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企业目标管理篇(一):企业目标管理体系
企业目标管理体系
目标管理是管理大师彼得·杜拉克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。 目标管理的实质是绩效价值导向，目标管理让整个公司、各个部门、各个人事先有明确量化的指标，事中检查考评，事后奖罚兑现。
目标管理层次包括公司整体发展战略规划、公司年度计划、各部门目标计划、各个人目标计划。
目标管理以公司战略规划为前提，以公司年度计划为依据，将各种任务、指标层层分解到各部门、各个人。
目标管理实施的关键是事先制定分公司合理的任务指标体系，考证因素分值体系，将罚标准体系，事中进行过程管理检查考评目标任务完成执行情况，事后按工作绩效和约定的奖罚标准及时兑现奖罚。
ISO9000标准是注重过程管理的思想，与目标管理是相辅相成的两个方面。但随着管理思想的演化，ISO9000标准也逐步开始从过程的角度反映目标管理的思想，并将越来越重视目标管理的思想。如ISO9001-94版标准指出，“负有执行职责的供方管理者，应规定质量方针，包括质量目标和对质量的承诺”。这体现出ISO9000管理体系也已经从企业质量目标的要求来反推企业质量管理的过程。 一 管理目标及目标管理
1 管理目标
1）管理目标的概念
管理目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。按照计划的时间性分为带有战略性的长期目标（10年以上），中期目标（3-5年），短期目标(1年)和执行目标（季度或月度）
目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。
2）确定目标的依据和要求
指导企业资源分配方向 激励员工 明确工作努力的方向 衡量经营活动成效 创造良好声誉和品牌形象
3）管理目标与影响因素的关系
2 目标管理的概念及特征
所谓目标管理就是指：组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法目标管理的概念的理解从以下几个方面
目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也时目标的制订者，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制订出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链。 强调自我控制，通过对动机的控制达到对行为的控制。
促使下放过程管理的权力。
注重工作成果。
实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够使员工的实际贡献大小得到如实的评价。
目标管理还力求组织目标与个人目标更紧密的结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力
二 建立目标体系
1 建立目标管理体系必要性
“明确的目标是成功的开始”。对于一个处于WTO国际化经济环境的企业而言，其首要任务是确定企业的经营目标，然后根据经营目标制订经营目标和经营计划，进而加以实施和控制，使企业实现经营目标。企业还应该根据内外部环境的变动，适当调整经营目标。另外，对经营目标制订的程序进行有效管理与合理控制，可使企业经营目标更具有可实现性、可执行性。
2 目标管理体系的核心
适应外部环境的企业发展战略。
3 目标管理体系内容
目标管理可以概括为：一个中心、三个阶段、四个环节和九项主要工作：
一个中心以目标为中心统筹安排工作 三个阶段：计划、执行、检查（含总结）三个阶段 四个环节：确定目标、目标展开、目标实施和目标考核 九项工作：计划阶段有三项工作即论证决策、协商分解、定责授权；执行阶段包括咨询指导、调节平衡；检查阶段包括考评结果、实施奖惩、总结经验。
上述构成目标管理系统
p; 如图所示
4 目标管理制度的全面程序
三 目标的制定与分解
1 目标可以分为四个层次
高阶层的目标，必须代表一个组织的整体目标 中层各部门的目标，必须代表为贯彻各部门所期望的各项成果 基层工作单位目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素 个人工作目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素
我们又可以从另一个角度把组织目标简化和概括为三个层次：
（1）环境层—社会加于组织的目标，为社会提供所需要的优质产品和服务，并创造出尽可能多的价值。 （2）组织层—作为一个利益共同体和一个系统的整体目标，如企业提高经济效益、增强自我改造和发展的能力、改善员工生活、保障员工的劳动安全.。 （3）个人层—组织成员的目标，如经济收入、兴趣爱好等。
企业各管理层在相应的目标上有如下的关系：
管理层次划分及各目标的关系
2 目标的分类
1）从动态的角度来考虑：
总目标依计划期间可分为长期计划目标、中期计划目标、短期计划目标和执行目标四种。
2）从组织目标的等级层次看，分类如图所示
3 目标管理体系的建立方法
1）目标建立过程开始于组织最高层宣布企业的组织使命。 2) 然后根据组织使命建立长期目标。 3) 由长期目标导致建立整个组织的执行性目标（短期目标）。 4) 然后建立组织内部每个主要部门或经营单位的长期目标和短期目标。 5) 为每个主要部门或经营单位中的下属单位建立长期目标和短期目标。
