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成本控制风险一:论建筑施工企业财务风险与控制
论建筑施工企业财务风险与控制
何建【摘要】当前理论上对财务风险还没有非常准确的定义。但是目前普遍认同的财务风险是指在各项财务活动过程之中，由于受到各种难以预料或控制的因素影响，导致财务状况的不确定性，从而使企业的实际收益与目标收益发生背离而遭受损失的可能性。财务风险是将企业风险货币化的表现形式，施工企业基于其自身特点和行业性质的特殊性，决定了其在施工生产过程中对财务风险防范措施的针对性及在一定程度上的特殊性，笔者结合施工企业的特点以及杭州滨和路项目实际施工情况，从资金风险、合同风险、成本控制风险、工程竣工结算风险等方面对施工企业财务风险的成因、防范及对策进行了分析和探讨。【关键词】施工企业 风险成因 风险控制 一、 施工企业中财务风险成因（一）资金风险主要表现为工程款、各类保证金等无法及时回收和现金流断裂的风险。由于建筑市场供求失衡，法制与信用体系不健全，导致企业巨额应收款无法及时回收的现象时有发生。以杭州滨和路项目为例，至2009年底项目工程结算差达4 064万元，其中1 400万为业主扣10%工程进度款，其余部分为项目预先验收而业主未验管片款。由于行业特殊情况，施工企业往往需要垫付部分款项同时业主也会扣除部分工程进度款或质保金，根据杭州建筑企业管理站要求，项目还有200万民工工资保证金存入银行。如此多的额外资金沉淀量，必然会使企业背负巨大的财务压力和财务风险。另外由于施工企业资金流入的单一性，主要依靠业主拨付的工程款，以及工程施工过程中工期的不可控性，极易导致企业或项目的现金流断裂。大多数施工企业尤其是项目部，现金比率不到30%，这就反映出公司实际的短期偿债能力严重不足，现金流很不安全。（二）合同风险由于激烈的市场竞争，建筑市场呈现出僧多人少的局面，为了生存，许多企业出现低价投标、与业主签订不平等合同、材料一次性包死等现象。更有甚者有的业主还要求施工企业垫付大量资金，收取各类保证金等情况。如此合同很有可能从一开始就让施工企业背负巨大的财务压力，导致企业在施工过程中步履维艰，增大了财务风险系数。而即使是正规的合同，它的风险也是客观存在了，由于工程项目一般存在合同金额大、施工周期长、施工过程复杂等特点，所以在施工过程中存在很多不确定因素，合同风险也是难以避免。以杭州滨和路项目合同为例，该合同价款采用：车站项目固定综合单价合同，盾构区间项目采用固定总价合同。此类合同存在的风险有：除遇到国家政策性调整，合同单价和工料机价格不作调整；属于甲控乙供料，不因采购合同价格变动调整合同单价；不因施工方案变动调整合同单价；工程清单中的合同包干项目不因施工方案变动及其实施中的任何原因调整；措施项中的雨、污水管迁改费用由承包人根据招标人提供的调查资料，结合自身施工方案合理报价，费用包干，不因施工时迁改数增减及迁改路径长短调整；不因清单中工程量的增减幅调整综合单价。（三）成本控制风险如果施工合同存在让利或是漏洞，在加上激烈的市场竞争，市场价格变动等不确定因素，施工企业的经济效益很难保证，甚至会出现亏损的局面。而且许多施工企业存在管理粗放，成本控制意识不强的弱点，以至企业的财务风险加剧。如果中途在发生质量事故或是安全事故，其所带来的经济损失几乎是施工项目无法承受的，更有甚者会给项目或企业带来毁灭性的打击。（四）竣工结算风险在施工合同履行过程中，由于发包方调整设计方案、增加工程量或工程项目、更换建筑材料等原因，使工程总量发生变化的情况常有发生，这些情况发生后多以施工联系单的形式进行操作，但施工联系单的内容往往比较简单，权利义务也不十分明确，无形中增加了纠纷发生概率。有的甚至是口头上的协定，或者无完整的资料，到最后结算时双方都无证无据。另外也有一些施工项目或企业由于自身一些原因未能及时办理工程竣工验收手续、编制工程竣工决算，对设计变更部分或因业主原因造成的停工损失等未及时进行现场签证并要求追加合同价款，这些都有可能造成项目资金结算泄后，同时由于工程决算不及时，加长了工程保修时间，增加了工程保修费用，增大了企业财务风险。二、 施工企业财务风险控制（一）加强资金管理，转移资金风险同样的资金通过不同的使用方法可以给予不同的企业不同的效果。