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人才流失篇1:造成人才流失的六大主要原因
随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争突出表现为人才的竞争。美国《商业周刊》2000年特辑《21世纪的公司》中指出：“21世纪的经济是创造力经济，创造力是财富和成长的源泉。”创造力从何而来?创造力来源于人才。在市场竞争中，企业要以市场为导向，准确有效地获得人才，培养人才，留住人才，发挥人才的作用，唯其如此，企业才能在市场竞争中立于不败之地。 一、人才的特点 1.企业人才一般有相应的专业特长和较高的个人素质。他们往往有较高的学历和其他方面的能力素养，不仅具有专业知识，而且还掌握较多的企业管理知识，能够很快地吸收最新专业技术，并能运用这些新技术，创造财富。在创造财富中，人才的脑力劳动的价值远远大于体力劳动的价值。人才的劳动特点是在劳动过程呈无形状态，不受时空的限制，没有确定的流程和规则，需要团队合作。劳动成果往往是团队智慧的结晶。
2.企业人才实现自我价值需求高，成就感强。企业人才的就业不再是以满足财富需求为最终目标，他们对工作需求有明确的方向，具有相对优势，他们到企业工作不仅仅是为了获得高薪，而是为了发挥自已的专长，追求事业的成功，热衷于自我价值的实现，并期望得到社会的认可。美国著名心理学家马斯洛的人类需求层次理论提出，人的需求包括：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求，自我实现需求五个层次，由低层向高层排列。企业才人的需要往往是高层次的，是马斯洛需求层次理论中的尊重和自我实现的需要。这种强列需求表现为：在工作上并不满足于被动地完成任务，而愿意承担挑战性、创造性、具有成就感的劳动，尽力追求完美的结果，显著的成就，把攻克难关作为一种挑战，一种体现自我价值的方式，同时还期望得到高度评价和社会的、政治的、精神方面的荣誉。 二、人才流失的原因 1.人才个人的因素。人才自身一般接受过高等教育，学习能力、接受新事物的能力强，成就欲望高，重视自身知识的获得与提高，重视个人的发展前景。企业中的优秀人才更加重视他们个人的成就和发展。如果员工发现在本企业长期无法实现其职业生涯计划目标，他们就可能通过流动到更适合自己发展的企业中去学习新知识提升自身价值，实现其人力资本的增值。这是企业人才自身具有的特点。
2.企业的因素。企业要求人才能够创造价值，而人才要求企业提供发展的平台，使人才在实现企业目标的过程中实现自身的目标，实现企业发展和人才发展的双赢。如果人才发现企业没有提供适合的发展平台，就可能因不满而跳槽。企业存在的不利于人才成长和发展的各种问题，是造成人才流失的主要原因，具体表现在：
(1)一味注重应聘者的工作经验。企业招聘人才过分强调工作经验，很少考虑应聘者的价值观与企业的价值取向是否统一，缺乏科学的人才甄选程序，这样甄选人才使企业在短时间内得到了所急需的人才，但从长期来看，却增大了企业员工的流失率。
(2)盲目追求人才的高学历。企业拥有一批高学历人才，对企业来说具有战略意义，但如果高学历人才过多，人才积压，企业就不能提供更多适合岗位与人才匹配，不利于员工发挥自己的专长，造成企业人才不能发挥应有的作用，最终还是留不住人才。
(3)企业培训管理失误。企业培训目的不明确，企业没有系统地分析培训需求，不清楚培训项目对企业未来发展的作用，以及培训项目对企业人力资源素质和能力的提升程度，企业没能够根据当前及未来的任务，对员工素质与能力的差异设计培训项目，其结果是：一方面导致培训不足，没有使员工能力培训到应有的高度，造成企业培训无效支出；另一方面导致培训过高，员工接受培训后，企业无法提供能发挥其所学知识和技能的职位，以至于员工没有施展的平台，从而产生离开公司的念头。
