绩效考核实施方案

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绩效考核实施方案篇一:某公司绩效考核方案

为确保公司战略目标的顺利实施，通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。
一、绩效考核原则
1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；
2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；
3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。
4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；
6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。
二、绩效考核人员范围
1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；
2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；
3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；
4、参控股企业外派人员。
三、绩效考核周期
1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。
2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。
四、绩效考核机构
成立亿利资源集团公司考评委员会。
主任：执行总裁
副主任：运营总监
秘书长：人力资源部经理
成员：副总裁、总监、各部门经理
各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会
五、绩效考核内容及办法
采取180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核）的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评
（一）中层以上人员
企业经理
为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别
为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质（管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、经营指标
以年初责任书签订指标为考核内容（硬指标）：（主要生产加工企
业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据；非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据；流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行）安全工作一票否决。
权重占总考核的80%
考核主体：考评小组评定、综合管理部提供考核指标
考核周期：月度督察、半年考核
2、企业发展规划及实施方略
企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略；权重占总考核的10%
考核主体：自评结合直接上级的办法进行；权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
3、员工队伍建设
员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质
的提升程度；权重占总考核的5%
考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评
定相结合的办法进行；权重分别为10%、70%、20%。
考核周期：月度督察、半年考核
4、综合素质
综合素质包括考核者的管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工沟通情况；权重占总考核的5%
考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行；权重分别为10%、50%、40%
考核周期：年度考核
5、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法；权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
部门经理
为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度）、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、集团公司总体经营指标完成情况
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。
考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定
考核周期：月度督察、半年考核
2、工作业绩
以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。
考核主体：自评与考评委员会相结合的办法；权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
3、职能系统内的业务规划及实施方略
职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司
战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略；权重占总考核的10%
考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定；权重分别为10%、60%、
30%
考核周期：月度督察、半年考核
4、直接管辖范围的员工队伍建设
直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度；经理考核权重占10%，副经理考核权重占15%
考核主体：采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行；权重分别为10%、70%、20%
考核周期：半年考核
5、综合素质
综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度；权重占总考核的10%
考核主体：专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%、40%、50%
客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。
考核周期：年度考核
6、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总
考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。
考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行；权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
（二）一般管理人员
为全方位考核管理人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质（专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、集团公司总体经营指标完成情况
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。
考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定
考核周期：月度督察、半年考核
2、工作业绩
以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容；权重占总考核的50%
考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行；权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
3、职能系统内的业务指导
