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(1) [安能快递加盟]安能物流20亿“搞定”快递加盟商？
（2016年5月）现有的快递网络架构中，多数加盟制的快递公司实行总部-省市-区县-镇乡多层级的加盟管理体制。每增加一个层级的管理，对末端网点的盘剥亦增加一层。
“‘四通一达’现有的大加盟商已经挣到钱了，可是末端的快递员和小加盟商却没挣到钱，我们进来就是要做这个行业的颠覆者。”5月14日，上海安能聚创供应链管理有限公司创始人兼总裁秦兴华笑着对21世纪经济报道说：“要打土豪，分田地。”
按照秦的说法，新入场的安能打算用一种创新的快递运营模式，挖“四通一达”(申通快递、圆通速递、中通速递、百世汇通、韵达快递)的墙角，令快递员们倒戈进入安能的快递版图，目标在2018年发件量超过1200万件。
什么人口气这么大？
秦兴华，安能物流的创始人，这家2010年才成立的物流公司以零担快运起步，六年里以创新的运营模式快速扩张，规模做到快运业第一，如今又想将触角伸进快递业。“快递业没有一百亿都做不起来。”中国快递咨询网首席顾问徐勇道。有趣的是，在秦兴华的预想中，安能做快递的投资只要20亿元而已。
20亿能撬动“四通一达”的墙角、颠覆快递业？
新入场者的新打法
上海安能业务副总裁祝建辉详细介绍了安能切入快递市场的打法。
按照祝建辉的说法，安能快递的核心模式是：全新的定位与收派，成本可较通达系降低40%。
首先快递产品聚焦于0~5kg小包，以淘宝件为主，安能认为这块市场容量巨大、前期投入小，可令网点将车辆购置集中于三轮车，末端派送成本也低。
与末端网点形成呼应的是安能在全国建设300个分拨中心，由网点与分拨中心直接就近对接，初期设计5000个网点，10000个承包区。据悉，这300个分拨中心将全部由安能直营，从而使安能快递网络架构中的层级只有三级，即“直营分拨-网点-承包区”，避免通达系那样省市一级的加盟网点对末端增加盘剥机会。
安能快递的第三项颠覆动作是要取消称重、按包操作，祝建辉认为，取消称重是为了规避传统称重腐败，体积是核心点，这样既可以让利网点，又能优化装载，节省资产、人工等投入。除了取消称重费，安能快递还将以包的规格定价+面单费。以目的省份为要求，将全国划分区间，按不同规格到不同区域包收费。
安能还创新了一种按颜色分拣的方式，采用三种颜色的集包袋集包。红色是散件集包，需要在网点集包后交给始发分拨中心分包；黄包是直接送达转运分拨中心再分包；至于绿包则是一路绿灯开往目的地终点站，一路上不需要再有多余动作。
另外集包不需要称重，而是以集包袋的颜色、规格及目的站来作为定价原则，这就意味着一个集包袋内装得越多，出货就越便宜，分拨中心因提高车辆装载率而降低的成本，还可让利给加盟商。
秦兴华认为，这种集包模式将最大程度地减少操作环节，降低中间的人力成本，从而可以使快递成本大幅下降。
更绝的是，安能宣布将会在全网免除派件费，而实行派费补贴。安能通过融资投入20亿建立派费基金池用于补贴，派送网点拿到相应派费，根据进减出的差额部分给予派费补贴。
按照安能的盘算，单票快递全部成本可实现1.28元，这一价格至少可以比目前“四通一达”等快递公司的成本降低40%以上。节省出来的利润一部分让利给快递加盟者，一部分则让利给商家，直接刺激商家的出货量，使安能快件量迅速上升。
除了在价格上给予商家甜头外，安能打算在时效上对标顺丰，提前规划多派区域，如长三角、珠三角、京津冀、川渝这四大经济圈将一日达，800公里以内的主要城市之间也实现一日达，而在1600公里以内的主要城市之间要实现2日达。
可以说，这是颇具挑战也颇具想象力的快递新运营模式。
有意思的是，这一快递网络的建设成本并不高，秦兴华认为可以在其已经成熟的快运网络上迅速嫁接。据其介绍截至目前，安能配送网络的范围已覆盖全国98%的区域，已在全国建立170多个分拨中心，拥有10000多名员工和8000多家认证加盟商和合作伙伴，全国转运中心运营场地总面积达100多万平米，运输车线达2100余条，服务于全国30多个省市、1000多个市县(区)。只需要在这个网络上去进行扩充，比如将分拨中心增加至300个，加盟网点一期布满5000个，就可以具备一定的规模。