(4)企业缺乏人才职业生涯规划。企业人力资源管理落后，没有将人才职业生涯规划纳入企业人才管理，企业的人力资源管理仍处于较低层次的档案管理阶段，人力资源管理主管没有人才职业生涯管理意识，企业高层领导看不到人才职业生源管理投资的价值，担心企业开展人才职业生源管理，人才技能提高，增强了企业人才的受应聘能力会加剧人才的流失，企业承担风险大。而企业人才又看不到自身的发展前途和晋升的机会，渐渐失去工作的兴趣与激情，企业的吸引力剧减，人才流失了。可见，缺乏对人才的职业生源管理导致员工人才发展与企业发展的分离。
(5)薪酬制度不合理。企业分配不合理缺乏公平性，主要表现在两个方面：一方面，内部不公平，即员工收入不能体现个人岗位、能力和贡献的大小，企业内部收入差距不能反映劳动差距、劳动成果大小。企业优秀人才的绝对、相对收入不能体现其价值，缺乏优秀人才长期工作的激励机制，使大量的未能享受倾斜政策的人才丧失积极性。另一方面，外部不公平，即企业员工同其他行业或企业比较，在付出同等努力的情况下，物质待遇偏低。当人才的经济收入很低或者经济收入无法体现个人价值时，人才流失便成为必然。
(6)缺乏良好的工作氛围、工作环境。若企业一味强调效率、效益，为调动员工积极性，采用单一的、传统的办法，即效益与酬劳挂钩，或以所谓高薪留住人才的举措，这种举措的功效就会越来越显得乏力。当今的人才渴求企业的价值取向和自身观点的统一，期望企业建设尊重知识、尊重人才的企业文化氛围，形成员工间彼此关心，交往融洽，利于发挥人才聪明才智的工作环境。良好的企业文化氛围被视为积聚人才和留住人才的一条生命线。
另外，企业的激励机制、发展前景以及企业领导者的性格特点、行为方式、领导风格、工作能力等因素，也是人才是否流失的因素。
3.企业人才的社会需求大于社会供给。在市场经济社会里，市场竞争归根到底就是人才的竞争，企业在拥有充足的资金，物质资源的同时，若拥有一批专业知识人才，经管管理人才，尤其是拥有一些优秀战略管理人才，非程序化决策人才，企业将会持续经营，长期稳定地保持较高的速度发展。可见，人才的竞争，将是本世纪企业间的根本竞争，人才是决定企业生存与否的关键性因素，这样，必然导致企业间对人才的争夺，这就为他们提供了比一般员工多得多的职业机会。 三、人才流失的对策 1.从人才流入端口着手，把好人才招聘关。人才的选聘是企业与个人之间的信息沟通，为尽量减少信息不对称，要在各方面进行匹配。企业为了招聘到适宜的人才，要求做到：一是制定全面准确的职位说明书；二是招聘要多渠道、多形式、公开化、社会化，以增加成功匹配几率。企业人才成功招聘主要表现为两方面：
(1)成功招聘，不能一味强调人才的工作经验，从事本项工作的年限，而应该将经验与潜能，学历与能力、职位与才干等方面综合考虑，将不同层次的人才招聘到不同层次的工作岗位上，以免大材小用，高才低用，造成人才浪费，导致人才流失。
(2)从招聘入手，重视“人才”与“企业”的匹配，避免盲目追求高学历。首先，应注重录用员工的价值观念、职业兴趣、综合素质、潜能、道德责任感等因素与公司的文化价值观，企业发展需要相互契合；其次，公司的薪酬制度、培训机会、个人发展前景、职位的挑战性与被录用人才的预期要匹配，这决定员工未来的工作绩效和对企业的忠诚度。
2.做好人才与岗位的合理匹配。企业在做好人才招聘的同时，为更好地发挥人才的作用，挖掘人才的潜能为企业服务，应注重人才与岗位的合理匹配，用不同层次的人才来完成不同层次的工作任务。合理科学的人才匹配，既可以做到人尽其用，又使人才发挥专长，激发人才工作兴趣，增强人才工作信心，使其以积极和热情的态度投入工作，以高质量地完成本职工作实现企业目标，也满足员工自我价值实现的需求。另外，随着企业的发展壮大，人才自身也在成长。企业应将人才与岗位进行静态匹配与动态匹配相结合，有计划地进行调整，如果人才的综合素质，工作能力通过工作，学习得到提升，企业则应及时将其匹配到更高层次的工作岗位上，以更好地发挥人才作用。
