【www.shanpow.com--综合试题】
【一】:中铁建设集团企业文化
一、企业文化
1、愿景：建成具有国际竞争力的综合性工程总承包商
释义：中铁建设将长期立足于建筑行业，扩展价值链上的发展空间，逐步占领价值链制高点；不断进行业务拓展和管理模式创新，致力于发展成为具有国际竞争力的一流企业集团。
2、使命：建造时代精品 创造和谐环境
释义：中铁建设从主业出发，发展为行业领先者，建造与时代动态相适应的精品工程，坚持不懈地为人居环境的改善作出贡献。
3、企业价值观：诚信、创新永恒；精品、人品同在
释义：中国铁建的核心价值理念是诚信和创新，以诚信为根本动力推进企业发展，以创新为最大智慧赢得天下髟户；中国铁建的最高价值取向是造就对人类和自然充满关怀的建筑艺术品和高素质的员工队伍，精品人品二位一体，缺一不可，使建筑产品人格化。
4、企业精神：不畏艰险 勇攀高峰 领先行业 创誉中外
释义：总公司总结提炼了统一的企业精神。中国铁建的前身是中国人民解放军铁道兵，曾经创造了名垂史册的辉煌业绩，形成了“逢山凿路，遇水架桥，铁道兵前无险阻，风餐露宿，沐雨栉风，铁道兵前无困难”的铁道兵精神。在新的历史时期，这支队伍发扬铁道兵特别能战斗的精神，与时俱进，勇攀高峰，再创新业，努力做大做强企业，拓展两个市场，实现领先行业，世界一流，在国际竞争中永立不败之地。
5、企业作风：雷厉风行 严谨高效
释义：雷厉风行：令行禁止，指令畅通。严谨高效：严格要求，慎重决策，谨慎行事，工作高效。
6、发展理念：以人为本，打造受尊敬、有尊严企业
释义：坚持以员工利益为根本出发点，思员工所想，急员工所需，切实增强员工的幸福感和归属感，通过培养一支有责任感的职工队伍将中铁建设集团打造成一个受尊敬、有尊严的企业，实现集团公司和员工个人的同步发展。
7、管理理念：注重实践、注重结果、注重领导作用
释义：在工作中强调管理的重要性，提倡“没有亏损的项目，只有亏损的管理”的理念；强调实践的重要性，倡导“管理是一种实践，其本质不在于„知‟而在于„行‟，其验证不在于逻辑而在于结果，其唯一权威就是成就”；强调结果的重要性，以工作的实际效果作为评判工作成绩优劣的第一标准，“只讲功劳，不讲苦劳”，不能用苦劳代替功劳；强调领导带头的重要性，深化“世界上没有不好的组织，只有不好的领导”的理念，督促领导干部履职负责，起到模范带头作用。
8、人才理念：“人格、勇气、能力”三位一体
释义：高尚的人格是选拔培养人才的首要条件。只有先做好人，才能做好事。在人才培养中，要着力培养员工忠诚、诚信和大公无私的职业操守和做人准则。勇气是人才建设的重要内涵。要勇于面对挫折和困难、勇于纠正错误和失误、勇于承担义务和责任。能力是人才的必备素质。要通过不断地学习，切实提高员工的沟通、创新能力和专业技术水平，实现员工素质的全面提升。
9、廉洁理念：堂堂正正做人、规规矩矩办事、清清白白从业 释义：牢固树立廉洁从业意识，做人要光明磊落，一身正气；做事情要讲规矩原则，不越雷池半步；干工作要廉洁自律，克己奉公，做到问心无愧。
10、经营宗旨：质量为首 信誉取胜 服务顾客 造福社会
释义：质量为首：与客户精诚合作，精心建造过程精品，优质高效地建设用户满意工程。
信誉取胜：诚信经营，信守承诺，将中铁建设的企业行为、员工行为都纳入诚实守信的轨道，建立中铁建设的高信誉度，实现品牌效应。
服务顾客：企业存在的价值在于顾客，为顾客创造价值，最大程度提高顾客满意度。
造福社会：以回报社会为己任，承担社会责任，促进社会进步。
11、质量方针：周密策划 精心建造 优质高效 实现承诺
释义：周密策划：在合同开始履行、各项质量活动开始时就要进行认真、细致、缜密的策划，设定目标，策划实现目标的途径和方法。
精心建造：公司及全体员工按照策划所制定的各项目标，担当总包责任，严格要求，精细管理，建造过程精品，保证精品工程。
优质高效：不断完善质量管理体系，持续提高运行效果，适应建筑市场的变化趋势，满足不断提高的优质工程标准和顾客要求。
