 D．工业化经济国家
3．针对国际市场营销环境，劳工问题属于政治风险中的（ ）
A．国际关系问题 B．涉外经贸管制问题
C．国民待遇问题 D．公平问题
4．如果某个国家规定商标所有权以最先注册者优先取得，则这个国家采用的法律是（ ）
A．国际法系 B．国际商标法系
C．习惯法系 D．成文法系
5．国际经济联盟组织依照其经济结合的程度及相互依存的关系划分为自由贸易区、关税同盟和（ ）
A．国际货币基金组织 B．关税与贸易总协定
C．世界银行 D．共同市场或经济共同体
6．“以任何方式所取得的知识”是（ ）
A．资料 B．信息
C．数据 D．通讯
7．针对国际市场一些特定问题和机会进行缜密研究的系统属于国际市场信息系统中的（ ）
A．国际市场内部报告系统 B．国际市场情报系统
C．国际市场研究系统 D．国际市场运筹学系统
8．为了明确某一问题的性质、情况和原因等而进行的专项研究属于（ ）
A．探索性研究
C．因果性研究 B．描述性研究 D．预测性研究
9．将自变因素予以控制，用以测量因变素的变化和影响的调查方法属于（ ）
A．询问法 B．观察法
C．实验法 D．问卷法
10．在营销上实施产品成本降低、异样化和综合优势的国际营销竞争战略属于（ ）
A．产品竞争战略 B．市场竞争战略
C．价格竞争战略 D．服务竞争战略
11．某产品的销量迅速增长，企业开始盈利，竞争者纷纷加入，这说明该产品处于产品生命
周期中的（ ）
A．投入期 B．成长期
C．成熟期 D．衰退期
12．企业生产或经营的产品线数目称为产品组合的（ ）
A．广度 B．长度
C．深度 D．密度
13．在新产品战略选择中，如果现有市场限制了企业的发展，或者企业断定在一定条件下能取得很大成功，企业就可能选择（ ）
A．保持地位战略 B．革新战略
C．冒险战略 D．收缩战略
14．技术交易双方将各自拥有的工业产权或专有技术使用权在平等互惠的基础上相互交换，供对方使用的许可协议称为（ ）
A．独占许可协议 B．排他许可协议
C．普通许可协议 D．交叉许可协议
15．当企业都采取迅速转让技术的策略时，表明该技术处于技术生命周期的（ ）
A．技术创新阶段 B．技术成长阶段
C．技术成熟阶段 D．技术衰退阶段
16．在补偿贸易中，受让方直接用引进设备和技术所生产的产品去偿付出让方的技术和设备费用，这种补偿方式称为（ ）
A．直接补偿方式 B．间接补偿方式
C．部分补偿方式 D．全部补偿方式
17．不以实物形式而以提供活劳动形式来满足他人的需要称为（ ）
A．教育 B．保险C．咨询 D．服务
18．缩写GATS是指（ ）
A．关税与贸易总协定 B．服务贸易总协定C．通商航海条约 D．国际货币基金组织
19．现代意义上的工业跨国公司出现于（ ）
A．19世纪初期 B．19世纪中期C．19世纪末期 D．20世纪初期
20．由母公司在不同国家和地区设置具有产业技术经济联系的子公司所引起的贸易，属于跨国公司的（ ）
A．直接贸易 B．间接贸易C．内部贸易 D．外部贸易
21．跨国公司通过收购方式对外直接投资的缺点是（ ）
A．成功率低 B．管理难C．竞争激烈 D．融资难
22．适宜市场追随者采用的定价策略是（ ）www.shanpow.com_2015市场营销成功案例。
A．薄利多销策略 B．按质论价策略C．最优价格策略 D．随行就市策略
23．较少采用人员推销方式进行促销的产品是（ ）
A．低价消费品 B．高价消费品C．低价工业品 D．高价工业品
24．公共关系的基本方法是（ ）
A．直接沟通 B．间接沟通C．双向沟通 D．单向沟通
25．国际市场营销渠道是指商品从一个国家的生产企业流向（ ）
A．国外供应商的流程 B．国外最终消费者或用户的流程
C．国外代理商或经纪人的流程 D．国外生产企业的流程
二、多项选择题www.shanpow.com_2015市场营销成功案例。
在每小题列出的五个备选项中有二至五个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。
26．国际市场调查中出现的社会文化问题和障碍主要有（ ）
A．对外国人不信任问题 B．妇女地位问题C．家庭结构问题 D．基础设施问题 E．社会传统和心理因素问题
27．在国际市场的产品——市场矩阵中，产品开发型模式的决定因素有（ ）
A．现有产品 B．现有市场（现有需求）C．新产品 D．新市场（新需求）
E．国际市场
28．各国政府对国际技术转让进行管理的制度性和政策性措施主要有（ ）
A．保护 B．管制C．允许 D．引导和鼓励E．限制
29．服务商品的交换过程，同时也是服务的（ ）
A．推销过程 B．储存过程C．生产过程 D．运输过程E．消费过程
30．对于在国外开展营业推广活动的公司来说，应重点考虑的因素主要有（ ）
A．法律限制 B．市场特性C．产品特性 D．中间商的能力E．竞争者的作法
三、简答题
1．简述国际营销中考虑宗教影响的原因。
2．简述整体产品的构成。
3．简述跨国公司的融资来源。
4．简述心理导向定价的含义及种类。
5．简述企业在选择国际广告媒介时应考虑的主要因素。
6．试联系实际论述表现出不同国际化程度的国际营销战略。
四、案例分析题（本大题共1小题，10分）
39．A公司是中国最大的儿童用品设计、制造和销售企业，生产的童车是中国儿童用品市场最畅销的产品。在国内市场产品热销的同时，该企业把目光盯准了美国这个世界上最大的童车市场。A公司在美国找到一家理想的合作伙伴——B公司。
B公司是美国一家有上百年历史的老牌儿童用品企业。A公司登陆美国时，正值B公司在激烈的市场竞争中刚刚丢失了童车市场。双方几经磋商，结成了战略联盟关系，共同开拓美国市场。根据协议，合作的初期A公司把自己设计生产的童车运往美国，由B公司总代
理；市场初现规模后，以双方联名的品牌在美国市场销售。A公司新颖的款式、优异的质量与B公司的良好商誉实现了互补式的“联姻”，该联名品牌童车迅速打开了美国市场。
值得说明的是：A公司初进美国市场时，为了占据市场份额，对美国中间商的报价几乎就是成本价，但是，美国的中间商更看重质量和新颖性并重的产品。对此，A公司潜心研发新产品，一个来自摇篮的创意，使他们另辟蹊径地开发出了在美国市场红极一时的“爸爸摇妈妈摇”童车。开发的新产品功能完善，外观采用了弧形的新造型以满足美国人对造型的需求，并在美国申报了外观设计专利和发明专利。正是由于这款童车极具创意，美国B公司决定与A公司展开全面合作。
问：（1）A公司在美国市场的合作伙伴属于国外市场中间人中的哪一种类型?
（2）A公司与美国中间商的矛盾主要是什么?A公司是如何解决矛盾的?
国际市场营销学第一部分 答案 一、单项选择
1.A 2.A 3.B 4D 5.D 6.B 7.C 8.A 9.C 10.A 11.B 12.A 13.C
14.D 15.D 16.A 17.D 18.B 19.B 20.C 21.A 22.D 23.A
24.C 25.B
二、多项选择
26.ABCE 27.BC 28.ABD 29.CE 30.ADE
三、简答
31.（1）宗教节假日往往造成季节性消费浪潮；
（2）宗教禁忌影响人们的消费行为；
（3）宗教可以成为一个国家或市场细分化的重要依据。
32．（1）产品核心层，产品核心层代表产品的功能和效用，是满足消费者需求的核心内容。
（2）产品的有形特征层，产品的有形特征层是指消费者能够直接观察到的、反映产品内在和外部质量的部分特征。（3）产品的附加利益层，指供应产品时伴随的各种服务。
33．（1）公司内部资金融通；（2）东道国融资；（3）第三国及多国融资；（4）国际资金市场贷款；（5）国际经济组织贷款
【三】:市场营销成功案例分析
利人为利已的根基，市场营销上老是为自己着想，而不顾及到他人，他人也不会顾及你。以下是学习啦小编为大家整理的关于市场营销成功案例分析，欢迎阅读!