3.开展企业内部培训。企业人才内部培养，内部提升，会比直接外聘人才支付的人才战略成本低，效果显著。如恰克·卢西尔(博思艾伦荣誉高级副总裁)、罗伯·斯奎特(博思艾伦驻阿姆斯特丹的全球副总裁)、谢祖墀(博思艾伦全球副总裁、大中华区总裁)等人在人力资源《开发与管理》2005年第9期发表《股东行动主义在蔓延——全球CEO离任问题调查报告》中指出“2004年上任的CEO中，外部招聘的人才在加入公司的一年内带来的股权收益，平均比公司内部选拨的CEO带来的股权收益低后2个百分点”，可见，企业内部培养的人才与外部招聘的人才相比，具有优势的一面。企业内部人才培养途径之一是企业培训，企业培训预计支付高额费用，这就要求企业必须明确培训的目的，选择恰当的、可塑性强的员工进行培训，使企业培训的内容，培训的方式，与员工培训的工作岗位要求相适应，并为员工设定个人职业发展目标，以免员工接受培训后，能力迅速提高，取得的资历远远招出原工作岗位能力要求，以至于员工不再安心在原单位，甚至被竞争对手以高待遇聘用。途径之二是在企业生产经营过程中培养人才，选拨人才，员工内部实行应聘制等，使员工在工作中成长，丰富经验，提高技能。
4.设计人才个人发展计划，即人才职业生涯规划。企业对人才进行职业生涯规划，对留住人才，保持人才稳定具有积极意义。人才职业生涯设计是指员工进入企业后，根据个人条件、教育背景、资历，由员工和企业共同协商，设立职业生涯目标，为员工制定发展计划，协助员工开发各种知识、技能，可以使员工清楚地看到，个人职业生涯设计能兼顾员工自身的发展要求，明确员工在企业的发展方向，向员工提供实现个人专长的契机，形成员工与企业的互动，增强员工的归属感。因此，管理者应把员工发展规划作为公司生存及成长的必要投资，认识到“人才”个人的发展和满意，是公司发展的基础和保证。
5.建立合理的薪酬制度。薪水和福利待遇是企业吸引人才的重要因素，物质利益是人们赖以生存的基本条件和工作的基本动力，对多数人才来说，薪酬是最有效的激励手段，合理地运用好薪酬制度可有效地留住人才。企业应该根据按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则，以人才的市场价值为依据，确定人才的薪酬。薪酬制度往往与企业的绩效管理紧密相连，绩效考核与薪酬激励挂钩，这就要求建立合理的薪酬制度，它既要体现劳动质量、劳动成果的差距，又要使这种差距保持适度的范围，以发挥企业人才长期积极工作的激情、意志。薪酬制度的设计要广泛听取企业各部门、各单位员工的意见和建议，以提高其合理性和员工的参与感，让员工了解自己所得的依据。另外，企业采用多种薪酬激励手段是企业吸纳和留住人才的重要方式。
6.营造良好的工作氛围、组织环境。首先，建立良好的人际关系。良好的人际关系是群体内聚力的基础，内聚力是群体工作效率发挥的前提。人际关系对员工的行为会经常性地发生积极作用或消极作用。良好的人际关系，能促进员工之间相互尊重、信任、支持、谅解，使群体中的个人得到情感上和道义上的满足而产生积极的工作热情，提高工作效率，这种积极性随着情感和道义的增进而增进。其次，实现无缝沟通，增加企业员工间相互交流的机会和动力，增加上下级之间、同级之间相互交流的机会和动力，增进彼此的了解和关心，使企业呈现融洽的气氛，鼓励员工通过社交，接触来加深联系，以增强信心和合作，增加工作的乐趣，为人才创造压力小，关系轻松的环境，增加人才的工作满意感，使人才全身心地投入工作，以积极的态度享受工作的乐趣，其工作效率也会不断提高。再次，要让企业人才有机会参与各种重大问题的讨论，参与企业重大事情的决策、使其感到自己是企业的核心成员，是企业的主人，对企业的核心价值和经营理念，产生认同感，归属感，激发其更大的工作热情。