挖通达系墙角
其实安能所提出的这些创新思路，确实在一定程度上解决了快递网点长期以来四大痛点：投入高、回报低、加盟网络罚款多、派送压力大。
现有的快递网络架构中，多数加盟制的快递公司实行总部-省市-区县-镇乡多层级的加盟管理体制。每增加一个层级的管理，便是利润的再分配，对末端网点的盘剥亦增加一层。虽然部分快递公司已经意识到多层级管理的弊病，纷纷缩短加盟路径，延伸直营管理触角，但是效果有限。
5月5日，在北京发布的首份《全国社会化电商物流从业人员研究报告》(以下称“报告”)现场，一位来自郑州、加盟通达系五年的小加盟商哭诉早年加盟能挣到不少钱，而现在他们这些小加盟商维持收支平衡都很困难，时不时陷入亏损之中。原因之一是收件成本低至两三块钱，且同行之间还不断地打价格战，难以平衡支出。
在收入降低的同时，快递公司还在不断升级服务品质，用罚款的方式强令末端快递员提升服务质量，令快递员工作强度和压力增大。据“报告”显示，多数快递员工作时间长达8-12小时，五成快递员的收入在2001-6000元之间，搞得只有15%的快递员愿意干满三年，近45%的快递员只会干一年到三年。行业快递员流失率严重。
一位不愿透露姓名的业内专家向记者表示，目前快递公司总部挣钱，大省市加盟商也挣钱，但是市县以下的加盟商还能否挣钱就很难说了，而不少末端网点现在能维持收支平衡恐怕都有点困难。
在这种状况下，安能这个颠覆者无疑给了末端被盘剥的网点加盟商和快递员不小的希望。
5月14日和5月15日，上海、杭州、无锡三地某个绿色标识的场地纷纷爆满。比如在5月14日在距离上海市中心30公里的松山区佘山，中午时分进佘山艾美酒店的一条主干道大塞车，数百辆车排队，此起彼伏的喇叭显示司机们等得已不耐烦。据路口进行疏导的酒店礼宾部人员称，酒店内的停车场已经停满车，后来不少车只好停在本就狭窄的车道一侧，导致进出车辆根本开不动。
造成大塞车的原因是安能快递首场招商会。好奇者甚，怀疑者、探密者与蠢蠢欲动的快递员们共同聚到这个地方，都想听听安能怎么说。据说为了防止网下加盟商倒戈安能，“四通一达”不少快递公司都赶在周末这两天开全网会议，不到会者要被重罚。
安能打算在未来半个月内在全国召开25场招商会，遍挖通达系墙角。这一战役成效如何现在尚难定论，但是安能掀起的讨论却已经充斥整个行业。
“明年这时候再看，我赌他们做不起来。”电话那一端，中通快递华北管理中心总经理蓝柏喜对于安能的野心嗤之以鼻。
按照蓝的看法，安能对快递的理解过浅，对成本的计算过于天真，“想法很丰满，现实很骨感”。
业内人士究竟会如何评价安能这位后进之辈的新玩法，又会如何对策？本报将于明日继续报道。
(2) [安能快递加盟]物流新模式加盟 你不了解的安能另一面
目前市面上加盟的物流平台主要有安能、卡行、百世、恒路、商桥、远成等等，其中发展最快的是安能物流。安能是中国最大的零担快运加盟网络，采用的模式是全国各分拨、干支线班车总部直营+终端网点特许加盟的模式，目前有三四千家加盟网点，网络已覆盖全国大部分省份。相信大家对安能的发展历程以及网络优势都有一定的了解吧，网上相关文章也很多，那么在此方面就不深入展开探讨了。与“人无完人”同理，任何一个平台都不可能是完美的，刚好我也认识几个在做安能区域品牌的朋友，和他们进行多次深入沟通后，在此我将分享一些大家所不了解的安能的另一面。
据我所了解的，目前安能加盟网点真正能在平台上赚钱的只有少数，更多的网点要么是薄利，要么是在盈亏平衡之间苦苦挣扎，更有甚者长期处于亏损的状态。可能有人会问，没赚多少钱甚至亏损为什么还不退出? 对此，我总结如下:
1、其实每月退出网点也不少，但又有新的来补充，如此循环;
2、不少网点代理多个品牌，可以借用已有的资源，经营压力不那么大;
3、已押上身家，难以脱身;
4、随着安能网络不断扩张，期待品牌升值溢价，或者说在赌未来盈利能力!