市场营销成功案例分析1：
一、 LV品牌简介
LV全称LOUISVUITTON，中文名称路易·威登。LV创立于1854年，现隶属于法国专产高级奢华用品的Moet Hennessy Louis Vuitton集团。创始人路易·威登的第一份职业是为名流贵族出游时收拾行李。他见证了蒸汽火车的发明，目睹了汽船运输的发展，发明创造是烙在心底里的冲动。路易·威登在收拾行李中，深深体会到当时收叠起圆顶皮箱的困难，于是，他革命性地创制了平顶皮衣箱，并在巴黎开了第一间店铺。就像今天LV产品的境遇一样，他的设计很快便被抄袭，平顶方形衣箱成为潮流，路易·威登的皮箱最先是以灰色帆布镶面。1896年，路易·威登的儿子乔治用父亲姓名中的简写L及V配合花朵图案，设计出到今天仍蜚声国际的交织字母印上粗帆布(MonogramCanvas)的样式。
第一次世界大战时，路易·威登为适应当时的需求，改为制作军用皮箱，即可折叠的担架。战后，他又专心制作旅行箱，并获得不少名人的垂青，订单源源不绝。到路易·威登的孙子加斯腾(Gaston)时代，产品已推至豪华的巅峰，创制出一款款具有特别用途的箱子，有的配上玳瑁和象牙的梳刷及镜子，有的缀以纯银的水晶香水瓶。路易·威登公司还会应个别顾客的要求，为他们量身定造各式各样的产品。整整一个世纪过去了，印有“LV'’标志这一独特图案的交织字母帆布包，伴随着丰富的传奇色彩和典雅的设计而成为时尚的经典。 100年来，世界经历了很多变化，人们的追求和审美观念也随之而改变，但路易·威登不但声誉卓然，而今仍然保持着无与伦比的魅力。
除了皮箱、皮件和时装外，求新求变的百年老店LV也将脚步跨人其他时尚领域。1998年，请来时尚界的大顽童MarcJacobs掌舵，带领这艘巨轮继续前航。Marc来自美国，但他却深深为服装的历史、文化、根基和经典精神所着迷。Marc的设计理念以实用为主，他认为时装要能够让人穿出门才是最实际的，注重设计细节，融合个人的独特眼光，衍生出出众的女性魅力风格。经典的行李箱、鲜艳创新的提包，LV的高贵精神和品质不变，但在Marc的巧妙装扮下却为LV换上了新的表情，更贴近大众的生活。
日本的艺术家村上隆(TakashiMyrakami)以他的卡通世界颠覆了LV，也颠覆了整个世界，LV的字母组合图案遇上变化多端的奇幻色彩扭转了人们的视觉印象。一时间，村上隆的大笑花朵和招牌眼睛幻化成各种形式出现在LV的商品上。西方经典品牌遇上东方天马行空的艺术家，这场时尚与艺术的联姻获得了空前的成功。对村上隆相当着迷的MarcJa— cobs表示他最欣赏的是村上隆欢乐作品底下的黑暗面，同时具有光明和黑暗才是真实的人生，也是MarcJacobs要带领LV前进的方向。
很少人不知道LV这个品牌，即使是不知道这个品牌的名字，但也都看过最典型的交叉
LV缩写、星星、四瓣花组合成的厂Monogram』图纹，甚至在不知这个包包叫LV时，就可能已经用过或看过仿冒品。日本少女将LVSpeedy当作标准配备，她们一点都不怕撞包，因为只要挂上独具个人特色的吊饰、丝巾、手帕，一样的Speedy还是会让她看起来有格调、与众不同，这种塑造个人风格神奇的魔力，也是LV能风靡全世界的原因。
二、 LV品牌发展历程
路易·威登从法国宫廷的御用制箱包的制作者，到工业革命时期被资产阶级新贵们追捧的身份标志，再到现代的路易·威登奢侈帝国的建立，整整经历了150多年的历史。
1.宫廷的印记——奢侈品历史的精华
不管过去150多年中哪一刻，也不管LV如何从宫廷走向贵族又走向了大众，每一款LV都是那个时代风尚的缩影，LV与生俱来的宫廷印记正是这个奢侈品品牌历史的精华所在。
1837年，出生于法国木匠之家的LouisVuitton来到巴黎寻找生计。经过数年的行李箱作坊学徒生涯之后，LouisVuitton开始为法国王室服务，成为一名捆衣工。这时的法国，拿破仑三世刚刚掌权，国力强盛。拿破仑三世的皇后乌婕尼喜好出游，凭借出色的手艺， LouisVuitton能够巧妙地将拿破仑三世皇后的衣物绑在行李箱内，由此得到了皇后的留意和信任。LouisVuitton在宫廷服务的时期正是LV品牌形成前必要的积累阶段。这段时间，他制作行李箱的技术和品味都得到了很大的提升，为其日后创造出经久不衰的高档旅行箱提供了“技术保证”。同时，这段经历也使日后的LV品牌身价倍增，LouisVuitton从一个乡村木匠成为了服侍宫廷的御用箱包制作师。在看重阶级身份的19世纪的法国，LouisVuit—ton的身价为即将诞生的LV品牌赋予了极高的附加值。
1854年，LouisVuitton结束了在皇宫中的工作，在巴黎创建了首间皮具店，主要生产平盖行李箱，LV品牌正式创立。凭借为乌婕尼皇后服务的经验，LouisVuitton创造了经典的“Trianongrey'’帆布行李箱，它的面世在巴黎的上层社会引起了轰动，很快就成为巴黎贵族出行的首选行李箱。“Trianongrey'’帆布行李箱的图案在今天仍是LV箱包设计的经典元素。走进LouisVuitton的很多销售店中，人们仍能看到墙上悬挂着的当年贵族们携带着大大小小的LV旅行箱上火车的照片。 .
在LV发展早期的19世纪50年代，LV靠品质赢得了第一批消费者——皇宫贵族。对于他们来说，购买LouisVuitton的理由很简单：方便。这个时期对于LV的目标消费者来说，LV代表的是品质;严格意义上来讲，LV倡导“旅行”概念的品牌内涵还没有完全成型。在那个没有大众媒体的年代，LV得以在上层社会中流传来开，靠得主要是上层社会成员之间的口碑传播(Word-of-MouthCommunications)。随着法国贵族旅行的足迹，这种口碑传播也传遍了整个欧洲，最初是在欧洲的宫廷之间，后来扩散到欧洲大陆的贵族们。这些人的口碑传播在增加可信度的同时也增加了LV的品牌质感和消费者群体认同感。
2.新贵的追捧——金钱品牌与身份认同的置换
19世纪，资本主义经济迅速发展。LV不仅满足了资产阶级新贵使用宫廷物品的企望，用金钱来得到身份的置换，还向他们提供了贵族才能享受的特别服务——特别定制。这种服务完全为消费者的个人需求而设计，在使用的方便性上可以最大限度地满足消费者的需求;同时，每年只有数十件且价格昂贵的定制产品满足了目标消费者彰显其新贵族身份的心理需
求。精致、简单、实用的“旅行哲学”成为LVl50年不变的品牌核心。在路易·威登逐步树立起精致、典雅、尊贵的品牌形象的时候，遭到了贪婪的仿制者的窃取。而这非但没有影响到路易·威登的发展，还激发了乔治·威登的创造力，1896年他设计了脍炙人口的Mon—ogram图案组合：在四片花瓣外画上圆圈、内有反白星形的菱形、星形及LV字样，借此表达对父亲的敬意。
“LV'’商标的诞生对路易·威登具有划时代的意义。它令路易·威登开始作为品牌象征注入人们的观念，开启了路易·威登的品牌时代，成为路易·威登产品的符号代表。“LV'’就是人们心目中的尊贵象征，拥有“LV'’和渴望拥有“LV'’的人在心理上形成了共同的价值取向和情感体验。
3.大众的崇拜——LouisVuitton奢侈帝国的建立
进入20世纪现代商业社会时代，对于一个历史悠久的品牌而言，底蕴深厚是资产，一成不变古老死板是负债。1997年，年仅34岁的纽约设计师马克·雅戈布(MarcJacobs)加盟LV，出任集团设计总监。他开创的时装系列，为LV这个象征巴黎传统的精品品牌注入了新的活力。马克·雅戈布提出“从零开始”的极简哲学，他结合LV古典气派的形象，将传统字母组合图案印压在糖果色漆皮皮具上，配以简约的服装系列，令LV的形象趋向时尚活泼，获得全球时装界的一致喝彩，正是这种大胆创新开启了LV的鼎盛时代。更让人惊喜的创新是2003年，设计师MarcJacobs首次与日本新艺术家村上隆携手的作品，其清新可爱的大头娃娃与色彩艳丽的花花图案，摒除了LV经典的Monogram图案给人老气的感觉，以“幼稚”的诱惑力在全球风靡一时。也许就是这样大胆创新的魄力，让路易·威登多年来一直稳坐在时尚类顶级奢侈品的宝座之上，这个混合着古老的沉稳和年轻的可爱的奢侈品品牌，成功地让自己的名字成为了奢侈晶的代名词。
三、 LV奢侈品营销策略
路易·威登向来是品牌经营的典范，在奢侈品品牌营销策略上，有许多值得学习之处。
1.将奢侈做成艺术和经典
对于奢侈品品牌来说，之所以奢侈，一个很重要的原因就是其具有稀缺性：少，生产的少，买得起的人少，能经常买的人更少。既要让大家知道尊贵和奢侈，又不能用太大众的方式，于是没有什么比建立一个奢侈精致而又有创意的旗舰店更有效果了。
路易·威登绝对是做有创意的旗舰店的高手。2004年为庆祝LV创立150周年，路易·威登将香榭丽舍大道的旗舰店规模扩增两倍。
出人意料的是，路易·威登特地制作两个超大的招牌旅行箱，架在旗舰店的大楼外面，赚足了过往行人的眼球。这里不仅展出有LV历史上28件珍贵的古董行李箱，而且位于旗舰店七层的LV美术馆，也首次选用了一群尖端艺术家的作品，在店内做永久性的陈列。其中一件由白皮肤女人裸体构成的字母“U，和黑皮肤女人裸体构成的“y’组成的图案颇为打眼。
LV的许多竞争对手主要是为了满足购买者的虚荣心而设置旗舰店，而路易·威登旗舰店更像当代艺术馆。在路易·威登旗舰店的漫步长廊，展示有美国艺术家JAMES的灯饰雕塑，以及丹麦概念艺术家OLAFUR专门为路易·威登设计的作品。这样的效果正是LV所追求的，LV的这个店面每天有三五千人前来膜拜，据称在巴黎是排在埃菲尔铁塔和巴黎圣母院之后最有人气的旅游胜地。LV将自己的旗舰店塑造成了一个城市的地标性的建筑，其尊贵地位，奢华姿态，不著一字，尽得风流。
顾客在这样的一间旗舰店里徜徉，用参观艺术馆般的态度来参观LV的精致皮具，其中甚至有了某种朝拜的意味，试想，人们不能把罗浮宫里的《蒙娜丽莎的微笑》买下来，天天背在身上在繁华的都市中漫步，但LV的包却可以满足人们的这个奢侈体验。
2.重视研究消费者的消费心理
从路易·威登官方网站的几次细微改变能看出其在中国市场的上升态势。1997年，路易·威登首次开设正式官方网站时，设置了最初的中文网页，这时是LV进人中国内地的第五个年头。四年后，路易·威登又设立了一个有英语、法语、日语和繁体中文四种不同的语言版本的新网站。同年7月，路易·威登中文版的网页中增添了“大中华焦点”栏目，主要涵盖LV在香港、台湾地区和中国内地的动向。
