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稻盛和夫阿米巴经营篇(一):稻盛和夫阿米巴经营
公开公司的经营状况，可以提高员工的参与意识，激发员工的积极性。
在企业经营中判断问题，要符合世人常讲的“通逻辑、合伦理”，就是说，必须依据“作为人，何谓正确”的原则进行判断。反之，如果与我们通常秉持的伦理观、道德观逆向而行，从长期看，经营不可能顺畅。
在消减费用支出的时候，不能因为感觉上“已到了极限”而放弃努力。要相信人具备无限的可能性，要付出无限的努力。这样的话，利润也可能无限增长。
必须让各道制作工序的领导者实际感觉到“销售”的存在，否则他们就无法产生让销售最大化的意志和热情。
“在追究全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献”是京瓷的经营理念，而阿米巴经营是作为一项制度，将这一理念具体化的经营体系。
全体员工都瞄准“销售最大化，费用最小化”这个目标不断努力，是让企业发展成高收益企业的最可靠的方法。
“怎么组建阿米巴，这是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的终结”，这么说也不为过。阿米巴组织的划分和建设是阿米巴经营的关键。
所谓阿米巴经营，就是要以哲学为基础，正确解决部门间利害对立的问题，从而同时追求个体和整体的利益。
经商不能缺少才智，但越是有才智的人，越需要具备相应的高尚人格，否则就会做出令人啼笑皆非的事情。
要把有实力的人提拔为组织的领导者。组织运行中最重要的事情，就是要让真正有实力的人来担任组织的领导。出于温情主义，论资排辈，让缺乏实力的人充当领导，那么公司经营马上就会碰壁，让全体员工陷入不幸。
不论是哪个领域，只要不惜智慧和努力，开发出感动顾客心灵的新产品，就一定能创造出无限的附加价值。
能够把平凡的工作做成卓越的事业，这样的企业才是真正非凡的企业。
在建立一个新的组织时，必须清楚地描绘出业务流程，明确各道工序必需的职能，并沿着这个业务流程切实履行各道工序的职能。
阿米巴经营的目的之一，就是要培养具备经营者意识的人才。所以，要努力发掘可能成为阿米巴长的人才，即使他现阶段还缺乏足够的经验和能力。
阿米巴经营的特长是，对于领导的意图，现场“一敲就响”，立即呼应。想到“这个办法不错”，马上就动手实行。想法改变了，认为“这个不行，该那么去做”，就对部下说一声“对不起”！立即改正。阿米巴经营的好处就在于，想到一个好点子就马上实行，做出成效。
人生如戏，每个人都是自己戏中的主角，重要的是如何创作自己人生的剧本。
对企业而言，现场是基本的。某种问题发生时，要开始某项新的事业时，首先需要到现场。脱离现场，在办公桌旁煞费苦心，空谈理论，绝对解决不了问题。
不断地用“作为人，何为正确”来扪心自问，拿出勇气，把正确的事情贯彻到底。
阿米巴经营以产品的市场价格为基础，通过公司内部买卖，将市场价格直接传递到各个阿米巴，各个阿米巴依据这种买卖价格展开生产活动。同时，制造部门阿米巴都是独立的利润中心，要在确定的产品价格之下挤出利润，阿米巴带着责任，拼命降低成本。
在我当社长的年代，出差时我必定随身带着单位时间核算表，一有空闲就拿出来看。
业绩优秀的阿米巴不会骄傲自大，不会在企业里趾高气扬，也不会得到高额的奖金。作为补偿，取得出色业绩的阿米巴，会得到伙伴们的赞赏和感谢这类精神上的荣誉。
现代企业经营最重视速度，如何提高时间效率成了竞争取胜的关键。
为了提神核算效益，阿米巴的领导人必须具备强烈的意志和使命感：为了企业的发展，为了大家的幸福，无论如何都要提升自己部门的收支效益。
单位时间核算制度是计算每位员工每小时产生多少附加值的制度。在这种制度中，与其把人看作为成本，不如说人是产生附加值的源泉。
领导人就要以不管怎样都要事先目标的坚强意志鼓励部下，直到月末最后一天的截止时间为止，全员都要团结一致为完成计划而努力奋斗，这才是重要的。
“能力要用将来进行时。”能做到这一条的人就能把困难的工作引向成功。“无论如何也要让梦想成真！”抱着强烈的愿望，付出不懈的努力，能力一定能提高，局面一定能打开。
“不断从事创造性的工作”，这就是引导阿米巴成长乃至公司发展的最基本的行动指针。
京瓷持续发展的原因之一，就是具有阿米巴经营这一优越的经营管理体制。