职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重
占总考核的10%。
考核主体：采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、80%、10%
考核周期：月度督察、半年考核
3、综合素质
专用指标包括考核者的专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性；权重占总考核的20%
考核主体：采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、50%、40%
考核周期：年度考核
4、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总考
核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%、
90%
考核周期：月度督察、半年考核
（三）外派人员的考核
为全方位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力）。三项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、本企业经营指标完成情况
主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。
考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定
考核周期：月度督察、半年考核
2、工作业绩
以年度工作目标及月度工作计划为考核内容；权重占总考核的50%
考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行；权重分别占10%、90%
考核周期：半年考核
3、外派人员定期汇报
外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通；权重占总考核的10%。
考核主体：采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行；权重分别占10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
4、综合素质
综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力；权重占总考核的20%。
考核主体：采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、30%、20%、30%、10%
考核周期：年度考核
六、绩效考核评分原则
1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改进和不良。优秀130－120分；良好120－110分；合格110－90分；需改进90－70分；差70—50分，每个等级的评分原则如下：
优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。
良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。
合格：该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标。
需改进：该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。
 差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。
2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视
为无效。
3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：
A级（优秀）： 130—120分； B级（良好）： 120—110分；C级（合格）110—90分；D级（需改进）： 90—70分；E级（差）： 70分以下
4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：
A级（优秀）、B级（良好）以上员工占被考核者总数比例不得高于20%； C级（合格）占被考核者总数比例70%以上；D级（需改进）、E级（差）占被考核者总数比例不得低于10%        
七、绩效考核流程
1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。
2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。
3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。
4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。
5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。
6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。  
八、绩效考核结果运用
（一） 中层以上管理人员
1、绩效工资的发放
指标评价等级 等级对应分值 分配系数 实际岗位绩效工资
A（优秀） 130—120分 2 基准岗位绩效工资×2
B（良好） 120—110分 1.5 基准岗位绩效工资×1.5
C（合格） 110—90分 1 基准岗位绩效工资×1
D（需改进） 90—70分 0.8 基准岗位绩效工资×0.8
E（差） 70以下分 0.6 基准岗位绩效工资×0.6
实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数
2、岗位工资的调整
公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种；
当年度考核结果为“A”时岗位工资自动晋升1级；当年度考核结果为“B”时，可以列入晋级候选名单，经过评议之后获得晋级资格，并且岗位工资级别最多可晋升1级；
上一年度考核结果为“B”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“B”时，岗位工资自动晋级1级。
3、岗位的调整
岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降；
绩效考核结果应作为董事会是否需要调动考核人工作的基础，董事会办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定调动方案。
4、年底奖金的确定
部门经理以上人员年度奖金由董事会或经营层确定分配额。原则上以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。
人均年度奖金=（本年度本部门工资总额/本部门总人数）*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩（或本部门年度绩效考核成绩）
5、增减股权
企业经理
1、对超额完成任务者可奖取奖励期股；未完成利润额的扣减期股。
2、企业经营层未完成利润额与预算指标的差额扣减一定股权。
部门经理
当考核结果为“A”“B”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权；
当考核结果为“D”“E”时相应扣减一定数额的股权；
具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定
（二）其它管理人员及外派人员
1、绩效工资的发放
指标评价等级 等级对应分值 分配系数 实际岗位绩效工资
A（优秀） 130—120分 2 基准岗位绩效工资×2
B（良好） 120—110分 1.5 基准岗位绩效工资×1.5
C（合格） 110—90分 1 基准岗位绩效工资×1
D（需改进） 90—70分 0.8 基准岗位绩效工资×0.8
E（差） 70以下分 0.6 基准岗位绩效工资×0.6
实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数
2、岗位工资的调整
公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种；
当年度考核结果为“A”时岗位工资自动晋升1级；当年度考核结果为“B”时，可以列入晋级候选名单，经过评议之后获得晋级资格，并且岗位工资级别最多可晋升1级；