加强资金管理目的就是要及时回收资金,合理分配资金,加快资金周转,减小企业的资金风险，提高企业的经济效益。要坚持收支平衡的原则,在认真编制现金收支预算的基础上,以现金收支预算表作为企业资金收付的依据。另外，在签订分包、劳务、物资采购等合同时要本着风险共担的原则,明确出现资金风险时应由双方共同承担的条款,尤其是支付时间要视施工企业资金情况而定，并且支付比例原则上不高于主合同；各单位要严格控制“委托甲方代付”,防止业主将资金压力转嫁到本企业,增加企业资金调控的难度,形成企业资金的体外循环和资金流失,或造成新的拖欠。杭州滨和路项目由于受各种因素影响，资金偏紧，极易发生现金流断裂。但项目部每个月按照业主拨款制定资金计划，并严格按照资金计划拨款，另外，在签订合同时，明确了资金拨付条款须根据项目部资金情况拨付劳务费和材料款，从而避免了项目部在资金不足的情况下拖延拨款所产生了的法律纠纷，这些措施降低了项目部的财务风险，保证了项目部工程施工的顺利进行。（二）树立风险评估意识，合理承接工程任务承接工程任务是施工企业生存和发展的前提。施工企业应树立风险防范意识，建立并完善项目承接前期的调查、论证与决策程序，摒弃饥不择食的做法，对投标工作要做到有准备、有选择、有论证，分析工程项目的经济背景、业主单位经营、信誉、实力等方面的情况，做到知已知彼。企业取得招标文件后，应当进行深入研究和分析，正确理解招标文件，把握业主的意图和要求，分析投标人须知，详细审查施工图纸，复核工程量，分析合同文本，利用企业过去的、现有的施工资料及数据、经验分析项目的经济可行性、技术措施可行性，权衡成本与收益。另外，对于施工合同，应密切关注施工合同中的“补充协议”，特别是对于工程款的拨付、税金缴纳、工程变更、违约、索赔、争议、工程分包、不可抗力、保险，大型主材料款的支付等等应有明确规定；对于垫资和垫资利息，如有约定，施工企业可以请求按约定返还垫资及其利息，其利息按不高于银行同期贷款利率计算，如无约定，则视为工程欠款，无权请求支付利息；对于业主按一定比例暂扣的工程质量保证金是否计息，要在合同中约定，若无约定，则视为无息暂扣。如杭州滨和路项目合同规定，车站采用固定综合单价、盾构区间采用固定总价合同，属于甲控乙供料，不因价格变动调整合同单价。在之后的施工中，由于钢材等主要材料的价格上涨，而车站结构施工高峰期正处于钢材价格上涨期，造成亏损，这样的条款必然会加大施工单位的财务风险。而在工程预付款方面，合同规定，发包人在合同签订后30日内预付5%的预付工程款，其中车站255万元，盾构667万元，这样减少了施工企业在工程前期的垫资，有效的减小了合同风险。合同的签订时工程施工的第一步，第一步走好了，即开了个好头，能够为以后施工打下坚实的基础，也能增强施工人员的信心。所以在签订合同时，一定要慎之又慎，注意每一个细节，充分分析其中的财务风险，全面考虑如何降低整个合同的财务分先，才能保证项目能够从中赢利。（三）规范成本控制制度，严格执行控制成本工程施工成本主要来自于两大方面工程施工中的直接成本和管理中产生的间接费用。直接成本主要由人、机、料主成，根据各个项目自身的情况，大概占项目总成本的95%。管理中产生的间接成本大概占5%左右。如何控制及有效降低两大成本，直接关系到项目的盈利。1.降低直接成本，主抓材料材料成本占一个工程的比例大概在60%-70%之间，而人工成本和机械成本所占比例较低，由于施工需要其在单价及数量的变化并不大，降低空间较小，所以如何降低材料成本成为降低直接成本进而降低整个项目成本的核心。降低材料成本首先要如何买材料，城通公司本部开始施行的物资集中采购，将钢材、混凝土、管片螺栓、盾构油脂等主要材料纳入物资集中采购。由于采购金额更大，平台更广，信息更及时，这样可以有效降低材料的采购金额。其次，要对主要材料妥善保存，限额领用。尤其像聚氨酯这样的抢险应急物资，价格昂贵、不易保管、容易变质的材料，很容易就浪费掉了。还有像钢材等主材，应整齐统一保管摆放，专人负责，杜绝有人变卖材料。在领用上应做到根据工程量限额领用，领用人必须办理领用手续，并对领用的材料负责，杜绝浪费。最后对于项目中经常用到的周转材料，应加速使用次数，缩短周转材料的使用周期，从而减少开支，节约成本。2.