全力过好今天这一天， 就能看清明天；这个月拼命工作，就能看清下个月；今年竭尽全力，就能看清明年。每日每时不懈努力，这种人生态度才是最重要的。
每个阿米巴都独立自主地经营，同时，无论是谁都可以发表自己的意见，为经营出谋献策，并参与制定经营计划。这里的关键在于不是少数人，而是全体员工共同参与经营。当每个人都通过参与经营得以实现自我，全体员工齐心协力朝着同一个目标努力的时候，团队的目标就能实现。
稻盛和夫阿米巴经营篇(二):稻盛和夫的阿米巴经营理念
稻盛和夫亲述：1959年，我在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，而且在1984年成立了第二电电公司，也就是现在的KDDI。这两家公司至今为止一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。我把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。此外，我还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。同时，我坚持玻璃般透明的经营原则，让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。伴随着京瓷多元化、全球化程度的日益加深，阿米巴经营也逐渐发展成为按部门管理各领域业务、更为精细的管理会计制度。KDDI公司同样也确立了基于阿米巴经营模式的部门独立管理会计体系，在业务快速扩大的过程中，可以一目了然地掌握所有部门的经营状况。这有助于准确、迅速地做出经营判断，这也成为了KDDI公司在瞬息万变的通信行业中取得飞速发展的动力。
何谓阿米巴经营模式？
创业之处，稻盛和夫对经营一窍不通，“应该依靠什么来开展经营”的问题，一直困扰着他，终于，他逐渐意识到，作为京瓷创业之本的“人心”正式推进经营活动的关键。虽然说人心变化无常，但是人心一旦结合起来，却又是这个世界上最坚定可靠的东西。回望历史长河，人心成就伟大事业的例子不胜枚举。于是他坚定地判断，在领导团队前进时，依靠“人心”是最有效的方法。自京瓷创业以来，稻盛和夫就意识到，为了使企业保持长期稳定的发展，必须确定并与全体员工共同分享正确的“经营哲学”，同时，要建立能够准确而及时地掌握组织基层的实际经营状况的“经营会计制度”。因此，京瓷在致力于技术开发、产品开发和营销活动的同时，也为确立经营哲学和经营会计制度而倾注了大量心血。阿米巴经营模式就是通过小集体的独立核算，实现了全体员工参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理体系。在“阿米巴经营模式”中，各个阿米巴的领导将主导制定各自计划，并依靠全体成员的智慧和努力去完成目标。通过这种做法，现场的每一位员工都将成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与的经营”。同时，还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地把握各个阿米巴的经营状况。此外，始终坚持如玻璃般透明的经营原则，让所有人都能够清楚地了解每个部门的经营状况。另外，阿米巴经营模式必须与经营哲学相统一，所以阿米巴经营的每一项规则和每一个组成部分，都明确地做到了与京瓷企业哲学的一一对应。
阿米巴经营模式的目的
第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。为了在全公司实践这一原则，就要把组织划分成小的单元，采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。京瓷创业之初，精密陶瓷还是一种全新材料，因此很少有同一产品的重复订单，往往是接到了过去没有的新产品订单，交货之后又接下一个新产品订单。在这种情况下，几个月后做出的成本核算，实际上已经没有任何价值了。
因此，在瞬息万变的市场环境下，在产品的生产过程中，必须对成本进行实时管理。并且，稻盛和夫意识到了“追求销售额最大化和经费最小化”就是经营的基本原则。
另一方面，随着组织规模的日益庞大，仅靠一个人是难以将这一原则贯彻到基层中去的。于是，把整个公司划分为若干个较小的工作单元，建立了由这些小的单元在公司内部相互进行购销的机制。经营者根据各个单元提交的核算情况，就可以准确地把握整个公司的实际经营状况，进而对公司整体进行细致的管理。京瓷由此开始了由小集体构成的部门核算制度，这也可以说是阿米巴经营模式的雏形。