当上一年度考核结果为“B”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“B”时，岗位工资自动晋级1级。
3、岗位的调整
岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降。
绩效考核结果应作为执行总裁办公会决定岗位员工工作是否需要调动的基础，执行总裁办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定员工调动方案。
如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意，进入内部招聘流程。
4、辞退
根据员工考核结果，对于考核成绩为E的员工，如果3个月的留用考察期不合格的，应予以辞退。
根据员工考核结果，对于考核成绩连续2次考核结果未达到C的员工，公司有权终止与员工签订下年度劳动合同。
5、奖励年薪的确定
员工年度奖金由部门进行二次分配，以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。
人均年度奖金=（本年度本部门员工工资总额/本部门员工总人数）
*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩
6、增减股权
当考核结果为“A”“B”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权；
当考核结果为“D”“E”时相应扣减一定数额的股权；
具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定。
九、其它事宜
1、各事业部、分子公司、参控股企业参照本办法制订本企业绩效考核实施方案并报集团公司审核后实施。
2、人力资源部负责各事业部、分子公司、参控股企业绩效考核工作的指导、监督工作。
3、《亿利资源集团公司绩效考核管理手册》为本实施方案的指导性文
件；《亿利资源集团公司股权激励方案》《亿利资源集团公司薪酬管理办法》及相关资料均为此方案的附件。
附表：绩效考核考核计分卡（模板）
 
 
2006年度部门经理绩效考核计分卡（模版）
指标名称 信息来源 权重 评价标准 得分 备注
集团公司所属各企业经营指标完成情况
  综合管理部提供指标，考评小组评定 40 见考核说明    
工作业绩 月初工作计划/办公室提供督察报告 /考评小组与直接上级评价/自评 30% 见考核说明    
垂直系统内的业务规划及实施方略 办公室提供督察报告/直接上级评价/自评 10% 见考核说明    
垂直系统内的队伍建设 办公室提供督察报告/直接上级与相关业务人员评价/自评 10% 见考核说明    
综合素质 专业能力 考评小组与直接上级评价/自评 2% 见考核说明    
管理能力 3%    
执行能力 2%    
学习创新能力 1%    
客户满意度 相关业务人员评价/自评 2% 见考核说明    
上级临时交办任务 直接上级评价/自评 5% 见考核说明    
考核说明：1、指标等级划分为五档，A级（优秀  130—120分） B级（良好 120—110分） C级（合格 110—90分） D级（需改进 90—70分） E级（差 70分以下）。2、依据评分原则相结应的标准打分 。3、考核中，如有工作调整，按调整后的工作考核。 本年度考核总成绩：     （    ）分 考核人签字：            被考核人签字：             日期：
              
 
2006年度部门副经理绩效考核计分卡（模版）
指标名称 信息来源 权重 评价标准 得分 备注
集团公司所属各企业经营指标完成情况
  综合管理部提供指标，考评小组评定 30% 见考核说明    
工作业绩 月初工作计划/办公室提供督察报告 /考评小组与直接上级评价/自评 35% 见考核说明    
垂直系统内的业务规划及实施方略 办公室提供督察报告/直接上级评价/自评 10% 见考核说明    
垂直系统内的队伍建设 办公室提供督察报告/直接上级与相关业务人员评价/自评 15% 见考核说明    
综合素质 专业能力 考评小组与直接上级评价/自评 2% 见考核说明    
管理能力 3%    
执行能力 2%    
学习创新能力 1%    
客户满意度 相关业务人员评价/自评 2% 见考核说明    
上级临时交办任务 直接上级评价/自评 5% 见考核说明    
考核说明：1、指标等级划分为五档，A级（优秀  130—120分） B级（良好 120—110
分） C级（合格 110—90分） D级（需改进 90—70分） E级（差 70分以下）。2、依据评分原则相结应的标准打分 。3、考核中，如有工作调整，按调整后的工作考核。 本年度考核总成绩：     （    ）分 考核人签字：            被考核人签字：             日期：
 
 
2006年度企业经理绩效考核计分卡（模版）
指标名称 信息来源 权重 评价标准 得分 备注
经营指标 目标责任书/综合管理部提供结果 /综合管理部与直接上级评价 80% 见考核说明    
企业发展规划及实施方略 综合管理部提供报告/直接上级评价/自评 10% 见考核说明    
员工队伍建设 人力资源部提供报告/直接上级与相关业务职能部门负责人评价/自评 5% 见考核说明    
综合素质 管理能力 直接上级与本企业员工评价/自评 1% 见考核说明    
执行能力 1%    
改革创新能力 1%    
廉洁自律 1%    
与员工沟通情况 1%    
上级临时交办任务 直接上级评价/自评 5% 见考核说明    
考核说明：1、指标等级划分为五档，A级（优秀  130—120分） B级（良好 120—110
分） C级（合格 110—90分） D级（需改进 90—70分） E级（差 70分以下）。2、依据评分原则相结应的标准打分 。3、考核中，如有工作调整，按调整后的工作考核。 本年度考核总成绩：     （    ）分          考核人签字：             被考核人签字：                    日期：
 
2006年度一般管理人员绩效考核计分卡（模版）
 
指标名称 信息来源 权重 评价标准 得分 备注
集团公司所属各企业经营指标完成情况
  综合管理部提供指标，考评小组评定 20% 见考核说明    
工作业绩 月初工作计划/办公室提供督察报告 /直接上级评价/自评 50% 见考核说明    
垂直系统内的业务指导 直接上级评价与本系统相关业务人员评价/自评 10% 见考核说明    
综合素质 专业能力 直接上级评价与本系统相关业务人员评价/自评 5% 见考核说明    
执行能力 5%    
学习创新能力 3%    
责任心 2%    
工作积极性 5%    
上级临时交办任务 直接上级评价/自评 5% 见考核说明    
考核说明：1、指标等级划分为五档，A级（优秀  130—120分） B级（良好 120—110
分） C级（合格 110—90分） D级（需改进 90—70分） E级（差 70分以下）。2、依据评分原则相结应的标准打分 。3、考核中，如有工作调整，按调整后的工作考核。 本年度考核总成绩：     （    ）分 考核人签字：                     被考核人签字：            日期：
 
2006年度外派人员绩效考核计分卡（模版）
 
指标名称 信息来源 权重 评价标准 得分 备注
本企业经营指标完成情况
  综合管理部提供指标，考评小组评定 20% 见考核说明    
工作业绩 月初工作计划/办公室提供督察报告 /所在企业直接上级、集团公司直接上级评价/自评 50% 见考核说明    
外派人员定期汇报情况 集团公司直接上级评价/自评 10% 见考核说明    
综合素质 专业能力 直接上级评价与本系统相关业务人员评价（所在企业/集团公司）/自评 5% 见考核说明    
管理能力 3%    
执行能力 5%    
学习创新能力 2%    
沟通协作能力 5%    
上级临时交办任务 所在企业直接上级、集团公司直接上级评价/自评 5% 见考核说明    
考核说明：1、指标等级划分为五档，A级（优秀  130—120分） B级（良好 120—110
分） C级（合格 110—90分） D级（需改进 90—70分） E级（差 70分以下）。2、依据评分原则相结应的标准打分 。3、考核中，如有工作调整，按调整后的工作考核。 本年度考核总成绩：     （    ）分 考核人签字：           被考核人签字：                          日期：

绩效考核实施方案篇二:员工绩效考核方案