防止企业人才流失，降低人才流失率，除做好上述工作外，企业还可以采取其他有效措施：
(1)要做好人才备份，如关键技术不会被一两个员工独占；尖端技术岗位至少有二、三个人称职，个才备份企业可以内部备份和外部各份两方面着手，人才的合理储备，适度的制衡机制，可以培养企业人才的合作精神，并能降低企业雇佣人才支付成本，增强人才储备能力，降低人才流失造成的损失；
(2)对人员进行声誉管理，诚信约束，良好的职业声誉是人才在市场上讨价还价的资本，促使员工为维护良好的职业声誉，即使离职，也会保守企业密秘；
(3)企业内部建立良好内部竞争机制，破除论资排辈的思想，建立通畅的内部选聘渠道，营造良好的公司内部环境，有效沟通员工的思想、感情、融合员工的理想、信念、情操。总之，企业人才管理机构要不断深入探寻抑制人才流失的对策，以资源开发型的现代人才管理方式替代传统的劳动契约型人事管理制度，营造人才工作、生活、发展的良好环境，使企业逐步形成一支结构合构，层次匹配，人才稳定的队伍。
人才流失篇2:[推荐]如何解决人才流失问题
我们经常谈到人才流失问题，但人才流失究竟能造成哪些影响？通过调查了解到：一是导致单位技术力量的削弱和竞争力的下降。企业发展要靠人才，尤其是优秀人才。从流失的人员看，大多是单位的技术骨干，个别还是学术学科带头人。他们的离去，意味着单位技术力量的削弱或丧失，意味着单位社会竞争力的下降。二是严重影响了在岗技术人员思想的稳定。优秀人才的离去，不单是一个人或少数人离开的问题，它直接导致了许多在岗人员的观望思想。三是企业声誉的下降。人才流失的无声宣传，给单位造成的声誉是难以容人，没有前途。
华恒智信结合各种企业的案例总结出人才流失的几点原因：
一是项目机制不活。就项目运行机制而言，能否做到责权利的统一和有效到位，在一定程度上制约着员工积极性的发挥，影响着人员的思想稳定。
二是个人前途渺茫。时下，我们的人力资源开发机制未完全到位，人力资源缺乏有效动态管理，能上不能下仍是国企的通病。部分优秀员工通过个人努力，各种能力已具备高层岗位需要而得不到重用，便会调整人生目标，寻求新的单位来满足自己的需求。
三是分配机制不活。马斯洛需求论告诉我们：人基本的需求是衣食住行，解决这些需要钱。但在薪酬竞争方面，国企显然不如外企和私企。尽管国企分配制度改革一直在不停地开展，但是国企员工收入方面与外企及私企相比，明显处于下风，而且员工收入差距未能有效拉开，多干未必多得，少干未必少得，造成部分人才远走高飞，转投外企或私企。
四是环境因素制约。根据对个别流失人才的了解，相当一部分人流失的原因是工作环境，他们通过工作单位或岗位的变化，能给自己带来更多实惠。
同样我们提供以下几点解决人才流失问题的对策。
一是以实行项目管理为龙头，全方位推行项目长管理体制。只有实行项目管理，推行项目长负责制，为优秀人才提供施展才华的舞台，才能有利于缓解或解决人才流失问题。
二是以用人机制变革为先机，为优秀人才提供展示才华的舞台。市场经济体制的建立，使社会上的诱惑越来越大，给人们的选择提供了太多的可能性。用人机制的优劣，直接影响着技术人员的稳定。留人要留心，抵御诱惑需要更大的诱惑，这不仅指待遇，更重要的是要为人才提供实现自我价值的条件和展示才华的舞台。
三是以人力资源开发为纽带，确保人才接替。现在，人才流失现象已成为各级领导干部头痛的问题。其实，人员流动并不可怕，走人、进人能调节企业的活力、促进人才的成长和单位的发展。要做好现有人才资源的摸底工作，弄清拥有哪类人才、缺少哪类人才、现有人才的技能状况、社会竞争力强弱等等。其次，合理配置人力资源。要立足于现有人才的开发利用，做到技能水平与岗位的协调，科学、合理地满足员工个人需求度。培训工作是单位创新的有源之水、有本之木。