虽然阿米巴是小组织，但开展经营必须要进行收支计算，需要掌握最基本的会计知识。因此，有必要建立一个让缺乏专业知识的人也能够掌握阿米巴核算的体系，这就是“单位时间核算表”（即：内部交易会计）。单位时间核算表不仅包括了各个阿米巴的收入和经费，还计算两者的差额，也就是附加价值。以该附加价值除以总劳动时间，就得到了每小时的附加价值，通过这种体系可以非常轻松地掌握自己所属的阿米巴每小时创造了多少附加价值。
同时，通过对单位时间核算表的目标与业绩进行对比，阿米巴领导就可以实时地掌握在月初制定的销售额目标、生产目标、经费支出目标等的实际进展情况，随时采取必要措施。
第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”根据需要把组织划分成若干个小单元，把公司重组为一个中小企业的联合体。把各个单位的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具有经营者意识的人才。即时是在公司规模不断扩大、经营者和各部门负责人无法管理整个公司时，只要把组织划分为若干个小单元，采取独立核算，那么该单元的领导就可以准确地把握本单元的情况。同时，由于划分后的组织人数少，因此主管这些小单元的领导可以比较容易地掌握日常工作的进展情况，进行工序管理，即时没有特别高的管理能力和专业知识，也能够正确地进行本部门的运营。
尽管是个小单元，但像这样被委以经营权后，单元领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。这样一来，大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。这种立场的转变正是树立经营者意识的开端，于是这些领导中开始不断涌现出能与我一同承担经营责任的经营伙伴。
第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”我们要激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，实现“全员参与的经营”。阿米巴经营模式是将公司分成若干个小集体，以领导为核心，全体成员共同参与经营。京瓷通过晨会等形式向全体员工公布有关阿米巴以及公司经营状况的主要信息。通过像这样尽可能地公开公司信息，营造全体员工自觉参与经营的氛围，使全体员工共同参与经营成为可能。如果全体员工能够积极参与经营，在各自的岗位上主动发挥自己的作用，履行自己的职责，那么他们就不仅仅是单纯的劳动者，而将成为并肩奋斗的伙伴，并会具有作为经营者的意识。
如此一来，每当履行了自己在工作的职责之后，就会感受到工作的喜悦和成就感。
为了贯彻京瓷哲学的“会计学” 稻盛和夫逐步认识到会计是“现代经营的核心”，发现要使企业取得长期的发展，必须准确地把握企业活动的实际状况。如果想脚踏实地地开展经营，必须使经营相关数据成为反映诚信经营实际状况的唯一的真实材料，必须使损益计算书或借贷对照表等所有资料以及数据一目了然，且没有任何差错，能够100%正确地反映公司的实际情况。
这些数据就如同飞机驾驶舱内的仪表，能够起到帮助经营者准确无误完成目标的指示器的作用。基于上述认识，我让财务部制作经营资料，并根据这些数据来开展经营。其结果就是京瓷和第二电电都没有受到泡沫经济的影响，扎扎实实地取得了持续发展。现在回想起来，在创办京瓷的时候，由于我对会计一无所知，因此自己摸索学习，并以“追求正确的为人之道”这一自身的经营哲学为基础，确立了“会计原则”，这才是取得发展的重要因素。为了实践这一“服务于经营”的会计学，我总结出7项会计基本原则，并一直践行至今。①.现金本位经营原则以现金为基础的经营，是指关注现金的流动，基于事物的本质开展质朴的经营。我的会计学的第一项基本原则，就是会计必须服务于以现金为基础的经营。②.一一对应原则“一一对应原则”,不仅仅是必须严格遵守的会计处理方法，它还能够约束企业及其员工的行为，对实现玻璃般透明的经营、从内外杜绝不正当行为，起着重要的作用。③.肌肉型经营原则企业必须取得持续发展。为此，如果把企业比作人体，那么就必须使血液循环畅通，全身肌肉紧绷而充满活力。