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颠覆性创新篇一:颠覆性创新理论
颠覆性创新理论是由Innosight公司的创始人，哈佛大学商学院的商业管理教授，创新大师——克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)Christensen在哈佛所做的研究工作而总结提出的理论。
Clayton Christensen的颠覆性创新理论旨在描述新技术（革命性变革）对公司存在的影响。 1997年，Clayton Christensen 在《创新者的困境：当新技术使大公司破产》（The Innovator"s Dilemma：When New Technologies Cause Great Firms to Fail）一书中， 首次提出了“颠覆性技术（Disruptive Technologies）”一词。
他说，反复的事实让我们看到，那些由于新的消费供给范式的出现而“亡”的公司企业，本应该对颠覆性技术有所预见，但无动于衷，直至为时已晚。
只专注于他们认为该做的事情，如服务于最有利可图的顾客，聚焦边际利润最诱人的产品项目，那些大公司的领导者一直在走一条持续创新的道路，而恰是这一经营路线，为颠覆性新技术埋葬他们敞开了大门。这一悲剧之所以发生，是因为现有公司资源配置流程的设计总是以可持续创新、实现利润最大化为导向的，这一设计思想最为关注的是现有顾客以及被证明了的市场面。 然而，一旦颠覆性创新出现（它是市场上现有产品更为便宜、更为方便的替代品，它直接锁定低端消费者或者产生全然一新的消费群体），现有企业便立马瘫痪。为此，他们采取的应对措施往往是转向高端市场，而不是积极防御这些新技术、固守低端市场，然而，颠覆性创新不断发展进步，一步步蚕食传统企业的市场份额，最终取代传统产品的统治地位。
颠覆性创新理论
克里斯坦森的颠覆性创新理论(Clayton Christensen"s Disruptive Innovation Theroy)
克里斯坦森的颠覆性创新理论概述
颠覆性创新理论是由Innosight公司的创始人，哈佛大学商学院的商业管理教授，创新大师——克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)Christensen在哈佛所做的研究工作而总结提出的理论。
什么是颠覆性创新（释义）
Clayton Christensen的颠覆性创新理论旨在描述新技术（革命性变革）对公司存在的影响。 1997年，Clayton Christensen 在《创新者的困境：当新技术使大公司破产》（The Innovator"s Dilemma：When New Technologies Cause Great Firms to Fail）一书中， 首次提出了“颠覆性技术（Disruptive Technologies）”一词。
他说，反复的事实让我们看到，那些由于新的消费供给范式的出现而“亡”的公司企业，本应该对颠覆性技术有所预见，但去无动于衷，直至为时已晚。
只专注于他们认为该做的事情，如服务于最有利可图的顾客，聚焦边际利润最诱人的产品项目，那些大公司的领导者一直在走一条持续创新的道路，而恰是这一经营路线，为颠覆性新技术埋葬他们敞开了大门。这一悲剧之所以发生，是因为现有公司资源配置流程的设计总是以可持续创新、实现利润最大化为导向的，这一设计思想最为关注的是现有顾客以及被证明了的市场面。 然而，一旦颠覆性创新出现（它是市场上现有产品更为便宜、更为方便的替代品，它直接锁定低端消费者或者产生全然一新的消费群体），现有企业便立马瘫痪。为此，他们采取的应对措施往往是转向高端市场，而不是积极防御这些新技术、固守低端市场，然而，颠覆性创新不断发展进步，一步步蚕食传统企业的市场份额，最终取代传统产品的统治地位。
