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端到端环回时间篇1:端到端时延分配原则
余少波
在NGN所有业务中，实时的语音业务对网络的服务质量要求最为苛刻，尤其体现在时延上。从图2可以看出一个典型的语音会话的端到端时延在网络中的分布，主要由媒体网关、路由交换设备和传输时延构成。但是将这些时延的简单相加并不能真正体现语音业务端到端的时延特性，这主要是因为IP网络本身不能像TDM和ATM那样提供完善的QoS保证机制。由于IP网具有长期性能较好、但暂态性能较差的特点，所以当网络中业务流量突然增大时会产生拥塞，分组的排队时间增加，必然会有较低优先级的业务分组被丢弃，导致业务的服务质量下降。
图2 NGN语音业务端到端时延分布
实时交互语音业务是NGN的重点业务，影响业务质量最主要的因素就是时延、抖动和丢包。选择合适的语音打包长度、去抖时延大小以及回声抑制的程度，可以获得最佳的语音质量。由于当前IP分组网的固有特性和低比特语音编解码器的使用，使得NGN语音业务的端到端时延要比传统电路交换网中的时延大得多，组成部分也更为复杂。同时，实际应用中NGN的网络结构和底层传输协议的多样性，也决定了时延成分的多样性。
一个典型的语音会话是由发送端对模拟信号进行抽样、量化和压缩编码后，按照固定长度打包进IP分组送入网络中进行传送；接收端再从收到的IP包中恢复出语音信号，由解码器将其还原成模拟信号。根据影响因素的不同，实时语音业务的端到端时延可以分解为固定时延和可变时延两部分(如表2所示)。固定时延主要包括编解码时延、打包时延和传输时延，而可变时延则包括路由交换设备转发时延和去抖时延。
表2 端到端语音时延分解
固定时延是与采用的压缩算法、打包的语音数据量、传输距离和传输链路带宽相关的。在给定实际网络拓扑、语音压缩算法和打包时长的情况下，这部分时延可以较为准确地计算出来。对固定时延进行优化的可能性不大，只能通过选择合适的压缩算法、较小的打包时长和合理设计媒体网关的处理机制等方法降低这部分时延。
可变时延与设备的端口速率、网络的负载情况、设备对QoS的支持方式、实现的QoS算法等密切相关。特别是去抖时延与承载网络的抖动指标密切相关，通过采用合适的网络技术可以显著降低语音通过网络时引入的抖动，从而减少去抖时延。
2.2端到端时延分配方法
2.2.1固定时延
1)编解码时延
编解码时延是由压缩时延+(解压缩时延×每帧中的数据块)+算法时延构成的。压缩时延是指利用DSP芯片处理一定数量的PCM信号，进行压缩编码所引入的时延。它与采用的压缩算法、DSP处理的速度和DSP的负载情况有关。例如对于G.729，编码时延大致在2.5-10ms(DSP只处理一个语音通道的时候是2.5ms)，而G.711算法的编解码时延只有0.75ms。解压缩时延一般是压缩时延10%。常用的算法有G.726、G.729A、G.723.1，具体时延如表3所示。
表3 语音编码的时延指标
算法时延是指在压缩算法中，前后数据具有相关性，处理第N+1个数据块，需要知道第N个数据块的信息，这样产生的时延称为算法时延，具体数值见表4。
表4 语音编码产生的算法时延
2)打包时延
打包时延也称为累积时延，是指积累一定量的语音压缩数据一起封装打包的时延。它与数据包中积累的语音数据量的多少有关。打包时延一般在几十毫秒左右，如累计20ms的语音进行一次IP封装，也就是每个IP分组中包含20ms的语音信息。
3)传输时延