员工绩效考核方案   
一、总则  为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。  二、考核目的  1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制.  2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。  3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。  4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。  三、考核原则  1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；  2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；  3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。  四、适用对象  本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内：  1、 试用期内,尚未转正员工  2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上  3、 兼职、特约人员  五、各类考核时间排定表  考核类别 考核时间 　复核时间 考核终定时间  年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日  年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日  转正考核 按公司招聘调配制度执行  晋升考核 按公司内部晋升制度执行  注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间  2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁  3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。  4、 年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。  六、考核体制  考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页内容)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：  考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核  分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁  分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁  分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁  职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁  考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核  职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁  分公司副总经理以下人员的考核  部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理  部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定  技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定  注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。  七、考核标准   人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。  公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：  各类员工考核权重比例图：  考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类  业绩考核 约占70％ 50％ 40％  能力考核 约占15％ 30％ 30％  态度考核 约占15％ 20％ 30％  员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分  八、考核表  1、 考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。  2、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。  九、考核评价  1、 考核结果的等级评定：  全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：  等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高  考核总分 95分以上 85―95分 70－84分 50－69分 50分以下  2、 考核等级比例控制：  为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：  特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％  优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％  中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％  有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％  急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％  注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据  十、考核程序  考核的一般操作程序：  1、 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估  2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。  3、 间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。  补充建议：  当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：  1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评  2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况  3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”  当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时  1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”  2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。  十一、考核申诉  1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。  2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。  3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。  十二、考核与奖惩  1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：  ①特优员工：原则上岗位津贴上调一级  ②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理  ③中等员工：岗位津贴不作调整.  ④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。  ⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。  2、年度考核为“有待提高类”员工的处理  ① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理  ② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。  ③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。  3、年度考核为“急需提高类”员工的处理  ① 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。  ② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级  ③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。  十三、附则  1、本制度的解释权归人力资源部。  2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。  3、本制度生效时间为2000年1月10日。  
  同方分公司总经理综合考核量表  姓名： 部门： 日期： 表格编号：f002－a
考核项目 考核要素及各等级分 自评分 复评分1 复评分2  业绩考核（70分） 1营业净利润额（9、7、5、3、2）    2销售收入同期增长（9、7、5、3、2）    3销售回款（9、7、5、3、2）    4净资本收益（6、5、4、3、2）    5人员培训（7、5、4、3、2）    6内部综和管理（7、5、4、3、2）    7资金周转（5、4、3、2）    8产品品质（6、5、3、2）    9（销售）费用利润比（6、5、3、2）    10人工成本（6、5、3、2）   综和调整（18分） 1关键经营指标达成    2完成难度    3行业环境是否有利   态度考核（15分） 1品德言行（4、3、2）    2团队协作（4、3、2）    3工作责任心（7、5、3）   能力考核（15分） 1全面领导能力（4、3、1）    2创新学习（4、3、2）    3授权指导（3、2、1）    4工作效率（2、1、0）    5协调沟通（2、1、0）   总合计分数   主管领导可对总经理明确下一年度工作目标及标准：  下年度目标 绩效标准            复评人综和评语   主管副总及公司总裁综和评语   员工签字： 相关复评人： 总裁：  注：综和调整分由“总经理评分标准及调整表”中的小计栏中取得     　　　　同方分公司总经理考核评分标准及调整表  　　　　姓名： 部门： 职务： 表格编号：f002－b
项目 考核指标 目标达成难度 行业环境形势 努力性 各项指标小计   偏难 适中 偏易 恶劣 适中 有利 敬业 一般 偏低 自调分 复评调整1 复评调整2  关键业绩指标调整（18分） 1经营利润额（减亏额） +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5    2销售收入同期增长 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5    3销售回款、周转天数 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5    4净资本收益率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5    5人员培养与稳定性 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5    6内部综和建设管理 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5    7资金周转、运作效率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5    8产品质量好坏、客诉 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5    9（销售）费用利润比 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5    10人工成本控制 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5   综和调整分数小计   考核要素 考核指标 （中间）标准描述 适中 有利 敬业 一般 偏低   态度考核（15分） 1品德言行（4） 品行诚实 言行规律 平易近人（3分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5    2团队协作（4） 服从公司大局 能主动支援其它部门（3分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5    3工作责任心（7） 较敬业 能按进度完成工作任务（6分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5    +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5   考核要素 考核指标 （中间）标准描述 0 -0.5 +0.5 0 -0.5   能力考核（15分） 1领导能力（4） 经营与规划、内部管理、人员统筹、公关交往能力均可（3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5    2创新学习（4） 工作中有创新表现，能创造并支持员工的培训与学习（3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5    3授权指导（3） 能适当分权，指导下属，培训下属（2） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5    4工作效率（2） 工作按计划，不误期，表现符合要求（1） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5    5协调沟通（2） 尚能与公司内、外各部门合作，达成工作目标（1.5） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
  注：  1、 业绩考核的业绩指标调整分是考虑到同方的分公司跨行业比较大，为了能在不同行业的经理之间有一种可比性，同时也时为了体现各个指标考核的公平性与客观性，特别对于每项指标从“业绩达成难度”“个人努力”“行业环境状况”三方面进行微调。例如，对于“经营利润额”这个考核指标，销售中心总经理可能在业绩考核中得分为5分，在进行微调时，从“行业环境形势”考虑，同方在计算机行业的竞争优势不强，故可以对本指标加1分，“目标难度”方面，由于本行业的特点，完成利润有一定的客观困难，故可以对本指标加1分，再从总经理“个人努力性”而言，总经理自认为个人努力去完成本指标（这时指自评），则本指标也可以加1分。因此，在“经营利润”指标上，总经理得分为“5分”+微调分“3分”=8分  2、 另外，总经理所有的“业绩指标”都可以从“目标难度”、“行业环境”、“个人努力”三方面得出一个微调分。  3、 态度考核与能力考核均是较主观的考核指标，所以本参考表给出了一般意义上的指标内容解释，具体考核时，如有必要，各部门及分公司可在知会公司人事部的前提下对本表进行修正。  4、 总经理最后得分=业绩指标分+业绩指标微调小计分+态度指标分+能力指标分  5、 总经理“绩效考核”程序=总经理自评后，上报总部人力资源部，再交总经理主管副总裁、财务副总裁复评，最后由公司总裁审定。      　同方分公司副总经理综和考核量表
姓名： 部门： 日期： 表格编号：f003－a  考核项目 考核要素及各等级分 自评分 总经理分 职能主管分  业绩考核（60分） 1    2    3    4    5    6    7    8    9    10    11    12   态度考核（10分） 1品德言行（3、2、1）    2团队协作（3、2、1）    3工作责任心（4、3、1）   能力考核　（30分） 1全面领导能力（7、5、3）    2创新学习（4、3、2）    3授权指导（5、3、2）    4工作效率（6、4、2）    5协调沟通（8、6、4、2）   合计分数
