【www.shanpow.com--企业对联】
隐性成本篇(1):隐性成本
隐性成本（Implicit Cost，隐成本）
目录 [隐藏]
1 什么是隐性成本?
2 隐性成本主要包括
3 隐性成本的特征
4 企业隐性成本成因分析
5 隐性成本的控制与管理
6 企业隐性成本控制策略
7 隐性成本案例分析
7.1 案例一：连锁超市采购过程中隐性成本的构成及控制[1]
8 参考文献
[编辑]
什么是隐性成本?
隐性成本是相对于显性成本而言，是一种隐藏于经济组织总成本之中、游离于财务监督之外的成本。是由于经济主体的行为而有意或无意造成的，具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本，是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总和。
[编辑]
隐性成本主要包括
隐性成本主要包括如下几个方面的内容：
(一)决策者权威失灵成本
我们知道，企业是一种经济组织，这种经济组织存在和发展的前提是它实现以最小的投入而取得最大的收益。要实现这一目标，企业内部就必须具备高度地协调性、统一性和计划性。要做到这一点，就必须由高层决策者的意志来统一、协调和指挥整个企业。也就是说，企业的高层决策者必须有权威。一个经营状况良好的企业内部，权威必然是健康有效的。但是，有时这种权威在企业里可能失灵，由此造成不同程度的混乱，给企业带来损失，甚至会使企业误入困境。这种因权威失灵而增加的支出称为决策者权威失灵成本。
(二)信息失真成本
所谓信息失真，即信息不符合实际情况或对实际情况反映不完全。而信息失真成本就是由于信息不符合实际情况或对实际情况反映不完全而给企业现在和未来的生产经营带来的耗费或损失。信息失真成本应包含于信息成本中，属于信息成本的一方面。信息失真成本的种类是多种多样的，依据不同的标准可分成不同的类型。从造成信息失真的原因来看，分为企业内部信息失真形成的成本和企业外部信息失真形成的成本；从信息失真发生的频率看，分为经常性信息失真成本和偶发性的信息失真成本；从信息失真的可控性来看，分为可控制的信息失真成本和不可控制的信息失真成本等。
(三)人力资源成本
企业总是通过控制企业的人员来调配和生产企业的物质资源和信息资源的。但企业大多只把物质资源和信息资源的耗费作为企业的成本来进行核算，而忽略了企业控制企业人员付出的成本。而企业要想控制企业人员就需要很多投资。人力资源隐性成本可以给企业造成更大的危害，其主要的表现就是人员离职成本和企业人才的浪费。
(四)影响力成本
当企业达到一定规模时，其内部结构复杂、矛盾交织，这时处在不同部门的中层管理负责人之间冲突自然形成了。他们为了部门的小范围利益(有时是个人利益)把自己相当多的时间与精力放在游说企业高层主管以及建立人际关系网等非生产性活动上，以期按照自己的利益去影响企业高层决策，这种成本经济学上称为影响力成本。
相对于成本制度中规定的原材料、工资、各种费用等显性成本来说，决策者权威失灵成本、信息失真成本、人力资源成本、影响力成本等这些成本隐蔽性大、难以避免、不易量化，经济学上称为隐性成本。这些关系到企业长期发展的隐性成本具有隐蔽性、爆发性和扩大性等特点。忽视隐性成本的后果，将会导致企业的远期的个体成本增大，或者是远期的企业生态系统恶化，造成企业的大厦倾塌于一瞬的现象。因此，以关注企业长远发展为主题的企业战略管理，首先要把企业隐性成本的预防和控制纳入重要的管理事项中。
[编辑]
隐性成本的特征
1.具有隐蔽性和潜在性
以会计核算内容为主体的显性成本是历史成本。而隐性成本中的一部分是潜在成本、未来成本，要在以后才起作用。由于将来的事情能否发生以及如何发生等，都是不能确定的，因而更难于认识。例：中央空调的循环冷却水应该是杂质含量要求很高的高纯度水，如果为降低成本而直接采用井水进行循环冷却，因为井水中含有泥沙，中央空调的各级滤网会总有一天被这些泥沙堵塞，只不过我们无法预知这些泥沙或在什么时候才影响空调系统的正常运作。当空调被堵塞无法正常工作的时候，空调修理成本就是隐性成本了。这样，隐性成本的发生和考核期间也就不确定了。
2.具有放大性
经济活动中往往为了追求短期利益最大化，忽视了当前行为对今后成本的影响。比如2008年发生的“问题奶粉”事件，奶制品生产企业使用含有三聚氰胺的原奶生产的婴幼儿奶粉等奶制品流入全国市场后，导致全国众多婴幼儿因食用含三聚氰胺的婴幼儿奶粉引发泌尿系统疾患，多名婴幼儿死亡。此事件不仅对广大消费者特别是婴幼儿的身体健康、生命安全造成了严重损害，还对整个乳业及食品行业难以估量的损害。此事定引起国家相关部门的重视，如果哪个企业不对此事采取相关措施，给企业造成的巨大损失可想而知。这就是隐性成本的放大性。
3.隐性成本具有爆发性
企业的隐性成本的积累量越大，其爆发性越强，危害也越大。例如信任危机的爆发，引起高管层集体跳槽，必然造成人力成本增加，利润降低，甚至影响企业发展步伐。“集体跳槽”式的信任危机，已经成为企业在营销和管理上的最致命伤害，不仅严重打击了公司产品的正常销售，破坏了渠道体系，降低了营销和管理团队的凝聚力，更严重地破坏了企业、品牌的形象和商誉，造成短时间难以弥补的损害。而财务危机的发生往往与信任危机的发生同步。
[编辑]
企业隐性成本成因分析
1.权威失灵成本及产生的原因
一个经营状况良好的企业内部，权威必然是健康有效的，但是，有时这种权威在企业里可能失灵，由此造成不同程度的混乱，给企业带来损失，甚至会使企业误入困境口]。这种因权威失灵而增加的支出称之为决策者权威失灵成本，它产生的原因有：
(1)激励机制不健全。在市场交易中，双方分别作为独立的主体进行平等交易，成本与收益分别由双方独立承担。而在企业内部的管理交易，则是上下级之间的管理与被管理关系，激励机制总不如市场有力。有经济学家指出，企业内部激励机制是当代企业管理的核心问题。由于激励机制不强，必然会造成企业上级对下级的指挥和约束不力。
(2)决策无“威信” 决策是企业高层决策者做出的，若决策本身缺乏科学性，或是决策有缺陷，或是某次或某几次决策的失误，就会使员工对决策者失去信心。威信有2个因素构成：一是权威；二是信用。两者密不可分，信用是权威的基础，权威是信用的升华。
2.信息失真成本及产生的原因
信息失真成本，就是由于信息不符合实际情况或对实际情况反映不完全而给企业现在和未来的生产经营带来的耗费或损失，它产生的主要原因有：
(1)内部失真企业高层领导下达的指令，经过层层传递到达最下层的员工时，可能已经改头换面，失去了原先的初衷。同样，信息从基层企业到达企业最高决策层时，原来大量的信息变成了几张报表，有时甚至是几个数字。这个过程中，大量有用的信息被丢失，一些本来能够反映深层矛盾的信息被掩盖起来了。而各部门间的信息交流，更不像自上而下或自下而上的信息传递那样有行政力量的制约，部门或个人有时会考虑自身的利益提供虚假信息，甚至是封锁信息。
(2)企业外部的信息失真企业外部空间广阔、情况复杂，在这样的环境下收集信息失真也是在所难免的，再加上外部环境瞬息万变，刚收集来的信息可能由于情况的变化变得毫无价值。
3.人力资源成本及产生的原因
企业总是通过控制企业的人员来调配和生产企业的物质资源和信息资源，但企业大多只把物质资源和信息资源的耗费作为企业的成本来进行核算，而忽略了控制企业人员付出的成本。人力资源成本产生的主要原因有：
(1)人员离职从管理心理学的角度看，员工离职的原因主要有2个方面：一方面就是在企业中员工感到自我需要得不到满足；另一方面是自己的价值在企业中得不到公正评价，最后会导致员工对现有工作的积极性以及主观能动性的降低，甚至产生消极怠工的倾向。最终，会使这些员工寻求可能获得满足的机会。
(2)企业人才的浪费随着企业管理中的办公自动化，必然会滋养相当数量的无所事事的“大忙人”，但是这部分人的工资、福利、住房补贴、公积金等管理费用中的任何一项都不能少，成本虚耗，难以估计。而且，高等教育逐渐走向平民化以及就业竞争压力的不断增大，在某种程度上造成“学历贬值”。企业人才“学历虚高”的危害是显而易见的。它一方面使员工不能人尽其才，导致跳槽频繁，影响企业日常经营和管理；另一方面，高学历人才多，容易使企业经营者产生本企业竞争力强的错觉，会给企业带来看不见的成本。
4.影响力成本及产生的原因
当企业达到一定规模时，其内部结构复杂，矛盾交织，这时处在不同部门的中层管理负责人之间冲突自然形成了。他们为了部门的小范围利益，把自己相当多的时间与精力放在游说企业高层主管以及建立人际关系网等非生产性活动上，以期按照自己的利益去影响企业高层决策，这种成本经济学上称为影响力成本。它产生的主要原因有：
(1)利益与决策相关企业中的每个人都是经济人，经济人时刻期望以最少的付出获得最大的收益，而企业是以整体来参与市场竞争，每个员工的行为效果并不直接接受市场的检验，因此，员工个人利益与企业整体利益并不总是保持一致，有时是冲突的。
(2)信息不充分。企业高层领导者下达命令之后，到达最后的执行者必然要经过企业的中层管理者，如果所传达的命令涉及到其本身的利益，则可能会按照自己的利益取向修改或截取信息，这样传达的信息必然会失真，不能按照决策者的最初想法贯彻实施，导致决策不能完成，而过程中就发生了影响力成本。