那为什么说在安能平台真正赚钱的只有少数呢?有没有数据支持?
在此我们可以先算一下。据安能14年12月的数据统计，安能日均出货量超过5000吨(这个数据还包括安能市场部自己出的货量，方便计算，我们下面对此忽略不计)，网点数超过3200个，可以算出每个网点日均出货在1.56吨左右，月均出货约46.8吨，收取客户的价格按1200元/吨算(数据来源多个网点提供的平均数值)，可算出单点的发货收入在56160元/月上下。
安能总部收取网点的底价跟网点报给客户的差价一般是在40%到50%之间，我们按45%算，如果网点不考虑其他成本，加盟商可以赚总运费的55%，即30888元/月。如果再算上月均派件的收入4687元(100元/吨)，总共出发+派件的收入合计是35575元/月上下。
这赚的35575元还没扣除加盟费月摊销、指标罚款、差错罚款、系统费、物料费、人工费、车辆折旧费、油费、房租、固定资产折旧费、客户折扣回扣、理赔赔款、坏账、发票等等。若要算下去的话，这三万五千元肯定是入不敷出的。正常情况下，一个网点想要达到盈亏平衡点月收入至少要在8万到12万之间。由此可见，大部分安能加盟网点目前是处于微利薄利甚至亏损状态!
那么问题出现在哪里?从表像看是货量难起色，单点日均出货不足造成的，这涉及到网点经营、网点价格制定、新点刚起步等多种因素。但结合加盟商的吐槽，从安能整体来看，平台附加给加盟商们运营成本的压力，亦是经营难起色的一个重要原因。
加盟商抱怨点我这边总结成三点:
1、管控制度苛刻，网点难以承受，不是在放羊修剪羊毛，而是在杀鸡取卵。
安能对加盟商们的管控核心在于“罚款”，这点最受加盟商诟病的。有个金州的加盟商在写给安能各级领导的一封信里面是这样说的:“罚款只是一种规避犯错的办法，而不该成为一种敛财的手段。如果一个公司将罚款当成了一种盈利。我只能说:‘我无话可说了’”。
那么是怎样的罚款制度让加盟商如此无语?比如说货量指标罚款。据悉，网点月出货100吨以下，当月实际出货量完成低于指标，差额每公斤罚1毛，如果超过指标，那么每公斤奖5分。举个例子，月指标是60吨，如果你只完成50吨，就要被罚1000元，如果你完成70吨，那么只奖500元。出货量要达到100吨，奖惩才会对等，但是月出货量达到100吨的网点相对而言还是比较少的，安能这是稳赚不赔的生意。
另外指标会随着你货量的增长而增长，有时你某个月爆发完成了90吨，指标也随之水涨船高，假设指标为100吨，但是下个月可能是个淡季，你才出货40吨，那么就有50吨的差额了，要罚5000元。所以不少加盟网点有意在控制出货量，差不多完成指标就好，不敢轻易超太多，以免下个月完成不了亏钱还被罚款。
指标罚款只是众多罚款的一小部分，还有各种各种的罚款，比如网点当天没做派送，一票一天要罚200元;当天有派送漏做签收，一票罚50元;出现双标签一票罚2000元等等，这些罚款都变成了看似合理的敛财手段。在众多罚款名目下，个个加盟商都小心翼翼，战战兢兢，如履薄冰，本来就没赚到什么钱了，再一不小心就会面临重罚，无疑大大的加重了加盟商的成本压力。
安能总裁秦兴华曾这样讲过:“零担加盟平台就种草地，加盟商是羊，羊要养好，有草吃才能有更多的羊来吃，平台商把草种好是关键。商业模式不是卖草坪，把羊养肥、养壮，适当的时候修剪一下羊毛，羊毛就衍生出更大的产业链价值!”罚款本身的出发点是好的，毕竟良性的平台也需要监管，但是通过罚款来盈利，那不是在放羊剪羊毛，这是在杀鸡取卵。
2、既当平台的裁判员，又当平台下的运动员，缺乏对自身的约束力，加盟商成弱势方。
从上图来看安能平台是属于多边模式，可以理解为是以客户(货主)、加盟网点(托运人)和安能运转中心(承运人)为基础构建的单位， 其交易服务中心，即“平台”，我们可以把这角色称之为安能总部，因为它提供系统、结算、监管等等在内的平台服务功能。