语音业务数据的传输时延主要是传输通道造成的链路传输时延，取决于传输通道所采用的物理介质(如采用光纤传输还是采用无线传输等)，并且该时延是固定不变的。传输时延主要包括信号在光纤中传输的时延和传输设备中的时延，计算依据包含有光缆的长度和在由光放和DWDM设备组成的链路中。传输时延T的计算公式为
T=Tc+Ts×Ns+Tw×Nw
式中：
Tc——业务在光纤中的传输时延
Ts——业务在SDH单站设备中的传输时延
Ns——SDH站点数
Tw——波分设备的时延
Nw——波分站点数
业务在光纤中的传输时延为业务信号实际传输距离与光在光纤中的传播速度之比，光纤中的光速为200000km/s。
业务在SDH单站设备中的时延是指业务路由建立后，SDH业务信号通过每个SDH站点的时间，包含指针调整、重定位、设备物理缓存延时等。以华为传输设备为例，对于OptiX10G系统，单站点Ts=0.3ms；对于OptiX2500+系统，单站点Ts=0.1ms。
波分设备的时延：DWDM只是在复用与解复用的电层处理上稍有延迟，每个背靠背波分节点的传输时延Tw=0.05ms。
另外，当传输链路的带宽不一样时，不同大小数据包的传输时延之间的差别也不一样，如表5所示。
表5 传输时延与链路带宽的关系(单位ms)
随着传输链路带宽的增加，不同大小数据包的时延差别也在逐渐缩小，也就是说，在窄带链路上，不同大小数据包的传输时延差别较大，适合G.729编码方式；而在高速链路上，且带宽有保证的情况下。采用G.711编码可以获得更好的语音质量。
2.2.2可变时延
可变时延由IP路由交换设备的转发时延和去抖时延组成。
a)转发时延。转发时延和路由交换设备的端口转发的线速处理能力和速度有关，对于实现硬件转发的GSR路由交换设备，这个时延值是微秒级的，在计算端到端时延时可以忽略不计。表6是某厂家高端路由器的转发能力测试结果。
从表6可以看出，即使对于分组长度只有几十字节的语音数据包来说，路由器的转发时延仍然在十几微秒左右，而语音的端到端时延是以毫秒为单位计算的。
表6 高端路由器转发能力
b)去抖时延。数据报文在经过网络传输之后，往往会带来时延抖动。一般而言，语音数据报文的优先级设为最高，因此最坏情况下，语音数据报文通常也只会等待一个低优先级报文的服务时间(语音数据包必须在低优先数据包被服务之后才会得到服务)。这个值和低优先报文的长度、接口的发送速率有关。这个时延值的变化就造成了时延抖动。通常在接收侧会设置抖动缓冲区来吸收抖动。当初始接受到的语音积累的数据包到达门限时，开始读取数据包进行解码操作。可以看出在抖动缓冲区工作的时候，额外引入了一个时延——去抖时延。这个时延值和网络中引入的时延抖动相关。抖动越大，为了吸收该抖动引入的去抖时延就越大。
从上面的分析可以看出，传输设备和IP路由交换设备产生的时延比较小，相比之下，语音编解码、打包和去抖产生的时延占整个端到端时延的主要部分，而这些功能都是在媒体网关上实现的，因此媒体网关是影响语音业务端到端时延的关键设备。
端到端环回时间篇2:2017年“深圳杯”数学建模挑战赛题目发布
2017年“深圳杯”数学建模挑战赛题目（共A、B、C、D四道题目）已经发布了，参加比赛的小伙伴要注意自己学校或赛区的截止时间哦。
Ａ题--网络侧估计终端用户视频体验建模
随着无线宽带网络的升级，以及智能终端的普及，越来越多的用户选择在移动智能终端上用应用客户端APP观看网络视频，这是一种基于TCP的视频传输及播放。看网络视频影响用户体验的两个关键指标是初始缓冲等待时间和在视频播放过程中的卡顿缓冲时间，我们可以用初始缓冲时延和卡顿时长占比（卡顿时长占比 = 卡顿时长 / 视频播放时长）来定量评价用户体验。研究表明影响初始缓冲时延和卡顿时长占比的主要因素有初始缓冲峰值速率、播放阶段平均下载速率、端到端环回时间（E2E RTT），以及视频参数。然而这些因素和初始缓冲时延和卡顿时长占比之间的关系并不明确。 试根据附件1提供的实验数据建立用户体验评价变量（初始缓冲时延，卡顿时长占比）与网络侧变量（初始缓冲峰值速率，播放阶段平均下载速率，E2E RTT)之间的函数关系。