[编辑]
隐性成本的控制与管理
隐性成本在企业总成本中的比例不断增大，企业要取得成本优势，对于隐性成本的控制与管理更为重要。
1.树立新的成本观
(1)正确认识隐性成本，树立有效成本和无效成本的观念。所谓无效成本是指对于业务价值的增值和利润的获取没有帮助的成本投入。而有效成本是指对于企业价值的增值和利润的取得具有正面效能的成本支出。只有有效成本才是对企业具有意义的，无效成本一般会以隐性成本的方式存在，这就要求企业在成本管理中应该要尽量避免无效的支出，也就是要求各部门间全力合作，以业务需求为导向来规划成本的有效使用。
(2)树立全员控制观念。各个部门、全员都是成本控制者，又都是利益创造者，做到上下结合专业控制和群众控制结合，对所有相关人员进行成本教育，加强成本意识，使员工能掌握更多的控制隐性成本的技巧和技能。
(3)树立全过程控制观念要牢固树立“可持续发展”的观念，企业不仅要追求当期收益最大化，还要追求长期收益最大化：不仅节约当期成本，更要注重当前行为对今后成本的影响。在成本管理的内容上，显性成本和隐性成本并重，以预防和减少隐性成本为重点：过去成本和将来成本并重，以控制和降低未来成本为重点。不仅要重视和控制生产成本、销售成本、资本成本等显性成本，而且要重视和控制人力资本、无形资产成本、组织运行成本等隐性成本。
2.优化流程管理
企业管理中，必须把成本控制作为企业战略管理的重要内容加以重视，尤其是隐性成本。现在企业普遍存在时间成本浪费问题，原料利用率低下，也容易掩盖经营管理上的问题，隐性成本给企业带来的损失是很可怕的。虽然企业都在不断变革发展的，但企业最大隐患是流程不规范、不完善、不标准，企业必须夯实各个执行部门的职责，在企业内部避免重复和无效作业，取消无关流程和相应机构，发现流程中的低效率时要及时组织流程再造。同时为有效控制隐性成本，管理要制度化、系统化、标准化、专业化，企业工作流程的各个环节之间要进行很好的衔接，都做到了就会大大压缩企业成本，提高收益。目前越来越多的企业也注重生产流程的优化，可以节约了大量的生产成本，提高工作效率，优化生产流程。
3.对成本管理进行动态控制
传统成本核算模式中，虽然会初期制订一个简单的成本预算目标，但更多的项目成本核算只会在项目结束后才对实际发生的显性成本进行审计和核算。实际上，这种事后式的核算方式根本就没有体现出隐性成本的存在，当然也就不能分析该项目盈亏是由于显性成本控制不严还是由于隐性成本没有控制所导致。所以，传统模式下的成本核算方式并不能真正体现出项目的真实成本构成，它只是在项目结束后审查项目盈亏状况而已。因此，为了避免隐性成本泛滥成灾，需要把项目的成本核算方式改为按实际进展分解成本指标，并列明显性成本和隐性成本的分类，这样才能真实的、动态的控制和管理成本。
4.加强人力资源管理
一是减少用非所学、学非所用造成的教育成本浪费：专业结构搭配不合理造成的效率损失；人才层次搭配不合理造成的高才低就浪费、低才高就损失；因人设事因人设岗导致的隐性失业。
二是避免员工激励失当造成企业员工的积极性受挫流失。
三是重视企业“知识流“管理，实现企业内部的知识资源共享，确保知识资本的不断增值及最大效率发挥。
四是建立人才与企业共同发展的机制，加速企业员工能力提升，培育更多具有未来知识竞争的高素质人才。
五是重视企业文化建设，改善员工关系。
5.构建优秀的企业文化
企业的经营者越来越认识到企业文化的巨大价值，企业的经营离不开企业文化的建设。优秀的企业文化是企业运作的润滑剂，可以有效减少企业的内耗，有利于企业工作效率的提高。企业发展过程中，总是存在各种各样的矛盾与冲突，各种问题层出不穷，领导者要有宽阔的胸怀，给他们发展空间，让他们更好地发挥，同时保证企业内部的和谐与团结。有了团结，企业才有竞争力，才能基业长青。
[编辑]
企业隐性成本控制策略
(一)建立科学有效的决策机制
科学有效的决策机制的关键是决策层和决策程序。企业的决策都是由决策层(高层管理者)做出的，决策层制定公司发展战略、制定重大的投融资方案、决策公司的重大事项。从某种意义上说，决策层的行为决定公司的成败，决定隐性成本能否成功地控制。这就要求企业的决策者要有较强的决策能力，具备丰富的相关知识，敏锐的洞察能力等，对决策者应具备的才能提出更高的要求。除了具有较高能力的决策者外，还必须制定有科学的决策程序。企业决策层要立足于企业实际和市场需求，根据科学管理原则和成熟的市场理论，按照科学的决策程序实事求是地对当前现状和未来趋势做出客观的判断和决策，这样才能减少和杜绝决策失误，降低决策失灵成本。
(二)控制信息失真，减少信息失真成本
企业对内要加强管理，强化岗位职责，建立起有效的内部牵制制度即内部控制制度，形成高效、畅通的信息渠道，使管理层能够及时获得所需的真实信息；对外加强预测、分析工作，如市场预测、宏观经济预测和分析、微观经济分析等，使企业的决策努力建立在真实、可靠的信息基础上，增强决策的有效性，降低信息失真成本。
(三)加强人力资源管理，建立对员工的激励制度
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素。在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝对的。但流动应在一个合理的范围内(一般性企业应为每年10％的流动率，高科技企业一般为每年15％左右的流动率)。企业员工的异常流失，不仅会带走技术、市场及其他资源，甚至可以影响到其他员工的士气和整个组织的气氛，不利于企业工作的延续和事业的发展。同时，企业持续不断地招聘人员所花费的时间和精力都是巨大的。
企业高层管理人员和技术人员流动的几个根本原因有“个人发展”、“学习机会”、“工资福利”、“成就感”等。要稳定员工队伍，企业必须制定合理的激励制度，通过各种激励制度给员工创造、提供个人发展和学习的机会，为员工提供较好的工资福利待遇。为此，应采取措施使内部人才合理流动，实现人员结构的优化组合和合理配置。同时，完善企业的内部管理和企业文化建设，奖罚分明、激励有效，形成具有凝聚力、感召力、积极向上的企业文化。
(四)改进并完善隐性成本的核算
企业在进行成本核算时，应该高度重视隐性成本的核算，把隐性成本的核算摆上重要位置，充分发挥隐性成本核算的作用。隐性成本与其他成本在核算方法上大体是相一致的，关键的是如何将抽象的隐性成本项目量化为具体的货币表现。因此，在进行隐性成本核算之前需要增加一个评估环节，即对隐性成本项目进行评估。在评估隐性成本项目时要注意：
一是确定出能够真正体现商品价值、属于隐性成本范围内的成本项目，做到既不遗漏，又不重复；
二是根据隐性成本项目的不同特点，科学、准确地计算隐性成本项目的货币表现；
三是充分考虑隐性成本的动态性，及时掌握隐性成本的变化情况，在不同期间、不同环境、不同条件下做出不同的评估，防止出现偏差。完成评估后的隐性成本项目，就可以进入正常的成本核算程序，与显性成本一起进行核算。需要注意的是隐性成本具有整体性，其多数项目的成本对象是整个社会经济单位，应在总成本中进行核算，只有极少数项目是针对局部的。同时，在隐性成本的分配上，需要以成本分摊方法分摊于成本对象。即在隐性成本的核算中，应当根据隐性成本的特点，合理确定隐性成本范围，注意区分与之相类似或相近的成本，坚持实事求是的原则，制定出隐性成本的核算制度，科学地预测、归集成本，并分配给成本对象，防止出现隐性成本的盲目夸大和重复计算。
[编辑]
隐性成本案例分析
[编辑]
案例一：连锁超市采购过程中隐性成本的构成及控制[1]
一、连锁超市隐性成本的研究意义
连锁超市作为现在零售业发展比较活跃的一种业态，其经营的品种数目繁多，如何有效地控制采购成本对其经营业绩至关重要。采购管理中的关键内容是降低企业总的采购成本，采购成本的下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在商品结构的合理化、品类管理的科学化、补货的及时性、库存商品的最低化等各方面，总而言之直接体现资金周转速度的加快、利润的增加。采购已经不单纯是个成本的问题，它是当今连锁超市打造核心竞争力，取得竞争优势的关键之一。可以说采购是继降低制造成本、扩大销售和物流合理化之后的“第四利润源”。要想在全球一体化的经济环境中求存、制胜，中国的连锁超市必须系统全面的考察自身的采购流程，分析采购成本的构成，并围绕企业的整体战略不断完善自己的采购体系，最大程度的降低采购成本。
对于连锁超市行业，由于没有生产环节，所以企业的利润多从商品的进销差价中获得，对于销售价格，各个连锁超市的商品的价格相差无几，只有从降低企业的采购成本出发，才能扩大企业的利润源，增强企业的竞争力。而多数显性成本，诸如运输费用、人工费、税金等等都可以很轻松的进行核算，进而进行控制，而对于隐性成本，如运输过程中的回程空载费用，缺货损失等等却无法有效的进行控制。所以就连锁超市采购过程中隐性成本的控制问题进行研究，最大程度地降低采购成本，实现连锁超市效益最大化，具有重要的理论价值和现实指导意义。
二、连锁超市采购过程中隐性成本的构成