路易·威登中国董事总经理施安德先生承认说：“这的确是因为LouisVuitton的中国消费者，尤其是中国内地消费者数量增长而设立的。”而LV的一个新计划是开设简体中文版网站和增加更贴近内地市场的网站内容。这表明这个试图进军中国奢侈品行业的豪华品牌放下架子去聆听客户的心声，去感受这个新兴市场的时代脉动。
贝恩咨询公司(Bain)在2005年奢侈品报告中表示：“过去，在奢侈品业取得成功的黄金法则是高贵优雅、始终如一和积极有效。不要问客户他们想要什么，而要告诉他们应该拥有什么。”如今，面对一个陌生的市场，以自我为中心的方法将不再奏效。必须了解客户，深入把握他们的高端价值主张。“不仅仅是让你的客户知道你，而是要努力了解他们。”
路易·威登在中国取得令人瞩目的成功证明，只有理解推动奢侈品购买行为的“原因”，奢侈品公司才能获得建设品牌方面的新想法，触摸到目标市场的情感需求，卖出更多产品。
对中国消费者的研究发现：全新的奢侈品文化已登陆中国;中国奢侈品消费者的平均年龄在40岁以下;奢侈品不仅仅属于上流社会，新新人类主张人人有权拥有奢侈品;年轻的中国消费者喜欢将奢侈品与街头时尚品牌混搭。于是，在这样的对中国消费者的研究基础上，路易·威登已开始向中国客户提供创新服务。 ‘
(1)由于当季商品的数量及范围不断增加，每一季奢侈品的货架期都相应缩短了。LV在华奢侈品品牌推出时尚商品的频率越来越高，数量也越来越多。
(2)路易·威登在中国提供较小(因此不太昂贵)商品的策略。通过“可得到的奢侈晶”或“价值导向奢侈品”策略来达到吸引年轻新会员的目的。
奢侈品品牌LV在中国做出的低姿态不仅没有损害了其尊贵的形象，反而因此抓住了中国消费者的特性，了解了他们购买的动因和能够承受的范围，占据了中国奢侈品消费的整头。
3.跨国的CRM管理
一个完整有效的客户关系管理数据系统(CRM)帮助路易·威登充分地理解市场，与客户建立紧密的联系，实现“多一点科学分析，少一点道听途说”。
路易·威登公司跨国的CRM管理能够使其跨越时空，整合不同市场的客户信息，从而实现对特定客户群的深度了解。通过深入挖掘过去的销售数据，路易·威登能够掌握客户的偏好并评估潜在需求。今天购买小件商品的客户，明天就可能购买其他更高价值的商品。在巴黎的商店购买单件商品的中国游客可能在上海的其他商店购买多件同样牌子的商品。
无论中国消费者在全世界的哪家商店购物，数据的深入挖掘都能使路易·威登了解他们的偏好。通过对在海外购物的中国人的密切观察，即使尚未在某个城市开设门店，路易·威
登也能较好地把握该市场的运作。
路易·威登相信：一个有效的客户关系管理系统能够帮助市场营销直接面向对此作出反应的客户，并回报给客户他们最想要的产品和服务。
跨国的CRM管理方式在中国市场上可能会遭遇客户详细的数据资料搜集困难的瓶颈，但在东方国家其他市场的推广经验可以被移植过来，化解在中国市场上推广的相关问题。如关于品牌大众化带来的困扰，可以参考路易·威登在日本市场的做法而得到有效解决。LV的手袋在日本十分畅销，几乎每位女士都有一只，高端消费者对此产生了不满，日本路易·威登及时发行了制作精致的VIP会员卡，提供VIP独有的特色服务、创新服务、增值服务，路易·威登VIP会员又一次成为时尚先锋，VIP会员俱乐部的成功运作使路易·威登的高端消费者品牌忠诚度大大提高，同时又再一次地刺激了原本的消费人群继续购买以获取尊贵的VIP会员的资格。
市场营销成功案例分析2：www.shanpow.com_2015市场营销成功案例。
现今的中国手机市场，发展到现在也可以用百花争艳百家争鸣来形容了，当国外大牌手机厂商，几大系统，国内已经成规模的手机企业在不断厮杀，纷争割据的白热化时期，手机业界也在寻求一种新的营销模式，毕竟利润空间不断减小，竞争越来越大等各方压力之下也不得不为之的当务之急的事情，这只是时间问题而已，看谁在这个节骨眼上能够突破，谁就是未来移动互联领域的主导者了! 小米手机是后来者，如果一味的依照传统营销的路线那再多的资本再好的工程技师再多的资源也不会赢的，我想雷总在思考做小米的时候应该是考虑了很长时间，而如今，通过这样一种融合百家之长的营销方式，就目前情势来看，有时还是非常明显的，这也让小米没有在这个手机江湖的混沌当中沉沦.
下面来浅谈一下小米手机的营销策略
(一)网络消费者分析与定位策略
1.年龄分析：一般都是经常会购物的网民(18~30 岁) ，手机发烧友。
2.收入分析：网络购物用户中月收入>2000 的比例较大，采用线上销售模式。
3.消费习惯分析：乐于接受新鲜事物，价值观强等。
4.苹果影响:很多人想吃苹果却吃不起，小米却在营销策略上模仿苹果。
(二)传统 4P 分析
一.产品分析
1.小米手机世界上首款双核 1.5GHz 的智能手机。
2.小米手机采用了高通 MSM826MSM8260 1.5GHz 双核处理器， 与 HTC G14 的 CPU 相似，但是主频更高。
3.系统：双系统切换 ，自主研发 Android，MIUI 操作系统， 优化改进功能近 100 处
二.价格分析
1999 元，高端产品，低价位销售。
三.渠道分析
网络直销：电子渠道+物流合作分销渠道模式
1.小米科技旗下的电商网，小米网，只在线上售卖的方式 2.物流和库存是交给凡客(节约成本)
运营商合作：与中国联通合作 活动：1. 预存话费送手机 2.购手机送话费
四.促销分析(饥饿营销)
1.高调发布会 一场酷似苹果的小米手机发布会于 8 月 16 日在北京召开。
2.工程机先发布上市 小米手机的正式版尚未发布，确先预售了工程纪念版。而且小米手机工程机采用 秒杀的形式出售，8 月 29-8 月 31 日三天，每天 200 台限量 600 台， 比正式 版手机优惠 300 元。
3.制造媒体炒作的话题 小米手机是偷来的这一直在网上出现，如果小米手机的一些创意真的是偷来的， 估计大家的热度会有所下降，可如果小米手机不是偷来的?
4 消息半遮半露，让人猜测。
(三).小米手机一机难求，消费者望之兴叹!
1.2011 年 8 月 16 日，小米手机发布。
2.2011 年 8 月 29-8 月31日三天，先预售小米工程纪念版每天 600 台。
3.2011 年 9 月 5 日，小米手机正式开放网络预订，两天内预订数量超 30万台，这样的火爆程度让人叹为观止。但之后的事情却出乎了消费者预料，就在 小米手机供不应求之时，小米网站却立刻宣布停止预定并关闭了购买通道，让消 费者无处可买。 (时隔 45 天之久)
4. 2011年10月11日公布的零售版公告内容显示， “小米手机将于 10 月20 日面向预订用户开始发售，20 日之后的第一周每天 1000 台，第二周每天 2000 台，第三周每天 3000 台，后续发货计划稍后公布。30 万台预订用户发货完毕后，将面向所有用户进行发售。 ”
5. 2012 年 1 月 4 日消息， 小米手机于今日 13 点开始第二轮开放购买。 但未 到发售时刻，小米手机官网便出现无法访问或访问缓慢情况。
(四).饥饿营销，饥饿在哪里?
饥饿营销一：高调出场，敬请期待。 (苹果式的发布会)
饥饿营销二：需要有预定号、按照排队顺序才能购买。
饥饿营销三：泰国水灾导致产能下降。
饥饿营销四：12 月在线销售 10 万库存已售完。
饥饿营销是指商品提供者为了维护品牌形象，提高品牌附加值，而有意调低产量， 或是积压货物， 推迟产品上市时间， 以制造供不应求的 “假象” 从苹果 iPhone4开始，到iPad2 再到 iPhone4s 的全球上市。
都踩踏着“产品发布―公布上市日期——消费等待——销售抢购——全线缺货” 的营销足迹。
宏大的会场，巨幅背投显示屏，没有主持人，没有表演，只有小米公司董事长兼CEO雷军一个半小时的演讲。当所有镁光灯聚焦于身着黑色T恤和牛仔裤的演讲者时，在场者都感慨，这场小米手机发布会完全就是乔布斯推介苹果新产品的中国版。
结果，小米手机的这种偷师乔布斯的做法取得了很大的成功。然而小米手机前期营销的顺利也离不开小米团队精心而周密的策划。值得称道之处在于：
第一，揭密式的饥渴营销策略，从6月底内部和供应商爆料开始，到8月16号其关键信息正式公开，小米手机的神秘面纱被一点点掀开，引发了大量猜测，并迅速引爆成为热门话题;
第二，尽管雷军放低姿态，强调其偶像乔布斯是不可超越的“神”，但有意无意间，小米手机已将苹果iPhone树立为对标对象，从国内难得一见的豪华团队、几乎和苹果雷同的供应商、仿苹果的简洁风格演讲PPT，甚至雷军在小米手机发布会上黑T恤牛仔裤的穿着，都形成了强烈的心理暗示。 更重要的卖点是小米手机的与众不同。雷军从不掩饰自己是超级“果粉”，但在小米内部，他禁止员工谈论做中国苹果之类的话题，他坚信今天小米所做的事与苹果有着本质的不同，“苹果是一个做到极致的公司，但是苹果不是真正的互联网公司。小米跟苹果的差别就是小米是互联网公司”。
第三，雷军的影响力亦被发挥到极致。过去雷军每天发微博的数量控制在两三条，但在小米手机发布前后，他不仅利用自己微博高密度宣传小米手机，还频繁参与新浪微访谈，出席腾讯微论坛、极客公园等活动。雷军的朋友们，包括过去雷军投资过的公司高管，如凡客CEO陈年、多玩网CEO李学凌、优视科技CEO俞永福、拉卡拉CEO孙陶然、乐淘网CEO毕胜等，纷纷出面唱多。
为了给小米手机一个足够震撼的亮相，小米团队在细节上也力争做到尽善尽美。8月16日小米手机发布当天正好是MIUI一周年，小米公司在论坛上征集粉丝参加小米手机发布会，最后报名人数多达800人。他们还把一段“来自雷军CEO朋友们的祝福”的视频拿到小米手机发布会现场播放，包括多玩网 CEO李学凌在内的几位知名人士纷纷将iphone 4扔到垃圾桶，以示力挺小米手机。至于雷军本人，他在小米手机发布会前不仅反复排练，还亲自制作演讲PPT，其演讲所使用的PPT原来有250页，最后被精简至100页 把控每个营销节点，不断制造话题，小米手机在市场营销上的热度逐步升温，所有的一切最终使其成为业内热论的话题。
小米手机能否成为中国的“苹果” ，继续它的辉煌之路，让我们拭目以待.