附件1-2017A题华为网络侧视频体验.zip
B题--ATM交易状态特征分析与异常检测
某商业银行的ATM应用系统包括前端和后端两个部分。前端是部署在银行营业部和各自助服务点的ATM机（系统），后端是总行数据中心的处理系统。前端的主要功能是和客户直接交互，采集客户请求信息，然后通过网络传输到后端，再进行数据和账务处理。持卡人从前端设备提交查询或转账或取现等业务请求，到后台处理完毕，并将处理结果返回到前端，通知持卡人业务处理最终状态，我们称这样完整的一个流程为一笔交易。商业银行总行数据中心监控系统为了实时掌握全行的业务状态，每分钟对各分行的交易信息进行汇总统计。汇总信息包括业务量、交易成功率、交易响应时间三个指标，各指标解释如下： 1.业务量：每分钟总共发生的交易总笔数； 2.交易成功率：每分钟交易成功笔数和业务量的比率； 3.交易响应时间：一分钟内每笔交易在后端处理的平均耗时(单位：毫秒)。 交易数据分布存在以下特征：工作日和非工作日的交易量存在差别；一天内，交易量也存在业务低谷时间段和正常业务时间段。当无交易发生时，交易成功率和交易响应时间指标为空。 商业银行总行数据中心监控系统通过对每家分行的汇总统计信息做数据分析，来捕捉整个前端和后端整体应用系统运行情况以及时发现异常或故障。常见的故障场景包括但不限于如下情形： 1.分行侧网络传输节点故障，前端交易无法上送请求，导致业务量陡降； 2.分行侧参数数据变更或者配置错误，数据中心后端处理失败率增加，影响交易成功率指标； 3.数据中心后端处理系统异常（如操作系统CPU负荷过大）引起交易处理缓慢，影响交易响应时间指标； 4.数据中心后端处理系统应用进程异常，导致交易失败或响应缓慢。
附件2是某商业银行ATM应用系统某分行的交易统计数据。假设附件的数据对应的交易状态无异常。你的任务是：
（1）选择、提取和分析ATM交易状态的特征参数； （2）设计一套交易状态异常检测方案，在对该交易系统的应用可用性异常情况下能做到及时报警，同时尽量减少虚警误报； （3）设想可增加采集的数据。基于扩展数据，你能如何提升任务（1）（2）中你达到的目标？
附件2-2017B题工商银行ATM机交易.zip
C题--深圳市生活垃圾处理社会总成本分析
2017年3月18日，国务院向全国发布了《生活垃圾分类制度实施方案》，这标志着中国垃圾分类制度建设开始了一个全新阶段，垃圾分类已成为推进社会经济绿色发展、提升城市管理和服务水平、优化人居环境的重要举措。为了保证这一目标能够顺利实现，必须对城市生活垃圾分类处理（包括但不限于分类投放、分类收集、分类运输、分类处理）的全过程总成本，进行科学计算及动态监测。科学计算垃圾处理总成本的能力，直接反映了城市管理、社会治理水平的高低，目前我国在这方面的欠缺较大。2017年3月22日中国人民大学国家发展与战略研究院公布了《北京市城市生活垃圾焚烧社会成本评估报告》，虽然各方面对该报告有一些不同的意见和观点，但对于生活垃圾处理社会总成本（应包括直接的业务、经济技术成本以及间接的当下和远期社会成本）的分析估算，确实是一次有意义的探索实践。 请收集相关资料、参考附件材料，完成下述工作： 1.建立深圳市城市垃圾处理社会总成本分析模型； 2.基于你的模型，完善附件1中提及的深圳市生活垃圾处理诸模式的直接成本估算方法，并估算各模式的当期社会总成本以及未来十年的总成本数量、及诸模式下各分项成本比例的变化趋势； 3.基于你的模型，通过远期成本效益分析设计深圳生活垃圾分类制度建设的优选模式，并根据你的模型和分析结果给政府提出相应的决策建议（包括对深圳生活垃圾基础数据调查统计内容的评价和改进建议）。本题目共9个附件(附件3)：