破坏性创新的特征
早期的破坏性技术被界定为典型的更简单、更便宜、比现有技术更可信赖和更方便的技术，“简单、方便、便宜”被视为破坏性技术初始形成阶段的特征(Christensen，1997)。同时，破坏被理解为一个相对性术语，对一个行业具有破坏性的创意可能对另一个行业是维持性的(克里斯坦森等，2004)。
通过向最好的顾客销售更好的产品从而帮助在位企业获取高额利润的创新是维持性创新而非破坏性的。维持性创新不仅包含微小的、渐进的工艺改进而且也包括在原有性能轨迹上的跳跃性改进。与维持性创新相比，破坏性创新所针对的目标顾客往往对在位企业而言毫无吸引力。尽管破坏性创新往往只是对已知技术的简单的改进和调整，但是在这场游戏中，新的进入者几乎总是击败在位者，因为在位公司缺乏动力去争取胜利。
克里斯坦森等(2004)从目标产品或服务的性能、目标顾客或市场应用、对要求的商业模式的影响这三个维度研究了维持性创新、低端市场的破坏性创新和新市场的破坏性创新三者之间的区别。他还分析了新市场的破坏性创新和来自低端市场的对现行商业模式进行破坏的创新所必须具备的特征 (Christensen eta1．，2002)。其中新市场的破坏性创新必须具备：(1)创新所针对的目标顾客是否过去由于缺乏金钱和技术而无法自己完成相应的工作。许多最成功的破坏性增长业务是提供给人们直接的产品和服务，而这些产品和服务在主流市场上既昂贵又复杂。(2)创新所针对的是否是那些喜欢简单产品的顾客。破坏性产品必须是技术上简单易懂，以那些乐于使用简单产品的顾客为目标。在位公司的资源分配程序往往要求对创新机会的大小和可能性进行量化，这样潜在的破坏性创新就被强行纳入到显而易见的、可测度的、现存的市场应用中去了，这实际上将破坏性创新放置到现存市场上与维持性创新相抗衡。在现存市场上破坏性创新不仅花费巨大，而且通常会导致失败。(3)创新能否帮助顾客更简单更有效地完成他们正努力试图完成的工作。
来自低端市场的商业模式破坏性创新必须具备两个特点：(1)现有的产品是否超越到足够好的程度。(2)能否创造出不同的商业模式。破坏性创新的商业模式由利润很低而净资产很高的成本结构、运作过程和分销系统构成。比如，Wal—Maa和K —mart对传统的百货店就是低成本商业模式的破坏。还有日本的汽车进入北美市场也是这一方式，这一方式并没有创造出新的市场。
P．Thomond and F．Lettice(2002)则认为一项创新要具有破坏性必须具备五个特征：(1)它的成功发端于满足新出现的或利基市场上过去所无法满足的需求。(2)它的绩效特征极大地取决于利基市场的顾客，但开始并未被主流市场所接受。主流市场的顾客以及竞争者看中不同的绩效特征，因此将破坏性创新视为不够水准。(3)利基市场使得在产品、服务和商业模式卜的投资绩效不断提高，并创造出或进入新的利基市场，扩大顾客的数量。(4)随着产品、服务和商业模式知名度的增加，迫使并影响主流市场对破坏性创新价值的理解发生变化。(5) 主流市场对破坏性创新价值理解的变化成为催化剂，它使破坏性创新破坏并取代现有的主流产品、服务或商业模式。
类似地，J．W．Kenagy(2001)也提出了破坏性创新所必须具备的五个特点：(1)技术简单，较差的初始功能。(2)从根本上讲，它是简单的、低成本的商业模式，发端于被忽略或对市场领导者没有太大金融吸引力的市场层面。(3)其所扎根的市场上，制度和规则的障碍很小。(4)当逐步的改进将破坏性创新推向老顾客时，顾客无需改变他们的工作方式。 (5)这一创新最终允许更多易受影响的、适当的、具有熟练技能的人们去从事以前必须集中由代价昂贵的专家来完成的工作，而无需进行或多或少的交易。
上述学者对破坏性创新的理解都紧扣创新与市场的关系这一要点，总结上述观点我们不难归纳破坏性创新的几个特征。