市场营销成功案例分析3：
清扬洗发水的市场细分与定位
一、“清扬”品牌介绍
2007年4月27日，国际快速消费品业巨头联合利华公司在北京召开新闻发布会，高调宣布——该公司进入中国市场十年以来推出的第一款新产品、全国首款“男女区分”去屑洗发水“清扬”正式上市。期间，联合利华高层更指出，从2007年开始将凭借“清扬”在全球去屑洗发水领域的专业优势抢占去屑洗发水市场。 “如果有人一次又一次对你撒谎，你要做的就是立刻甩了他”——这是清扬广告片中的广告语，置身当前竞争复杂的市场环境中，清扬离奇、自信的画外之音显得意味深长。一时间，台湾知名艺人小S (徐熙娣)所代言的清扬洗发水广告频频出现在各种高端杂志上，占据了全国各大城市户外广告的核心位置，打开电视机——无论央视、卫视及地方电视台，点击进入国内各大门户网站，清扬广告无处不在。
长期以来，在宝洁与联合利华的洗发水大战中，宝洁无论是在品牌影响力、市场规模还是在市场占有率方面，都处于绝对优势。特别是在去屑洗发水市场领域，联合利华一直都没有一个优势品牌足以同宝洁的海飞丝相抗衡。作为联合利华十年来首次推出的新品牌，清扬旨在弥补、提升其在去屑洗发水市场竞争中的不足和短板。
二、“清扬”洗发水的：功能定位：去屑
1.“清扬”洗发水面市的市场背景
在联合利华等外国日化公司进入中国市场以前，消费者对洗发水的要求无非是干净、清爽，并无去屑、柔/顷、营养等多重要求。经过近20年的发展，中国消费者对洗发水的品牌意识已经被各大公司培养出来，同时消费者对头发的关注日益增加，为新的洗发水概念进入市场提供了广泛的顾客基础。各洗发水晶牌纷纷打出富有新意的定位以获取自己的一席之地，极大地刺激了中国洗发水晶牌的繁荣。赛迪顾问公司的研究结果表明：2006年中国洗护发产品市场销售额达220亿元左右，市场上的洗发水晶牌超过3 000个，其中宝洁(中国)有限公司的洗发水市场就占到60%多。中国洗发水市场已经高度集中和垄断。宝洁、联合利华、丝宝集团、拉芳集团占去了80%左右的市场份额;好迪、采乐、蒂花之秀、飘影等二线品牌又抢占了13%;剩下7%左右的市场，则被上千个三线、四线品牌瓜分。更为严峻的是，自2006年开始中国洗发水市场增长减慢，2007年各洗发水晶牌的竞争更是激烈异常。市场的压力和巨大的利润蛋糕使各品牌在定位上各创新招，期望找到刺激消费者购买的新亮点。
2.去屑洗发水市场现状
就洗发水的功能定位而言，去屑洗发水是洗发水目前最大的细分市场，大约占洗发水市场一半的比例。作为一个有着100多亿元的市场，巨大的蛋糕吸引几乎所有的洗发护发品牌里都建立了去屑的品种。经过十余年的市场培育和发展演变，海飞丝的“头屑去无踪，秀发更出众”早已深入人心。人们只要一想到去屑，第一个想到的就是海飞丝。另外，随着风影的“去屑不伤发”的承诺，使之在这个细分市场也拥有了一席之地。专业市场调查资料显示，去屑市场80%的市场份额一直以来都被宝洁系列的海飞丝品牌所占据，而众多本土品牌则蚕食着剩余的20%的市场存量，相比之下，呈现的两极分化现象十分严重。
去屑概念一直是洗发水市场一个重要诉求点，市场竞争激烈。但消费者调查表明，人们对现有产品的去屑效果并不满意。2007年4月2日，中华医学会科学普及部公布最近对 5 351人进行的网络调查显示，对于“去头屑”这个日常问题，60%的人对去屑效果不满意。由此可见，消费者对去屑品牌认同的程度并不太理想，市场潜力仍然巨大。
尽管进入中国市场早于宝洁并拥有力士、夏士莲等知名品牌，相对于宝洁巨大的洗发水晶牌家族所取得的成绩而言，联合利华的表现差强人意。特别是在去屑市场上，联合利华没有一个像“海飞丝”那样专门的去屑品牌，使其洗发水晶牌族在市场覆盖面上产生很大的缺失。所以“清扬”被联合利华寄予厚望，联合利华提出清扬的战略目标和未来愿景是要在未来三年内成为中国洗发水去屑市场上的领袖品牌。
3.清扬去屑新诉求：“维他矿物群”去屑
“清扬”是联合利华进人中国市场十年以来首次推出的新品牌，品牌定位为“专业去屑”，联合利华(中国)公司认为专业防治型去屑产品是目前的市场空缺，是当前去屑市场所面临的最大问题，而依托于数十年专业去屑研究经验的联合利华企业，对清扬在中国市场的未来表现充满信心，清扬信心百倍地作出承诺，要带领中国消费者走出20年头皮屑痼疾的困扰。
清扬去屑新诉求是“维他矿物群”去屑。联合利华表示，清扬是法国清扬技术中，b的研究结晶，产品的附加值突破在于“维他矿物群”去屑，联合利华拥有全球专利及临床测试验证，同时为“维他矿物群”进行了商标知识产权注册。联合利华公司表示其一直在为研究适合中国人的去屑产品而努力，在过去10年中，联合利华研发中心在中国已为超过3 000名消费者进行过临床实验，以更多了解中国消费者的头皮状况和问题，从而为中国消费者提供更精纯的去屑产品配方。清扬在进人中国以前，已经在南美、欧洲及东南亚地区去屑市场成为了当仁不让的第一品牌，并被数亿消费者证实了其在去屑方面的功效。因此，清扬也将是中国市场的最佳去屑产品。 ’
清扬用“科技保健”引导消费者，产品宣传中强调“深入去屑，治标治本”，强调专业性。联合利华宣称“清扬”是“消费者信赖的头皮护理专业品牌”，其去屑功能是针对头皮护理，并通过广告的方式强化头屑由头皮产生这一少有竞争对手关注的消费者固有心理认知，表明“清扬”对去屑的根本作用，有效地与其他去屑品牌形成品牌区隔。
三、 “清扬”洗发水市场细分创新：性别细分
作为一个新品牌，想在品牌林立的中国去屑洗发水市场分一杯羹，必然需要“清扬”在品牌推出之前找出去屑市场的定位空白点。传统洗发水市场细分常常以功能为标准进行，如去屑、营养、柔顺、防脱发、黑发等，或以头发颜色来细分黑头发专用、染发专用等。清扬首次以性别为细分变量，将市场细分为男土用、通用和女土用市场，并选择男土和通用细分市场作为目标市场。虽然只是简单的性别细分，但在洗发水市场上的确存在男性和女性不同市场的不同需求，而这个需求差异一直是厂家所忽略的。清扬的性别细分在情理之中又在意料之外，这一细分市场的创新使消费者耳目一新，市场上刮起了一股强劲的“清扬”风。
“清扬”将旗下产品分男士和通用两大系列共有34个品种，作为首家推出男土去屑洗发水的品牌，“清扬”通过“倍添维他矿物群”这一概念的宣扬，表明其对男士洗发的关注，可谓开创了男士去屑洗发水的“蓝海”领域。并通过男士系列与通用系列两大阵容所形成的品牌组合构成了联合利华“专业去屑”的洗护完整产品线，可以极大限度地满足消费者的要求。同时，在宣传过程中，通过说教式的广告语言展示“清扬”对男士头屑问题的研究，令消费者产生去屑洗发水分“女土洗发水”和“男土洗发水”的心理认知，有效地将“清扬”与其他众多去屑品牌区分开来。
四、 “清扬”洗发水定位的立体式传播
联合利华在宣传过程中，.处处表明“清扬”的去屑功能，并试图通过传播培养中国消费者对待头屑问题的正确态度来引导消费者，清扬在传播中指出，中国消费者在洗发水使用中存在四大误区——洗发水男女混用、重冲洗轻滋养、头皮营养失衡、洗发护发习惯不良，识别这些误区并加以改进是改善头发的根本。
2007年3月25日，随着清扬品牌在全国各地开始投放广告，清水出芙蓉、个性似飞扬的清扬开始走进了人们的视野，步人了人们的生活。
为了使“清扬”迅速抢占市场，联合利华发起了“清扬”洗发水巨大的宣传攻势，据透露，联合利华为清扬品牌的市场推广准备了不低于3亿元的市场费用预算，用以保障广告投入、业务销售和品牌等各项业务工作的有序推进。无论是在线上广告和线下广告， “清扬”相比“海飞丝”都占据了绝对优势。
此外，联合利华还十分重视“清扬”在全中国同步上市，即使在网上也可以看到很多“清扬”招聘促销人员的广告。在上市前半年的产品推广期，“清扬”仅在中国市场的广告费投入就占到联合利华全年全球推广费用的一半。联合利华不惜血本，聘请的临时导购的工资在广州就达每月1 800元另外再加每月300元的奖励。推广期间电视、广播、网络杂志、终端、街道站牌、公交车广告和试用装发放一个也不能少，“清扬”对消费者的冲击可谓无所不在。
不管消费者是否认同宣传中许诺的种种功能，“清扬”的品牌已经在不知不觉中深入人心，不少消费者都乐于尝试“清扬”洗发水，乐于对“清扬”洗发水宣扬的洗发水使用四大误区保持认知和关注。
无论“清扬”在未来的时间里会交出怎样的成绩单，无论“清扬”能否在本土市场的品
牌角逐中击败宿敌“海飞丝”，拭目以待之余，站在营销专业角度，我们还是清楚地看势随着清扬高调、自信的上市，·在吸引无数眼球的同时，还为其赢得了如潮的掌声，成为· 2007年一个最具代表性的营销案例和品牌佳话。
实用销售技巧：
1. 如果客户说：“我没时间!”那么推销员应该说：“我理解。我也老是时间不够用。不过只要3分钟，你就会相信，这是个对你绝对重要的议题……”
2. 如果客户说：“我现在没空!”推销员就应该说：“先生，美国富豪洛克菲勒说过，每个月花一天时间在钱上好好盘算，要比整整30天都工作来得重要!我们只要花25分钟的时间!麻烦你定个日子，选个你方便的时间!我星期一和星期二都会在贵公司附近，所以可以在星期一上午或者星期二下午来拜访你一下!”
3. 如果客户说：“我没兴趣。”那么推销员就应该说：“是，我完全理解，对一个谈不上相信或者手上没有什么资料的事情，你当然不可能立刻产生兴趣，有疑虑有问题是十分合理自然的，让我为你解说一下吧，星期几合适呢?……”
4. 如果客户说：“我没兴趣参加!”那么推销员就应该说：“我非常理解，先生，要你对不晓得有什么好处的东西感兴趣实在是强人所难。正因为如此，我才想向你亲自报告或说明。星期一或者星期二过来看你，行吗?”