下年度目标 绩效标准               总经理及职能总经理综和评语   复核人综和评语
员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定：   同方分公司副总经理考核评分标准表
姓名： 部门： 职务： 表格编号：f003－b
评分说明：  1、 关于“业绩考核”：   因同方分公司跨行业较多，分公司副总经理一般是分管“销售市场”、“人事行政”、“财务”、“生产、品质”“研发技术”四类，故本考核量表为能取得有较强的针对性，所以在业绩考核部分只提供“考核权重”及“可选择考核指标”。不同类型的副总经理，由考核人在考核指标中选择8－12个指标进行考核，并评分。如有必要，考核人提供被考核人的具体工作事实作为考核分数的补充解释。  各项可选指标如下：  （1） 市场经营类指标  ① 年度营业纯利润额（减少亏损额）：  ② 销售费用类（同期增、减率）：  ③ 销售收入同期增长率：  ④ 销售回款率：
（2） 财务类指标  ① 总资本收益率  ② 销售费用利润比率  ③ 资金、资产周转（或其它资本运作效率方面指标）  ④ 人工费用、管理费用同期增长率  ⑤ 销售费用同期增长情况  注：④⑤作为费用指标，应当与利润增长指标参照来看，两者是否成同比例变化
（3） 行政人事类指标  ① 中坚员工队伍的培训与人员稳定性  ② 组织规划、职位分析与设计等基础性工作  ③ 公司的各项经营管理制度设计与推进  ④ 员工满意度  ⑤ 人工成本率  ⑥ 公司行政管理（基础设施建设、总务后勤处理、保卫与车队管理等）
（4） 生产管理类指标  ① 生产计划的按质按量完成  ② 职业安全与职业卫生的建设  ③ 产品的品质管理（ISO9000质量体系的建设与维护）  ④ 客诉事件少（内部）客户满意度  ⑤ 生产基地的建设  ⑥ 工程项目的建设与运作  ⑦ 产品原物料的采购、储运计划与运作  ⑧ 产销协调性（库存天数）
（5） 综和管理指标  ① 部门内人员管理、团队精神建设  ② 部门内人员培训与管理  ③ 部门内上下沟通（制度方面、是否有例会、周会、周计划与汇报等形式）  ④ 部门内的制度建设  ⑤ 部门内的费用预算与控制  ⑥ 对外，与本行业主管部门关系是否融洽  ⑦ 对外，关于本行业竞争对手的情报收集、分析、整理。
1、 以上几类指标可以选择后综和使用，其中第五类指标是参考指标。  2、 在进行“业绩指标”考核的同时，还可参考总经理考核评分中的“综和调整”，从“难度”“环境”“个人努力”几方面进行调整。  3、 关于“态度考核”与“能力考核”  考核指标同总经理考核指标，评分标准也可教材参考总经理评分标准。
   同方公司研发技术人员综和考核量表（通用）
姓名： 部门： 日期： 表格编号：y004－a  考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分  业绩考核40分 1工作执行情况（10、8、6、4）    2判断准确度（6、4、3、2）    3工作计划与统筹（6、4、3、2）    4指导与培训（6、4、3、2）    5项目的管理能力（6、4、3、2）    6组织协调方面（6、4、3、2）   态度考核30分 7遵守公司规章（6、4、3、2）    8工作责任心（6、4、3、2）    9团队协作性（6、4、3、2）    10工作积极性（6、4、3、2）    11技术保密意识（6、4、3、2）   能力考核30分 12专业职务技能（12、10、9、7、5）    13创新能力（10、8、6、5）    15表达沟通与执行（8、6、4、2）    14业务规划与指导（8、6、4、2）   合计分数      下年度目标 绩效标准                  直接主管综和评语   
员工签字： 考核人： 最后考核认定人：   附表：研发技术人员考核参考表(y004-b)  指标 指标定义 等级分 因素等级定义   1、工作执行能力 本指标专门考察员工对各项工作任务执行的质量与数量 第1等第2等第3等第4等第5等 本指标满分为10分，考核人对以下要点综和考察后按5等打分：（5等为10分，1等为2分）① 能按进程完成承担工作课题、工程项目② 工作完成无需督促、工作完成效率高③ 课题、项目的质量获得好评（公司内部评价、相关机构、有关客户）④ 完成的课题与项目能为公司带来可观的利润  2、判断准确度 本指标是考察员工对各类信息、事务的判断准确性，从而为有序工作、准备材料、选择工作方法并最终完成工作任务提供帮助 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）① 对承担任务准确理解、抓住重点，并拟订相应工作计划、执行方案② 为完成任务，对方法、作业流程迅速准确选择③ 为完成任务，对相关法规、公司规章的准确理解与恰当运用、并制作成文书性资料   3、 工作计划与统筹 本指标是考察员工在承担具体的项目、课题时，在计划的统筹、调查研究、资料分析与运用等方面的表现；同时，员工对项目执行中的风险意识、对意外情况的随机应变能力也在考察之列 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）① 对任务课题、工程项目的推进是否有完整的计划与执行方案② 是否按任务、项目的需要进行调查研究③ 并科学地整理分析资料、并准确地运用④ 在项目推行中有很好地风险意识，并从流程上、书面计划上有好地预防措施⑤ 项目、任务进行中，能对意外情况很好地处理   4、指导与培训员工（同事） 本指标是考察员工在任务进行中，对下属员工地业务指导性、对下属地培养等 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）① 能科学合理地将工作任务分配到下属员工② 能对下属工作进行及时地督导以确保任务③ 能对下属工作提供及时地帮助与指导④ 能为下属创造良好地条件以帮助他们完成工作⑤ 有计划地在工作中培养下属能力，并在各个行业有较稳定地工作团队  5、项目的执行能力 本指标是考察员工在进行项目时的表现 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）① 在考察年度内，多次完成招标任务，并顺利完成，为公司创造利润② 能总结出执行项目的一整套工作流程并在本部门内推行③ 能在项目执行中，与公司外部建立良好地客群关系，树立良好地公司形象④ 能在项目执行中，与公司其它部门建立良好地伙伴关系。  续表1：研发技术人员考核参考表  指标 指标定义 等级分 因素等级定义  6、组织协调方面 本指标主要是对员工对本部门开展工作、协调关系、解决冲突方面进行考察 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）① 对部门的年度课题任务能够统筹计划② 能够很好地指挥、督导员工工作、并能够跨部门地创造良好条件以帮助工作。③ 营造部门良好地人际关系，能够很好协调下属员工冲突④ 与外部门、公司外机构发生的冲突能够很好地协调，并不影响到继续合作地基础  7、遵守公司规章与纪律性 本指标主要是考察员工在遵守公司规章、服从大局以保证公司整体利益的纪律性。注：本指标所指纪律性要与个人品性、品格区分开来。 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）① 工作中始终按有关法规、公司有关规章办事② 工作中能够以公司整体利益为重，不因部门利益而作出有损公司利益的事。③ 不因个人行为而作出有损公司客群关系、与相关机构关系的事④ 不因个人而造成本部门的工作效率的低下不因个人而破坏与公司其它部门的合作伙伴关系与再次合作基础。  8、工作责任心 本指标主要是考察员工为完成承担的任务、课题而尽心尽力、排除困难等方面的表现 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为2分）① 考核期内工作的态度② 员工对待工作困难的态度与表现③ 员工面对的行业环境对工作开展的难易   9、团队协作 本指标是考察员工在工作中的协作精神、团队配合的概念。 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）① 承担任务时，能否与其它部门很好地合作② 承接项目时，能否以公司整体利益为重③ 是否在本部门推行团队作业流程并为全体员工所接受④ 考核期内，在项目招标、推行，课题开发等方面有无团队合作的具体事实  10、技术保密 根据技术职务的特殊性，技术保密性是考察员工在执行研发任务中的保密意识与保密行为 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）① 对本部门的技术保密有相关的规章制度与纪律② 部门员工的保密意识较好③ 员工在执行工作时，无有意与无意的泄密行为④ 考核期内，员工没有发生泄密行为及给公司造成利益、信用、社会形象的损害。