也就是说，经营者必须使自己的企业成为没有丝毫赘肉的肌肉型企业。④.完美主义原则完美主义是指绝不含糊和妥协，对于工作的所有细节应该力争完美，这是在经营过程中所应采取的基本态度。⑤.双重确认原则“双重确认”，是一种不仅包括财务在内的所有领域，维护个人与组织健全的“保护机制”。⑥.提高核算原则对于企业的会计而言，支持本公司的核算提升是最为重要的使命。为了提高核算，必须要提高销售额，同时提升产品及服务的附加价值。提升附加价值就是以更少的资源创造出更高的市场价值。而且，这还是通过事业活动来提高员工的生活水平，同时为社会发展做出贡献的前提条件。⑦.玻璃般透明的经营原则自创办京瓷以来，我一直注意开展以心为本的经营，也就是建立在与员工信任关系基础上的经营。作为中小企业的京瓷要在激烈的竞争中取胜，经营者必须要与员工建立起牢不可破的关系，就必须毫无隐瞒地将公司的情况向员工公开。出于上述考虑，我一直开展玻璃般透明的经营，让全体员工了解京瓷的经营状况。支撑“阿米巴经营”的经营管理部门
经营管理部门是处理公司整体的经营数据的部门，在决定经营方向方面，起到并肩负着准确收集重要经营信息的作用和责任。换句话说，就相当于飞架驾驶舱内各种仪表盘般复杂的经营信息能够正确地发挥作用，因而是从根本上支撑阿米巴经营的部门。因此，经营管理部门作为一个京瓷经营思想，即“京瓷哲学”和“阿米巴经营模式”的实践部门，必须具备使命感和责任感。
一、确保阿米巴经营模式正常运转的基础建设为确保实际业务的顺利开展以及阿米巴经营的正常运转，经营管理部门不仅肩负着构筑“定单生产体系”和“库存销售体系”等公司内部的业务体系并使其正常运转的重任，而且还必须起草、修订并贯彻经营管理所不可缺少的公司内部规章。在起草并维护管理“公司内部规章”过程中，重要的是必须明确规章的意义和目的。公司内部规章希望参照以下标准：1）符合公司的基本思想和价值观制定公司规章的前提，必须是制定与公司的基本思想、价值观（在本公司，就是指京瓷哲学）相一致的规章。2）从经营的角度出发其次重要的是在起草公司规章时，必须从公司经营的角度出发制定规章。为此，在制定公司内部规章时，必须根据业务形态和组织形态，具体地模拟出阿米巴的实际业绩（销售额、生产总值、经费开支、时间），在此基础上制定规章。3）反映经营的实际状况公司内部规章必须使经营数据能够如实地反映经营的实际状况。为此，制定公司内部规章必须透析事物的本质，使复杂的现象简单化，任何人都能够准确地把握经营的实际状况。4）具有一贯性制定具有一贯性的规章。在制定新的规章时，如果只考虑到某一种特定情况，那么就有可能与原有规章不符或出现矛盾。所以制定规章必须基于前后一致的想法，在制定个别规章时，必须首先考证其是否保持了一贯性。5）对于整个公司都做到公平公司内部规章必须公平、公正地适用于全公司。公司内部规章不是针对个别的事业单位，而是给予公司整体的统一想法和标准。另外，为了确保阿米巴经营模式的前提之一，就是所有部门在平等的条件下相互切磋琢磨，公司内部规章也必须对所有部门都公平、公正。
二、经营信息的准确性和及时的反馈为使经营高层以及各部门领导能够迅速、准确地做出经营判断，必须正确、及时地把握经营状况，为此，必须以经营管理部门为核心，制定具体的办法和体制并加以实施。
三、公司资产的健全管理公司资产的健全管理与把握经营现状同等重要。这里所说的公司资产指：定单未出货部分、库存、应收账款、固定资产等，对于公司的经营是不可或缺的重要经营信息。本公司不仅按照“一一对应原则”管理所有的物品和金钱，而且同样按照“一一对应原则”管理业绩和金额，使其保持统一和平衡。经营管理部门通过贯彻对业绩以及余额的管理，并且根据需要，敦促各部门对资产进行合理的管理，起到了推进公司资产健全管理和运作的作用。
关于组织划分——“阿米巴经营模式”成功的关键