5. 如果客户说：“请你把资料寄过来给我怎么样?”那么推销员就应该说：“先生，我们的资料都是精心设计的纲要和草案，必须配合人员的说明，而且要对每一位客户分别按个人情况再做修订，等于是量体裁衣。所以最好是我星期一或者星期二过来看你。你看上午还是下等比较好?”
6. 如果客户说：“抱歉，我没有钱!”那么推销员就应该说：“先生，我知道只有你才最了解自己的财务状况。不过，现在告急帮个全盘规划，对将来才会最有利!我可以在星期一或者星期二过来拜访吗?”或者是说：“我了解。要什么有什么的人毕竟不多，正因如此，我们现在开始选一种方法地，用最少的资金创造最大的利润，这不是对未来的最好保障吗?在这方面，我愿意贡献一己之力，可不可以下星期三，或者周末来拜见您呢?”
7. 如果客户说：“目前我们还无法确定业务发展会如何。”那么推销员就应该说：“先生，我们行销 要担心这项业务日后的发展，你先参考一下，看看我们的供货方案优点在哪里，是不是可行。我星期一过来还是星期二比较好?”
8. 如果客户说：“要做决定的话，我得先跟合伙人谈谈!”那么推销员就应该说：“我完全理解，先生，我们什么时候可以跟你的合伙人一起谈?”
9. 如果客户说：“我们会再跟你联络!”那么推销员就应该说：“先生，也许你目前不会有什么太大的意愿，不过，我还是很乐意让你了解，要是能参与这项业务。对你会大有裨益!”
10. 如果客户说：“说来说去，还是要推销东西?”那么推销员就应该说：“我当然是很想销售东西给你了，不过要是能带给你让你觉得值得期望的，才会卖给你。有关这一点，我们要不要一起讨论研究看看?下星期一我来看你?还是你觉我星期五过来比较好?”
11. 如果客户说：“我要先好好想想。”那么推销员就应该说：“先生，其实相关的重点我们不是已经讨论过吗?容我真率地问一问：你顾虑的是什么?”
12. 如果客户说：“我再考虑考虑，下星期给你电话!”那么推销员就应该说：“欢迎你来电话，先生，你看这样会不会更简单些?我星期三下午晚一点的时候给你打电话，还是你觉得星期四上午比较好?”
13. 如果客户说：“我要先跟我太太商量一下!”那么推销员就应该说：“好，先生，我理解。可不可以约夫人一起来谈谈?约在这个周末，或者您喜欢的哪一天?”
【四】:成功的市场营销案例分析
以下是学习啦小编为大家整理的关于成功的市场营销案例分析，欢迎阅读!
成功的市场营销案例分析一
可口可乐在灭顶之灾中的危机公关
1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。
已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。
在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。 代价与信任 1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举 行记者招待会。当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。 后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。 记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。 与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。 此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。
随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐：“我又可以喝可乐了。”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。
中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。 从第一例事故发生到禁令的发布，仅10天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了6%。据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元。 比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。 可口可乐公司渡过了艰难的危机时刻，但是这次事件却远未从可口可乐这样的欧美大公司中消除影响。 前不久，可口可乐的主要竞争对手百事可乐欧洲总公司的总裁迈洛克斯，给所有的职工发出一封电子信函。信中说：“我想强调的是，我们不应将此次可口可乐事件视为一个可以利用的机会，我们必须引以为鉴，珍视企业与消费者之间的纽带。” 企业管理专家汤姆金认为，一般企业处理此类危机正确的做法大体有三步：一是收回有问题的产品;二是向消费者及时讲明事态发展情况;三是尽快地进行道歉。以此对照，可以看出可口可乐公司都做了，但却迟了一个星期，而且是在比利时政府做出停售可口可乐的决定之后。连比利时的卫生部长范登波什也抱怨说，可口可乐这样全球享有盛誉的大公司，面对危机的反应如此之慢，实在令人难以理解。 专家还引用了其他著名企业面对危机时的反应，说明及时处理危机的重要性。17年前，有人想讹诈杨森制药公司，故意将杨森止痛片的标签贴在氰化物上，致使7人死亡。得此消息后，杨森公司当即决定，不惜损失1亿美元的代价，全部收回市场上所有的此种止痛片，使市场平息下来。另一个例子是烟草公司菲利浦•莫里斯。数年前，因为少量香烟的过滤嘴在加工过程中受到污染，引起了吸烟者轻微的咳嗽，该公司立即决定全部收回美国市场上的同样牌号的香烟。这两家公司虽然损失不少，但因为处理及时，很快就获得了消费者的理解，利用危机处理，重新树立了公司的企业形象。专家认为，相比这两个例子，可口可乐公司虽然此次处理危机的力度并不弱;但决策节奏显然慢了半拍。 危机公关：企业必须面对 经营管理不善、市场信息不足、同行竞争、甚至遭遇恶意破坏等，加之其他自然灾害、事故，都使得现在大大小小的企业危机四伏。所有这些危机、事故和灾难作为一种公共事件，任何组织在危机中采取的行动，都会受到公众的审视。一个组织如果在危机处理方面采取的措施失当，将使企业的品牌形象和企业信誉受到致命打击，甚至危及生存。 如果按照管理专家们的划分，危机管理大体可分为危机预防和危机处理两类，前者是在危机发生前的未雨绸缪，一般企业都比较重视。而对于后者，即危机发生后如何处理应付，企业往往心理准备和措施准备都远远不足。 于是有专家警告，危机处理是现代企业的一个薄弱环节。
尽管可口可乐公司的危机公关处理遭到了专家们的并非赞扬的评价，但作为一个危机公关的案例，对于相当多的中国企业来说，仍不乏警示和借鉴意义。
可口可乐公司在中毒事件中表现出来的处理危机的方法，仍有不少可以借鉴的成功之处。比如它并没有因为自己是全球最大的饮料公司就凌驾于消费者之上，置之不理，而是一直以一种富有人情味的态度来对待消费者，以积极主动的道歉而不是推脱责任的辩解和说明，体现了企业勇于承担责任，对消费者负责的企业文化精神，获得了消费者的同情。 联想到国内一些企业危机时刻，往往是一张铁门把关，或者是用两个保安人手封堵记者镜头，或者万般无奈之中虽然出面一个两个说明情况的，却都是一律的“无可奉告”之类的不合作言辞。其公关意识和处理危机的能力令人不敢恭维。
显然，企业首先必须要树立有关危机管理和危机公关的意识，并将其作为现代管理的重要组成部分来对待和借鉴。 其次，为了应对各种突发的危机事件，西方现代企业一般都将其纳人管理的内容，形成了独特的危机管理机制。譬如，伦敦证券交易所为避免企业危机对股市的冲击，就提出了新规定，要求上市公司必须建立危机管理体制，并要对此定期提交报告。 近年来，西方的一些企业开始将危机公关纳入企业公关系统，把危机管理列入了管理体制之中。
一般而言，企业的危机处理机制由公司外部和内部两大部分组成：公司内部，在高层设立新闻发言人或危机管理经理，专门研究和处理危机事件发生的策略和措施。公司的中级管理层尤其是各地区的分部经理，要有危机管理的素质，在遇到突发性事件时，一方面及时向企业高层报告，同时也要能够充分驾驭所在地的局面，譬如积极地与媒体打交道，有效地引导舆论等。在企业的外部，企业一般要委托一些类似咨询公司公关部门的中介机构，与传媒维持一个良好的合作关系，一旦企业发生危机，可以迅速及时地组织和调动媒体，开展企业的宣传攻势，将可能蔓延开的损失减至最小。 可口可乐经典成功市场营销案例点评：
危机公关是现在讨论的比较多的问题。可口可乐公司对这次事件的处理，仁者见仁，智者见智，但有一点可以肯定，那就是反应速度应更快一些。商誉卓著的名牌企业，面对这种问题一定要慎重，有时候，做出有利于消费者的决定，会使公司自身的损失很大，但这是非常必要的，因为如果处理失当，很有可能危及生存，这决非危言耸听。须知“千里之堤，溃于蚁穴”。
成功的市场营销案例分析二
香港银行信用卡业务的营销策略
在香港，有“银行多过米铺”的说法，这并不夸张。香港作为仅次于纽约和伦敦的国际金融中心，在不足1100平方公里的弹丸之地，云集了来自世界40个国家的数百家银行，其中包括全世界100个最好的银行中的80个国际性大银行，368个授权机构和地方银行代表和以及近1500家支行。香港11.6%的人口从事与金融机关的工作，每一个香港人的生活都与银行、金融密不可分。一张小小的信用卡就足以体现这种联系。信用卡为香港人普遍接受并广泛使用，在其生活中占有重要的地位，信用卡业务也自然成为商家必争之地。香港信用卡市场潜力大但竞争者众，为求得生存和发展，各银行积极展开促销手段，金融创新层出不穷。