此外我们认为，薪水固然重要，但决不是第一位的，社会认同感、个人发展前景才是最重要的。在员工取得成绩后，要及时给予肯定、赞赏和奖励。企业还要加大“人情味”投入，这就需要增加情感投入，体察员工学习、工作和生活状况，在住房分配、子女入学就业、晋升等方面给优秀员工提供便利，以情感留住人才、凝聚人才。改善硬件条件，使员工有种归家的感觉。要加大资金投入，改善办公环境，给优秀人才提供先进办公设备，使其能在稳定、舒适、现代化的工作环境中实现个人愿景。
总之，企业的竞争，就是人才的竞争。当前，面对企业尤其是国有企业人才流失的负面效应，我们必须从根本认识这个问题，采取适当的手段来解决，这样企业才能使企业留住宝贵的人力资源，促使企业不断发展壮大。
人才流失篇3:人才流失的原因分析
人才流失对企业来说是一个双倍的损失，甚至是致命的，因为这不仅削弱了企业的力量，更强化竞争对手的力量。
而高层流失则可能会带走整个团队，中层离职会带走大批下属，核心骨干离职会带走大量的经验或技术。
人才流失，轻则让企业伤筋动骨，重则让企业一蹶不振。
因此，了解人员流失原因，采取有效的措施进行防范处理，这是企业管理中非常重要的一环。
当人员流失从个别现象发展为潮流涌动时，管理者就必须反思一下：是企业不仁还是员工不义？是招人策略还是用人机制出了毛病？是经营思路偏差还是企业文化变味？
人才的流失的原因有很多，从大的层面来说，可以分成两大类。企业层面的客观原因和员工层面的主观原因。如果一个企业成批量的走人，一定是企业出了问题。如果只是个别零星人员流失，则基本上是人员本身的需求与企业不匹配了。
人才流失的客观原因
01薪酬待遇
薪酬在市场经济的作用怎么强调都不过分，尤其是对于还处在市场经济初级阶段的人们来说，所有的人都会关注薪酬，无论是高层还是基层，只不过关注的侧重不一样而已。
薪酬不仅是人才赖以生存和发展的经济基础，更是代表了企业对人才价值的评价。“只要对方开出两倍于你的价码，你再怎么强调公司文化、发展空间等都用处不大”。这时的企业文化留人、感情留人等在金钱面前都会显得苍白无力。
如原来TCL集团的徐风云，跳槽到法国让古戎公司之后，薪酬翻了二十倍。因薪酬低而人才流失的情况在国企身上最明显。传统国企受到跨国公司和民营企业两方面的人才争夺。这两类企业开出的高薪常常使国企成批量走人，让传统国企成为人才的培训基地。
02企业文化
企业文化包括两个方面，硬的制度和软的文化。
在制度方面，如果企业有能够奖优惩劣，让优秀人才受到激励，脱颖而出的制度设计，那么企业的人才流失就会很少。反之，做好做坏一个样，平均主义，没有科学公平的激励标准，一人做事两个看，还有三个在捣乱。那么企业肯定是留不住人才的。
在文化方面，企业管理一言堂，论资排辈、裙带关系严重；或者老总家长作风严重，说一不二，开口闭口批评，甚至辱骂员工，都会让人才逆反心理。管理差、企业文化差的企业，常常会频繁的批量走人。
在硬的制度方面，讲究平均主要的国企做得很差劲，人才流失严重；而在软的文化方面，很多民营企业就表现的不合格，老板的意志高于一切，甚至高于法律，让许多无法忍受的人才挂职而去。
企业薪酬和企业文化是留人的基础，不管职位高低，任何人都会因为对这两方面不满意而走人。当然，不同的人会有所看重，越到高层，对薪酬的关注度越低，越关注文化发展等软环境，而越到基层对薪酬的关注会更高。而所有人对不良的企业文化不抱任何好感。
在薪酬和企业文化两个方面，企业必须有一个能达标还能勉强吸引或留住人才。
或者是薪酬工资高，让人员看在钱的面子上，先将就着呆在企业，以后再考虑离职；或者企业管理人性化，有家的感觉，让部分重视工作气氛，看重人际关系的员工不忍心离去。