续表2：研发技术人员考核参考表  指标 指标定义 等级分 因素等级定义  11工作积极性 本项指标主要考核员工在考核期内总体的工作态度 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）① 工作考勤、加班时的态度② 主动、自觉的工作意识③ 主动协作、援助他人的表现（不影响本职前提）  12专业职务技术 本项主要考察员工承担职务所需具备的专业才能与发展潜力 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为12分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为12分，1等为1-2分）① 是否具有承担本职所必备学历，并能不断进修② 是否具有某项突出技术（或技术成果）③ 技术方面，是否有相关的知识且能有助工作3④ 社会交际、沟通协调能力  13创新意识与能力 本指标主要考察员工的技术创新能力 第1等第2等第3等第4等第5等 本指标满分为10分，考核人对以下要点综和考察后按5等打分：（5等为10分，1等为1-2分）① 研发与项目推进中，是否有所创新以提高工作效率（工序上、材料上、成本上、利润上等）② 是否能有突破常规的技术表现③ 其它能得到业内认同的技术创新意识与表现  14业务规划与指导统筹（主管用） 本指标综和考察指标。主要从总体上考察员工对业务的规划能力与对下属的指导统筹、内部管理能力及其它未提及能力 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为8分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为8分，5等为6分，4等为4分，4等以下均以1分递减）① 对本职的价值与意义有充分理解，并能在对有关情况分析和外部调查研究基础上，提出预见性方案与设想的能力② 日常中，对承担的业务是否能统筹计划的能力③ 部门内部，能很好地安排下属工作，并能给予适当激励、指导、授权、管控的能力④ 沟通协调上，能与公司其它部门、公司外部的客户、部门内部员工沟通协调、调和冲突的能力。  15理解判断与创新执行（非主管用） 本指标为综和考察指标。主要从总体上考察员工对业务的准确理解、判断分析、调查研究、工作报告、工作创新及其它未提及能力 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为8分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为8分，5等为6分，4等为4分，4等以下均以1分递减）① 表达沟通上，能与主管、团队成员很好沟通交流，报告中能正确地表达自己的观点，并能就不同意见与其它成员很好地协调② 理解判断上，对主管安排的任务能很好地理解与执行，并能正确地运用各种资料、编排计划③ 创新意识：能在工作中寻求创新，并有实际表现与效果。
　　　同方销售人员综和考核量表（主管）
姓名： 部门： 日期： 表格编号：x005--a  考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分  业绩考核（50分） 1总体业绩达成（8、6、4）    2总体回款达成（8、6、4）    3业务处理流畅（5、4、2、1）    4市场管控（6、4、2、1）    5客户管控（5、4、2、1）    4统筹与计划（5、4、2、1）    5授权与指导（7、6、4、2）    3员工的管理（6、4、2、1）    9    10    11    12   态度考核（20分） 1团队协作与支援（7、5、3、1）    2工作主动性(6、4、2）    3指导与服务精神（7、5、4、2）   能力考核（30分） 1执行与销售技能（7、5、4、2））    2市场管理与开拓（8、6、4）    3统筹与计划能力（5、3、2）    4客群关系维护（6、4、3）    5应变创新能力（4、3、2）   合计分数
下年度目标 绩效标准               直接主管综和评语   间接主管综和评语
员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定：  　　　同方销售人员综和考核量表（非主管）
　　　姓名： 部门： 日期： 　表格编号：x005--b  考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分  业绩考核（50分） 1销售业绩完成（12、10、8、5）    2销售回款达成（12、10、8、6、3）    3客户管理能力（10、8、5、3）    4客户满意程度（10、8、6、4）    5市场管理状况（6、4、3、1）    6    7    8    9    10    11    12   态度考核（20分） 1团队协作与支援（7、5、4、2）    2工作主动性(6、5、4、3）    3服从与服务精神（7、5、3、2、1）   能力考核（30分） 1执行与销售技能（9、7、5、3、2）    2市场管理与开拓（6、4、2）    3统筹与报告能力（5、3、2）    4客群关系维护（6、4、2）    5应变创新能力（4、3、2）   合计分数
下年度目标 绩效标准               直接主管综和评语   间接主管综和评语
员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定：  　　　　　　　员工绩效考核面谈表  一、基本资料  姓名 部门 职务   年龄 任现职时间 政治面貌
①面谈时期：　　　年　　　月　　　日　　　　用时：　　　　分钟②面谈场所：③面谈人姓名：　　　　（签字）④面谈人现任　　　　　　　　部门　　　　（职务）  注：以上由员工本人填写（签名除外）  二、员工填写项目  1、 请按项列出本年度你的主要工作任务
2、请列出本年度你的主要工作业绩（数量化、事实化）
3、本年度未能达成工作任务或未能发挥个人才能的主要原因
  续上表  4、请按项列出本年度有哪些事实有利于个人发挥及工作任务完成
5、请按项列出下一年度的工作任务（含改进计划、绩效标准）
  三、面谈人填写项目  1、 按项列出A：员工本年度所表现出来的突出技能及其它特点B：员工急需要补充、改进的知识、技能
2、对员工的发展建议（是否晋升？是否重点培养？是否加薪等）
  注：本表与绩效考核量表配合使用。  　　　　　　　　　关于考核方案的补充说明  一、 考核时间与对象：  1、 1月17－19日各个分公司考核，20－21日上报及对副总以下考核  2、 对象明确：三类员工不参加（试用＋兼职＋长期缺勤）
二、 考核主要形式  1、 （分类分等级）量表＋个人总结  2、 要点　：  ① 如果量表有评分标准，应按评分标准操作  ② 员工先自评，员工直接主管考核，员工间接主管审定（总原则）  ③ 自评与直接主管复评出现差距的处理：再次自评＋汇报上级＋面谈表  ④ 特优与特差人员具体事实陈述
三、 考核评价  1、 必须对员工划分五个等级  2、 对特优人员提薪，优秀人员可升职  3、 对急需提高人员：降薪＋再考核＋（解聘）
四、 其它  1、 注重保密：尤其是部门内平级员工与部门间员工  2、 操作前要选择合适量表，并向员工作好解释工作。  3、 分公司上报材料：见附件

绩效考核实施方案篇三:绩效工资考核实施方案

四川省峨边民族中学
绩效工资考核实施方案
（讨论稿） 
    为适应教育教学改革发展的需要，充分发挥工资收入的激励机制，进一步挖掘学校内部潜力，充分调动和发挥教师积极性和创造性，提高教师素质，优化教师队伍，强化岗位责任制，根据上级文件精神，结合我校实际，特制定我校绩效工资考核实施方案。
一、指导思想
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，全面贯彻党的的方针，以服务和促进义务教育科学发展为目标，以提高教师队伍素质为核心，以促进教师绩效为向导，着力构建符合教育教学和教师成长规律、导向明确、标准科学、体系完善的教师绩效考核评价制度，促进广大教师为全面实施素质教育、办好人民满意的教育贡献力量。
二、考核原则
    1、尊重规律，以人为本的原则。尊重教育教学规律，尊重教师的主体地位，充分体现教师教书育人工作的专业性、实践性、长期性特点。
2、以德为先，注重实绩的原则。完善绩效考核的内容，把师德放在首位，注重教师履行岗位职责的实际表现。