“划分组织”可以说是事关阿米巴经营模式成功与否的关键，即如何划分复杂的公司组织。组织的划分必须准确地把握事业的实际情况，并以此为依据进行划分。为此，我认为必须具备三个条件：第一个条件是为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织，需要“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。为了采取独立核算制，必须能够计算收支，为此必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况。第二个条件是“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。换而言之，阿米巴必须是作为一项独立业务而成立的、拥有最小限度职能的单位。正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的，所以其领导人才有可能钻研创新，萌生并深刻体会到事业的价值。当然，阿米巴组织也并非分得越细越好。第三个条件是“能够贯彻公司整体的目标和方针”。即使能够明确计算收支状况并且能够成为一个能够独立完成业务的单位，但如果妨碍了公司方针的实施，就不能把它独立成一个阿米巴。其理由是如果将组织细分成阿米巴后，公司内部的协调机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司的使命。只有满足了以上三个条件，才能让一个阿米巴真正独立。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营模式的开始，也是阿米巴经营模式的完成”这句话并不过分。阿米巴的组织建设是阿米巴经营模式的要点。经营者作为公司的掌舵人，必须对整条船的所有情况一目了然，必须站在经营者的视角编制组织，对各部门的实际情况了如指掌。那么，把组织进行划分，建立了阿米巴之后，是否就大功告成了呢？事实上绝非如此。阿米巴经营模式的特点是对于经济状况、市场、技术动向、竞争对手等的急剧变化，能够灵活地调整阿米巴组织，迅速作出对应。企业必须根据市场变化和竞争对手的动态，时刻调整组织，建立符合当时情况的最优化组织。所以，划分组织的根本目的是：为了建立让经营者能够全盘掌握业务状况的组织，并能够适应市场竞争要求，而时刻不断地调整组织（分裂与合并）到最佳状况。
稻盛和夫阿米巴经营篇(三):稻盛和夫独创阿米巴经营方式
稻盛和夫独创阿米巴经营方式
2013-05-03 16:18:49 在京瓷公司成立5年后的1964年，为了保持公司的发展活力，稻盛和夫独创阿米巴经营方式。
阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。是京瓷集团自主创造了独特的经营管理模式。
比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个“阿米巴”，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人，而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营”的方针，就是发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力，把企业经营得有声有色。另外，“阿米巴”可以随环境变化而“变形”，即具有适应环境的灵活性。
“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
第一章 每一位员工都是主角
1.阿米巴经营的诞生
2.确立与市场直接挂钩的部门核算制度
3.培养具有经营者意识的人才
第二章 经营不能没有哲学
1.把组织细分为事业组成单位
2.阿米巴之间的定价
3.领导需要具备经营哲学
第三章 阿米巴的组织构建
1.划分成小集体，明确职能
2.能应对市场变化的灵活组织
3.支撑阿米巴经营的经营管理部门
第四章 现场是核算管理的主角——单位时间核算制
1.为提高全体员工的核算意识——部门独立核算的思路
2.通过“单位时间核算表”萌生出刻苦钻研的精神
3.京瓷会计原则的实践
4.业绩管理的要点
5.收入的掌握方法——与市场价格挂钩
6.经费开支的掌握方式——准确把握经营现状，进行细化管理
7.时间的掌握方式——关注部门的总时间
第五章 打造激情四射的集体
1.用自己的意志来制作核算——核算管理的实践
2.支撑阿米巴经营的经营哲学
3.培养领导
阿米巴经营的诞生 稻盛和夫在《阿米巴经营》中阐述了阿米巴经营。
首先，我简单地阐述一下京瓷的创业史和经营理念，以便大家更好地理解阿米巴经营。
我从鹿儿岛大学工学部毕业后，有幸进入京都的绝缘子生产厂家松风工业公司工作，在公司里从事当时属于新领域的新型陶瓷研究工作，并成功实现了商业化。但是，之后与新上任的研究部长，围绕新产品的开发问题产生了意见分歧，我意识到在那里无法实现一个技术人员的梦想，当即决定辞职。