1.《深圳市生活垃圾处理工作志愿者调研笔记》； 2.《北京市城市生活垃圾焚烧社会成本评估报告》； 3.关于《北京市城市生活垃圾焚烧社会成本报告》的进一步说明； 4~9.《2010年至2015年的深圳生活垃圾基础数据调查分析报告》。
附件3-2017C题垃圾处理总成本.zip
D题--深圳蔬菜安全风险评估与抽样检验方案设计
民以食为天。食品安全问题是国家和民族安全问题。任何一次食品安全大事故都给人民带来极大的伤害，同时也伤害了政府的公信度。 深圳市目前实际拥有人口已突破了2000万，新鲜蔬菜消费属性是输入型的。除了批发市场、农贸市场、超市、配送中心等常规渠道外，还有网络购物、流动摊贩、大单位（企业饭店）的点对点直接配送等输入方式。蔬菜品种繁多，即使同一品名，也存在产地的差别；即使同一地域来源的同一品名蔬菜，不同生产管理模式也会存在较大的质量差异；此外还有反季节生产方式等；这诸多因素都对传统的蔬菜安全监管工作方法构成新的挑战。提供“深圳市2017年食用农产品监测抽检方案”（须安装方正apabi reader阅读）；附件4是深圳市2017年1-3月食用农产品监测抽检详细计划，本题目将在4月22日前补充发布与之对应的检验结果数据；附件3是近两年全国蔬菜及其制品抽样检验不合格列表。你的任务是:
（1）收集数据，调查、分析深圳市各季节新鲜蔬菜消费种类及不同输入渠道的比例；
（2）评估检验中忽略某些输入渠道的抽样导致的食品安全风险； （3）基于附件评估深圳新鲜蔬菜食品安全风险； （4）根据科学的统计推断原理，设计一套深圳市新鲜蔬菜抽样检验方案，以满足不同层面监测工作的需要，提高食品安全防控的效率与质量； （5）基于你的研究结果给深圳市政府写一封建议信。
附件4-2017D题蔬菜检测抽样方案.zip
端到端环回时间篇3:论集团客户市场的端到端运营支撑模式
“端到端的支撑、端到端的运营！”无疑是近期公司内部最热的词汇，反复被提及。大家对“端到端支撑运营”的理念可谓是顶礼膜拜，被看成是以后必然的发展方向以及赢得市场竞争的第一要务。要想做到端到端，就必须先清楚什么是端到端，端到端能为我们带来什么好处。但是目前看来，相当一部分员工对于什么是“端到端”没有非常清晰的概念。因此我首先将对端到端的概念做一下简要的阐述：
WHAT? 端到端是什么？
“端到端”最初来自网络术语，表示网络上建立的逻辑链路，通常建立在传输层之上。通俗的说，就是从一头（端点），到另外一头（端点）。但随着社会信息化程度的不断提高，“端到端”被富裕了多维的含义。
因此对于我们运营商来说，“端到端”也是包含多层含义的：
首先在需求层面：从客户需求出发，以客户需求为根本依据，进行方案整合、集成、定制开发等基础工作。最终满足客户所有需求，形成一揽子解决方案。通过这一过程，最终回到了到满足客户的需求端，简而言之，将输入端看做是市场，输出端也看做是市场，形成的是一个从市场到市场的端到端的闭环。
其次在客户支撑层面：端到端的支撑与传统客户支撑不同。从用户办公室开始，到他要去的地方；从外勤人员、再到内勤人员、再到决策者；随着用户的物理位移以及所处角色的改变，对信息服务提供方式、形式、内容均是不一样的。因此从这个角度出发，端到端支撑是在适当的时刻，以最高效的方式为客户提供最适当的信息服务，并提供最适合的费用结算方式；