(1)非竞争性。所谓非竞争性是指破坏性创新(无论是新市场的破坏还是低端市场的破坏)并不是与现有主流市场竞争者争夺用户，而是通过满足新的现有主流产品的“非消费者”来求得生存与发展。当破坏性技术发展到一定程度，新产品的性能提高就会吸引现有主流市场的顾客。这种破坏性创新不会侵犯现有主流市场，而是使顾客脱离这个主流市场，进入新的市场。
(2)初始阶段的低端性。破坏性创新与维持性创新立足的市场基础大不相同，一般而言破坏性创新据以立足的是低端市场，而维持性创新占据的往往是高端市场。这一点反映Ir破坏性创新的本质，它是由破坏性创新的概念所决定的，如果破坏性创新一开始就立足于现有的主流市场，那么这种创新就变成了维持性的了，即维持现有市场在位者的创新。也正因为其低端性，才使得它被现有主流市场的竞争者所忽略，采用破坏性创新的新进入者才能够避开现有高端市场的激烈竞争，从而成长壮大。
(3)简便性。简便使得使用者变得更为广泛，并使产品的价格更加低廉，从而让更多的人能够用得起，这为破坏性创新的发展提供了良好的市场条件，不至于过早地夭折。同时，简便也使得现有主流市场的竞争者对破坏性创新不屑一顾。另外，简便性也为创新的市场扩散提供了良好的条件，操作如果过于复杂将不利于创新在产业中的扩散。这一特点实际上指出了破坏性创新的生存和发展的市场基础。
(4)顾客价值导向性。破坏性创新要能够帮助顾客更好地完成工作。这表明了破坏性创新的价值所在，即帮助顾客创造价值，以顾客价值为导向。缺少这一点，破坏性创新就失去了存在的价值。
创新类型
公司在寻求新的增长业务时，往往有两种选择。 一种选择是，通过持续创新（Sustaining Innovation），从市场领导者手中抢夺现有市场。 另一种选择是，通过Disruptive Innovation颠覆性创新或者开辟新的市场，或者扎根于那些现有产品的最差顾客群。
颠覆性创新又有两个类型。 第一个类型是通过锁定现有产品没有服务到的顾客群体从而产生新的市场。 第二种类型是竞争现有产品市场上的低端消费者。
颠覆性创新篇二:什么是“颠覆性”创新？
时间:2013-02-17 23:58来源:腾讯科技 作者:腾讯科技
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【导读】硅谷的企业家们，总喜欢把“颠覆性”挂在嘴边，不过很少有人知道这个词真正的含义。他们以为只要把产品设计得更好，就具有了破坏性。硅谷的文化也的确如此——设计出“更好、更便宜、更快捷”的东西。不过这一点与颠覆性并不等同。
日前，在线财富顾问Wealthfront的CEO，资深硅谷风险投资人安迪·拉切列夫(Andy Rachleff)，撰文介绍“颠覆性”定义并作出解释。
以下是文章全文：
硅谷的企业家们，总喜欢把“颠覆性”挂在嘴边，不过很少有人知道这个词真正的含义。他们以为只要把产品设计得更好，就具有了破坏性。硅谷的文化也的确如此——设计出“更好、更便宜、更快捷”的东西。不过这一点与颠覆性并不等同。
我刚刚成为一个企业家的时候，也犯了同样的错误。而后来作为风险投资家，我花了几年的时间去思考颠覆性，甚至在斯坦福大学研究生商学院，围绕克莱·克里斯滕森(Clay Christensen)的《创新者的窘境》(Innovator"s Dilemma)一书开了一门课程。
颠覆性的定义
哈佛商学院教授克里斯滕森，在这本书中对“颠覆性”进行了详细定义。简而言之，颠覆性产品，能够开辟一片新的市场——也就是所谓的新市场颠覆(new-market disruption);或者能给现有产品，提供一个更简单、低价或更方便的替代品——也就是低端颠覆性(low-end disruption)。