幸运的是我得到了许多朋友的支持，我和一起从松风工业辞职出来的7位同仁一起创建了京都陶瓷公司（现在的京瓷）。当时我没有创业资金，是支持我的朋友们为了让我向世人展示我的技术而出资成立了公司。如果我家境富裕，有本钱成立公司的话，恐怕公司的情况就会大不相同吧。但是，我既没有资金和经验，也没有了不起的技术和设备，有的只是值得信赖的伙伴。正是在这种伙伴关系的基础上，公司才得以成立。
公司在启动阶段，得到了当时担任宫木电机公司专务的西枝一江先生的格外关照。西枝先生对我说：“我是认为你有坚定的想法，看准你有前途，才拿出钱来帮你组建公司。今后将开始公司的经营，你可不能成为金钱的俘虏。我把你的技术看作是你的投资，所以让你持有公司股票。”就这样，西枝先生从一开始就用技术投资的方式让我拥有了公司股份，使我走上了一条持股的经营者的道路。由于公司是在这样一种温暖的关怀下起步的，所以值得信赖的伙伴之间的心心相连，就成了京瓷经营的基础。
当时，我对经营一窍不通，所以一直为“靠什么开展经营”而苦恼不已。不久，我想到了“人心”这一京瓷创业的基础，以“人心”为基础开展经营，不是很重要吗？人心变化无常，但是一旦人心连接起来的话，将是世上最坚不可摧的，历史上依靠人心成就伟大事业的例子不胜枚举。所以我认为在率领一个团队时，没有比依靠“人心”更有效的方法了。
阿米巴经营是以人心为基础的。人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴（小集体组织）只有齐心协力，才能够使公司成为—个整体。
有时阿米巴之间也会出现竞争。但如果阿米巴之间不能互相尊重、互相帮助，就不可能发挥公司整体的力量。因此，前提条件就是从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连结起来。
上个世纪六七十年代，日本经济正值高速发展时期，电子行业发展迅速。这为向电子行业提供零部件的京瓷公司的发展提供了土壤。京瓷能在创业第一年结算出黑字，全靠松下电子公司U形绝缘体的大量订单，但与松下电子做生意也绝非易事。日本关西地区流行一句名言：“松下电子会把你尾巴上的毛拔光”，松下电子对京瓷也不例外。
松下电子每年都对京瓷提出降价要求，甚至要求京瓷把年度结算的资料拿给他们过目，滴水不漏地审查、追究。“一般的管理费用不了这么多，价格在这儿还可以降3%。”京瓷担心这样再继续下去会无利可图，于是拿掺了水的结算书去恳求: “我们已经是赤字了，请务必多多包涵!实在不能再降价，还望能把价格往上提一提。”松下电子采购部门的人员马上回答说:“这样的话，你们就不用交货了。”京瓷向松下电子提出京瓷只拿5%的适度利润，却再次遭到拒绝。稻盛深切地体会到成本的重要性。
1963年，成立5年的京瓷已初具规模，经营业绩迅速提高。此时任公司专务(副总经理)的稻盛和夫更为不安，后来他回忆说：“最初的28名员工，在不到5年的时间里就超过了100名，然后就是200名、300名地增长。当时的我，从产品开发到生产、营业几乎是阵阵不落。这样下去，我的身体吃不消不说，这种大锅饭式的会计核算方式，公司迟早要倒闭。 ”正是这样日夜不绝的忧患意识，促使稻盛和夫深入思考优化的会计核算制度。为此，京瓷公司发展出一套被称为“阿米巴经营”的管理体系。
“阿米巴”(Amoeba)又称变形虫，在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
经营理念的确立 在公司创建的第二年，招收了10名刚从高中毕业的新职员。他们在工作了一年左右，开始熟悉工作的时候，突然跑到我这里要求改善待遇，而且还写了血书，向我提出强硬的要求。
其中包括“要保证将来给予不低于多少的加薪和奖金”。我在招聘时曾对他们说过：“我虽然还不知道公司能发展到什么程度，但是我想从现在开始拼命工作，把公司打造成一个了不起的公司。你们打算在这样的公司干吗？”尽管如此，他们仅仅工作一年就提出“如果你不保证我们的将来，我们就辞职”。
我斩钉截铁地回答“不能接受你们的条件”。公司经营才两年，我自己对经营还没有建立起自信，如果为了留住员工而答应“保证将来的待遇”的话，那是在撒谎。我对这些年轻员工说：“为了将来的待遇能比大家要求的更好，我会竭尽全力。”