由于采购的含义较为广泛，包括购买、运输、存储等过程团。所以本文从广义的采购过程可能产生的隐性成本加以分析。采购过程中的显性成本和隐性成本可包括如下内容：采购显性成本：仓库租金，运输费用，包装费用，装卸费用，加工费用，定单清关费用，人员工资，管理费用，办公费用，应交税金，设备折旧费用，设施折旧费用，物流软件费用等。采购隐性成本：信息不对称引起的成本，采购人员道德缺失成本，回程空载成本，不合理运输成本，库存资金占用成本，缺货损失费用。
1.在购买过程中的主要隐性成本
(1)信息不对称导致的隐性成本。在连锁超市企业采购过程中会出现信息不对称的现象，采购人员对供应商的实力、产品质量、产品标准等方面的信息了解的不清楚，或是在采购过程中，超市采购人员个人的信息来源不尽相同，造成了信息不对称的情况，对超市采购来说，信息不对称可能导致超市购买了质量比较低劣、性能不优越的产品，轻则顾客可以退货，重则顾客失去对超市的信任，造成超市商誉下降。
(2)采购人员道德缺失引起的采购隐性成本
连锁超市在采购中由于采购人员失职或失察导致在采购商品以后发生一些损失，这些损失在表面上可以进行退货、换货等手段进行弥补，但有些行为导致企业名誉上的损失，对企业来说就发生了隐性成本，这就是因采购人员的道德缺失导致企业商誉损失。
2.运输过程隐性成本
(1)回程空载成本：空车无货载行驶是不合理运输最严重的形式。在实际运输组织中，往往需要调运空车，但是，因调运不当、货源计划不周形成的空驶是不合理运输。造成空驶主要有以下几种原因：依靠自备车送货提货而单程空驶；工作失误或计划不周造成货源不实；车辆过分专用，无法搭运回程货物等。
(2)对流运输、倒流运输、迂回运输、重复运输、过远运输、运力选择不当、托运方式选择不当嘲。
3.储存过程中的隐性成本
(1)资金占用成本。这是一个机会成本。资金作为一种资源对于企业是稀缺的，其稀缺性在于企业可以有多种方式利用资金以创造利润。企业在诸多可能中选择了投资到采购过程而不是其他，则意味着企业丧失了使用该笔资金在其他选择中本可以获得的收益，按照经济学的观点，这种虚拟收益属于采购资金的隐性成本。
(2)缺货成本。缺货对连锁超市的采购影响很大，由于商品供应中断，可能造成多种损失，缺货对超市造成的隐性成本一般有以下几种：
①延期交货。如果客户不转向其他企业，一旦恢复商品供应时，客户再来购买，则不发生缺货损失。但如果超市为了不失去客户而进行紧急进货，利用速度快、收费高的运输方式运输货物，则这些成本就构成了延期交货成本。从这个角度看，这种成本将在实际的会计核算中发生，也可以说不构成隐性成本的内容，而成为一种显性的附加成本。
②失去某次销售机会。尽管有些客户可以允许延期交货，但是某些客户在缺货时会转向其他竞争者，而当下次购买时，又会回头再购买本超市的商品。在这种情况下，缺货就造成失销。这时，缺货成本主要就是未售出商品的利润损失，这时的缺货成本就是一种隐性成本。另外，失销的隐性成本除了利润损失外，还包括当初负责这笔业务的销售人员的人力、精力等。
③永远失去某些客户。有些客户在某一超市缺货时，会永远地转向其他供应商，这时的缺货成本损失最大，除了利润损失外，还有缺货造成的信誉损失，信誉很难度量，在采购成本决策中往往很容易被忽视，但是它对未来的销售以及企业经营活动却是十分重要的。这种缺货成本在传统的财务会计核算中也是不体现的，也是一种隐性成本。
三、采购中隐性成本的控制
1.对购买过程中隐性成本的控制
(1)对信息不对称引起的采购隐性成本的控制信息不对称。
程度越高，要求获取的信息越全面，所需的成本越高，当成本高于信息不对称带来的损失则所有努力都变得没有意义，所以完全消除信息不对称是不可能的，也是没有必要的。要加强采购资金的风险控制，其基本方法一是缓解该活动中的信息不对称程度，如在采购人员内部形成互相学习，互相交流信息的制度，加深采购人员的相互了解，还要加强采购人员的职业道德的教育。二是建立和完善企业采购环节的内部控制制度。由于连锁超市面临的竞争臼趋激烈，市场环境更加复杂和多变，企业经营面临的不确定性在提高，各种风险也相伴而生。连锁超市的存亡盛衰，决定于内部控制制度的健全完善与否。
内部控制己成为超市控制风险的主要手段。对于采购环节制度的优化更是重中之重，只有优化采购制度，才能进一步控制采购过程中的隐性成本。如选择可靠的供应商，考虑供应商的信誉及售后服务及其他各种得失、机会；建立监督检查机制并严格执行。三是合理的激励制度安排。在超市的采购活动中，如果没有很好的激励约束机制，相关人员就可能没有很好的积极性去工作，更有可能通过采购活动损失企业的大利益去实现个人的小利益。诸如索要回扣，将采购资金体外循环等行为。人们常说财富分配的方式影响财富的大小，所以，合理的激励制度是控制采购资金风险的有效措施。
(2)对采购人员道德缺失的控制可以考虑从以下三个方面制定措施预防超市采购人员的败德行为。
①加强超市采购人员职业道德教育，提高职业素质。预防超市采购人员败德行为，首先要加强对人主体的改造。一方面要加强法律、法规的教育培训，增强法制观念，形成依法经营的意识。另一方面要加强企业文化建设，形成企业成员共同遵守的行为准则和惯例，增强超市采购人员对企业文化的认同，使采购人员自身利益与企业利益有更多的一致，减少采购人员个人利益与企业利益的冲突从而减少道德缺失行为的发生。
②完善法律法规体系，加强行业管理。一方面要制定和完善规范超市日常经营行为的法律法规，形成用法律手段防范道德缺失行为的局面。另一方面要加强《反不正当竞争法》等法律法规的可操作性和执法力度，增加厂商谋求特殊利益的成本。要发挥行业协会的行业监管、行业自律作用，净化行业环境，使有道德缺失行为的采购人员无法在行业内立足。
③规范超市经营管理，加强内部控制。首先要完善采购管理规章制度，明确各岗位职责，规范采购活动流程，建立起采购、卖场、财务等部门的监督制约机制。其次，加强管理信息系统的应用。建立商品供货系统，从根本上杜绝目前普遍存在的一对一谈判所带来的采购漏洞和道德缺失行为。
2.对运输过程中隐性成本的控制。
一般来说，如果解决了采购运输隐性成本的问题，运输系统就会大大减少费用支出，运输成本就会大大降低，企业就能不断发展壮大。
(1)树立新的成本观
①树立有效成本观念。这是连锁超市增值和获取利润非常重要的一环。
②树立全程成本观念。任何超市要长期发展，不仅要追求当期收益最大化，而且要追求长期收益最大化。
③树立全员成本观念。企业的所有员工既是成本控制者，又是利益创造者。因此各部门人员都要注意运输合理化，尽量减少成本的浪费。
(2)适应市场管理制度
科学的市场管理制度。市场环境对运输成本的影响很大。多多利用现有的物流集团，利用他们已经形成的辐射全国铁路、水运、公路联运网络，尽可能的降低成本，另外还可构建商品物流配送中心，提供相对统一的配送；组建区域性仓储公司，在主要港口码头和交通枢纽建立大型仓储设施，适应日益扩大的物流量需要，为企业提供仓储服务；建立运输信息网络，为用户提供运输、加工、仓储、配送和技术咨询一体的新型物流信息。科学的方法和手段、先进的信息技术是运输合理化的条件，提高信息化管理水平，有助于科学运输体系的形成。
(3)科学决策
连锁超市领导层的决策水平是影响隐性成本的直接因素。运输决策主要体现在这几个方面：运输方式、运输服务商和运输路线的选择，运输计划编制及运输能力配备等。连锁超市采购部门的领导层要作出科学的决策，应从影响运输合理化的5个主要因素(运输距离、运输环节、运输工具、运输费用、运输时间)着手，从运输系统的总目标出发，运用系统工程的理论和方法对运输子系统中运输方式、运输路线、运输工具以及与其他子系统之间的关系进行综合分析，并考虑环境因素的影响，如计划、运力、供需矛盾等，选择合理的运输方案，降低隐性成本。比如充分利用运输工具的额定能力，减少车船空驶和不满载行驶的时间，提高运输工具实载率：提高运输能力，降低单位货物的运输成本；开展中短距离铁路、公路分流和“以公代铁”的运输，在公路运输经济里程范围内尽量利用公路，缓解比较紧张的铁路运输：尽量发展直达运输，减少中转换载及由此带来的货损，提高运输速度，降低装卸成本；提高运输的计划水平，从而提高运输效率；依靠科技进步，发展特殊运输技术和运输工具等。
3.对储存过程中隐性成本的控制
(1)对资金占用成本的控制
可以利用存货模型预测出超市中的最佳现金持有量，对现金有所控制。另外针对采购资金的占用可以采取代销的方式进行销售，可以减少资金的占用。
(2)对缺货成本的控制
缺货成本是一种隐性成本，既要在前期进行调查研究，也要通过内部控制管理，找到避免缺货的方法。缺货，通常是与库存管理联系在一起的，通过对库存有效的管理，才可能减少缺货甚至不缺货。最主要的是利用经济订购批量来确定型库存控制模型。
所谓确定型库存控制模型，是指需求量、前置期都是确定的条件下的库存控制模型，其基本管理方法就是经济订购批量法(EOQ)。用经济订购批量法来制定库存策略，不但可以确定订货量，而且还可以确定订货周期，既解决了“什么时候订货”问题，又解决了“订多少”的问题翻。
[编辑]
参考文献
↑ 董兴林,马媛,王立英.我国货物运输隐性成本的核算与控制[J].中国市场,2009,(32):27-29.