这也不难理解为什么说安能既当裁判员，又当运动员的原因了。一方面安能总部对加盟商的管控制度很严格，但自身运转中心也直接参与运输网络的运营，所以当运转中心出现的延误、破损、差错等问题，出于自身的利益，会出现制度性的偏袒，而非给加盟商做出对应的补偿。简单的说，比如延误，加盟商延误一天是罚200元，如果分拨延误了是不用罚款的，显然这对加盟商不公平。还有货物破损百分之八九十是发生在运输过程中，问了几个网点，实际理赔时，流程繁琐，更多是以包装不合格为由拒赔，让加盟网点不堪其赔付。
另一方面安能也设有直营网点门店，上图是写ToB端大企业，但实质就是给炒货卖货的三方出货的，甚至还为其专门开设隐形网点(只出货，没有地域限制，不承担任何派送义务)，出货的价格跟给加盟商的结算价格一样，所以黄牛可以以较低于当地加盟网点的价格向客户收货，然后再去安能市场部卖货，这对加盟商而言是很不公平的，因为加盟网点要承受指标、各种罚款和各种物料费，而且派送几乎是亏钱的，还要承担派送义务，同样是走安能运转中心渠道，给客户的报价就没有黄牛有优势。从货源不足的情况下看，此举可以吸引外面货源来弥补新增线路的亏空情况，分摊中心运转成本。但长期来看，却是在跟网点争利，加盟网点还要为黄牛们的低廉派费买单(派送大部分是亏钱的)，损害网点的利益。
3、派费过低，牺牲网点利益，增加运营成本。
安能对外承诺的“免费派送”是其平台的杀手锏之一，但这是以牺牲网点利益建立起来的。为什么这么说?因为一般下派费是0.1元/kg，最低一票是10元起，也就是说100公斤以下派费都是10元，这里的派费是指从分拨中心拉到网点的费用+从网点送货到客户门口的费用。其实这个派费远低于市场标准，比如德邦是0.2元/kg，起步价根据不同城市等级划分为80元、55元、40元三种。因为派费低，所以安能优势集中在小票零担上面，特别是在100公斤以下需送货上门的，连专线都拼不过安能。这样的好处就是可以吸引电商货，因为电商货是ToC端的，集中在30kg~150kg以内，大部分需要提供送货上门服务，但是对于大多数派件网点而言却苦不堪言，一票10块钱的派费，有时要跑一二十公里，甚至要到村组，派得越多就亏损的越多，有的网点累死累活从早派到晚，连开发新客户的时间都没有了。所以这部分成本还是要转嫁到发货人那边，但是价格定太高客户可能又会跑掉的，那只能牺牲下自己，累点亏点自己承担一部分，这也是很多加盟网点赚不到什么钱甚至亏损的另一个重要原因。
在此又会出现一个有意思的现象，就是会产生区域不公平现象，因为派送基本是亏损的，所以对于发货量>派货量的网点比较有利的，特别是有电商产业聚集地的区域更是有利，然而这种区域毕竟是少数的，他们和安能赚得盆满钵满，但全国大多数网点要替其在打工，为其低廉的派费买单。如果像德邦和华宇这种直营模式，从整个企业角度来看就不存在这种状况了，这也是我觉得安能最后一公里服务很难做好的重要原因，如果利益没分配好，实际操作中却很难推广的，或者说服务质量难以提升上来。
总结:一个良性平台生态圈的建立并非朝夕之间可以建成，不应被资本所挟持，过分追逐眼前利益，杀鸡取卵，而忽略长远利益。要真正把草种好，让羊有草吃，才能衍生出更大的产业链价值，实现共赢。显然，安能还有一段很长路要走，我们拭目以待吧。
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(3) [安能快递加盟]深度报道安能物流： 加盟零担网络的逆袭
文/运联传媒记者 王阳
4年前，一群做航空货代的行业老兵跨界到公路零担做货运，成立了安能物流，并探索出了加盟零担网络模式。董事长王拥军说“模式无优劣，关键在执行”，那么安能模式究竟怎样？今天，正值安能物流成立4周年，运联传媒带您深度解读??