市场上现有的老牌企业，往往会发现难以对破坏性产品作出回应。“新市场颠覆”找到了机遇——不少客户并没有得到服务，而这往往是因为服务他们，在现有的商业模型之中是无利可图的。而低端颠覆性中，这些客户没有被现有模型选择，往往是因为这样的选择缺乏利润，而大的公司往往很乐于失去这部分用户。
因此，创新者走入了进退两难的窘境。老牌企业往往会忽视这些新产品，因为作出回应往往无利可图。不过很多时候，他们的停滞不前，可能相当于在为自己挖掘坟墓，并导致最终的轰然垮台。
颠覆性案例
谷歌：颠覆网络广告
很多人都能够做出一个准确的判定——谷歌具有“颠覆性”，但是却并不能理解为什么。具有颠覆性的，并不是谷歌的先进的搜索算法，而是其广告服务AdWords。如果广告商想要在雅虎创建横幅广告，需要支付至少5000美元，而最低的广告购买也需要10000美元。与之不同的是，谷歌提供自助服务式的广告产品，价格可能低至1美元。
最初，AdWords的客户，是那些无力支付雅虎巨额广告费用的初创企业。五个字的文字广告，相比一个展示广告来说，显得格外简陋，不过这也让谷歌吸引更多的新受众，能够在网上发布广告，这是典型的新市场破坏。
大多数人也许忘记了，随着时间的推移，谷歌给自己的广告服务，带来了很多令人瞩目的新功能，然后继续使用“较低成本”商业模型，以追求老牌互联网广告商。而这也就演变成了低端破坏。
Salesforce：颠覆CRM软件
Salesforce刚刚起步的时候，扮演了新市场破坏者的角色，而后逐渐发展为低端颠覆。最初Salesforce的产品功能，比Siebel Systems的的软件要逊色不少。不过Salesforce却让那些支付不起数十万美元高昂许可费的公司，也能够使用Salesforce管理软件。一旦达到一定的规模，并且开发了更好的产品，Salesforce也就顺利颠覆了Siebel以及其他CRM公司的统治。
有时产品可能仅是新市场颠覆，或为低端颠覆中的一个。eBay将拍卖带到了普通人之中。而亚马逊的令人惊叹的独到之处，是比实体店购物更简单、便宜、便捷的体验。
揭开颠覆性的面纱
颠覆性产品不必低价
低端颠覆，并不一定要比现有产品的价格更低。克里斯滕森解释，低端破坏需要更简单、更便宜或是更便捷。交通应用Uber就是一个极好的颠覆服务的例子——虽然更为便捷，但是相比传统出租车来说，价格也更昂贵。
低端颠覆通常较为简陋
也就是说通过一个有些简陋的产品，可能会带来令人意外的低端破坏。事实上，几乎所有具有颠覆性的新事物，在面世之初，相较那些老牌劲旅，都显得更低劣。而有时造成这样现象的原因是，目前的用户，被现有产品“过渡服务”了。
一年前上市的一家Wi-Fi设备供应商Ubiquiti，就是这种颠覆的典型代表。这家公司以低廉的售价，销售由第三方厂商设计、制造、装配制造的无线接入点。这些设备之所以能够做到价格便宜，是因为它们针对价格敏感的消费者，削减了繁杂的功能;而且这家公司的员工也很少。因此，Ubiquiti能够成功从老牌厂商手中抢夺市场份额，并不令人感到意外。
更好的产品不一定是颠覆性的
特斯拉(Tesla)打造了大量的新车，但是这家公司并不具有颠覆性。它们没有解决那些现有车辆遇到的问题，也没有比这些车价格低。
很多人认为，几个月前上市的Kayak是具有颠覆性的。虽然这家公司，比其它一些旅游网站提供了更好地服务，但是根据克里斯腾森的定义，它并不具有颠覆性。因为对于那些老牌旅游网站来说，对Kayak做出反击并不是不经济的。
具有颠覆性的是商业模式 而非产品
有时，人们会说某项技术是具有颠覆性的，不过更准确地讲，应当是商业模式。如果一家公司希望实现颠覆，那么这家公司需要考虑老牌企业的营收和成本价购，必须让他们无法作出快速回应。对于其他公司来说，为现有产品添加Kayak那样的技术并不困难。市场占有者在判断回击颠覆者是否经济的时候，往往是依靠商业模型，而非技术。