最后在服务支撑流程方面：服务支撑流程包括对内与对外两方面。但无论是对内对外，支撑流程都应服务于市场，且仅仅遵从于公司的大利益（务必与损害长远利益的蝇头小利分开！）。因此从流程开始一端到流程结束一端，在这个链条上确保各类软硬件资源、人力资源的到位和进度的有序展开，同时有明确的角色对整个流程链条进行时时监控，发现问题不断调整，并且在调整的过程中能够将变化指令有机的，高效的渗透到每个流程链条的细胞当中。这也是一种端到端。
上述列举的三类端到端并不是相互割裂的，三者是紧密相关的。我个人认为：我们运营商面向集团客户的“端到端”运营能力就是指以客户需求为引导，客户支撑为手段，服务流程为保障，经过需求挖掘、提炼与转达、业务集成与实施、启动内外部服务、到最终实现业务并反馈给用户的过程，另外还包括其中部分环节的反复，例如售后服务支撑响应等。
那么结合上文所述，为什么端到端的运营支撑模式是大势所趋呢？我认为有一下几点：
1、“端到端”让运营商更加灵活高效的运转，占得市场先机
随着联通和网通的合并以及3G牌照的发放，中国电信市场风云突变，在陡然恶劣的外部环境面前，中移动要想保持市场老大的地位，就必须不断提高自己的工作效能（方向的正确性与工作效率的结合），同时还需要保持内外部流程的灵活性与适应性。 “端到端”的业务运营思想正式实现此道方法论， “端到端”的支撑运营是可以真正做到让大市场来主导运营商的流程架构，而不是运营商封闭在死板的流程架构中作茧自缚。
2、“端到端”更适合集团客户
集团客户对运营商来说是最重要的客户。这一点是毋庸置疑的，尤其是在我们首都北京更是如此。从发展来看，借鉴国外运营商的发展轨迹（尤其是欧洲），集团客户贡献给运营商的利润的比例将越来越高。 在“端到端”的支撑运营模式中，以客户需求为引导，客户支撑为方法，服务流程为保障，三块环环相扣，紧密链接；确保在面对集团客户的时候，更加灵活并且针对性更强。因为集团客户往往个性化需求较多，因此为之提供的集团方案很难实现真正意义的标准化和整齐划一；另外，越是重要的集团客户的议价能力越强，与之相伴随的是对时效的要求更高，而“端到端”运营支撑模式响应更迅速，策略更灵活，更能够迎合集团客户的特点。同时，建立端到端的长效机制，也将大大提高客户满意度，从而大大提高运营商与集团客户的粘度。
3、“端到端”能够更优化运营商内部资源，做到有的放矢，决胜于未来
恕我冒昧的说，运营商（准确的说是中移动）高收益边际的时代，似乎要（或将要）成为历史了。开辟市场，发展客户不能在像原来那样大手大脚了。回到常规的成长轨道上，企业要追求利润，就必须控制成本！必须快速、准确的选择对我们有价值的集团客户！随着市场竞争的加剧，如果做不到上述两点，很难真正盈利。而“端到端”的运营支撑模式，正式以客户需求为引导。直白的说，通过市场来判断该客户（或项目）对我们有多大的价值，从而决定做还是不做。另一方面，端到端流程支撑以市场来引导运营商内部流程支撑，并在市场导向的层面上有效的完成内部资源的最优分配。
在阐述这个命题之前，容我首先来做一个生动的比喻：把运营商看成一个有机体，比如是一只野心勃勃的狮子。它要想在狂野的非洲大草原生存以及称霸，就必须有敏锐的视觉，听觉和嗅觉，这是生存的前提。但是光有这些是不够的，如果没有一个快速反应的大脑来处理这些来自外部的信息信号（比如智障）、如果没有迅捷有力的肢体来执行大脑下达的命令（比如残废），那么这只狮子的最终结局就会是被淘汰。