夜幕降临，北京首都机场T1、T2航站楼，以及机场高速西侧的各大物流公司的霓虹灯开始亮起，在顺丰速运、宏远物流等快递和航空物流企业扎堆的建筑群里，安能ANE的橙色灯光显得格外醒目。这里是安能物流位于北京顺义区的分拨运营场地，也是安能全国50个卡车航班集运中心之一。
用空运航班的理念做卡车运输，这是因为安能最初的创始团队出身于航空货代。从航空货代到专线整合，从专线整合到加盟扩张，安能在运营模式上的探索一直在不断演变。
“模式无优劣，关键看执行。资源要整合，坚毅定成败！”一年之前，正值业内对行业模式探索和创新掀起一轮讨论热潮时，安能物流董事长王拥军曾这样评价。时至今日，随着已经发展起1000多个营业网点，拥有50个卡车航班集运中心之后，如今的安能对自身发展模式的理解正在变得愈发清晰??“全国性的零担快运加盟网络”，与此同时，业界对安能物流的描述也正在变得简单??“加盟版的德邦”。
快递业有顺丰，快运业有德邦。这几年来，德邦物流一直是零担快运行业毫无争议的标杆企业，当然，现在也是。一流的服务品质，出色的内部管理，源源不断的人才和超高的营收增速，这些都是德邦得以一骑绝尘并傲视同侪的资本。还有很重要的一点，德邦同顺丰一样，是坚持直营模式的典范。
与德邦同样脱胎于航空货代，现在采取网点加盟制扩张全国网络的安能，能够塑造另一个“德邦”吗？现在下结论也许为时过早，但毫无疑问，安能的成长潜力获得了资本市场的认可，在2013年初完成红杉资本的A轮融资之后，今年初又完成了来自美国华平投资的B轮融资。
一群做航空货代的行业老兵跨界到公路零担做货运，如何打造“全国最大的零担加盟网络”？全球最大的VC??红杉资本为什么会投资一家身处白热化行业竞争的零担企业？一个刚刚四年的创业公司，又如何把年营收从7000万迅速做到6个亿？安能的故事，正是在这个变革不断的时代中不断探索、整合、创新、成长的货运行业的缩影。
中国公路运输市场目前小散混乱，众多小企业恶性竞争严重，公路运输前10家企业的市场份额不足2%，整个市场亟待整合。安能初成立的时候，正是以专线整合者的身份出现在市场上的。
卡车航班的航空基因
安能物流创始之初，起因于几家规模较大的航空货代，他们为无法找到能满足要求的公路专线运输企业而苦恼。与此同时，中国有大约10万家专线运输企业在惨烈地争抢来自合同物流企业或是企业物流的货源。
2010年5月，几位从事航空货代的合伙人受此启发成立了安能物流，希望通过货源整合专线资源，打造一个品牌化和规模化的干线运输网络，为航空、快递和合同物流的同行提供高品质的公路运输服务。
安能按照不同的服务标准把产品分成了两种：高品质的“定时达”产品和比定时达慢1-2天的普通零担运输。在产品定位上，“定时达”主要面向航空和快递市场；“普通零担”主要面向合同物流市场。其中普通零担主要收取用于填充卡车货量分摊成本，“定时达”产品主要用于产生利润。采用两个不同时效服务标准的产品可以使得卡车拼货更方便，有效提高满载率，从而实现更低的成本。
其中，“定时达”卡车航班是安能的核心服务产品，安能赋予它的关键词是：安全、准时、服务、经济。用安能物流董事长王拥军的话说，“这种公路运输的服务品质堪比航空和快递，而运价只有其三分之一。”定时间、定地点、定班次、定线路、定价格的标准化卡车运输服务，用“航班”来命名再合适不过。
我们现在已很难去考证，究竟是谁最先采用“卡车航班”这个概念来定义自己的快运服务，有人说是恒路物流，有人说是城市之星，但无可争议的是，这种服务产品真正得以发扬光大却是从德邦的“精准卡航”开始。