本条目对我有帮助57
分享到：
隐性成本篇(2):[原创]整合，砍掉“隐性”成本！ - 学习是种生活方式 - 圈子文章 - 畅享圈子
整合，砍掉“隐性”成本！ 作者：田成杰
整合，砍掉“隐性”成本！ 作者：田成杰
与企业的显性成本相比，企业还存在着更多、危害更大的“隐性”成本。只有正确地认识这些“隐性”成本，从战略、文化和流程的角度进行系统整合，才能真正地从根源上“砍”掉成本。
目前，中国已成为世界制造中心——这一点即使有质疑（比如有专家就指出，从总量来看，我们仍然远低于美国），但也基本符合发展的趋势。一个国家或地区的经济发展将采用什么样的方式、侧重于哪些产业，其实是区域文化、政策和环境综合作用的结果，带有很高的必然性——目前中国以低成本制造为主的经济结构，也是如此。从这一角度看，说是中国选择了制造，还不如说是制造选择了中国。虽然在“微笑曲线”中制造环节的利润是最低的，但绝不代表我们可以轻易地改变和跳跃——因为这才是我们目前的特长所在。至于“微笑曲线”的两端——创新和品牌，由于中国文化抑制创新和功利性的特点，恐怕短期内尚难以实现真正的转型。
制造，更确切地说低成本制造，是中国企业主要甚至唯一的竞争策略——它已经成为中国制造的标签。由此来看，中国企业应该在成本管理上一定很“精明”，但事实却并非如此。麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒；韦尔奇也说中国企业已经陷入了成本的“陷阱”。这些话虽然不中听，无奈却都是我们的现实。从产品档次、产品类型、发展模式的同质化，到对研发和长期投入上的苛刻；从对质量和顾客的口头标榜，到发生质量问题时的百般抵赖和责任推卸；从对供应商和员工的极力压榨，到低价劣质采购和员工的低认同；从残酷、单一的价格战，到惨淡的经营利润率，无不体现了这一点。由于只是就成本论成本，讲究勤俭的我们在成本管理方面确实乏善可陈，特别是在时间管理、效率、组织内耗、用人、信用和商誉损害等隐性成本的管理上，我们的欠缺就更大了。
现在，危机的到来给中国企业造成了巨大压力，但正如巴菲特所言：只有退潮后才知道谁没有穿泳裤，如果这场危机能使得我们的企业从战略和组织的角度，更系统性地思考自身的成本和诸多管理问题，从而实现本质上的提升，那未必不是一件利在长远的好事。
现在，我们就来探讨一下我们该如何认识和控制“隐性”成本。
什么是隐性成本
让我们先来看三个例子。
1、苛希纳定律与“四个和尚”陷阱。
“三个和尚”的故事想必大家已经耳熟能详，但有一种情形其实比“三个和尚”更具危害性，那就是企业中的“四个和尚”现象：既然三个和尚没水喝？！那就再加个和尚，四个和尚分两组，两个人抬水喝，水的问题“解决”了……显然，在“需求市场”并未扩大的情况下，与“三个和尚”相比，“四个和尚”的效率其实更低，并且这种表面的和谐和公平还掩盖了问题，埋下了组织继续臃肿的隐患。
在西方管理学中，也有一个类似的管理定律：苛希纳定律，它指的是：
——如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；
——如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。
苛希纳定律揭示了管理中的用人规则，概括起来其实就是“人多未必力量大”、“鸭子多了不下蛋”。它告诉我们：在管理上，并不是人多就好，有时管理人员越多，工作效率反而越差。只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最好的效果。苛希纳定律虽是针对管理层人员而言的，但它同样适用于对公司一般人员的管理。在一个公司中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。
2、“不拉马的士兵”与“护花士兵”
管理界流传着这样一个故事：发现不拉马的士兵。故事是这样的：上世纪30年代，英国一位炮兵军官在部队见习时，发现一个令其费解的现象：由11人组成的炮兵班在操练中，10人均有动作，但有一人自始至终站在炮管旁，一动不动。这个军官叫来班长询问，得到的回答是：作战训练教材就是这么编队的，至于为何规定要有一个人站在炮管旁，什么也不干，教材没有说明。军官回去后查阅了一些资料才知道，原来，早期的大炮是用马拉的，在战场作战时，大炮一响，马匹就会惊慌乱跑，因此必须有一名士兵专门负责把马拉住，以保持大炮的位置和发射准确度。时过境迁，现代战争中的大炮已经实现了机械化运输，不再需要马拉，但操练条例没有及时调整，教材上那个士兵也没有被减掉，因此才出现了“不拉马”的士兵。
俄罗斯也有一个类似的故事：有一天，俄罗斯的亚历山大大帝在皇宫中散步，看到一个士兵笔直地站在花园的旁边。他觉得十分奇怪，就问那个士兵：“你站在这里干什么？”士兵回答说：“这是命令。”亚历山大大帝又问其他人，没有一个能回答上来。他觉得非常奇怪，就命令侍从继续追查。最后从一个知情的人那里找到了答案。原来很久以前，还是叶卡捷琳娜女皇执政期间，她有一个冬天的中午在花园中散步，发现花园中盛开着一朵十分美丽鲜花，于是下令派一名士兵守在那里，不准任何人采摘。这一命令从此就执行下来，尽管花早就没有了，但是站岗的士兵一直就这么站了几十年。
这两个故事告诉我们，习惯对企业的影响是深远的，它可以提高效率，也能使你对存在的问题熟视无睹，把某些貌似合理的现象看作想当然，失去了改进的机会。
3、看门人的故事
有一家公司准备淘汰一批落后的设备。董事会决定：这些设备不能扔，找个地方放起来。于是专门为这批设备修建了一间仓库。这时董事会中有人说：“防火防盗不是小事，找个看门人。”于是找了个看门人看管仓库。 这时问题出现了：看门人没有约束，玩忽职守怎么办？于是又派了两个人过去，成立了计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制订计划。 董事会中有人说：“我们必须随时了解工作的绩效。”于是又派了两个人过去，成立了监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结报告。董事会中又有人说：“不能搞平均主义，收入应拉开差距。”全体董事都认为这是对的，于是又派了两个人过去，成立了财务部，一个人负责计算工时，一个人负责发放工资。 接着问题又出现了：管理没有层次，出了岔子谁负责？于是又派了四个人过去，成立了管理部，一个人负责计划部工作，一个人负责监督部工作，一个人负责财务部工作，一个总经理，管理部总经理对董事会负责。 年终时，董事会一致认为：去年仓库的管理成本为35万，这个数字太大了，一周内必须想出解决办法。于是，一周之后，看门人被解雇了。
这个故事可以看作是“四个和尚”的续集：看似荒唐，却是组织臃肿的标准模式。中国企业内的很多机构，其实就是这么“成长”起来的，伴随而来的，当然还有越来越高的管理成本和越来越低的组织效率。
上面三个例子揭示的就是组织中的“隐性”成本：在看似正当、合理的假象后面，导致的却是极大的浪费，比显性成本更可怕，并且往往还是显性成本的来源。隐性成本与组织的管理缺陷有关，但更主要的原因——正如上面例子中所显示的那样——在于组织的观念和习惯。隐性成本的形式多样，比如：时间的浪费，追求“完善”导致的组织臃肿，用人不当，错误的激励，内耗，怀疑，制度的虚设，信用缺失，商誉不佳，低效的会议，低效资产，沉没成本和机会成本等，在管理还相当落后的中国企业是普遍存在的。
认识隐性成本
近几年来，李践的“砍掉成本”十分流行！中国商人特别钟情看得见的利益，又尤其喜欢“控制”——这会带给他们快感和安全感，而“砍掉成本”可以同时满足这两个“要素”，流行也就不足为奇了！
企业应当降低成本，这个论断的正确性就好象数学里的“公理”一样，是不言而喻、毋须证明的。但百分之百正确话的往往也都是废话。虽然李践先生的“刀法”确有一些技巧，但企业成本控制的难点却似乎并不在于该不该砍掉成本，也不在于是否具有足够的技巧，而在于对“成本”的理解和认识上——对隐性成本而言尤其如此。否则，如果连你要“砍”的目标都是模糊甚至错误的，又如何能指望真正地“砍”掉成本呢？笔者认为，正确地认识“隐性成本”，要从以下五个方面考虑：
（一）企业战略
成本与企业所采取的竞争战略息息相关。