汇丰银行是香港分支机构最多的银行之一，它拥有相当完善的硬件设施。持有汇丰银行的信用卡，可在遍布全球的420万家商户消费，在世界9000部环球通自动柜员机及全球20万间特约服务机构提款。为了吸引更多的用户，汇丰银行的信用卡还附带了3种额外服务：第一，30天购物保障。使用信用卡所购之物如有损坏、失窃，可获高至3000港元的赔偿。第二，全球旅游保险。持卡人在旅游期间享有高达200万港元的个人意外保险，包括行李遗失赔偿，法律支援、保障及意外医疗津贴。第三，全球紧急医疗支援。持卡人只要致电就近热线，可获医疗咨询和转介服务。同时，持有信用卡可亨受租车与有多家名店消费的折扣优惠，还可通过积分计划换取香港多家名店和餐馆的现金礼券。所谓“积分计划”，是指每签账或透支现金1港元，对应某一分值，在银行规定的时间段中，凭累积的分数，可免费或以优惠价换取礼品、旅游或奖金。另外，汇丰银行还针对不同的消费群体，以及各个时期的热点采取不同的策略和不同的卡种。比如，为了争取学生这一消费群体，汇丰银行对大学生信用卡采取的策略是免缴首年年费，申请时赠送小礼品。在’98世界杯足球赛期间，汇丰银行利用这项全球瞩目的体坛盛事针对球迷推出了“世界杯万事达卡”。这张信用卡上印有’98世界杯足球赛的标志，并邀请球王贝利为其作广告宣传。另外，申请该卡可享受三种优惠;得到现金100元的体育用品名店购物券3张;凭卡在3家特约体育名店消费，享受九折优惠;获取最新的体育咨询。同时也享有30天购物保障，可参与积分计划等。所以，该卡一推出，就得到广大球迷的欢迎。 东亚银行是汇丰的强劲对手。在香港地区，东亚推出“世界通”信用卡。持有“世界通”，可在全球有“Visa nterlink”标志的商户直接购物，手续费全免，还可方便地转账给海外的亲友。而在香港大学校园内，东亚银行采取了与汇丰不同的营销策略。东亚银行推出专门针对香港大学生及教职工的信用卡业务;港大智能卡和香港大学信用卡。港大智能卡(HKU Snart Card)最特别的功能是：兼作大学学生证和教职员证。在智能卡上，印有持卡人的照片，在港大校园内及所有Visa Casb商户付账时，持卡人无须签名和输入密码，在校外的自动柜员机上也可方便地进行各种操作。东亚银行还针对学生价格弹性大的特点，对学生卡实行在校期间年费全免及积分优惠计划等鼓励措施。另外，东亚还与港大合作，为持卡学生提供数项与在港大生活、学习密切相关的优惠：如持有东亚卡，可直接申请体育中心会员证，免缴大学学生会终身会籍会费800元;可在办理图书证时节省500元押金;申请港大某计算机中心的电脑网络服务年费可获折扣优惠等。为表明银行与港大的相互支持，他们还声明将香港大学信用卡每月签账额的0.35%转赠港大“教研发展基金”，以后每年年费50%亦拨入该基金。这样，东亚银行便树立起支持教育和与港大水乳交融的公众形象，赢得了港大师生员工的信赖。 香港的其他银行也采取各种措施来推销他们的信用卡。比如，花旗银行迎合香港人中“追星一族”对“四大天王”的崇拜心理，邀请郭富城推出系列广告。只要申请花旗信用卡，除免交首年年费外，持卡可获赠“98郭富城演唱会门票”2张以及“郭富城”腕表一只。这一促销自然得到了“郭富城迷”的热烈反应。而大通曼哈顿银行的信用卡则以优先订票(演唱会、体坛盛会、舞台表演)和复式积分(积分采用复式计算)及长达7O天的免费还款期来吸引客户。 总之，在信用卡促销大战中，消费者们看到的是精美的卡片，诱人的优惠条件、丰厚的礼品和动人的广告词，然而隐藏在其后的却是高超的营销策略和巧妙的金融创新。
一)、价格策略 即银行通过降低信用卡这种商品的价格来吸引顾客。顾客用于购买信用卡服务的价格构成包括发卡费、信用卡年费、转账手续费、透支利息、资金沉淀及挂失补卡费等等。在激烈的市场竞争中，各银行都纷纷降低甚至免交各种手续费用来争取客源，最典型的是免费办卡、豁免年费、免费转账等，因此，这部分收入在银行信用卡业务利润构成中的比例有减少的趋势。而降低价格的策略成为最基本的信用卡营销策略。为鼓励消费者的长期消费行为，各银行又推出低透支息和优惠积分计划等措施，以便获得长期稳定的利息收入。更重要的是，借此增加顾客在特约商户的消费，提高商户佣金这部分收入。这样，商户的佣金在银行信用卡业务利润构成中的比重将会增大，成为银行信用卡业务的利润增长点。
二)、服务策略 即银行通过完善信用卡基本服务和增加信用卡附加服务来打动顾客。信用卡的基本服务有透支便利、存取便利等特点。在信用卡大战的初期，银行往往在提高基本服务质量上下功夫，如提高ATM通存通兑的便利性，增加商户POS联网的范围，完善开销户、授权、挂失、补卡服务。但当竞争发展到一定程度后，服务策略就转向增加信用卡附加服务上来，如信用卡附带购物保障、旅游保险、全球医疗紧急支援、优先订票及诸多商户的打折优惠。完善信用卡的各种服务，不仅能使持卡人体会方便快捷的消费感受，还能使持卡人获得信用卡带来的诸多优惠和安全保障，体现了银行对持卡人的全面照顾。这种富有人情味的服务创新，更能引起顾客的好感，受到市场的青睐。 三)、产品策略 即银行通过开发针对细分市场的异样化产品，占领特定的细分市场。针对持卡人年龄、职业、收入、爱好等特点，可划分出不同的细分市场，推出具有特殊服务功能的卡种来赢得消费者。如为球迷推出世界杯足球卡，为某一大学的师生推出大学信用卡，为歌迷推出明星卡，这些产品创新都能更确实具体地满足细分市场中的消费者的特定需要，所以更能被这一市场的消费者接受。随着人们生活水平的提高，对商品的个性化要求会愈来愈高，因此，金融产品的设计也必须从面向诸多存在共性的消费者的大市场转而面向具有鲜明个性和特殊需要的少数甚至个别消费者的小市场，这是金融产品创新的必然趋势。 香港社会的经济发达程度远高于内地平均的经济水平，其金融市场也因自由和法制的社会特质而得到充分竞争和全面发展，因此，香港的金融在世界上占据了一席之地。对内地而言，香港的回归带来了两地金融的交流与学习机会，借鉴香港银行业在金融创新上的成功经验显得更为现实和具有积极意义。
香港银行信用经典成功市场营销案例点评：
有比较才能知道差距。香港银行推销信用卡的手段可谓五花八门，与内地相对沉寂的市场比较，实有天壤之别。这固然有系统等硬件设施的差距，但更多的是观念。现在的商家应着力开发市场，只有使潜在市场变成了现实的消费市场，才有利可图，且是大利。内地的市场开放策略应从推销型向营销型过渡。
成功的市场营销案例分析三
顾客就是上帝-卡特皮勒公司成功之道
卡特皮勒公司是世界上最大的基建和矿山设备制造商，同时在农用机械和重型运输机械领域也占有相当地位，目前公司的价值已超过160亿美元。回顾卡特皮勒所走过的道路，其首席执行官Donald V.Fites认为公司的竞争优势在于有一个无与伦比的产品分销系统。在全世界，卡特皮勒公司有186个独立经销商，他们出售公司的产品并提供产品支持和服务，成为架起在公司与顾客之间的桥梁。除了对一些国家新开放的市场、原始设备制造厂和美国政府外，卡特皮勒公司的产品都是通过独立经销商来经销的。这种现象在其他竞争者那里是看不到的。Fites认为，在当地找经销商要远比自己企业设立经销机构有利。因为卡特皮勒的经销商都是在当地有一定历史的企业，他们已深深地融入当地的社会中，他们对当地顾客的熟知程度和因此而建立起的与顾客的亲密关系，值得卡特皮勒在这上面花钱。另外，卡特皮勒的产品都是高价值的固定资产，它们的折旧期较长，但它们通常都是在建筑工地、矿山这些环境恶劣的地方作业，就是最好的产品也要发生故障，而一旦发生故障，就会给使用者带来经济损失。通过经销商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件运送和维修服务系统。公司承诺对于在世界任何地方的卡特皮勒产品，都可以在48小时内获得所需的更换零件和维修服务。
但是，仅有一个形式上完善的分销体系并不足以使卡特皮勒在激烈的竞争中站稳脚跟，卡特皮勒和经销商的关系远胜于一纸合同上所注明的权利义务关系，他们之间更是一种家庭式的亲密关系。经销商不仅仅是卡特皮勒的产品运到顾客手中的一个渠道，而且还是将顾客的意见反馈回来的一个渠道，这样经销商的职能也不仅仅是销售产品和提供售后服务，而且还能促使公司生产出更符合顾客需要的产品。
例如，卡特皮勒在80年代初期推出了D9L式履带拖拉机。这种机型采用了一些新的设计方案，因而被认为可以提高使用效率，相应地，该机型的价格也要高于传统的机型。但是当D9L在世界上卖出几百台之后，一场灭顶之灾悄然而至。一些拖拉机在工作到2500小时之后，就开始出现故障了，这表明D9L远没有当初所设想的那么好。这一问题足以动摇卡特皮勒在行业中的霸主地位从而让竞争对手有机可乘。为了挽救公司，各地的经销商都纷纷行动起来，他们帮助公司制定了一整套的补救措施，如迅速修理已出故障的机器，及时检查那些一时还没有发生问题的机器。各个经销商之间也充分合作，如一个英国的经销商派出人员来帮助在沙特的经销商处理这类问题，而有的经销商为了对顾客负责，日夜服务，随叫随到。终于，一年以后，所有的D9L机型都得到了检查和维修，用户的停工待修时间被压缩到最短，大大减少了可能有的经济损失，顾客的抱怨消失了。同时，公司的设计人员也及时更改了设计，从而D9L产品成为在市场上受欢迎的产品。