间接费用的控制如今很多项目的间接管理费用都是超过5%的，而利润率缺达不到5%。如果管理费用能减少一个百分点，利润率将直接增加一个百分点。间接费用中，职工薪酬占15%至20%左右，这是相对的固定的部分。而其余的办公费、差旅费、接待费等占了百分之50%至70%，这些费用不但金额巨大，而且是可以控制和减少的。这就需要企业制定相应的管理制度，规定相应的报销标准，完善相应费用的报销手续，严格限制，禁止浪费，才能达到减少管理费用，减少不必要的财务风险。（四）及时办理竣工结算，加速资金回收杭州滨和路项目合同中规定，工程质量保修期从工程交工验收合格之日起至竣工验收满一年止。质量保修金为最终审计金额的5%，交工验收合格后支付保修金的一半，剩余的一半在竣工验收满一年后支付。如发现质量问题在，必须返修，费用在保修金扣除，保修金无利息。以滨和路项目1.89亿元的造价，如果及时办理竣工结算，就可以收回472万元的工程款，保修期也可以提前。如果拖延办理竣工结算手续，不仅无法回收质保金，而且质保期拖后，如果发现任何质量问题，所造成的修理费用更加巨大，企业承受的财务风险无法估量。由于发包方调整设计方案、增加工程项目、更换建筑用材等原因，使工程总量发生变化的情况常有发生，所以在工程接近收尾之前，工程单位应提前准备结算资料，做好和业主的沟通工作，做到未雨绸缪，为后面能够及时办理竣工结算打下基础。对于办理竣工结算工作，也应该纳入项目负责人及员工的绩效考核，甚者可以施行相应的奖罚措施，调动员工的积极性。当今社会财务风险已经无处不在，不论是企业或是个人，它就在我们每一个人的身边。而作为建筑施工企业，由于其行业的特殊性，财务风险已经渗透到行业的每一个细胞。如何提高财务风险意识，发现、控制和防范财务风险，对于建筑施工企业的生存和发展至关重要
成本控制风险二:风险成本
风险成本的概念最早由美国著名的保险业组织RIMS的前任主席道格拉斯·巴娄（Douglas Barlow）于1962年提出，这一概念的提出对保险业来说，有着积极的意义，表现在：
（1）风险成本把传统的“损失”转化为“成本”，表明了“损失”对经营风险的保险公司而言，不能仅仅理解为一种危害，而要进一步理解为一种合理的代价，因为没有这种付出代价，保险公司就没有收入，也不可能存在；
（2）“损失”非常广泛，而“成本”是一个相当明确的财务概念，使用这一概念，突出了保险公司“经营”风险的行业特征；
（3）成本活动涉及理财和管理的全过程，使用“成本”概念，突出了保险公司的企业特征。
哈林顿、尼豪斯（Scott E ·Harrington,Gregory R·Niehaus）所著的《风险管理与保险》一书中，主要成就是：
（1）提出了风险成本比较宽泛的概念，“由于风险的存在而导致的公司企业价值的减少称为风险成本。风险成本是一个对所有类型风险都适用的概念。”正确地指出了风险成本存在的普遍性。
（2）界定了风险成本的范围，
包括：
①期望损失成本；
②损失控制成本；
③损失融资成本；
④内部风险控制成本；
⑤残值不确定性带来的成本。这些界定表现了风险成本的动态性和系统性。
（3）提出了包括衍生金融工具在内的多种风险成本管理手段。为风险成本的进一步研究开辟了新的视野。目前在西方国家已经深入到用大量的数学模型去研究风险成本，如风险成本曲线等问题。但是在国内这一概念基本上还没有进行系统研究，只是散见于如“提高经济犯罪的风险成本”等定性描述中。 风险成本有狭义与广义之分，狭义风险成本仅指保险业所使用的专用概念，一般可表述为，由于风险的存在而导致公司企业价值的减少。广义的风险成本是适用于所有风险行业各种风险类型的通用概念，可表述为，由于风险的存在而导致经济主体为获取风险收益而付出的风险代价或有意放弃的风险价值牺牲。
广义风险成本具有如下特性：
（1）不确定性。这是风险成本的重要特性。尽管风险成本也包含确定性风险成本，如为控制和管理风险而发生的成本，但它不是风险成本的主要特性，因为大多数风险成本都是不确定性的，如期望损失成本、损失融资成本、内部风险抑制成本和残值不确定性带来的成本，所有这些都属于不确定性成本。风险的不确定性导致风险成本的不确定性。这一主要特性，决定了风险成本管理的重点是不确定性风险成本管理。