3、激励先进，促进发展的原则。鼓励教师全身心投入教书育人工作，引导教师不断提高自身素质和教育教学能力。
4、客观公正，简便易行的原则。坚持实事求是、民主公开，科学合理、程序规范，讲求实效、力戒繁琐。
坚持绩效工资管理及分配公开、公平、公正。坚持多劳多得、优绩优酬，主要考核德能勤绩廉，重点考核工作业绩。
占绩效工资总量70%的基础性绩效工资按月发放，直接划入个人工资银行账户。占绩效工资总量30%的奖励性绩效工资按学校所列项目的比例经考核后，直接发放给本人或划入个人工资银行账户。
绩效工资以工作绩效考核结果作为分配的主要依据，实行动态管理。原则上以学期为单位进行考核（1—6月考核一次，7—12月考核一次），兑现奖励性绩效工资。岗位工作量等有变动时，应按教职工代表大会通过的方案程序给予调整。
    三、考核对象
   本校全体在编在岗正式教职工。
   四、考核方案
（一）、行政考核。
以略高于班主任津贴为原则，即从学校奖励性绩效工资总量中（扣除班主任津贴后）提取约为人均的1.6倍，用于考核学校行政。绩效=提取总额÷总得分×个人考核得分）
 具体考核办法及细则见《四川省峨边民族中学行政考核方案》
   （二）、年级组长、教研组长及兼职干事考核。
从学校奖励性绩效工资总量中按考核人员人均50元，用于考核年级组长和教研组长及兼职干事。绩效=总额÷总得分×个人考核得分）。
具体考核办法及细则见《四川省峨边民族中学年级组长、教研组长及兼职干事考核考核方案》
（三）、班主任考核。   
从学校奖励性绩效工资总量中提取15%（教育文化局统一提取），用于考核班主任。绩效分为两个等次各占50%进行发放。
具体考核办法及细则见《四川省峨边民族中学班主任考核方案》
 （四）、 骨干教师考核。
    从学校奖励性绩效工资总量中提取每年2400元，用于考核骨干教师。（奖金=总额÷总得分×个人考核得分）
   具体考核办法及细则见《四川省峨边民族中学骨干教师考核方案》
（五）、教研。
    从学校奖励性绩效工资总量中提取设置教育教学研究奖。约每年1200元。
(六)、值周教师考核：
具体考核办法及细则见《四川省峨边民族中学值周教师考核方案》
（七）各处室及管理员考核。
从学校奖励性绩效工资总量中（扣除以上各项后）按考核人员数提取人均绩效金额的80%，用于考核各各处室及管理员（包括各处室专职干事、后勤、计算机室管理员、多媒体室管理员、图书室管理员、理化生实验室管理员、保管室管理员、寝室食堂管理员）。绩效=总额÷总得分×个人考核得分）。
具体考核办法及细则见《四川省峨边民族中学各处室和管理员考核方案》
（八） 科任教师考核。
从学校奖励性绩效工资总量中除本项以外的所剩经费全部纳入。按德、能、勤、绩四块考核，满分100分（个人绩效=奖金总额÷总得分×教师个人考核得分）。
具体考核办法及细则见《四川省峨边民族中学教师考核方案》  
  五、其他考核办法
以下人员按下列规定执行：
    1、凡教职工单位变动从批准使用新单位编制的下月起由新单位按绩效工资管理考核的具体实施方案执行绩效工资。
2、凡达到退休年龄的教职工，从办理退休的下月起不再列入执行绩效工资管理，提前退休、辞退、终止或解除聘任合同的教职工等从办理有关手续的下月起不再列入执行绩效工资管理。
    3、凡新招录（聘）的教职工从批准使用单位的当月起执行绩效工资。
4、三种病（癌症、麻风、精神病）、长病人员（经教育部门组织参与相关部门鉴定确不能坚持教育教学工作的）享受基础性绩效工资，适当享受奖励性绩效工资。因公伤残人员原则上享受奖励性绩效工资。
   5、经教育局同意正在脱产进修人员享受基础性绩效工资，不享受奖励性绩效工资。
   6、外借人员一律不享受学校奖励性绩效工资。
  六、病事假期间的待遇问题。
学校教职工假缺按《四川省峨边民族中学考勤制度》执行。
婚假：教职工结婚提倡在寒暑假办理，婚假期为四天；
产假：按法定年龄结婚后生育一孩可请产假90天，晚婚者120天，在产假期内办理独生子女证的产假可延长至180天，男方可享受护理假7天；
丧假：父母、岳父母、子女死亡，丧假7天，爷爷、奶奶、外公、外婆、兄弟姐妹丧假5天（路程远的可适当增加路程假）。
   1、教师在法定休假期内、工伤治疗期间，基础性绩效工资全额发放，奖励性绩效工资按我校的绩效工资分配办法执行。
2、我校在职人员连续病假两个月以内的，基础性绩效工资全额发放，连续病假超过两个月的，从第三个月起基础性绩效工资按80%发放，连续病假超过六个月的，从第七个月起基础性绩效工资按50%发放。奖励性绩效工资按我校的绩效工资分配办法执行。
3、我校在职人员连续事假一个月以内的，基础性绩效工资全额发放，连续事假超过一个月的，从第二个月起基础性绩效工资按50%发放，连续事假超过六个月的，从第七个月起停发基础性绩效工资。奖励性绩效工资按我校的绩效工资分配办法执行。
   七、有下例情形之一者，考核结果直接确定为不合格。
1、教师师德考核不合格者，有违法犯罪或严重违反教师职业道德的；
2、因玩忽职守造成校园重大安全事故的；
3、体罚或变相体罚学生，或违规搞有偿家教、有偿补课、向学生及其家长乱收费，造成不良影响的；
4、本学年累计旷课（工）达5个工作日或病事假（除特殊病人、法定假、工伤假外）累计超过2个月以上的。
    八、受行政刑事处分人员的待遇问题
凡学期内受到通报批评、警告、记过、记大过、降级、撤职、开除处分的，分别扣除绩效考核得分的20％、30％、50％、60％、70％、80％、100％。
受劳动教养、强制收容教育、强制戒毒、治安拘留及刑事处罚的，处罚期间在职人员停发绩效工资。正在接受立案或停职审查的人员，停发奖励性绩效工资，基础性绩效工资按原享受标准继续发放，待审查结束作出结论后，再按有关规定办理。
  九、方法程序
    （一）、考核方案的制定。考评方案（细则），考评方案（细则）必须在经过职代会或职工全会讨论通过（有半数以上的与会人员到会，且得到到会人员三分之二的多数人员同意。考评方案（细则）一旦经过职代会或职工全会通过，一般不再改动，如果运行时发现方案（细则）有明显漏洞或显失公允，则修正案仍然要通过上述程序通过。
  （二）绩效考核的方法
教师绩效考核实行平时考核与定期考核相结合，定性考核与定量考核相结合，教师自评与学科组评议、年级组评议、考核组评议相结合。教师平时考核由学校职能科室依据学校绩效考核实施细则对被考核人进行考核。定期考核时间为学年度，由学校绩效考核小组依据绩效考核实施细则对被考核人进行考核。
（三）教师定期考核的基本程序
1.自评：教师对照《细则》自评打分，进行个人总结或述职。
2.他评：学科组、教研组、年级组或工会等组织评议。
3.终评：考核小组对教师进行考核，并根据考核情况，参考自评、他评的情况提出考核等次建议意见。
4.确定结果：领导小组集体研究确定教师考核结果。
5.公示：在校内公示考核结果（公示期一般为5个工作日），受理对考核结果有异议教师的复核申请。
6.上报：学校将考核工作总结和考核结果（教职工姓名和等次）报教育文化局人事股备案。
（四）绩效考核结果争议的处理
教师对考核结果有异议，书面向学校绩效考核领导小组提出复核申请，领导小组受理后进行复核和考核结果的再次确认；如果教师对领导小组复核和再次确认的考核结果仍有异议，可以向学校主管部门提出再次复核的书面申请，学校主管部门受理后进行复核和考核结果的最后确认。
十、等次确定。
年度考核结果为优秀、合格、基本合格和不合格四个等次。优秀等次比例不超过15%，且适当向一线教师倾斜。60分以下为不合格。
十一、结果使用
1.绩效考核结果作为教师资格认定、岗位聘任、职务晋升、培养培训、表彰奖励等工作的重要依据。
2.绩效考核结果作为奖励性绩效工资分配的重要依据。学校可根据绩效考核结果，合理确定奖励性绩效工资分配等次。也可按照个人得分计算教师奖励性绩效工资。计算公式：全校奖励性绩效工资总额÷全校绩效考核总得分×个人绩效考核总得分=个人奖励性绩效工资总额。对学年度绩效考核为不合格等次的，不发放奖励性的绩效工资。
十二、组织领导
成立绩效考核领导小组和考核小组。绩效考核领导小组由党支部、学校行政、工会、教师等方面的代表15人组成，领导小组组长由校长担任。考核小组组长和成员（教职工不低于50%）由绩效考核领导小组确定。领导小组的职责是依据有关规定制定本校教职工绩效考核实施细则，领导和组织本校绩效考核工作，确定教职工绩效考核等次，对有异议的考核结果进行复核和确认。考核小组的职责是具体负责实施对教职工的考核工作，并根据考核情况提出绩效考核的等次和意见建议。
考核小组分为几个组：各教研组、后勤、行政；考核人员由分管行政考核；学校行政由校长组长，由考核领导小组其它人员任成员考核；专兼职人员由分管行政考核。
学校考核组成员，必须严格执行考核规定，实事求是地进行考核。在考核中有徇私舞弊、打击报复、弄虚作假等情况的，将从严处理。
 

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