实现承诺：全体员工对顾客负责，兑现合同，对社会负责，说到做到，信守诺言。
12、职业安全健康方针：以人为本 预控风险 遵章施工 持久安康
释义：以人为本：高度重视安全生产工作，坚持安全第一，不断提高全员的安全素质，防止发生与施工作业相关的工伤、疾病和事件，保护全体员工的职业安全和健康。
预控风险：坚持预防为主的原则，防患于未然，采取控制措施，
投入必要的资源，控制施工过程中的各种安全健康风险。
遵章施工：遵守国家的有关法律法规与其他要求，提供职业安全健康保护用品，加强外施队伍管理，严禁违章，规范作业，保证施工过程在场人员的安全和健康。
持久安康：持续改进职业安全健康管理绩效，长期实现全体员工的职业安全和健康。
13、环境方针：关爱环保 绿色活动 持续改善 造福人类
释义：关爱环保：关心和重视环境保护工作，努力建立并保持符合国际标准的环境管理体系，控制环境行为。
绿色活动：在生产活动中，遵守国家和当地的法律法规和环保环卫要求，做到预防污染、节能降耗、清洁生产，使各项活动、产品和服务符合环境保护要求，达到环保指标。
持续改善：公司要在现有环境管理的情况下不断提高环境目标和指标，不断提高全体员工的环境保护意识，日益改进环境绩效。
造福人类：通过环境管理体系的持续有效运行，使社区环境、建筑用户和施工人员共同受益，实现企业活动与环境的协调和谐，做有益于人类的企业。
二、企业格言
1、一个人在工作上取得的成就=人格×勇气×能力。
2、没有亏损的项目，只有亏损的管理。没有不好的组织，只有不好的领导。
3、不讲苦劳，只讲功劳。
4、管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果，其唯一权威就是成就。
【二】:中铁建设集团有限公司试用通知书
中 铁 建 设 集 团 有 限 公 司
一、公司简介
中铁建设集团有限公司是中国铁建股份有限公司旗下大型国有建筑施工企业，拥有房屋建筑工
程施工总承包特级资质，全国质量管理奖获奖企业，现有员工约7000人，年施工能力超300亿元，下设近30个分、子公司，北起美丽的冰城哈尔滨，南至风光旖旎的三亚，足迹遍布近整个中国，境外工程也有拓展。本着建成具有国际竞争力的综合性总承包商的伟大愿景，中铁建设集团已经从
二、应聘方式
1、到我公司相应招聘网站投递个人简历； 2、收到我公司初试的通过面试邀请文件；
3、总部地址：北京市石景山区石景山路20号4、咨询电话：13146645641(张主任）
三、其他要求和说明
1份，以备查验和存档；
2、招聘对象：2014
3)www.shanpow.com_中铁建设集团门户网登录。
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2年工作经验及其以下试用期2000到3200元； 2-5年工作经验试用期3200-4800元； 5年以上试用期5000元。
中铁建设集团有限公司
人 力 资 源 部
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个 人 简 历
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【三】:中铁建设集团有限公司联系信息及报到要求2011-7
中铁建设集团有限公司
联 系 信 息 及 报 到 要 求www.shanpow.com_中铁建设集团门户网登录。
集团公司对外网站：/QBbc
首都机场：机场快线到东直门站换乘2号地铁，在建国门站换乘1号地铁，或机场快线到三元桥站换乘10号地铁，在国贸站换乘1号地铁，1号地铁到八角游乐园站，出站往东约400米路南（第二个红绿灯处），中铁建设大厦，3楼报告厅。
可参考百度地图：
其他公交：337、389、527、941、545路京原东站下，路南
472、325、521、622、959、663路银河大街站下，路东
373、958、308、546、436、354永乐西小区站下，路北
中铁建设大厦，3楼报告厅。