卡车航班可以说是公路货运服务的产品化历史上最成功的一个名词。曾任华宇物流副总裁的季茂生有一次谈到当年华宇的服务产品化时不无遗憾：早在被TNT收购之前，华宇也曾试图将自己相对高端的线路进行差异化和产品化，当时起的名字叫做“黄金专线”，虽然易记好懂，但远远不如卡车航班这个概念清晰明了、简单准确、令人印象深刻。当然，这个词在今天的公路快运业已经不再新鲜，随便找一本专线物流DM，里面刊登的广告里各种“卡航”、“卡班”的字样层出不穷。但真正把这一概念导入公路货运业的，仍然要归功于德邦、恒路等等这一群航空货代起家的跨界者们。
“10多年前包飞机做货运，那叫疯狂！这年代，我们还是做点着地的事情估计靠的住点，玩公路运输吧！”安能创始人之一、总裁秦兴华这样描述说。在安能的同事们眼里，秦兴华是一个“傻子”总裁，是一个为了事业成功可以扛到底、坚毅忘我的领头人。创办安能之前，他在空运领域摸爬滚打了17年。
当年，从空军退役的秦兴华，被分到了广西民航局下属的桂林机场，1995年因工作安排调到货运处，从此开始与物流接触，从事航空货运工作。广西与广东相邻，地处改革开放的前沿阵地，货量大且出货频次高。当时的广东下属各机场的货运仓位极度紧张且价格高昂。为此，秦兴华向局领导申请，将桂林机场货站功能前移到广州、深圳，同时开通广州、深圳??桂林之间的固定班线、固定发车时间、固定运输时效的往返班车，当时的他并不知道，这其实已经有了“卡车航班”的雏形。
1998年，秦兴华开始承包桂林机场货运处所有进出港航班在外埠的经营，并将经营总部放在上海。这一做就是十年。2008年底，一纸调令让秦兴华的承包经营生涯结束，回到桂林。创业十年，一朝赋闲，即使桂林山水甲天下，他却总有一种无名的失落难以言表，一股再创业的冲动时刻萦绕在他的脑海。在秦兴华看来，自己身在体制内，常年与机场、航空公司搞关系的生活其实不适合他的性格，总是谨小慎微，战战兢兢，始终无法掌握自己的主动权，刀把永远在别人手上，无法按照自己的意愿与规划去做成一件有挑战或者有意义的事情。
彼时，安能的另一位创始人刘海燕正在经营上海-广东的干线卡车航班。因为两人是多年的邻居（当时在上海同租一个场地），他们经常会就一些经营与业务的问题进行探讨与思考。在刘海燕的“怂恿”之下，基于一份淳朴的信任，秦兴华最终选择在2010年过完春节后再次返回上海，开始了新的创业历程??安能物流。
找人、找钱、找模式
安能物流在创立之初的模式叫做“卡车航班集运中心”，也就是安能自己建设运营平台，自己投资网络，打造面向全国的快运专线。刘海燕解释说：“当时做卡车航班的时候，需要一些特定的条件，比如靠近机场，比如客户群体主要是针对一些做空运代理的第三方物流企业，而且配送网络也需要在全国范围找到一些能够做航空到达配送的企业来进行配套。”
这时的安能，尽管拥有了十数条卡车航班线路，但无疑就是个规模稍大点的专线公司。怎样从竞争惨烈的行业中，迅速脱颖而出并且发展壮大，是个让人颇费思量的问题。而且它赶上的行业环境已经不比十年前，成本持续高企，运价正在低处徘徊。成为一家全国网络型零担快运企业，是安能团队的创业梦想。实现梦想的路径选择则考验着安能团队的智慧。所幸的是，安能核心团队中除了这位坚韧的“傻子总裁”秦兴华，还有在传统专线行业摸爬滚打和做网络运营的草莽英雄般的“疯子”，也有将经验可以进行很好梳理和复制的具有超强执行力的“呆子”。这样一群人聚到一起，既能抬头看天，也能埋头赶路，是典型的“泥腿子”+“洋墨水”的组合。
然而，安能核心团队的建立并不是一蹴而就的。2012年初，原天地华宇副总裁王拥军的加入，标志着安能的创始团队开始引入新的力量。
说起刘海燕与王拥军的结识，颇为有趣，两人是在2011年通过微博互动认识的。彼时，王拥军尚任职天地华宇副总裁，一次出差昆明的时候，他发现安能的上海至昆明的专线速度很快，也很规范（当时安能是天地华宇的供应商）。