按照“竞争战略之父”迈克尔·波特的阐述，正确的竞争战略基本可以分为三大类，即：成本领先战略、差异化战略和专一化战略。企业无论采用哪一种战略，都有可能成功。而那些试图采取混合战略——比如：既要成本领先，又要差异化——的企业，反而是最失败的。这对于喜欢“大而全”的中国企业而言，并不是一个好消息，而实践也证明了这一点。中国企业在战略选择上不仅 “始乱”， 大多还会“终弃”，总是试图追逐所谓的“热点”和“暴利”，很少做到“从一而终”——没有一定稳定性的战略已经很难称之为“战略”了。
战略选择的混乱最终会使企业失去方向，并导致企业价值观的混乱——这是一笔巨大的隐性成本。同时，由于“追逐”的目标经常在变化，往往导致对成本项目产生分歧，比如：成本领先战略可能需要的是一般性能的设备，差异化战略需要的特殊性能的设备，而专一化战略则需要某一狭窄领域内的设备，这对企业制造成本的影响是巨大的。又比如对人力、人才资源的配置，成本领先企业和差异化企业也必然有巨大的差别：前者更讲究人才的共性，而后者则需要员工更有个性。在实践中，这种混乱、前后不一的选择，使企业失去了自己的特色，导致大量企业资产的闲置、浪费和低效，造成企业内部文化冲突、人才内耗等现象，这种看不到的成本，其损失是巨大、甚至致命的。
只有明确了你想走的路，才能确定哪些是多余的、哪些是你必须的。中国企业尤其要记住这一点。
（二）资源
既然是成本，必然是一种资源的消耗，而资源是可以转换的。
企业的资源除了包括资金、设备、厂房、人力等“看得见”的因素，还包括时间、信用、忠诚度、商誉、口碑等“看不见”的因素，对它们的不恰当消耗都是成本。这就存在着一个资源取舍和权衡的问题，而选择一旦作出，就意味着你将消耗某一种更多的资源（如资金）而减少另外资源的消耗（如时间）——就象你要出差，要选择飞机、火车，还是汽车、自带车，需要你根据时间、效率、距离等因素作出选择。你如果选择了飞机，就是以时间和效率换取相对高的交通成本（资金）。又比如：当出现质量问题时你百般抵赖，不愿赔偿顾客的损失，其实是用企业的商誉换取眼前的利益——到底眼前的损失大，还是隐藏的损失更大，也取决于企业权衡和认识。你不能指望你所消耗的每项资源都最低，却又能得到所有的好处，这只会让你什么也得不到。
（三）企业的核心能力
企业明确了自身的战略和资源，你还得明确想通过什么样的方式来高效地实现它——或者说，你将通过什么样的能力来实现企业的目标？
中国企业在能力打造上也和战略选择犯有同样的毛笔：喜欢追求大而全，结果往往把自己弄成“无脏俱全”的“麻雀”，想变成雄鹰却发现只能做“小小鸟“——怎么也飞不高。当然，核心能力的打造其实是战略选择的延伸，需要你对信念的绝对忠诚和热爱，还要具备不被诱惑勾引的能力，“从一而终”。与强化企业核心能力无关的所有环节，其实都是企业的隐性成本。尤其对中国企业而言，需要的是“瘦身”，而不是“肥胖”；是在精炼基础上的“先强后大”，而不是进入500强之类的“外强中干”。从这一点来讲，中国企业需要“砍”掉的环节确实还有很多！
（四）企业文化
企业文化其实就是企业习惯，是企业主流价值观在日常行为上的本能反映。有人说，企业文化是结果而非目标，其实是很有道理的。
企业文化可以决定很多成本，比如：很多中国企业将企业文化娱乐化——把口号、标语、感恩、领导指示、内部报纸、宣传栏、元旦晚会、员工拔河等看成“文化”，其实它们根本不是，在真正的文化未能树立或价值观冲突——比如：在威权盛行的中国企业，不能指望能得到员工有价值的建议和意见；在老板把员工工作视为施舍的企业里，也得不到真正的感恩和感情回报——的情况下，这些100%都是成本，几乎难以产生丝毫长期、持续的效力。倒是这种形式主义的本身，才是中国企业文化的典型表现。
又比如：企业管理的“运动化”是中国企业的另一种典型表现——中国企业每隔一段时间就要抽一次风，貌似大刀阔斧、雷厉风行的“砍掉成本”也是如此。这种行为凭白增加了企业的成本和员工劳动强度，而最大的破坏还在于它做还不如不做，在于它对企业信用、制度落实等方面造成的致命影响——中国企业总是出现同样的错误（社会也是如此，比如：黑煤窑，楼XX、酒后驾驶），热热闹闹其实只是在试图解决（但往往解决不了）同样的问题，你说企业还怎么进步？这种扼杀进步的成本是不是最可怕的呢？
企业文化还决定企业对人、对财、对事的态度，而这也影响着对“成本”的归稽。杜邦公司规定，员工上下楼梯必须扶扶手；出差必须乘坐安全的交通工具，住星级酒店。可以想象，对杜邦而言，如果员工没有这么做——比如说：为公司节约了交通费用、住宿费——这反而是成本；而对中国多数企业来说，则是当然的绝对需要砍掉的“成本”。这种因文化导致的认知差异对企业的成本管理也有着决定性影响。
（五）成本的“收益”
不是每一分成本都有收益，但收益却一定来自某种成本的投入。韦尔奇管理思想的核心是：在商业决策中，首先考虑收益，甚至为了将得到收益而付出明显较多的成本。韦尔奇认为，只要开始以节省成本为企业的主要事务，其必然不会获得一流的原材料，不会获得一流的设备，不会获得一流的人才，不会获得行业内质量卓越的产品，自然不会成为同类产品中领先的、一流的产品，自然不可能拥有同类产品中较高的定价的能力，也就无法得到期待的收益。
正如有篇文章所说的那样，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。成本更确切地说应该是与收益相比超出正常投入的部分，所以，谈成本不能离开收益，从收益的角度反向思考成本，更有利于发现隐藏的成本，进行成本项的权衡和控制。
企业的收益有短期、长期、显性、隐性之别，与显性成本（如项目投资）大多有直接而可度量的收益不同，隐性成本的收益也大多是长期的、隐藏的，还往往具有很高的不确定性。1914年，亨利·福特遇到困惑，他的工厂生产效率低下，工人流失率高达370％，福特每年必须雇佣近5万人才能保持1.4万的工人队伍，而这也是当时美国的普遍情况。福特决定改革，宣布将每日工时从9小时减少到8小时，并向工人支付每天5美元工资，这是以前2.34美元日薪的两倍还多，此举轰动了美国。求职者在工厂外排起了长队。福特支付的高工资让他可以挑选最好、最配合的工人，保证了新生产方式的推行，工人的积极性明显提高，一个明显的证据就是旷工减少了75%。优秀的工人与先进的生产方式相结合大幅提高了企业的生产效率。不少媒体曾预测，过高的人力成本将导致福特垮台，但福特并未毁灭，相反却因此开创了辉煌的“T型车”时代。福特后来总结道：“为每天8小时支付5美元是我所做出的最明智的降低成本的决策。”
福特的上述行为，是通过显性成本降低隐性成本、增加隐性收益的典型做法。由于回报就更难度量，从财务角度讲甚至只有成本、没有收益，因而大大增加了管理难度。
此外，还需要明确的一点是：成本管理——包括其它任何管理——本身也是需要成本的，这就是说你一定要树立“有限”成本管理的概念，不要意图每一分钱都要控制，那样做可能直接成本真的会很低，但控制的成本、人力和时间的成本、不信任感导致的怀疑成本、规避导致的不作为等隐性成本都将大大增加，对企业来讲得不偿失，是必须要放弃的。
整合，“砍”掉成本源
从上面的分析可以看出，成本和成本管理都不是孤立的，每一项成本其实都对应着企业内部和/或外部的几个环节——就隐性成本而言，则更是如此。如果说显性成本是“草”，那么隐性成本就是“茎”，而企业的管理缺陷就是“根”。企业只有在明确了战略和自己拥有的资源，确立了自己的核心能力，归纳出企业文化，弄清楚成本-收益间的关联性的基础上，针对成本的根源——战略、文化、核心能力和流程——进行系统整合，对症下药，才能斩“草”除根，真正地“砍”掉成本。
由此，有效的成本措施应当从下面两个方面入手：
（一）战略整合：剥离低效资产，突出核心能力
企业常见的战略整合有纵向整合（产业链上下游的延伸，整合）、横向整合（企业横向的发展、联合、兼并）和混合整合（纵向+横向整合）等，既可以自己投资建设，也可以采取兼并、外包、剥离、战略联盟等方式，但无论采取哪种整合方式，一定要注意几点：一是要考虑企业在产业链上所处的位置和自身的资源限制；二是并不是所有的整合一定能带来竞争力的提高；三是整合并非一定是做“加法”，也可以做“减发”。整合的最终不是做大，而是做强，一定要有利于突出自己的核心能力，实现资源的最优配置。所有不利于核心能力建设的项目和资产，即使暂时有效益、有发展前途，但对企业而言都是成本，都要坚决地予以剥离，切忌越整越乱，把自己搞成“四不象”，什么都想要，结果什么也得不到，那就得不偿失了。在这方面，联想整合IBM的计算机业务是个典型教训。
（二）组织整合，“砍”掉“虚枝假叶”