附：中铁建设大厦交通路线图www.shanpow.com_中铁建设集团门户网登录。
报到所需物品：
1、各类证件：毕业证、学位证、各类上岗证（如果有）、身份证、户口迁移证或户口本；
2、报到证（派遣证）；
3、党组织关系介绍信及党员材料（党员关系介绍信抬头为：中国铁道建筑总公司党委组织部，去处为：中铁建设集团有限公司）；
4、就业协议书原件（已寄回公司的，不用再交）；
5、近期证件彩照：一寸白底证件彩照八张，两寸白底证件彩照四张（照片背注姓名）；
6、衣物、行李、床上用品、洗漱用品等（新员工到北京报到培训时间约为一周，统一安排住宿（自备床单、凉席、被子等），随后分到各个区域分公司，建议大家不用带过多行李来北京。
欢迎大家加入中铁建设集团！！！
预祝各位一路顺风、前程似锦！！！
【四】:解码中铁建设集团
解码中铁建设集团“卓越绩效管理模式
作为一家率先在行业内导入国际先进管理模式——卓越绩效管理模式的中铁建设集团
有限公司，继2005年荣获“全国质量管理奖”之后， 2009年岁末又荣膺“全国推行全面质量
管理30周年优秀企业”和“全国推行全面质量管理30周年杰出管理者”两项大奖。集团公司
董事长汪文忠，与青岛海尔集团首席执行官张瑞敏、上海宝钢集团原董事长谢企华等企业家
一道受到张德江副总理接见。
西方发达国家早已进入后工业时代，中国企业的管理水平不能与之同日而语。但西方先
进的管理经验并不一定全盘适应中国的企业。为使企业又好又快地发展，不断提升企业的管
理水平，创新企业的管理模式，中铁建设集团整整用了8年时间，通过引进、消化、吸收、
再创新，终于铸就打上中铁建设印记的卓越绩效管理模式。
兵改工20多年来，中铁建设集团四任领导班子不断开拓进取，在企业传统的经济增长
方式的突围中摸索一条不断适应市场变化、持续保持行业领先的出路。2002年，当国家启
动“全国质量管理奖”之后，一向站在时代前列的中铁建设集团领导立即作出了“争创全国质
量管理奖”的决策，在企业中导入了被称为卓越绩效管理模式的核心理念和方法。
卓越绩效管理模式，借鉴、吸收了欧美、日本等世界级企业成功实践的经验，把以往局
限于产品、服务的质量概念，拓展到追求经营质量、管理质量更高的层次上。该模式强调从
领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果7个方面，实现
企业整体管理质量和水平的提升。
在随后的几年里，中铁建设集团依靠卓越绩效管理模式与自身管理模式的嫁接，塑造了
企业组织生命力，各项管理工作逐步进入了一个由物到人、由静态到动态、由结果到过程的
新境界，经济效益、劳动生产率等各项经济指标始终位于中国建筑业前列。截至2009年9
月底，企业完成承揽90多亿元，实现营业收入59亿元，分别比前年同期增长了42%、37%；
劳动生产率达到人均200多万元，居国际先进水平。闭环管理、动态维护成就制胜发展战
一个具有活力的企业组织，其生命力是否常青的一个重要标志是有无前瞻性的企业战略
以及超前的战略调控力。有了科学的战略规划，企业才能在瞬息万变的市场中抓住机遇，推
动企业经济效益的持续增长。
2002年在引入卓越绩效管理模式之后，中铁建设集团决策者逐渐意识到，光有好的战
略和执行力还不够，还必须具有强大的战略改进力。为此，他们引入PDCA循环理念（PDCA
分别代表计划、行为、分析、改进），强调战略规划的动态控制和持续改进，闭环式的战略
管理确保战略优势运行。
他们逐步健全了闭环式战略管理流程，成立战略规划项目组，收集各方信息并充分利用
分析工具，确定发展方案并最终确定发展战略，在部署战略中实行动态维护，过程监控，通
过对执行过程中横向和纵向的对比分析，查找自身不足，持续改进，提升企业战略的调控力。 2007年，摆在走马上任的中铁建设集团董事长、党委书记汪文忠，总经理赵伟等新一届领
导班子面前的并不是一片坦途，原先赖以生存发展的北京基建市场在后奥运时期明显萎缩，
迫使集团公司必须与时俱进，重新梳理发展思路和发展目标，制定适应市场新变化、符合可