通过微博互相结识之后，两人约了一个周末，在当时安能公司所在的青虹物流园就安能模式进行了一次深入的沟通。
这次交流之后，王拥军给刘海燕留下了两道思考题：“1.安能如何防止潜在对手复制？建立运作系统相对简单，只要有先期投入，谁都可以复制。2.安能目前是低价策略，今后随着规模和规范化，成本必将大幅上升，在稳定提价时客户是否还有粘性？如何培养这种粘性？”对此，刘海燕的看法是，模式本身很难做到别人完全无法复制，但是当安能的业务线路和网络达到一定程度之后，就会让复制的成本很高，也就建立起了门槛。他认为，只有“草根+科班”的模式才有持续竞争力。可能正是出于这种理念，让秦兴华和刘海燕随后极力地把王拥军这个科班出身的大企业高管最终引入安能的创业团队。
货运物流行业里，草莽英雄常见，但像毕业于复旦大学的王拥军这样的以思想敏锐、见识独到著称的企业高管非常少见。他在AT科尔尼（全球著名的战略咨询公司）的咨询经验和任职天地华宇（当时中国最大的公路快运企业）的经历，形成了自己对行业的独特认识。当TNT收购华宇，徐水波担任天地华宇CEO时，时任副总裁王拥军是徐的得力干将，协助徐水波成功实现了天地华宇的战略转型和行业标杆产品“定日达”的打造。在刘海燕的力邀之下，王拥军2012年初正式加盟安能，并投资入股，开始与安能之前的创始人团队共同开始新的创业征程。
从2012年到2014年，安能陆续引进了一批职业化管理和经营人才，有的来自德邦，有的来自百世。到目前为止，安能物流总监级以上的高管已经有40余人。不断壮大的核心团队，在安能的管理模式确立以及业务模式定位方面，给安能未来10年的发展打下了良好的基础。安能现在的团队“接地气、精业务、懂管理、善学习”，这也构成了安能最为核心的竞争力。
有了人，下一步就是找“钱”，借助资本的力量实现跨越式发展。
越是创新的模式，就越是带有巨大的风险，当然，一旦成功也意味着巨大的回报。安能在成长过程中的模式探索难免要试错，特别是在没有别的参照物和对标者的情况下。然而，面对着多种路径选择，如何确保正确的发展方向，如何找到真正适合自己的那条路，才是让管理团队最为痛苦的事情。
安能最初的“卡车航班集运中心”模式，是想通过引入加盟线路在同一场地统一运作，进而达到增加运力规模和能力、迅速扩大覆盖区域的目的。做法是让专线加盟进入安能的体系，专线本身由加盟人或投资人自行建设和管理，安能只是负责规则，这种方式从成本控制角度讲，最省钱，也最快。与同时期也在进行专线整合的卡行天下相比，安能的线路组成是“自营+加盟”，而定位于平台的卡行所整合的线路全部为“加盟”。
但是，这一理论上可行的做法，最终却在2012年宣告失败，安能在当时资金、管理都比较欠缺的条件下作出决定??所有车线必须由总部全资投资并控制。安能的模式调整痛苦地开始了。
为什么安能要转而选择自营专线，这不是与当初安能一直倡导的加盟模式背道而驰吗？核心问题是这种模式影响了安能的整个产品定价体系。而归根结底，还是安能作为网络型公司对于网络均衡的追求和加盟专线的个体利益之间出现了无法回避的矛盾。
刘海燕事后分析了这样几点原因：
首先，加盟专线进来后，有丰富产品线的好处，能迅速打通覆盖区域；但是因为加盟专线是加盟商投资经营的，那么定价权就在加盟商那里，而安能的目的是要打造一张覆盖全国的零担网络，需要政策倾斜到网点，给予扶持。这就是一个矛盾。
其次，在配送环节，安能要求全网按照一个标准价格体系进行结算，而加盟专线无法做到，在利益配置方面无法做到协同一致。