组织是企业实现战略的工具，在明确了自身的核心能力之后，那与组织——包括组织文化、架构、流程、人力资源等——有关的隐性成本，就会自然而然地暴露出来。
组织整合有流程重组、部门整合、岗位合并、人员裁减、扁平化、外包等多种方式，每种方式都需要一定的技巧和策略，但对多数企业而言，组织整合更重要的是要有质疑精神。企业架构是领导者一手搭建的，下属和员工也都有了一定的磨合和了解，但正是这种“习惯成自然”，往往成为组织整合的最大阻力。正如约翰·科特在组织变革的有关文章中所提到的那样，只有企业领导者充分认识到企业的发展、背景和环境改变所带来的变化，敢于怀疑理所当然的东西，企业才能真正预防“四个和尚陷阱”，发现那些“不拉马的士兵”，从而通过真正有效的变革和整合，“砍”掉那些对组织贡献不足的“虚枝假叶”。从这一点来看，组织整合的关键不在于“刀法”，而更在于领导者的眼界、观念和心胸了。
组织变革是一个类似冰块融化后再结冰的过程，因而和所有的变革一样，有一个痛苦的混乱期，领导者对此要有充分的思想准备，更不用说不能有“立竿见影”的想法了。此外，领导者还要充分认识到，组织整合在降低某些成本的同时，往往会导致其它成本的增加，并伴随一些负面影响。比如，当你“砍掉”公司车辆的时候，出租车、公交费用的增加就、对公司形象的影响是必然的。我们想要达到的目的，是权衡的结果，而不是面面俱到。只有认清这一点，才能够客观地判定整合成果，防止因挫折感而导致整合失败了。
当然，以上整合的两个方面——战略整合和组织整合——其实是不可分，没有战略，就无法判定和区分成本，战略整合是方向和基础，而组织整合则是战略实现的条件和保障；战略整合中有联合、剥离，组织整合中也有外包、合作。总之，企业只有在明确战略、构建核心能力的基础上，坚决剥离非核心的业务，打造高效、精炼的组织，才能真正地砍掉成本，实现组织利益的最大化。
与企业的显性成本相比，企业还存在着更多、危害更大的“隐性”成本。只有正确地认识这些“隐性”成本，从战略、文化和流程的角度进行系统整合，才能真正地从根源上“砍”掉成本。
目前，中国已成为世界制造中心——这一点即使有质疑（比如有专家就指出，从总量来看，我们仍然远低于美国），但也基本符合发展的趋势。一个国家或地区的经济发展将采用什么样的方式、侧重于哪些产业，其实是区域文化、政策和环境综合作用的结果，带有很高的必然性——目前中国以低成本制造为主的经济结构，也是如此。从这一角度看，说是中国选择了制造，还不如说是制造选择了中国。虽然在“微笑曲线”中制造环节的利润是最低的，但绝不代表我们可以轻易地改变和跳跃——因为这才是我们目前的特长所在。至于“微笑曲线”的两端——创新和品牌，由于中国文化抑制创新和功利性的特点，恐怕短期内尚难以实现真正的转型。
制造，更确切地说低成本制造，是中国企业主要甚至唯一的竞争策略——它已经成为中国制造的标签。由此来看，中国企业应该在成本管理上一定很“精明”，但事实却并非如此。麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒；韦尔奇也说中国企业已经陷入了成本的“陷阱”。这些话虽然不中听，无奈却都是我们的现实。从产品档次、产品类型、发展模式的同质化，到对研发和长期投入上的苛刻；从对质量和顾客的口头标榜，到发生质量问题时的百般抵赖和责任推卸；从对供应商和员工的极力压榨，到低价劣质采购和员工的低认同；从残酷、单一的价格战，到惨淡的经营利润率，无不体现了这一点。由于只是就成本论成本，讲究勤俭的我们在成本管理方面确实乏善可陈，特别是在时间管理、效率、组织内耗、用人、信用和商誉损害等隐性成本的管理上，我们的欠缺就更大了。
现在，危机的到来给中国企业造成了巨大压力，但正如巴菲特所言：只有退潮后才知道谁没有穿泳裤，如果这场危机能使得我们的企业从战略和组织的角度，更系统性地思考自身的成本和诸多管理问题，从而实现本质上的提升，那未必不是一件利在长远的好事。
现在，我们就来探讨一下我们该如何认识和控制“隐性”成本。
什么是隐性成本
让我们先来看三个例子。
1、苛希纳定律与“四个和尚”陷阱。
“三个和尚”的故事想必大家已经耳熟能详，但有一种情形其实比“三个和尚”更具危害性，那就是企业中的“四个和尚”现象：既然三个和尚没水喝？！那就再加个和尚，四个和尚分两组，两个人抬水喝，水的问题“解决”了……显然，在“需求市场”并未扩大的情况下，与“三个和尚”相比，“四个和尚”的效率其实更低，并且这种表面的和谐和公平还掩盖了问题，埋下了组织继续臃肿的隐患。
在西方管理学中，也有一个类似的管理定律：苛希纳定律，它指的是：
——如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；
——如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。
苛希纳定律揭示了管理中的用人规则，概括起来其实就是“人多未必力量大”、“鸭子多了不下蛋”。它告诉我们：在管理上，并不是人多就好，有时管理人员越多，工作效率反而越差。只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最好的效果。苛希纳定律虽是针对管理层人员而言的，但它同样适用于对公司一般人员的管理。在一个公司中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。
2、“不拉马的士兵”与“护花士兵”
管理界流传着这样一个故事：发现不拉马的士兵。故事是这样的：上世纪30年代，英国一位炮兵军官在部队见习时，发现一个令其费解的现象：由11人组成的炮兵班在操练中，10人均有动作，但有一人自始至终站在炮管旁，一动不动。这个军官叫来班长询问，得到的回答是：作战训练教材就是这么编队的，至于为何规定要有一个人站在炮管旁，什么也不干，教材没有说明。军官回去后查阅了一些资料才知道，原来，早期的大炮是用马拉的，在战场作战时，大炮一响，马匹就会惊慌乱跑，因此必须有一名士兵专门负责把马拉住，以保持大炮的位置和发射准确度。时过境迁，现代战争中的大炮已经实现了机械化运输，不再需要马拉，但操练条例没有及时调整，教材上那个士兵也没有被减掉，因此才出现了“不拉马”的士兵。
俄罗斯也有一个类似的故事：有一天，俄罗斯的亚历山大大帝在皇宫中散步，看到一个士兵笔直地站在花园的旁边。他觉得十分奇怪，就问那个士兵：“你站在这里干什么？”士兵回答说：“这是命令。”亚历山大大帝又问其他人，没有一个能回答上来。他觉得非常奇怪，就命令侍从继续追查。最后从一个知情的人那里找到了答案。原来很久以前，还是叶卡捷琳娜女皇执政期间，她有一个冬天的中午在花园中散步，发现花园中盛开着一朵十分美丽鲜花，于是下令派一名士兵守在那里，不准任何人采摘。这一命令从此就执行下来，尽管花早就没有了，但是站岗的士兵一直就这么站了几十年。
这两个故事告诉我们，习惯对企业的影响是深远的，它可以提高效率，也能使你对存在的问题熟视无睹，把某些貌似合理的现象看作想当然，失去了改进的机会。
3、看门人的故事
有一家公司准备淘汰一批落后的设备。董事会决定：这些设备不能扔，找个地方放起来。于是专门为这批设备修建了一间仓库。这时董事会中有人说：“防火防盗不是小事，找个看门人。”于是找了个看门人看管仓库。 这时问题出现了：看门人没有约束，玩忽职守怎么办？于是又派了两个人过去，成立了计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制订计划。 董事会中有人说：“我们必须随时了解工作的绩效。”于是又派了两个人过去，成立了监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结报告。董事会中又有人说：“不能搞平均主义，收入应拉开差距。”全体董事都认为这是对的，于是又派了两个人过去，成立了财务部，一个人负责计算工时，一个人负责发放工资。 接着问题又出现了：管理没有层次，出了岔子谁负责？于是又派了四个人过去，成立了管理部，一个人负责计划部工作，一个人负责监督部工作，一个人负责财务部工作，一个总经理，管理部总经理对董事会负责。 年终时，董事会一致认为：去年仓库的管理成本为35万，这个数字太大了，一周内必须想出解决办法。于是，一周之后，看门人被解雇了。
这个故事可以看作是“四个和尚”的续集：看似荒唐，却是组织臃肿的标准模式。中国企业内的很多机构，其实就是这么“成长”起来的，伴随而来的，当然还有越来越高的管理成本和越来越低的组织效率。