（2）分散、转移性。这是风险的特性所决定的。风险的客观存在决定了风险成本的必然发生，风险成本的多少与风险大小呈正相关，风险虽然不可避免，但防范与控制风险是可能的，而分散和转移风险成本也是可能的。在风险发生之前或发生时，采用专门的手段和方法，可以避免或减少风险损失成本，增加风险收益。通过风险管理技术的选择，即控制型技术（包括风险需求、风险分散、风险转移、损失回避、损失预防、分散和转移、损失减轻等）和财务型技术（包括自承担技术与财务转移技术）的具体选择，以分散和转移风险损失成本。显然，这一特性决定了风险成本管理的关键所在。正是这一特性导致组合、期权、远期、互换等工具在风险成本管理中的具体应用。
（3）决策性。风险成本是一个决策成本。风险成本信息是风险决策的重要依据。提供风险决策有用的信息是风险成本管理的目标之一。风险成本即“损失成本既可以在事后确认，也可以在事前进行估计，绝大多数风险管理决策都必须依赖于事前对损失成本的估计，实际上也就是对风险成本的估计”。（哈林顿，尼豪斯，2001）这一特性决定了把风险成本估计作为风险成本决策管理的重要内容。
（4）目的性。风险成本是一种“有意”成本，是基于获取未来风险收益而有意付出的代价，这一目的性要求对风险代价与收益的权衡，实现风险成本最小与企业价值最大。从这个意义上讲，风险成本具有投资的性质，作为投资性成本，它的发生一方面要考虑收益，另一方面要考虑补偿的渠道和方式，要尽可能减少风险成本的盲目性，增强有效性。根据风险成本管理研究滞后的现状，从风险成本的特性出发，结合风险成本管理的需求，可将风险成本管理的内容归纳为：风险成本的形成、补偿与决策；不确定性风险成本管理；风险成本的评估与计量；风险成本分散、转移与控制；风险成本与收益分析；风险成本管理机制与运行等。
成本控制风险三:项目成本管理与风险控制
前言 成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。今天我们聊一聊关于建筑方面的成本管理：在建筑市场利润率越来越低的形势下，加强工程项目成本管理，堵塞“跑、冒、滴、漏”等“黑洞”，是当前项目管理风险控制的重点。在审计工作实践中，结合个别项目成本管理案例，从项目竞标、建造和构成项目成本的费用结构入手，剖析了项目成本的“黑洞”形成原因，并提出了堵塞“黑洞”措施的建议，供大家参考。项目成本管理“黑洞”成因分析项目的建设过程涉及方方面面，是一个综合协调的系统。项目亏损或成本增高，既有经营原因造成的“黑洞”，也有管理原因造成的“黑洞”。
1、
投标制造的“黑洞”。企业经营为追求业务量，项目承包人为取得经营承包业务，往往取向于较低的报价作为中标“利器”，对工程成本缺少严密的测算和分析，为日后工程施工承包埋下潜亏隐患。
2、
市场变化“黑洞”。在业务承揽过程中，缺少考量市场变化因素，特别是建筑市场的政策变化及建筑材料的价格波动情况考虑较少，为日后施工承包增加了不可控的风险因素。
3、
业主变化的“黑洞”。在承揽业务以及与业主签订承包合同过程中，缺少考量业主方面 带来的风险因素；企业与承包经营者缺少对业主的综合实力，信誉以及资金考量，同时对业主经营风险的关注很少，一旦业主产生经营不善或经营风险转嫁，企业及工程施工承包者就会面临连带风险，并造成项目亏损。
4、
人才使用“黑洞”。为开拓经营渠道，企业在经营过程中对一些掌握一定社会资源、金融资源渠道的“人才”进行招安并给予承包经营，缺少对其进行实力考察、培训，施工承包缺少实时管控。一旦招安的“人才”是个空架子或施展套现、跑路、欺诈等功夫，等发现问题造成损失时，为时已晚。5、
成本控制总目标缺失“黑洞”。没有成本控制的总目标，或者虽有，但却没有严格执行，而使项目成本处于失控状态。
6、
材料管理制度“黑洞”。在亏损的项目中，购买材料无计划、超定额购买、高价购买的现象比比皆是，其结果是材料的积压、超支；进出库数量、质量把关不严，使用浪费、丢失现象严重。
7、
分包工程“黑洞”。对劳务分包队伍，没有实行严格的定额发料制度，造成材料超支；对分包队伍施工的工程数量存在重复计价现象；不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去，造成巨额亏损；让多个外部单位挂靠，仅象征性地收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用全部由被挂靠项目部承担，造成巨额损失。