因此对于运营商来说，前端生产部门（各分公司前端部门）无疑是这头狮子的眼睛、鼻子和耳朵，不断的寻找客户需求。职能审批部门（如省公司集团客户部、数据业务部）就相当于处理信号的大脑，来识别输入的信号是否准确，值不值得去做。后端支撑部门（如计费部门、网络建设部门、数据业务部门）就相当于四肢、肌肉和神经，等待大脑下达指令后能迅速做出反应。
不管这头狮子（运营商）要做什么，如何做，其身躯内部所有关节、神经的相互关系都是不会改变的，如果身躯各个部分配合顺畅，反应迅速，动作简单而有效，则更容易抓住猎物，达到目标。因此，狮子的大脑如何处理来自感官的外部信号，同时“身躯”如何简单、高效、快捷的配合“大脑”实现目标，是整个“端到端”运营支撑的关键。
反观我们运营商，结合上文表述的理想状况，目前来看我们还远未达到端到端支撑运营的高度。以MAS业务为例，MAS是中移动重点推广的集团产品。从近几年的KPI情况来看，其所占的比例不断增加，省公司源源不断的将人力、物力、以及其他类资源投入到MAS业务的推广中去。但是从这几年的发展情况来看，此类重点业务确实取得了值得骄傲的成绩，但是客观的说，其发展并没有在良性发展的轨道上。并且，与公司在此方面的实际投入相比（人工成本、时间成本、及其现金流的机会成本），取得的成绩是不足为喜的。症结在哪呢？
首先从“以市场为引导”这个角度看问题
就近两年的MAS产品推广的情况看，就产品本身而言（排除让利、促销、使用体验等营销手段对客户的影响）MAS产品并没有完全被集团客户市场所接受。MAS产品的运营支撑并没有做到形成端到端，至少没有完成来自于市场、回归于市场的闭环。下面举手机邮箱和信息机的例子来具体阐述。
手机邮箱：没有形成市场的端到端。该产品市场推广情况不尽理想，客户普遍反应手机邮箱的附件下载太慢。另外我个人认为不足的一点就是此产品的市场定位也是不甚清晰：手机邮箱门槛较高，很多企业满足不了安装手邮的条件。 而能够满足手机邮箱申请条件、同时又有此类需求的客户，又大都具备了BB的业务应用实力，这些集团客户一定更倾向于用国际流行的BB。有些BB的客户也装了PUSHMAIL，给底端员工使用，但是因为个体终端很多不支持手机邮箱软件的问题，集团内的用户数上不去。因此用了PUSHMAIL的个体,也是那些集团内部的少数人。综上所述，此MAS产品的技术门槛高，客户使用不方便，同时市场定位模糊，难以培养不起来客户使用习惯，推广不利也就不奇怪了。
MAS（信息机）：唯指标营销之殇。MAS（信息机）与ADC（集团短信）业务的最大区别，也是卖点在于：做为客户端的设备存放于客户侧，要与客户侧系统进行耦合，拓展客户办公IT系统功能，使办公系统实现移动信息化。因此根据MAS（信息机）的市场定位，其目标客户群应该是具备一定办公信息化基础的，具备办公系统向移动终端拓展潜力的客户。
但实际推广中的问题是：由于MAS产品指标压力对前端销售部门来说很大，因此造成推广信息机产品时缺乏理性的客户分析，即考虑目标客户是否真正符合MAS（信息机）产品市场定位，而是通过一些营销手段（如压缩成本、与客户进行其他利益互换），或者是其他灵活变通的手段来完成销售指标，大干快上。像 “信息机托管”这样的怪胎，就是“唯指标”营销背景下的产物。这样的市场推广，造成了营销成本、人力成本、机会成本等诸多资源的无谓消耗。接着上文引用的比喻：这头狮子的眼睛鼻子出了问题，饥不择食乱吃东西。俗话说病从口入，现在至少也已经处于亚健康状态了。
MAS的销售指标的压力让前端销售部门叫苦不迭，而内部流程并没有很好的为前端部门化解矛盾。具体是哪些问题呢？请关注笔者的下一篇博客：《论集团客户市场的端到端运营支撑模式（4）---从端到端角度看运营商集团市场支撑服务流程中的问题》