上面三个例子揭示的就是组织中的“隐性”成本：在看似正当、合理的假象后面，导致的却是极大的浪费，比显性成本更可怕，并且往往还是显性成本的来源。隐性成本与组织的管理缺陷有关，但更主要的原因——正如上面例子中所显示的那样——在于组织的观念和习惯。隐性成本的形式多样，比如：时间的浪费，追求“完善”导致的组织臃肿，用人不当，错误的激励，内耗，怀疑，制度的虚设，信用缺失，商誉不佳，低效的会议，低效资产，沉没成本和机会成本等，在管理还相当落后的中国企业是普遍存在的。
认识隐性成本
近几年来，李践的“砍掉成本”十分流行！中国商人特别钟情看得见的利益，又尤其喜欢“控制”——这会带给他们快感和安全感，而“砍掉成本”可以同时满足这两个“要素”，流行也就不足为奇了！
企业应当降低成本，这个论断的正确性就好象数学里的“公理”一样，是不言而喻、毋须证明的。但百分之百正确话的往往也都是废话。虽然李践先生的“刀法”确有一些技巧，但企业成本控制的难点却似乎并不在于该不该砍掉成本，也不在于是否具有足够的技巧，而在于对“成本”的理解和认识上——对隐性成本而言尤其如此。否则，如果连你要“砍”的目标都是模糊甚至错误的，又如何能指望真正地“砍”掉成本呢？笔者认为，正确地认识“隐性成本”，要从以下五个方面考虑：
（一）企业战略
成本与企业所采取的竞争战略息息相关。
按照“竞争战略之父”迈克尔·波特的阐述，正确的竞争战略基本可以分为三大类，即：成本领先战略、差异化战略和专一化战略。企业无论采用哪一种战略，都有可能成功。而那些试图采取混合战略——比如：既要成本领先，又要差异化——的企业，反而是最失败的。这对于喜欢“大而全”的中国企业而言，并不是一个好消息，而实践也证明了这一点。中国企业在战略选择上不仅 “始乱”， 大多还会“终弃”，总是试图追逐所谓的“热点”和“暴利”，很少做到“从一而终”——没有一定稳定性的战略已经很难称之为“战略”了。
战略选择的混乱最终会使企业失去方向，并导致企业价值观的混乱——这是一笔巨大的隐性成本。同时，由于“追逐”的目标经常在变化，往往导致对成本项目产生分歧，比如：成本领先战略可能需要的是一般性能的设备，差异化战略需要的特殊性能的设备，而专一化战略则需要某一狭窄领域内的设备，这对企业制造成本的影响是巨大的。又比如对人力、人才资源的配置，成本领先企业和差异化企业也必然有巨大的差别：前者更讲究人才的共性，而后者则需要员工更有个性。在实践中，这种混乱、前后不一的选择，使企业失去了自己的特色，导致大量企业资产的闲置、浪费和低效，造成企业内部文化冲突、人才内耗等现象，这种看不到的成本，其损失是巨大、甚至致命的。
只有明确了你想走的路，才能确定哪些是多余的、哪些是你必须的。中国企业尤其要记住这一点。
（二）资源
既然是成本，必然是一种资源的消耗，而资源是可以转换的。
企业的资源除了包括资金、设备、厂房、人力等“看得见”的因素，还包括时间、信用、忠诚度、商誉、口碑等“看不见”的因素，对它们的不恰当消耗都是成本。这就存在着一个资源取舍和权衡的问题，而选择一旦作出，就意味着你将消耗某一种更多的资源（如资金）而减少另外资源的消耗（如时间）——就象你要出差，要选择飞机、火车，还是汽车、自带车，需要你根据时间、效率、距离等因素作出选择。你如果选择了飞机，就是以时间和效率换取相对高的交通成本（资金）。又比如：当出现质量问题时你百般抵赖，不愿赔偿顾客的损失，其实是用企业的商誉换取眼前的利益——到底眼前的损失大，还是隐藏的损失更大，也取决于企业权衡和认识。你不能指望你所消耗的每项资源都最低，却又能得到所有的好处，这只会让你什么也得不到。
（三）企业的核心能力
企业明确了自身的战略和资源，你还得明确想通过什么样的方式来高效地实现它——或者说，你将通过什么样的能力来实现企业的目标？
中国企业在能力打造上也和战略选择犯有同样的毛笔：喜欢追求大而全，结果往往把自己弄成“无脏俱全”的“麻雀”，想变成雄鹰却发现只能做“小小鸟“——怎么也飞不高。当然，核心能力的打造其实是战略选择的延伸，需要你对信念的绝对忠诚和热爱，还要具备不被诱惑勾引的能力，“从一而终”。与强化企业核心能力无关的所有环节，其实都是企业的隐性成本。尤其对中国企业而言，需要的是“瘦身”，而不是“肥胖”；是在精炼基础上的“先强后大”，而不是进入500强之类的“外强中干”。从这一点来讲，中国企业需要“砍”掉的环节确实还有很多！
（四）企业文化
企业文化其实就是企业习惯，是企业主流价值观在日常行为上的本能反映。有人说，企业文化是结果而非目标，其实是很有道理的。
企业文化可以决定很多成本，比如：很多中国企业将企业文化娱乐化——把口号、标语、感恩、领导指示、内部报纸、宣传栏、元旦晚会、员工拔河等看成“文化”，其实它们根本不是，在真正的文化未能树立或价值观冲突——比如：在威权盛行的中国企业，不能指望能得到员工有价值的建议和意见；在老板把员工工作视为施舍的企业里，也得不到真正的感恩和感情回报——的情况下，这些100%都是成本，几乎难以产生丝毫长期、持续的效力。倒是这种形式主义的本身，才是中国企业文化的典型表现。
又比如：企业管理的“运动化”是中国企业的另一种典型表现——中国企业每隔一段时间就要抽一次风，貌似大刀阔斧、雷厉风行的“砍掉成本”也是如此。这种行为凭白增加了企业的成本和员工劳动强度，而最大的破坏还在于它做还不如不做，在于它对企业信用、制度落实等方面造成的致命影响——中国企业总是出现同样的错误（社会也是如此，比如：黑煤窑，楼XX、酒后驾驶），热热闹闹其实只是在试图解决（但往往解决不了）同样的问题，你说企业还怎么进步？这种扼杀进步的成本是不是最可怕的呢？
企业文化还决定企业对人、对财、对事的态度，而这也影响着对“成本”的归稽。杜邦公司规定，员工上下楼梯必须扶扶手；出差必须乘坐安全的交通工具，住星级酒店。可以想象，对杜邦而言，如果员工没有这么做——比如说：为公司节约了交通费用、住宿费——这反而是成本；而对中国多数企业来说，则是当然的绝对需要砍掉的“成本”。这种因文化导致的认知差异对企业的成本管理也有着决定性影响。
（五）成本的“收益”
不是每一分成本都有收益，但收益却一定来自某种成本的投入。韦尔奇管理思想的核心是：在商业决策中，首先考虑收益，甚至为了将得到收益而付出明显较多的成本。韦尔奇认为，只要开始以节省成本为企业的主要事务，其必然不会获得一流的原材料，不会获得一流的设备，不会获得一流的人才，不会获得行业内质量卓越的产品，自然不会成为同类产品中领先的、一流的产品，自然不可能拥有同类产品中较高的定价的能力，也就无法得到期待的收益。
正如有篇文章所说的那样，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。成本更确切地说应该是与收益相比超出正常投入的部分，所以，谈成本不能离开收益，从收益的角度反向思考成本，更有利于发现隐藏的成本，进行成本项的权衡和控制。
企业的收益有短期、长期、显性、隐性之别，与显性成本（如项目投资）大多有直接而可度量的收益不同，隐性成本的收益也大多是长期的、隐藏的，还往往具有很高的不确定性。1914年，亨利·福特遇到困惑，他的工厂生产效率低下，工人流失率高达370％，福特每年必须雇佣近5万人才能保持1.4万的工人队伍，而这也是当时美国的普遍情况。福特决定改革，宣布将每日工时从9小时减少到8小时，并向工人支付每天5美元工资，这是以前2.34美元日薪的两倍还多，此举轰动了美国。求职者在工厂外排起了长队。福特支付的高工资让他可以挑选最好、最配合的工人，保证了新生产方式的推行，工人的积极性明显提高，一个明显的证据就是旷工减少了75%。优秀的工人与先进的生产方式相结合大幅提高了企业的生产效率。不少媒体曾预测，过高的人力成本将导致福特垮台，但福特并未毁灭，相反却因此开创了辉煌的“T型车”时代。福特后来总结道：“为每天8小时支付5美元是我所做出的最明智的降低成本的决策。”
福特的上述行为，是通过显性成本降低隐性成本、增加隐性收益的典型做法。由于回报就更难度量，从财务角度讲甚至只有成本、没有收益，因而大大增加了管理难度。
此外，还需要明确的一点是：成本管理——包括其它任何管理——本身也是需要成本的，这就是说你一定要树立“有限”成本管理的概念，不要意图每一分钱都要控制，那样做可能直接成本真的会很低，但控制的成本、人力和时间的成本、不信任感导致的怀疑成本、规避导致的不作为等隐性成本都将大大增加，对企业来讲得不偿失，是必须要放弃的。
整合，“砍”掉成本源