4 目标的分解
5 目标的整合
目标整合模型
四 目标管理的具体内容
1 目标实施办法
1.1 目标协商与授权
公司建立了大目标和组织目标之后，第二步骤应设定各事业部门的目标。这类目标通常以各项特定职能目标为对象，阐明该项职能应达成的成果，应做为总公司负责有关职能的高级主管的任务
1.2 目标实现的方法
业务负责人制订目标体系时，应通知各有关单位主管参与，倾听各部门的意见，并责成企划部门提高技术协助及汇总各部门目标，目标体系的建立需要所有管理者的参加。
1.3 责任中心的建立
对各级主管人员的业绩评价，应以其对企业完成目标和计划中的贡献和履行职责中的成绩为依据。他们所主管的部门和单位有不同的职能，按其责任和控制范围的大小，这些责任单位分为成本中心、利润中心和投资中心
2 目标管理的控制
2.1 为了进行有效的控制，必须建立科学的控制系统。控制系统是由监督、反馈两条线路和分析中心构成的自动控制系统
2.2 管理控制过程
2.3 目标控制
2.4 实施中的调节
五 目标的激励、检查、调节、考核
1 激励过程
2 目标的检查的内容
目标实施的进度情况 目标实施的质量情况 目标实施的均衡情况 目标实施的落实情况 目标对策（措施）的落实情况 按照目标管理计划要求 需要检查的其他问题 目标实施中的检查
3 目标考评
3.1 目标考评制度：
分为集体或个人考核标准两类，其内容包括集体或个人承担的目标项目及其他工作项目名称；完成目标与其他工作目标的数量、质量和时限要求；其他相关岗位的协作要求；对成果的评价尺度。
3.2 目标考评标准与方法
管理人员应该通过目标管理来自我控制，必须明确目标，这些目标必须
规定该人员所管理的单位应该达到的成就，应该规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给于什么样的配合，以及规定他和他的单位在帮助其他单位的目标时应该做出什么贡献。每一个管理人员的目标应该规定自己对实现公司在各个领域的总目标做出的贡献。
六 目标管理中应注意的问题
1、目标管理的基础工作
信息是管理的基本最基本要素之一，任何管理活动都离不开信息。同样目标管理也离不开信息：确定目标需要获取大量的信息为依据；展开目标需要加工、处理信息。实施目标的过程就是信息的传递和转换过程。因此信息工作是目标管理基础工作的重要内容，是使目标管理得以正 常运转的纽带。
2、对全体人员进行现代管理科学和目标管理思想的教育
3、加强统计工作，打好信息基础。建立必要的统计制度，是统计工作制度化，规定统一的统计报表，提高原始记录的统计质量，保证统计的全面性、准确性、及时性。
4、加强标准化工作，可以通过和ISO9000质量管理体系配套实施；或者做好量化基础工作，单独实施以KPI关键绩效为核心的目标管理体系。
企业目标管理篇(二):企业管理的目标
通过明责任的目标管理，实现以效益为核心的管理体系；
通过讲规范的管理流程，建立以制度为基础的管理体制；
通过重绩效的考核体系，建立以贡献为主导的管理方式；
通过比能力的价值导向，营造以人才为根本的企业氛围。
企业目标管理篇(三):企业目标管理之道
目标确定了，脚步也就坚定了。 目标管理从根本上讲，就是把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准，让他们靠自己的积极性去完成工作，并通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。目标管理的内涵可以从以下几方面加以理解：目标管理是参与管理的一种形式。在这种形式下，目标的实现者同时也是目标的制定者；强调“自我控制”。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了；促使权力下放。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，即在保持有效控制的前提下，使管理更具生机与活力；注重成果第一的方针。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。 施工企业为何要进行目标管理 有一个古老的寓言：有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说，“我在养家糊口。”第二个石匠一边打石子一边说，“我在做最棒的石匠活儿；第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望着说，“我在造一所大教堂。”第三个石匠当然是真正的管理人员。第一个石匠会努力的工作以便得到公平的报酬。但他不是而且永远不会是一位管理人员。那么第二个石匠呢？技艺当然是重要的，如果一个组织不要求其成员贡献出尽可能高的技艺，该组织就可能士气不振。但如果一个优秀的石匠在精心雕琢石块时，认为这本身就是成就了，对组织也是一种潜在的危险，因为技艺始终应该同整体的需要相联系。 “理论是灰色的，而生活之树常青”。在探讨目标管理的思想与理论基础上，对企业来说，更现实的问题是寻找具有操作性的方法，以给自己带来竞争优势。九十年代初以来，我国建筑施工企业普遍采用了以项目法施工为核心的企业管理模式。在这种模式下，如果缺乏企业整体目标的指引和诱导，就可能会出现德鲁克所说的三种导致“错误领导”的情况，即过分强调个人技术、过分注意顶头上司的个人偏好及不同层次的不同观点。