销售指标的压力让前端销售部门叫苦不迭，而内部流程并没有很好的为前端部门化解矛盾。原因在哪呢？从笔者个人的角度，感觉以下几点问题比较突出：
服务流程并没有根据“端到端”的原则来制定。流程制定以及项目审批部门，在制定、更新流程政策时，仅站在局部利益或者单个问题点上考虑，没有站在整个销售链条上考虑问题。因此由此制定出来的流程或政策，很可能会对整个内部工作流造成不利影响。换句话说：很可能是在解决了一个问题的同时，带来了三个新问题。也就是头疼医头，脚疼医脚，没有整体性和递进性。这样，支撑流程的制定与变化没有形成“端到端”,因此是无法保证端到端运营，就不奇怪了。接着上文引用的比喻（详见《论集团客户市场的端到端运营支撑模式（3）》）：狮子的头脑目前不太灵光，至少不是很聪明。
服务流程的执行与贯彻得不到保障。上文曾说过，服务支撑流程无论是对内对外，支撑流程都应服务于市场，且仅仅遵从于公司的大利益，务必与损害长远利益的蝇头小利分开！但目前的情况是，为了迎合局部利益，迫于种种压力服务流程始终无法得到真正的贯彻与执行。这是与公司的长远利益相矛盾的。由此产生问题是：一旦为了局部或眼前利益，而频繁的，无原则的践踏支撑流程，那么支撑流程也就仅停留在了纸面上，以至于被放置到被忽视的尴尬位置上。而这种流程的执行者与监控者，也会处在很尴尬的位置上左右为难：一方面要本着顾全大局的原则，维护支撑流程的所谓尊严；另一方面又要关注各方利益。接着前文引用的比喻（详见《论集团客户市场的端到端运营支撑模式（3）》）：狮子的经络不通，略微有些半身不遂。
综上所述，一幅肖像画（虽然是合成的）已经徐徐展现在我们面前：这是一头狮子，很强壮，四肢发达。但是头脑迟钝，协调性很差，耳聋眼瞎，同时还有点半身不遂。由于长期处于饥饿状态，又没有能力捕猎新鲜的肉，因此只能饥不择食的吃一些垃圾。虽然这个比喻有些残酷，但我想，这可能就是我们集团客户市场运营支撑的现状。
那么我们应该采取什么样的措施来有针对性的解决这些呢？请看我的下一篇博客《论集团客户市场的端到端运营支撑模式（5）---做集团客户市场的百兽之王》，在其中我会发表一些自己的浅见，与诸君分享！
接前文论述，目前看来我们的集团客户支撑依然不完美，没有建立完备“端到端”运营支撑流程。但随着集团客户支撑工作的不断深入，“端到端”的思路已经变得越来越清晰。目标已经明确，我们现在要做的，就是寻找那条修成正果的最佳捷径！只有不断总结经验，从自身的问题入手，前后端部门协调一致，不断实践、改进和提高，才能在现实意义上真正实现“端到端”业务运营。结合目前遇到的问题，我应该采取如下措施建立运营商的“端到端”运营支撑能力：
1、应从项目投资的角度考虑集团产品研发与运营
通过与国内外（尤其是国外）的一些有代表性的IT厂商的接触中发现，他们在端到端的产品研发流程监控方面已经十分成熟，并且已经形成理论，这是值得我们借鉴的。其核心理念是强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。另外他们看待产品研发的视角与我们不同，它将产品研发作为一项投资来管理。在产品开发的每一个重要阶段，都从商业的角度而不只是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。虽然说我们运营商与设备厂商存在诸多差异，但我认为这一点是值得我们学习的。我们要建立端到端的集团产品研发与运营模式，势必要打破我们现有的产品开发部门“一头热”的闭门造车的方式。我们应该在集团产品研发与运营中设定一系列决策点进行监控，对于集团产品研发，通过对决策点的设定与监控，从头到尾向集团产品研发过程施加强大的“来自于市场的引力”，以避免其脱离市场实际以及本源的初衷。对于产品运营，必须做足准备功夫，从“我们与客户双赢”的角度去管理每个集团客户项目，不浪费一枪一弹！而这个决策点设定与监控的“大脑”，是集团市场决策部门必须要承担的角色。“大脑功能”的强大与否，是集团客户市场成败的关键！