从上面的分析可以看出，成本和成本管理都不是孤立的，每一项成本其实都对应着企业内部和/或外部的几个环节——就隐性成本而言，则更是如此。如果说显性成本是“草”，那么隐性成本就是“茎”，而企业的管理缺陷就是“根”。企业只有在明确了战略和自己拥有的资源，确立了自己的核心能力，归纳出企业文化，弄清楚成本-收益间的关联性的基础上，针对成本的根源——战略、文化、核心能力和流程——进行系统整合，对症下药，才能斩“草”除根，真正地“砍”掉成本。
由此，有效的成本措施应当从下面两个方面入手：
（一）战略整合：剥离低效资产，突出核心能力
企业常见的战略整合有纵向整合（产业链上下游的延伸，整合）、横向整合（企业横向的发展、联合、兼并）和混合整合（纵向+横向整合）等，既可以自己投资建设，也可以采取兼并、外包、剥离、战略联盟等方式，但无论采取哪种整合方式，一定要注意几点：一是要考虑企业在产业链上所处的位置和自身的资源限制；二是并不是所有的整合一定能带来竞争力的提高；三是整合并非一定是做“加法”，也可以做“减发”。整合的最终不是做大，而是做强，一定要有利于突出自己的核心能力，实现资源的最优配置。所有不利于核心能力建设的项目和资产，即使暂时有效益、有发展前途，但对企业而言都是成本，都要坚决地予以剥离，切忌越整越乱，把自己搞成“四不象”，什么都想要，结果什么也得不到，那就得不偿失了。在这方面，联想整合IBM的计算机业务是个典型教训。
（二）组织整合，“砍”掉“虚枝假叶”
组织是企业实现战略的工具，在明确了自身的核心能力之后，那与组织——包括组织文化、架构、流程、人力资源等——有关的隐性成本，就会自然而然地暴露出来。
组织整合有流程重组、部门整合、岗位合并、人员裁减、扁平化、外包等多种方式，每种方式都需要一定的技巧和策略，但对多数企业而言，组织整合更重要的是要有质疑精神。企业架构是领导者一手搭建的，下属和员工也都有了一定的磨合和了解，但正是这种“习惯成自然”，往往成为组织整合的最大阻力。正如约翰·科特在组织变革的有关文章中所提到的那样，只有企业领导者充分认识到企业的发展、背景和环境改变所带来的变化，敢于怀疑理所当然的东西，企业才能真正预防“四个和尚陷阱”，发现那些“不拉马的士兵”，从而通过真正有效的变革和整合，“砍”掉那些对组织贡献不足的“虚枝假叶”。从这一点来看，组织整合的关键不在于“刀法”，而更在于领导者的眼界、观念和心胸了。
组织变革是一个类似冰块融化后再结冰的过程，因而和所有的变革一样，有一个痛苦的混乱期，领导者对此要有充分的思想准备，更不用说不能有“立竿见影”的想法了。此外，领导者还要充分认识到，组织整合在降低某些成本的同时，往往会导致其它成本的增加，并伴随一些负面影响。比如，当你“砍掉”公司车辆的时候，出租车、公交费用的增加就、对公司形象的影响是必然的。我们想要达到的目的，是权衡的结果，而不是面面俱到。只有认清这一点，才能够客观地判定整合成果，防止因挫折感而导致整合失败了。
当然，以上整合的两个方面——战略整合和组织整合——其实是不可分，没有战略，就无法判定和区分成本，战略整合是方向和基础，而组织整合则是战略实现的条件和保障；战略整合中有联合、剥离，组织整合中也有外包、合作。总之，企业只有在明确战略、构建核心能力的基础上，坚决剥离非核心的业务，打造高效、精炼的组织，才能真正地砍掉成本，实现组织利益的最大化。
隐性成本篇(3):30条生活中的隐性成本
30条生活中的隐性成本
2016-09-16
菜导
中金在线
精彩推荐股市直播功能上线啦～点击中金在线公众号菜单栏“精品汇－股市直播”即可与分析师线上交流！▲生活中的隐性成本 你被戳中了几条？（中金在线出品）
来源：菜鸟理财(ID:cainiaolc)，作者：菜导，获授权转载
你在生活中经常精打细算吗？对很多普通人来说，显然是这样，没人会嫌自己钱多，随便挥霍，所以在生活中精打细算也就是必须的了。
但很多时候，我们在生活中的衣食住行游娱购精打细算时，有很多的隐性成本却被忽略了。当你觉得自己很聪明时，可能是聪明反被聪明误，自己把自己带到沟里去了。
以下这些生活中容易被人忽略的隐性成本，不知道哪些戳中了你？购物篇 1、你认为网购比在实体店更能省钱，但花了大量的时间挑选，结果却货不对板，不得不退货，又继续浪费了时间和金钱成本。 2、网购的时候喜欢货比三家，但比来比去消耗了大量时间，更糟糕的是，患有选择困难症的你依然没有找到自己喜欢的东西。 3、喜欢买便宜的东西，但质量却很差，为此你重新去商场或者上网买多一件新的物品所付出的代价，比如时间、心情等成本你却没有算进去。 4、打折的时候，你买了很多东西，钱没少花，其实没有几件是真正你能用得到的东西，或者你买了一堆打折的书，其实你压根没看。 5、你趁着打折狠下血本买了一件皮衣，发现每洗护一次要300块，洗多几回把原价洗出来了。 6、活动期间，你还会拼命凑单满减或者包邮，为了用掉优惠券而购物。饮食篇 7、你有一些优惠券，为了用掉优惠券你会多点一些东西，问题是你吃得完吗？撑死了其实也不好。 8、你觉得单点比套餐要贵，所以你选择了套餐，结果套餐里面没有几样是你吃得开心的。 9、难得吃一次自助餐，你为了不浪费或者“吃回来”，你点了很多东西吃，结果真的是吃撑了。家居篇 10、租房一味选择便宜的，但环境不好影响了心情。 11、你为了省钱，找了一个确实租价不错的房子，但距离你上班地点却很远。 12、很多人在装修时花了大把时间在装修价格的咨询和跟装修公司砍价，但对装修公司的设计、工程质量和装后服务却不重视。 13、装修的时候为了省点钱，你可能会抱着侥幸的心理，觉得厨房厕所某些物件过得去就行，你没想到以后你会经常因为漏水这事情而烦恼。 14、家里要用到插座这种东西，你可能觉得反正都能用上电，买了便宜和没有品牌的，但你不知道插座这种东西，其实时时刻刻关系着你的生命安全。 15、你选择了北上广深这样的城市，觉得资源多机会广，但生活成本居高不下，一定适合你吗？ 16、很多人接受不了中介，宁愿自己找房子，但中介让你节省的时间精力，以及消除的信息不对称可以优化选择的收益，却没有得到重视。健康篇 17、你喜欢熬夜工作，但长期的代价是你的体质越来越糟糕，你却觉得你年轻力壮无所谓。 18、去健身房你觉得没必要请教练，但却不知道你的训练方法和方式其实根本不对，你不知道自己慢慢地陷入了一种叫“运动损伤”的状态。 19、你印象中大医院更好，所以你看病时感冒发烧也经常跑去大医院，其实一般的感冒发烧根本不需要吃药，到了大医院，病怏怏的你还得跟着一堆人排队挂号。 20、有没有哪个家庭主妇是从没有做过这样的事的？超市打折区的蔬菜，买回来觉得自己赚了，吃的时候哭了。如果没有做过，请收下我的膝盖。打折区的蔬菜因为保鲜膜的原因看上去其实还好，真相打开你就知道了。 21、你为了健康办健身卡，但很多人办了年卡，一年只去了几次，单次成本几百甚至几千。理财篇 22、你喜欢薅羊毛，付出少还感觉能躺着赚钱，很多人为了高息而上，却忘记了损失本金的风险以及担惊受怕的成本。 23、一谈到投资理财，你听多了资产配置要多元化，所以你选择了一堆理财产品，比如投资了很多P2P，结果你浪费了你的时间管理成本，还加大了风险。 24、你总是在自己拼命地学理财，舍不得花钱购买第三方理财中介的服务，时间成本和风险成本没算进去。 25、办了很多充值卡，以为可以省很多钱，结果即便是那家店倒闭了，卡里的钱也没用完！ 26、你很时髦地办了预付卡，但结果是只要卡里有钱你就会一直要去消费，其实如果不办这张卡，根本不会去那么多次。出行篇 27、为了省钱你经常拼车，但可能司机兜了一个圈才接到跟你拼车的人，结果人家还比你早下车，当你以为你终于可以直接往你的目的去的时候，司机又接到了一单，人家依然比你早下车……你一直在车上，别人却已经到了应该到的地方。 28、你费尽心思地计算你出行的成本，明显时间很赶了，你依然选择坐地铁或者公交，但跟你约好的人可能等你等得不耐烦了。 29、你觉得坐飞机更快，但你可能不知道在国内，航班延误是常态。 30、去旅游的时候，尤其是出国旅游，什么都觉得便宜就什么都买一点回来，用不着只能当手信送人，其实是花了很多不该花的钱，成本远高于认认真真给别人挑手信。 显性成本是你能看得到想得到的，但生活中的隐性成本其实才是真的成本。在我们的生活决策中，这些隐性成本却往往被忽略。 当我们精打细算的时候，有时候该花的钱还是要花，不该花的钱，真的没必要花。算好你的隐性成本，过日子的性价比其实会更高。（来源：菜鸟理财(ID:cainiaolc)，作者：菜导，获授权转载）