这种与经销商之间的伙伴关系的建立并不是一朝一夕就可以达到的，它是卡特皮勒执行一贯的原则和努力的结果。Fites所提出的下面几条处理与经销商关系的原则用值得管理者们借鉴： 不对经销商进行压榨。许多企业所犯的一个毛病就是当发现市场不景气时，就开始压榨他们的经用商以保证自己的利益;而一旦发现有什么有利可图的生意时，就马上越过经销商，把生意拿来自己做。这样，虽可以获得一时的利益，却会长久损害与经销商之间的关系。例如在70年代，有一次，阿拉斯加的企业要求卡特皮勒直接将产品卖给他们，否则他们就购买竞争者的产品。但卡特皮勒并没有让步，而是坚持让对方从其经销商处购买。因为经销商可以为产品提供优良的售后服务。卡特皮勒认为，如果绕过经销商，就等于在自断臂膀。 这一原则在整个行业都遭受到不景气的冲击时，效果更为明显。如在墨西哥的经济萧条期，卡特皮勒的5个经销商都渡过了难关，而其竞争对手的经销商却是全军覆没。当经济环境好转后，卡特皮勒成了惟一的供应商。 向经销商提供除产品及零部件以外的其他东西。除了提供产品和零部件外，卡特皮勒还帮助经销商向顾客提供分期付款等信用担保，同时在存货管理和控制、物流、设备维护工作程序等方面给经销商予以支持。例如，公司每年都要印刷多种书面技术材料提供给经销商的技术人员作为参考，并随时按照经销商的需要向他们的员工提供培训服务，其中包括如何制定企业计划、如何预测市场、如何管理电子信息系统、如何进行营销、广告等方面的管理。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立将全部经销商和公司总部、公司的供应商和仓库相互联接起来的庞大复杂的全球电子联络系统。这个系统最终要达到的目的是要能做到对所卖出的产品进行远距离监控以及在公司的经销商、公司、生产厂家之间实行零部件的库存分享。所谓远距离监控就是指要做到无论一台机器在世界的哪个角落，经销商乃至公司总部都能随时了解其运行的情况。
与经销商经常深入而又坦诚的交流。Fites认为在卡特皮勒和其经销商之间不存在什么秘密。经销商对卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他们提供给公司自己的财务报表和关键的营业数据，如果两者之间不是高度信赖的话，是很难做到这一点的。同时，卡特皮勒公司也最大限度地开放了自己的信息资源。所有公司的雇员和经销商的工作人员都能从电脑中得到关于销售趋势及预测、顾客满意的调查数据等即时信息。 每年，卡特皮勒公司的高层管理人员都要与经销商的高层管理人员举行一些地区性的会议。在会议上，他们就每一个产品线的销售目标以及为了达到这一目标双方各应该做些什么进行讨论。另外，公司还定期邀请所有的186个经销商在Peoria总部所在地)进行为期一周的会议，主要是对公司的战略、产品计划和营销政策进行全面的回顾。 卡特皮勒公司的各个层次的人员与经销商的人员之间都有着许多日常的接触。在较低的层次上固然每天都要进行沟通，经销商的主管人员和公司的高级职员一周谈几次话也并不是件稀奇事。特别是在过去的s年中。卡特皮勒公司有意识地增加了员工与经销商之间的接触。1990年所进行的重组使过去的职能部门转变为一个个利润中心，从而使得公司中的每个人从最年轻的员工一直到首席执行官都与经销商主动接触。这种频繁的互动关系使得公司更多、更快地了解市场第一线的情况。 把经销商留在卡特皮勒大家庭中。卡特皮勒公司通常更愿意与家族企业打交道，因为他们认为家族企业比公众企业在管理政策上更具有一贯性。之所以强调这一点是因为卡特皮勒公司的产品寿命周期一般在10-12年左右，有些高达20-30年。而在公众企业中，首席执行官的任期一般最多只有5-6年，从向顾客提供一贯性的服务这一点来说，公众企业有可能不如家族企业那样稳定。
卡特皮勒还通过组织各种活动让经销商的子女们从小就对卡特皮勒公司发生兴趣。公司的想法是让他们认识卡特皮勒、让他们对这一行当发生兴趣并让他们能够与自己的同辈也就是未来的工作伙伴相识。他们参观卡特皮勒的工厂、亲自操作机器。同时，卡特皮勒也鼓励经销商将他们的孩子从小纳入到企业工作中去。他们时常为经销商的孩子安排一些暑假工作，当他们大学毕业后，就安排一些全日制的工作。有时还会建议经销商先让他们的孩子干两年的零件销售工作，然后到工程部门干一阵子，最后再来管理产品支持业务。
卡特皮勒公司经典成功市场营销案例点评： 企业的生命之源在于使顾容满意。由于科技的进步，经济的发展，市场竞争的加剧，已使今天的顾客不同于以前的顾容，今天的市场也不再是昨天的市场。现在，市场的主导权已由厂商转向了顾客手中。
卡特皮勒公司的营销策略归根到底其实只有一点：贴近顾客，拉近顾客与自身的距离。这样做的结果显而易见。
【五】:关于成功的市场营销案例
以下是学习啦小编为大家整理的关于成功的市场营销案例，欢迎阅读!
成功的市场营销案例:“康师傅”快马夺神州
20世纪90年代初，台湾饮食业商人纷纷涉足大陆，以京津为他们抢占的首要制高点。当时大陆的快食面业处于一种诸候割据，群龙无首的局面，产品质次、品低、缺少一种可以一呼百应的名牌。正当不少台商、港商跃跃欲试之时，台湾顶新集团，一马当先，横冲直达，先声夺人推出了“康师傅”快食面。
结果“康师傅”抢占了中国大陆许多市场，其它欲来涉足的商人只能摇头退去，而作为台湾饮食业的“龙头大佬”统一集团不甘被抛于马后，想奋起直追，要与“康师傅”同分羹盏。然而最终是因后人一步，处于劣势，只能望尘莫及。 顶新集团的成功，在于他不但先人一步，而且大造声势，在电视上、报刊上大作广告，以势逼人，以声服众。 一)、跃跃欲试的台湾食品界 自从中国实行改革开放政策以来，精明的台湾商人，早已是久憋难忍，一冲而出，纷纷涌向大陆市场投资或抢占市场。在他们看来，港澳商人已先他们一步抢占了珠江三角洲一带，捞足了好处。因而他们一过海，便毫不犹豫直扑京津及中国内陆腹地。 虽然海峡两岸的政治壁垒依然高高耸立，但是投资大陆的优厚回报，远远战胜了他们对风险的恐惧。特别是像台湾这样的腹地狭小、市场有限、土地少而贵、劳动力价格高，在市场竞争尤为激烈的这么一个地方，商人们都深感难施拳脚，因而大陆的广阔市场、广阔空间深深吸引着他们。 台湾顶新集团与台湾统一集团是两支渡海作战部队，他们在大陆食品业上竞争尤为激烈，前者先人一步，先声夺人，快速而凌厉地推出“康师傅”快食面，占领了京津，旋即称霸全国，后者虽在台湾食品业坐龙头大哥之位，可是其在大陆却难进一足，皆因慢人一步。可见“先占为王”确实有理。 二)“顶新”与”统一” 台湾顶新集团原来是以食用油脂产品为主业的，论名气和实力在台湾并未能做“大哥。”他在台岛寻寻觅觅几十年，觉得无甚大作为后，值大陆开放，其便毅然前往发展，希图东方不亮西方亮。 早在1988年，顶新集团就开始投资大陆。这个具有20多年的生产油脂类产品经验的企业，从一开始就确定了“务实诚信”的经营观念，产品力求以好的原料、好的品质、好的技术达到物超所值的标准。1990年，在北京投资建厂，利用其优异的制油款本、丰富的生产经验，先后生产了顶好清香油，顶好健康油，顶好纯香油等系列食品油，取得了小成功。 但此时，“顶新”发现，他慢了，京城市面上食用油已为群雄逐鹿，“金龙鱼”、“绿宝”等深港产品已充斥市场。 说起统一集团，许多台湾人都不禁竖起大拇指，不但是因为其创业老板原是一名打工者，而且更因为就是这样的白手起家者经过奋斗在台湾食品业中成为首屈一指的“大哥大”。在1994年《福布斯资本家》东亚1000上市公司中，统一集团在100家上市公司和各行各业三甲榜(食品及饮料)都榜上有名。 统一集团老板高清愿，原在台地纺织公司任职。1969年，他放弃了从事20多年的老本行，带着一批员工打出了“统一企业”的招牌。开始向食品业进军。其先开发一种大众化的速食面，获胜后，又在食油、饮料、乳品、罐头等方面大显身手，曾获台湾食品类商标奖冠军，经过10多年的艰苦创业开拓，终于成为台湾食品业的“龙头老大”。 高清愿是一个“国际化”意识很强烈的人。统一集团初具规模后，他迅速部署了海外作战兵团，跳出了台湾狭小的空间，先后在印尼、泰国、越南、菲律宾等国投资，如今的“统一”已是一个横跨食品、电子、金融、地产、贸易、旅游、零售业、服务业的国际化经营财团。 由于高清愿是一名白手起家的企业家的典范，备受世人瞩目。但在进军大陆市场时，他慢了顶新一步，虽是一小步，但却令顶新与统一的距离一下子缩小了许多，令他追悔莫及。 三)、乱世出英雄 自从在食用油上慢人一步后，顶新决心另觅它径先声夺人。 1991年底，顶新集团把目光偷偷瞄准了快食面。中国大陆的方便面历史已有10多年，仅北京、广州两市，就分别拥有60和50多条方便面生产线，源源不断输送了一包包廉价快食面。遗憾的是，这些不同厂家，不同生产线出来的快食面，牌子众多，但普遍是品质低下，包装简陋，又不注重宣传，十几年如一日的一个模样，一个调子。当时的中国快食面市场是一个群雄割据、各自为政的混乱局面。虽然有像“华存”这样的“大诸候”野心不小，却也只能在南方称霸，北上京津，已声微名弱难成气候。 顶新瞅准了大陆快食专业这个群龙无首的空档，决心打一场快食面大战。 1992年伊始，这一年是顶新集团首脑的最忙碌又神经兮兮的一年，因为他们已得知，其时已有不少港台商人已不动声色在打京津的快食面主意，其中包括统一集团，像统一集团这样有实力的集团，如果先己一步，在京津打开市场，那么，顶新将难得再分一杯羹。 因此，他们互相间不断催促，快!快!快!并投入了大量的资金于部署中，期望在牌子制作、广告宣传、产品质量、包装及营销等诸方面各环节开足马力，一鼓作气，大打出手，既令众多对手望风却步，又使自己迅速占领、巩固市场。 几个月后，一种名叫“康师傅”的方便面面市了，康师傅快食面品质精良、汤料香浓，杯装面和袋装面一应俱全，更重要的是它有一个“康师傅”的名字。 与此同时，报刊上、电视上，“康师傅”的广告铺天盖地， 宣传最火热的时候平均每天仅在电视上就出现百次。如此“不计成本”的“狂轰滥炸”一番后，顶新集团的名声不胜而走，连京城的3岁的小孩一见到矮矮胖胖的烹任师傅都不约而同地大嚷“康师傅”、“康师傅”……在如此的宣传攻势下，京城迅即刮起了一场购买康师傅的快食面热。