持续发展需要的市场战略，以保证企业实现可持续发展。
经过决策层半年时间的深入调研和科学决策，反复比较外部的机会和风险、自身的优势
和劣势，中铁建设集团于8月出炉了“三三发展规划”：即扩大规模、提高效益、提高职工
收入三大发展方向；立足房建施工、做强专项施工、培育房地产开发，打造三足鼎立的企
业经济支柱；巩固京内市场、拓展京外市场、开拓海外市场的三大市场战略架构。
围绕“三三”发展规划，中铁建设集团整合各方资源，在房建施工主业方面连走4步妙棋：
以合作共赢理念加大培育战略合作伙伴关系力度，同恒大、和泓等大型房地产公司签订了战
略合作协议，其中与恒大地产集团年合作量达500万平方米房建工程，与北大、清华、北工大等高等院校紧密合作，十进北大校园，四度牵手中科院，稳定的工程任务来源，节省了工程承揽成本；抢抓铁路建设黄金期，积极进军铁路站房市场，承接了10条铁路线上的33座站房，合同额达90多亿元，扩大了施工领域，为企业扩大生产规模提供强有力的支撑；大力开拓京外市场，实现市场区域的多元化，并明确区域市场定位，北京市场是大本营，天津市场为第二战场，西安和山西市场持续发展，华东区域重点关注，全力培育广东、海南等其他地区市场；以巴布亚新几内亚四星级酒店工程为“桥头堡”，稳妥推进海外市场。
在实施战略规划的同时，中铁建设集团积极沿建筑产业链向上下两端延伸，稳妥进入与主业关联度密切的房地产开发以及市政、设备安装、装饰装修、物流业等领域，努力做长做粗价值链，提高产品附加值。集团采取联合、合作、控股、股权置换的方式，先后在徐州、北京、西安、信阳购地，开发和储备的土地面积达到200万平方米。此外，在市政工程总承包、大型设备安装、弱电工程、装饰装修设计施工一体化、钢材和二三类材料集中采购上都有新的斩获。
2009年底，中铁建设集团规模突破100亿元大关，站在新起点如何发展的课题再一次摆在他们面前。他们请来架构专家——攀成德咨询公司，协助集团制定架构调整方案和中长期发展规划以及持续改进发展战略。12月28日，架构调整方案正式实施，中铁建设集团走上以战略为引导、以指标管理为核心的集团化发展轨道。在2010年2月3日的年度工作会上，23个二级机构负责人与集团公司总经理赵伟签订了绩效考核责任书，企业又迈上新的征程。优化流程、强化管控实现过程管理升级。
管理创新是企业实现持续发展的基石，现代成功企业无不把管理的创新作为发展的主题。中铁建设集团在引入卓越绩效管理模式后，结合企业实际情况进行了大胆创新，再造和建立起独特的管理体系，其中对过程管理的改造和升级，成为他们的一大亮点。
没有卓越的过程，卓越的结果是得不到保障的，也不会长久。中铁建设集团突破以往建筑企业只关注施工生产和服务的传统管理思维模式，用纵向视角把产品价值和服务实现过程的各个环节用完善的管理体系来保证，通过对两个过程中的流程、环节实施规范化管理、关键点控制，达到“规范管理、快速复制”的效果，使企业生产经营在高效、健康的状态下运转。 在经营承揽上，集团改变以往承揽奖励单纯跟数量走的做法，将承揽奖励与工程利润、资金到位情况、是否是标志性、有影响、政府或大型国企投资工程等承揽质量联系在一起，并且把工程款回收，二次、三次经营创效成果与之挂钩，从源头上保障了经营质量。在目前中铁建设集团承揽的工程中，资金到位工程、政府工程、规模工程、有影响力的工程已占承揽任务总量的83.5%。
在工程管理上，集团在行业内率先提出了“双百”方针，即所有施工项目100%达到当地优质结构工程标准，施工现场100%达到当地文明安全工地标准，从而确保了集团在建工程形成名优规模效应。
在项目成本核算上，建立科学的激励机制，充分挖掘人的潜能，最大限度地调动管理人员的积极性和创造性，为鼓励项目部多创效、多盈利，集团公司规定了明确的奖励办法。项目部超额完成集团公司核定的目标利润后，按超额部分的30%奖励项目部。这笔奖金的25%用于奖励项目经理，10%用于奖励作出突出贡献的项目部人员，65%奖励项目部其他员工。
这种分配方式，将项