如果你将这种颠覆模型，应用到过去的潮流之中，那么你甚至可以预测出，哪些产品能够转化为长期的成功，而另一些却没有，而且结果非常准确。
从风险投资家到企业家
你也许会认为，作为一个拥有25年风险投资经验，鉴证过无数颠覆事件的人，我会觉得设计颠覆性策略轻而易举。这让想到了Wealthfront的初始服务，我们曾认为这会对共同基金带来一场地震。但是现在回想起来，我们的确提供了更好的产品，但是并不具有颠覆性。
与传统智慧不同的是，那些有着好产品的初创企业，很少能够取得成功，除非他们同样也兼备颠覆性。那时，Wealthfront的增长速度，就像我们希望的一样快，而一个偶然的情况下，我又重新阅读了克里斯滕森关于竞争的章节。猛然间，我突然意识到，Wealthfront最初的服务其实没有机会。
后来当我们过渡为一个软件财务顾问的时候，才真的走入了成功的正轨。我们为那些支付不起传统财务顾问服务的年轻人提供支持，实现了新市场颠覆(财务顾问并不会把他们的最低要求，降低到能和我们抗衡)。
正确理解颠覆性实属不易，而想要真的有所“破坏”更是难上加难。
本文链接：http://www.yixieshi.com/it/12995.html
颠覆性创新篇三:颠覆性创新的八大要素
产品创新能力是一个企业在竞争中抢占制高点的关键所在，也是打造持久竞争优势的支点。可惜，绝大多数中国企业都不愿意在产品创新上下工夫，不知道如何在产品创新上操作可以事半功倍，不明白产品创新对企业利润率的重大影响。之所以出现这些普遍性问题，其中最大的思维误区是很多人都认为产品创新需要巨额的资金投入，担心创新的成果得不到保护，很容易被抄袭模仿，成为先烈，从而得不偿失。
一谈到产品创新，很多人马上会从负面否定自己的好想法，把很多好的创意扼杀在萌芽阶段。有人担心资金，有人担心技术，有人担心周期长，还有人怕麻烦，这种喜欢短平快的思维模式影响了中国企业的创新能力，也制约着中国企业走向世界。正像乔布斯经常讲的那样：制约一个企业创新能力的瓶颈不是资金，也不是技术，而是你所拥有的人才。一旦企业认同创新的价值和人才的价值，就会逐渐形成人才高地，吸引优秀的人才加盟，而拥有了创新型的人才，资金和技术都不是问题。
过去20年，中国企业一直喜欢跟在别人后面走，这样看起来很省力，不用创新，拿来就能用。不过，这种模式始终处于产业链的下游，挣的是微不足道的加工费，尽管可以摆脱贫穷，却无法进入富裕阶段，久而久之大家就习惯了，感觉挣点小钱就知足了，这让中国企业在国际市场上普遍没有话语权、主导权、主动权和定价权。
随着手机山寨化的出现，抄袭模仿达到了顶峰，很多人对此津津乐道，以为赚了便宜。就像盗版软件流行一样，把中国最具优势的软件产业给扼杀了，到底是亏还是赚？没有人认真分析过。其实，山寨化正在一点一点地摧毁中国企业的创新意识，制约着中国企业的健康发展，属于典型的占小便宜吃大亏。如果这样下去，中国企业只能跟在别人后面走，人家吃肉，我们喝汤，把利润最丰厚的那一部分拱手让出去，过着勤劳而不富有的生活。
所以未来十年，是中国企业上台阶的十年，一旦中国企业认识到了产品创新的重要性，就愿意在产品创新上下工夫，愿意请明白人帮忙进行颠覆性创新，而不再是摸着石头过河。
那么，要想进行颠覆性创新，需要具备什么先决条件？有哪些基本的成功要素？我在这里总结了8条，供大家参考：
1、自信的基础。人不自信谁信你？要进行颠覆性创新，首先要有自信，相信自己可以做得比别人好。当然好东西要卖个好价钱，不能把好产品定在低价位上，因为消费者普遍相信好货不便宜，便宜没好货。那么到底什么是自信？自信就是听得进不同的意见，尤其是反对和批评的意见，能把各种意见整合在一起，做出更好的产品来。另外，有自信的人敢于走自己的路，让别人去说，不会把别人的评论看得太重，不会那么敏感，也不会急于得到别人的认同。