据顶新国际集团副董事长魏应行1994年接受中新社记者黄少华采访时描绘当时“火爆”场面：每天清晨，天津顶新公司的门前就排起汽车长龙，人们翘首等待着从生产线上下来的“康师傅”，有的客户甚至是在公司门口席地而卧连夜等待…… 在京城一炮打红后，顶新集团立即挥师四面出击，大举占领全国市场，到1994年上半年，该集团总投资规模超过了3亿美元，企业达到12家，遍布于北京、天津、济南、上海、广州等在，日产康师傅快食面达30万包。 顶新集团以迅雷不及掩耳之势，迅速建立起他在中国快食面行业的霸主地位。 四)、望尘莫及的统一集团 早在顶新集团未推出“康师傅”之时，统一集团的高层已注意到大陆快食面市场的名牌“空白”，当时也曾跃跃欲试，但就调研考察之时，没料到顶新集团先声夺人，推出了“康师傅”，旋即大红大紫起来。 眼看“康师傅”声名日隆，有可能称霸大陆快食面业，这块世界上最宠大的市场。作为台湾饮食业的“龙头大佬”的统一集团怎甘心被他身边的小弟不招呼一声就狼吞虎咽独吞起来?因此它也三步并作两步急急赶来要分得一杯羹。 就在电视上还在乐此不疲地大做“康师傅”的广告时，“统一面”也杀到了，一时间统一的广告也铺天盖地打将过来。“统一面”不像“康师傅”那样“平民化”，他以“贵族”的身份出现。迟来一步的统一集团只能企望以提高自己的品牌胜出于“康师傅”。 但毕竟是迟人一步，“康师傅”已深入人心，尽管“统一面”刻意去做广告宣传，在此上面不断追加成本，但收效远不及“康师傅”，又加上其它快食面公司闻风而起，加入竞争，为“营养面”、“一品面”、“中华面”等等，迫使统一面的销售成绩与其广告投入并不相称。虽然争者甚众，但先声夺人的“康师傅”地位却难以动摇，更因其行动迅速，气势宏大，其地位更是日益加固，在中国大陆登上“快食面大王”宝座的可能性已露端倪。 可见“先声夺人”给顶新集团带来了怎样的成功! 至今统一集团的总裁高清愿或许在暗自叹惜：“当初为什么就让顶新先行了一步呢?”但他并不因此言败，大陆食品业毕竟是一个很庞大的市场，充满机会，“快食面大王”竞争不到，但更重大的“食品业大王”还没人认识吧。 统一集团现在正忙于在大陆食品业中不断追加投资，先后已建立了10多个工厂，这回，他不让人先拨头筹而步入后尘了。 康师傅经典成功市场营销案例点评：
企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，关键在于把“顾客就是上帝”这一理念转化为企业决策的主要依据，这是现代企业赢得营销战胜利的重要基础，也是市场营销业务的核心内容。企业必须掌握消费者。 顶新集团较早地窥探到了大陆速食面这个庞大的市场，他们分析消费者的喜好，从包装、质量、广告上加以改进，故而大获成功，而持续多样的促销活动又使其市场份额长期占据首位。 由此可见，发现市场只是艰难的开始，接下来要做的是开拓市场、占领市场。
成功的市场营销案例:二
伊莱克斯亲情化营销策略剖析
90年代初期的中国家电市场竞争已是白热化，仅就电冰箱而言，1985年我国电冰箱制造企业是116家，而到了90年代初已剩50多家，甚至一些合资企业亦难逃被淘汰的命运。如声名显赫的“阿里斯顿”家族，鼎盛时期共有9个兄弟，但后来除美菱、长岭和华意外，其余的兄弟都不见了踪影。然而这一切都无法阻挡伊莱克斯匆匆的脚步。它认为中国是世界上最大的家电市场。中国家电业经过十几年的发展虽然卓有成效，但是产品科技含量、技术功能等方面与世界先进水平相比尚有一定差距，尽管某些产品知名度很高，但是品牌忠诚度却较低，所以对新旧品牌来讲，市场机会是相等的。 一)、明确市场定位以静音冰箱为切入点 外国品牌进入中国市场不仅面临着产品本土化的问题，也面临着营销策略本土化的问题。伊莱克斯很好地把握住了这两点。 90年代后期我国电冰箱生产能力已达2300万台，实际产量已达1000万台以上，而市场需求仅为800万台。而且，由于冰箱市场已基本成熟，消费者对品牌的认知度很高。海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率已高达71.9%。在产品功能方面，海尔正在大力推介其抗菌冰箱，容声和新飞在节能、环保、除臭方面已取得领先地位，美菱则独树一帜，大力开发保鲜冰箱。 在这种难以撼动的强大对手面前，伊莱克斯针对自己的目标消费群特征和产品风格精心设计了一条充满亲情色彩的营销策略，并以“静音冰箱”作为进入中国千家万户的切入点。伊莱克斯提出。冰箱的噪音你要忍受不是一天，两天，而是十年，十五年……”，“好得让您一生都能相依相靠，静得让您日日夜夜察觉不到。”这种极具亲情色彩的营销语言，除使中国消费者感受到温馨和真诚外，品牌形象和产品形象也随之得到了认可——“静音”就是伊莱克斯的个性和风格。 其实，伊莱克斯推崇的“静音”冰箱并非是针对中国市场特别设计制造的产品，它只不过是采用扎努西高效低噪音压缩机而已，这和它在世界其他市场提供的产品是一样的，惟一的区别就在于成功地为其产品塑造了亲情化形象。 伊莱克斯集团总裁麦克•特莱科斯在做中国市场调查时说过的一句话很值得人们细心品味，他说：“在开拓任何一个国家的市场时，我们都必须重视当地的民俗风倩，生活习惯，消费方式等社会文化差异，只有尊重这些差异，充分地了解、分析消费者对我们产品的认识，我们才可能赢得他们的信赖和推崇。” 二)、以谦恭形象为品牌经营包装 90年代后期的中国电冰箱市场份额继续向知名品牌商品集中，非名牌商品市场进一步萎缩，海尔作为电冰箱行业的龙头老大，市场占有率已达30%以上，构成了伊莱克斯拓展中国冰箱市场主要的竞争对手之一。但同时，海尔在激烈的市场搏击过程中积累的丰富营销经验、售后服务经验、品牌形象扩展策略以及销售网络营建经验对伊莱克斯在中国实施本土化营销无疑是最有效、最便捷也最具影响力的启示。 伊莱克斯认为外国企业尽管有自己的品牌优势和产品优势，但是要想在中国市场参与竞争，就必须要注意营销手段的适地性，要建立在对中国市场消费文化了解的基础上。为此，伊莱克斯在市场导入初期以低姿态虚心向海尔学习营销经验，不但可使自己的营销工作少走弯路，避免惠而普、阿里斯顿与中国企业合作失败的教训，更可以在中国公众中树立谦恭务实的企业形象。而在中国商界历来就有“同行是冤家”的说法，视同行为大敌。当时一些冰箱生产企业浮夸风气日盛，为扩大品牌知名度，不惜倾尽全力在各种媒体上标榜自己的业绩。在这种情况下，伊莱克斯于1998年2月在海口召开的全国经销商大会上郑重提出向海尔学习的口号，立即在工商界掀起轩然大波，一个年销售额在147亿美元的国际家电巨人向销售额仅仅是它5%的中国品牌学习本身就造成了强烈的轰动效应。 三)、营销宣传始终体现品牌亲情化形象 伊莱克斯集团在市场推广方面，与当时国内一些企业投入巨资在媒体上大做广告的做法形成强烈反差。 伊莱克斯历来遵循广告宣传低姿态、科研开发高投入的经营宗旨。所以伊莱克斯在产品导入期的广告投放很有节制，并且不忘赋予广告以强烈的说服性和亲情性。据北京中企市场研究中心统计，在1998年电冰箱品牌的平面广告投放上，伊莱克斯的广告费用仅及海尔、容声的1/3。在广告投放地域分布上，海尔的特点是全国遍地开花，表明它雄心勃勃，以天下为己任;而伊莱克斯则主攻北京、上海以及东北、华东、华南地区的大城市。在西北地区伊莱克斯投放仅为0.8万元，海尔则为27.7万元。伊莱克斯在甘肃、青海、云南、内蒙古等地区投入也很少甚至没有投入。而在北京的投入量却高达10.06万元，海尔则为9.22万元，反不及它。由此可见，两个品牌广告投放策略不同，重点城市的高收入家庭是伊莱克斯既定的目标消费群体。 在中企调研监测网所监测的586家平面媒体上，伊莱克斯主要选择市级媒体，尤以晨报、晚报为主，目的是体现它的贴近性。为强化自己品牌的认可度，伊莱克斯在隐性广告宣传方面，认真借鉴海尔发动舆论攻势的成功经验，在众多宣传媒体上突出其产品优异性和与消费者建立的亲情化形象，其声势轰轰烈烈，所产生影响之大难以估量。 伊莱克斯在宣传内容上常有惊人之举。去年，结合自己的售后服务营销策略，伊莱克斯在媒体上推出“一年包换，十年包修”的承诺，这与海尔在空调行业承诺“六年包修”异曲同工，如出一辙，这也是伊莱克斯提出向海尔学习之后再次在消费者中掀起的波澜。 四)、促销手段多样体现亲情仍是主旨 伊莱克斯除了在电视及平面媒体发布广告外，其主要的促销活动是在销售店内直接面对消费者进行，使顾客对公司的规范运作、产品的技术水平和服务水难留下良好印象。例如针对我国城市冰箱进入更新换代时期，伊莱克斯推出超值弃旧，以旧换新行动。凡是购买伊莱克斯的用户，可用其旧冰箱折换一台伊莱克斯生产的吸尘器或电水壶，并负责上门搬运。在有的地方则推行“零售价优惠300元，再送一辆自行车”，甚至还推出“先用两个星期，感到满意再付款”的促销招数。 伊莱克斯另一营销群体是城市新婚家庭。每逢“国庆”、“春节”期间，伊莱克斯都适时推出极富针对性的“有情人蜜月有礼”促销活动，在有的地区也称“送贴心嫁妆”活动，对购买伊莱克斯冰箱的新婚夫妇赠送食品搅拌机、蒸气熨斗、面包炉等小家电物品，伊莱克斯促销形式对普通消费者也适用，馈赠内容更广泛，甚至送饮料、送一年电费、送购物优惠卡等。伊莱克斯仅仅围绕冰箱换代和新婚家庭作营销文章，不但扩大了市场占有份额，更重要的是在消费者中的亲情形象得到了淋漓尽致的发挥，这种亲情化形象反过来又强化了品牌优势，形成新的良性循环。 俗话说“谁拥有了消费者的心，谁就占有了市场”。伊莱克斯可谓深谙此道，营销策略采用攻“心”为上，既不称“王”，亦不称“霸”，更没有自吹自擂，广告投入也是低姿态，然而其品牌形象和产品形象却在消费者中产生了影响。 伊莱克斯经典成功市场营销案例点评： 伊莱克斯在产品的推广上成功地运用了亲情化、本土化营销策略，贴近了顾客的心，从而顺利占领市场。 一个企业拥有了优质的产品并不意味着必然的市场，还必须依靠行之有效的营销策略去进行拓展，而营销的灵魂就是行之有效。 国内商家现在都力创名牌，在进军海外市场的时候，也应借伊莱克斯的营销策略，不妨将商品进行一个由“土”变“洋”过程。这似乎更容易争取顾客的心。