8、
合同管理“黑洞”。没有合同管理意识，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、效力、履行、权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱。9、
工程质量“黑洞”。项目若存在质量问题，将导致返工，加大工程质量成本。
10、
设备利用率“黑洞”。对工程设备使用计划不周，盲目购置一次性摊销或租赁大量设备，往往造成设备利用率不高，造成项目成本急剧增加。
11、
安全事故“黑洞”。同存在项目质量问题一样，项目安全事故一旦出现，直接或间接的善后支出，也会形成一个个成本“黑洞”。
12、
项目管理费“黑洞”。最主要的是办公费、差旅费和业务招待费失控。高档的办公用品随意买，飞机随意坐，高档旅馆随意住，擅自扩大业务招待费开支范围，提高开支标准。
堵塞项目成本管理“黑洞”，首先是必须认真落实企业管理标准，无论在经营上还是项目施工管理中，要认真贯彻公司规章制度，按照管理程序建立管理责任体系，确保责任到位、管理到位、奖罚到位，才能有效地促进项目成本管理水平的提高。具体措施可从以下几方面着手1、
不承揽潜亏项目。潜亏项目是指造价低于成本的工程。在核算成本时，要尽可能地以市场变化和以前施工的项目成本积累的经验为准。
2、
优化施工组织设计。人力、材料、机械等资源的合理配置以及工序的合理优化，是项目施工资源利用的最大节约。
3、
经营规模要适当，管理要跟上。企业是以盈利为目的的经济组织，要处理好经营规模和管理幅度的相互关系，如果其净利润与企业经营总额的比值能够稳定在一定水平并能有所提高，那么该企业的经营规模就可以继续扩大或稳定，反之则存在经营规模扩展过快或管理不足问题，意味着坏账的风险、工程项目不能按期完工的风险、发生工程质量和安全事故的风险在增加。
4、
推进大宗材料统一招标采购。在项目成本中，材料费成本超过工程总成本70%，如果企业实行统一招标采购，则可大大降低材料价格成本。
5、
实行揽干分离的经营生产方式。即公司或项目部承揽的工程任务，由企业统一分配。但为了提高项目部承揽工程任务的积极性，要优先安排承揽该工程的项目部施工；当该项目部的管理、技术难以适应工程的需要时，企业再安排其它的项目部进行施工。6、
加强成本核算，推进项目核算工作。
一是确定项目总成本和盈亏目标。成本目标是项目控制成本的基础，而盈亏目标是考核项目成本管理的能力，各单位应有专业小组（人员）对项目进行评估，确定该项目的总成本目标、分项工程成本目标以及盈亏目标。
二是材料招标采购。前面已经谈到利用材料采购的规模效应，可以增加降价的谈判筹码。要充分考虑资金的时间价值，在不提高材料价格的前提下尽量提高资金的使用效率。
三是强化安全、质量管理。项目部要树立安全、质量就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，减少或避免发生安全、质量成本。四是指定专人负责合同管理，对所有已经签订且正在履行的各类合同进行审查和跟踪，不符合我方利益和《合同法》规定的要与对方协商变更合同；不同意变更的要签订补充协议，或者对有关条款进行修订；对方要求变更合同的，必须坚持协商一致的原则。五是项目部要结合实际，制定或完善与控制成本有关的规章制度。要重视公司规章制度的落实工作，加强对业务部门执行制度的检查。
7、
加强分包管理。一是按照项目确定总成本目标的方式，倒推确定分包工程价款。按照确定项目总成本的定额和分包单位承担的工程量，确定分包工程的项目相关费用。二是严格按照规定拨付和结算工程款。项目部必须按照合同规定的工程价款结算方式，对分包单位完成的合格工程量按月或按工序进行验工计价，结算工程款，不得对分包单位预付备料款和工程款。要建立结算工程款的联签制度，即在结算工程款时，除了验工计价报表外，还要听取各业务部门的意见。三是严格禁止外部单位挂靠施工。项目部必须按照企业的要求，禁止外部单位以各种形式挂靠企业对外施工。
8、
加强资金管理。对项目部资金使用实行全过程管控。凡是项目部需要资金使用的，必须有核算人员的结算清单，必须有专管部门及领导签字。