2、建立跨部门虚拟团队保障服务链条正常运行，固化支撑流程并坚定执行
在此之前，业务提供的各个环节完全是运营商内部不同部门的事情，市场营销部门根据用户行为的变化制定销售策略；业务研发部门根据技术发展和业务创新来制定下一步计划；技术部门则根据网络需求进行规划。各部门基本上独立开展工作，某些决策也是在部门内部进行的。而这与目前我们所需要的则恰恰相反，一项业务从产生需求到最终实施，牵扯了整个业务流程，甚至公司上下各个核心部门的集体活动。从需求分析到方案论证，从网络部署到收益评估，各个部门都要有人参与到流程之中，基本上首先要进行业务需求调研和规划，然后在制定方案的过程中市场部与网络部充分协调，最后保证业务的有效推广，切实做到从始至终都紧密符合市场需求。因此为了保障支撑流程更加有效的运转，需要我们打破传统的部门与部门的界限，建立跨部门的虚拟团队去支持流程的实施。而虚拟团队的成员，必须涵盖支撑链条的各个环节，尤其是各个末梢环节（终端营销部门）。同时，为了使虚拟团队的作用得到充分的发挥，而不变成一个摆设，各环节的接口人要承担流程变化的宣贯职责，做为一项正式的工作计入KPI。
3、建立支撑流程监控调整机制，固化支撑流程并坚决执行。
我们要建立端到端的支撑服务流程，这是一项体系化的建设，需要涵盖集团客户市场运营支撑的各个方面。在整个集团客户运营支撑流程之中，必须建立多维的 "决策点"与监控点！也就是要在流程的不同的关键环节，建立"检查站"。而集团客户的职能管理部门需要承担起这个职责。通过对整条流程链的监控，及时发现其在执行过程中的薄弱点或者需要调整的点，然后进行调整。需要调整的往往是整个链条中的某一个点，但是端到端的支撑流程每个环节都是相互关联的，所谓牵一发而动全身，我认为有必要以各相关部门的虚拟团队接口人为代表，每当支撑流程需要调整时，须经过整个支撑虚拟团队意见达成一致后，方可执行，不能由流程制定者单方面的决定，而让流程执行者单方面被动的接受！考虑到灵活性与准确性的平衡，建议支撑虚拟团队的定期例会制度（周会或者月会），即跨部门支撑的各点的接口人或负责人定期进行会晤讨论。采取上述方式，我认为是提高支撑流程效能的有效手段：可通过仔细的调查、研究和分析之后，确定最佳的业务支撑流程方案并在最短的时间进行贯彻！在此之后，一旦支撑流流程得已明确，就必须把流程固化并坚决执行！因为如果流程都不遵守，其他的东西就没有意义了。流程是否可以得到坚决执行不能仅仅依靠自觉性，还必须有约束的手段：比如我们可以将流程执行情况做为一项考核，前后端每个支撑部门，尤其是虚拟团队的接口人，必须承担这一考核。只有这样才能分散、化解流程执行中可能遇到的种种未知的矛盾，而不至于使矛盾集中于某一点，真正做到"通经活血"。
结束语
建立“端到端”的支撑运营模式是我们集团卡客户市场发展的必然。这一点已经被公司所重视并达成共识。从端到端的角度分析公司集团客户工作中的问题，并通过端到端支撑的思想来制定相关的适合我们公司的解决方案，是我们决胜于未来集团市场的有力武器。在集团客户市场这片狂野的丛林里，通过端到端支撑运营的理念来武装思想，指导工作，保障支撑服务流程的完善与畅通，必将能够让我们成为心明眼亮、反应迅捷，四肢强壮、不可战胜的百兽之王！