2、质疑的态度。一个勇于创新的企业一定有一个宽松的氛围，宽容失败，包容异见。企业家要鼓励设计人员敢于挑战权威、专家、老师和老板，敢于跟名牌、领导较劲。不管做什么都以事实为依据，不盲目迷信权威，做事不想当然，更不会集体无意识，人云亦云，认为老板永远是对的。遇到问题时喜欢作调查研究，了解市场需求和反应，在有证据和数据的基础上作出决策。
3、超越的追求。进行颠覆性创新就要不惧不怕，争取在某个局部领域遥遥领先，在一个点上实现突破。这就要求企业家和老板要敢于定位在世界级品牌之上，而不是跟在别人后面亦步亦趋，相信自己可以在某个方面比别人做得更好，按照寻找产品创新源泉的方法，找到目标客户未被满足的需求和欲望，脚踏实地做事，实实在在创新。一旦在局部实现突破，就可以不断扩大战果，稳扎稳打。
4、模式的创新。要想超越对手，就不能走老路，而是走与众不同的道路。因为换个方向就是第一，一旦企业学会了从后往前看，学会了从不同的角度和方向看问题、分析问题，就能找到解决问题的捷径。抄袭模仿是省事，但正常情况下回报较低，一份耕耘一份收获，在这个世界上付出与回报是成正比的。创新涉及正反两个方面，一个是找到差异化的价值点，形成吸力，另一个是找到阻止竞争对手抄袭模仿的壁垒，形成阻力。
5、优秀的人才。创新不能靠一个人的聪明才智，更不能靠老板一个人挖空心思去想，而是要靠集体的智慧、科学的方法以及规范的流程。当然，人和人的脑袋是不一样的，在人才市场上同样是一分价钱一分货，什么样的薪酬吸引什么样的人才。如果你愿意花20倍的薪酬来招顶级的人才，他所创造的价值也许是30倍或50倍，只不过绝大多数老板不明白这个道理，不相信有人比自己更聪明。可以说，中国市场上真正缺少的是刘备式的领袖人物，而最多的是个人英雄主义的好汉。一个刘备式的领导能够把能人聚集在一起，让那些在某个专业领域比自己强很多的英雄豪杰去展示才华，从而帮助自己实现理想与目标。
6、利他的动机。不管做什么样的产品创新，都要树立利他意识，这是企业成功的基础，也是区分企业家和商人的主要标志。企业家一定是利他的，会为了改变这个世界而奋斗；商人是利己的，会为了让自己过上好日子而努力赚钱，当然，很多商人在取得初步的成功之后会逐渐往企业家的方向转变。利他是什么？即要么帮客户解决某个特定的问题，降低其痛苦指数，要么给客户一个与众不同的体验，提高其快乐指数。这是产品创新的立足点，也是一种换位思考，需要站在客户的立场上去发现问题并解决问题。
7、跨界的组合。这个世界的颠覆性创新大多数都是A B=C，因为在A上实现突破很难，在B上实现突破也很难，但是把A和B合在一起就会创造出C。云南白药牙膏就是“云南白药 牙膏”，金嗓子喉宝就是“止咳药 水果糖”，雅克V9就是“维生素 水果糖”，“杂技 故事”就是一台晚会。换句话说，创新不是创造，不是完全打碎旧世界，而是在现有产品的基础上进行重新组合，创造新品类，继而成为新品类的开创者。
8、超值的回报。从薄利多销转化为厚利经营，这是未来十年中国企业的头等大事。这个思想观念转变了，假冒伪劣产品便会逐渐消失，食品安全问题会彻底解决，外贸纠纷会减少，消费者满意度会提高。可以说，中国企业靠物美价廉只能占据低端市场，无法赢得客户的尊重和偏爱，只有懂得厚利经营了，才有可能征服世界。
总之，如果一个企业愿意转变思维模式，按照这8个要素去做，颠覆性创新并不像人们想象的那么困难，做出世界级的产品也并不遥远。
创新涉及正反两个方面，一个是找到差异化的价值点，形成吸力；另一个是找到阻止竞争对手抄袭模仿的壁垒，形成阻力。
不管做什么样的产品创新，都要树立利他意识，即要么帮客户解决某个特定的问题，降低其痛苦指数，要么给客户一个与众不同的体验，提高其快乐指数。这是产品创新的立足点，也是一种换位思考。
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