第三，做专线强调的是配载利差，意味着不赚钱是不会做的，而做网络是先强调整个盘面的稳定与一致性，而总部出于培育网络的目的和需要，在干线运输这个环节往往会给予较大的促销政策，这一点也无法与加盟专线利益一致。
在网络型公司里面，干线运输只起到保证运输能力的作用，不可能作为一个重要的盈利来源，总部会为了达到铺设网络的需要而放弃这一块利润，甚至倒贴一部分。加盟专线因为几乎没有边际效益，所以不会在干线运输这个环节作出太多让步和牺牲。
安能省钱的做法简单直接，终端网点（门店）采取加盟制，成本低、投入少、运营费用低；机制灵活，又可以激励创业者，增加他们的动力。所以，有关安能“加盟版德邦”的说法，其实指的是终端网点（门店）。在确立了全国各分拨中心、干支线班车全部由总部投资管理，网点加盟的零担快运模式后，安能迅速走上高速增长之路。2013年底，安能的加盟网点已经达到了1000个，年营收收入增至6亿元。
安能融资的过程似乎也很简单。据说安能与红杉资本谈A轮融资的时候，对方让他们用三分钟讲清楚安能的发展模式，安能给出的回答只用了两句话：“快递有直营制的顺丰，还有加盟制的申通，零担快运有直营的德邦，还有加盟的安能。现在申通的发展速度比顺丰快。”对方听懂了。2013年初，安能正式获得全球最大的VC红杉资本的投资，安能从此可以把自己跟红杉资本投资过的谷歌、苹果、甲骨文、雅虎等一系列大名鼎鼎的创新公司联系起来。因为，他们有着同一个机构投资人。很快，2014年初，安能又正式对外宣布，已完成B轮融资，投资方为全球领先的PE机构美国华平投资。
2010年安能成立的时候，一直保持高速成长的德邦已经进入公路零担前五名，并很快在2011年反超天地华宇、佳吉快运等其他同行，成为零担快运业的老大。相比其他公路运输企业，后来居上的德邦定位更高，价格更贵，相应地，德邦也更讲究时效和可靠。一直“自建网点，自购货车、自培员工”的德邦，坚持网点全部直营，在业界显得有些“另类”和不可复制。然而，德邦取得的成就却让众多快运企业羡慕和向往，包括安能在内。那么，难道说中国的零担网络快运业的格局就此定格？安能的机会在哪儿？
M型社会的机遇
在安能董事长王拥军看来，逐步进入后工业化时代的中国，成为M型社会的趋势明显，电商的大发展就是明例。这也将是高性价比的服务产品的好机会。这就是安能为什么一直都把自己的“定时达”卡车航班定位于“经济型零担快运”。价格便宜并不意味着服务不好，“经济实惠、好用不贵”才是安能的追求。
M型社会是日本经济学者大前研一提出的概念。所谓“M型社会”是指社会进入后工业时代后，社会中间阶层塌缩，中产阶级比例开始降低。这个趋势是进入后工业时代后必然发生的现象，这种社会趋势会诱发消费服务业的两极化??高端化和中低端化。
同时，在中低端市场里面有一个有意思的分支，叫做“大众普通小额消费的大幅度升级”。之所以会有这个细分市场，来自于两个方面，一是原来的中间阶层在一些小额度的费用方面希望享受到高端的服务品质的心理，二是中间阶层对于时间的价值认知也会发生变化，他们有时候会因为怕“麻烦”，为了“节约时间”而在购买小额商品或服务的时候失去价格敏感度。
公路零担正是属于这样的小额服务消费，对于众多的中小货主企业，安能希望提供的一直是服务品质高、但价格相对经济的运输服务产品。
“物流作为市场刚性需求，不能把这种服务做成奢侈品概念。德邦不能做成星巴克??提供一种精神和心理的满足。沃尔玛成功是因为做到物美价廉，为什么？因为做的是普遍需求服务，关系国计民生。如果德邦不在这方面进行探索，后来者是有的。”作为创始人，秦兴华和刘海燕在创业第二年的豪言壮语言犹在耳。时至今日，模式已然清晰并奔跑在高速发展通道上的安能，是否已经让行业龙头德邦感觉到了威胁？
（本文节选自《货运中国》第十一期）