如果这两个方面都不达标，工资低、管理差，企业还指望能留住人才的话，只能依靠奇迹出现了。
人才流失的主观原因
除了客观原因之外，人员流失还有其自身的综合考虑。如果自身的愿望与企业的供给不匹配，企业迟迟不能满足人才要求的话，人才的流失就是早晚的事情了。
从大的方面来说，不同层次的人员有不同的需求点。高层关注经营理念的统一；中层关注晋升的空间；而基层更关注发展机会了。
因此，高层流失更多的是价值观的分歧；中层多是遭遇到事业的天花板，而基层的发展机会太少，导致了他们拂袖而去。
高层人员：高层人员流失的主要原因是经营理念、发展方向有分歧，意见不统一而导致分道扬镳。道不同，不足与谋。越到高层越看重合作融洽和双方价值取向的一致。但当企业发展到了一定层次后，尤其是高速发展需要跨台阶的时候，这时对未来的发展就会产生严重的分歧，守成的人员愿意就此罢手，而奋进的人还想更上层楼。彼此分歧达到一定程度，就会产生团队的分裂。
如伊利集团的牛根生离职后，绝大多数部下随之而去。陆强华从创维公司的出走，带走了150多名企业精英。
另外，当一个不熟悉的外人进入高层后，双方的价值理念、经营作风就会产生很大的摩擦，如果不能及时有效磨合，到最后只能是外来者出局。这也是多家跨国公司高层空降传统企业，水土不服，最后只能饮恨而归的原因。
中层人员：中层流失的主要原因是缺乏晋升空间。当中层人员在岗位上呆了多年之后，这时升迁越来越慢，机会越来越少，对于现有企业“没有新鲜感”，常常处于一种非常尴尬的境况，发展碰到了事业的天花板，明明看到高层的职位，但中间隔着一堵玻璃墙，只可远观不可亵玩焉。
欲上不能，欲罢不忍。这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。这在民营企业更为明显，很多民营企业的高层常常被家族成员所垄断，外人在企业做到中层以后，想往上走就很困难，因此在这样的企业，中层原地踏步走，呆一段时间就走人的现象很普遍。但人挪活树挪死，这些有丰富经验的中层正是那些高速扩张企业的抢手货。
因此，不少在原来企业发展陷于停滞的中层，到了高科技企业，高成长企业后，就过的如鱼得水，有滋有味。
基层骨干人员：骨干流失的重要原因是发展机会太少。掌握着企业关键技术的研发人员，掌握着大量客户资源的营销人员，在企业工作一段时间后，对企业、对手头的工作都已熟悉，这些人员常常会寻求更多的机会、更大的挑战、更广的发展空间，如职位晋升晋级、担任项目负责人、独当一面等。尤其是如果一起参加工作的同事、同学有提职，而他没有机会时，他会急切地寻找外面的机会。
但对许多职业发展通道不健全的企业来说，这样的机会并不多，有限的管理岗位引来众多的觊觎者。而技术人员更为难过，许多企业技术人员的发展是自古华山一条路，想进一步发展只能是当官，并非所有的技术人员都是做官的料，很多时候优秀的技术人员变成蹩脚的管理者的例子不在少数，这样机会的有限性，发展空间的缺少，让不少努力想挑重担的骨干跳到对他们热烈欢迎的对手怀抱。
新入职人员：尤其是新入职的大学生，已经成为企业跳槽的新兴一族，在企业呆不到几个月就走人的情况比比皆是。让许多企业产生了大学生恐惧症，拒之于千里之外。这主要是因为大学生没有正确的择业观，期望值太高而致。
大学生在学校的象牙塔里呆久了，与社会隔绝太远，把外面的世界想象得很精彩，常常是凭着想象来找工作，既想工资高、还想干活少，工作形象还要好，这也是众多大学生考公务员的动力所在。
因此，很多大学生常常把第一个工作当跳板，希望通过不断跳槽来寻求自己理想之路，但希望越大失望越大，社会、职场远没有这些人想像得美好，这些频繁跳槽的大学生往往几年都定不了位，走不出自己的幻想。
来源 | HR职场圈