也许，项目部和企业的各级职能管理部门就可能会成为第一个或第二个石匠，前者仅仅满足于挣钱吃饭，后者也仅仅希望做全国最好的石匠而忘了他其实是在建造一座雄伟的大教堂。由此可见，建筑施工企业采纳并实施目标管理是很必要的。 施工企业如何来实施目标管理 建筑施工企业在目标管理的实践中必须重视目标管理的特点，整合企业的资源，建立符合企业需要的目标管理模式。 制定企业的总目标。目标制定前，要对企业目前的现状和所处的市场及政策环境进行全面的调查、研究，并在此基础上考虑企业未来的发展。一般来说，建筑施工企业的总目标可以分为管理目标和经济目标两大类。管理目标主要针对工程项目管理制定，可以进一步细化为工程项目施工预算编审率、工程项目管理目标责任书签订率、工程项目管理风险抵押金收缴率、在建工程财务状况分析率、工程项目送审决算编报率、工程项目考核决算编审率、工程项目成本归集率、工程项目竣工决算办理率、工程项目财务结算办理率、工程项目考核审计率、工程项目目标责任奖赔兑现率、资金回收率、资金周转率、工程项目合同履约率、质量管理、安全生产及文明施工、工程技术管理等指标；经济目标则包括资产保值增值率和利润率等指标。 目标分解。总目标在企业的纵向行政管理层和横向职能部门之间进行层层分解，便形成了企业的目标管理体系。在目标管理中，如何进行目标分解，进而形成覆盖全企业各个层次各部门的目标体系，是一个难点。首先，在纵向上可根据企业的总目标，结合各项目的具体情况制定出项目目标，再把项目目标分解形成项目员工的分目标；在横向上以项目目标管理为主线，落实各职能部门的目标责任，确定他们在项目部经营活动中的义务与权利，让职能部门成为项目部职能管理的支持者与监督者。通过目标的纵向与横向的分解，形成企业完整的目标体系。 在目标体系的制定中，企业最高管理者应与项目经理——为项目目标的第一责任人之签订项目目标管理责任书。在项目目标管理责任书中应对成本、工期和质量三大目标进行量化处理，形成指标体系，明确规定公司与项目经理的权利与义务。各部门各层次的目标应该始终以企业的总目标为依据，上至总经理，下至施工一线的管理人员，都必须有明确的目标。 自我控制。目标管理是以行为科学中的激励理论为基础产生的，它认为在目标明确的情况下，人们能够对自己负责，愿意承担责任，愿意做出贡献，愿意有所成就，所以能够实现自我管理。也就是说，目标管理能够从实现企业总目标出发，去协调企业各个组成部分乃至每个人的活动。目标管理是一种参与性、民主性、自我控制性比较强的管理制度，它把个人的需求和组织目标结合起来，用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。在这一点上，海尔的OEC管理方法非常值得建筑施工企业借鉴。OEC的含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”。这样做的结果是从车间工人到集团总部的每一位员工都知道自己每天应干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己应得的那份报酬。具体地说，OEC管理模式意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人都有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与目标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保目标完成。这一管理方法可以概括为五句话：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。 流程管理。目标管理的各种理论都是基于“人性为善”的假设，它认为人是积极、主动要求工作的，人是渴望挑战和自我实现的。在这种假设前提下，目标管理主张授权，主张例外管理和自我控制，主张在设定目标之后，由员工自行负责计划、执行、控制和考核。但从目前建筑施工企业的从业人员素质来看，与“人性为善”假设是有一定距离的。特别是在作业层，人员素质和能力均无法满足目标管理对于人性的要求。但是目标管理作为一种行之有效的管理工具，我们不能因为自身的不足而放弃。因此应该寻找一种符合目前从业人员素质现状的管理模式，来配合目标管理的实施。流程管理便是这样一种很好的模式，它能够在目标管理的过程中进行系统回愧修正以及风险评估，及时对出现的问题进行反应和纠正，尽量减少因人为因素造成的过程偏差。基于建筑业特有的工序清晰、重复性强、流水作业的生产特点，流程管理对于建筑施工企业尤为实用有效。 绩效考核。目标管理以目标的制定为起点，以目标完成情况的评估为终点。工作结果是评估目标完成情况的依据，是确定工作绩效的唯一根据。建筑施工企业目标管理绩效考核分为三个序列：项目经理部执行“包死基数、确保上交、盈利分成、歉收自补、责任追溯”的考核原则；专业分公司执行“目标管理、动态考核、强化协作、降低成本、提高效益”的考核原则；职能部门执行“目标管理、动态考核、强化服务、降低成本、工作创新”的考核原则。在这些原则之下，通过层层考核，责任落实到各级部门和个人。总经理依据项目目标管理责任书对项目经理进行考核，项目经理依据分目标对项目员工进行考核。职能部门的目标考核不仅要由主管领导进行，还要考虑项目经理对他们服务质量的评估。依据目标完成情况和取得的结果确定员工的绩效工资。有了明确的指标作为绩效考核标准，对员工工作成果的评价客观、合理，能充分调动员工的积极性，使每个员工都为实现自己的目标而努力工作，保证企业总目标的实现。（完）