但是问题没能在公司里得到解决，之后谈判在我的家里一直持续到深夜，他们决不妥协。改天我又反复强调：“我丝毫没有站在经营者的立场、只顾自己好就行了的想法，我想让加入这个公司的你们觉得自己的选择没有错。”但是血气方刚的年轻员工一点也听不进我的话，他们认为“资本家或是经营者老是用这种堂而皇之的话语来蒙骗我们”。
当时，我一直要从有限的工资中拿出一部分寄给远在家乡的父母作为生活费。我在7个兄弟姐妹中排行老二，战后家境非常贫寒，长兄和妹妹们为了让我上大学而放弃了自己的升学机会。我连自己的家庭都没能给予充分的照顾，却要我保障在公司就职的员工们的将来，我觉得这样做太划不来了。
但是公司已经成立，我的恩人西枝先生甚至抵押了家宅来支持我办公司，这时候我已经不能再谈放弃了。没有了退路的我只能对这些年轻员工们做最后一搏。“你们如果有勇气离开公司，那为什么没有勇气相信我呢？我用我的生命作赌注，为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我。”
谈判一直持续了三天三夜，大家总算信服了，并留在了公司。但自从经历了这场谈判，我不得不重新思考公司存在的意义，即使是这么小的一个公司，年轻员工也是把自己的一生都托付给了公司。
我心情沉重地苦思冥想了数星期之后，终于明白了：“虽然起初我是为了实现一个技术人员的梦想而创办了公司，但是一旦公司成立之后，员工们是将自己的一生都托付给公司。所以公司有更重要的目的，那就是保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福，而我必须带头为员工谋幸福，这就是我的使命。”所以我把“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为京瓷的经营理念。
由此京瓷明确了其存在的意义。员工也把京瓷当作“自己的公司”，把自己当作一个经营者而努力工作。从那时开始，我和员工的关系不是经营者与工人的关系，而是为了同一个目的而不惜任何努力的同志，在全体员工中间萌生出了真正的伙伴意识。
阿米巴经营就是通过小集体的独立核算，实现全体参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理系统。这其中，首先就是要有能使全体员工毫无疑义地全力埋头工作的经营理念和经营哲学。
京瓷集团的阿米巴经营
京瓷公司就是由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。与一般的日本公司一样，京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制。但与其他公司不同的是，稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由十二三人组成，根据工作内容分配的不同，有的小组有50人左右，而有的只有两三个人。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
1963年，稻盛和夫和青山正道(当时京瓷本部工厂以及滋贺工厂的厂长)联合推出了“单位时间核算制度”方案。1965年，京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时，“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳人了阿米巴经营体系。所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系（需要解释的是，此处的附加值并非我们通常意义上的同样的价格提供更多的服务，而是特指稻盛和夫说的“以更少的资源做出市场上价值更高的东西”）。计算公式为:单位时间附加价值=销售额－费用(劳务费以外的原材料费等)/总劳动时间(正常工作时间+加班时间)(以生产部门为例)。由此可见，在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。阿米巴不仅进行成本管理，还要想方设法把实际成本做到比标准成本更低，以最少费用实现订单，以最少的费用创造最大的价值，从而实现附加值的最大化。通过这个过程，阿米巴成为一个不断挑战的创造性团队。换句话说，在传统的成本管理体系中，其主角是产品，是物，焦点在于一个产品每道工序的成本；而在阿米巴经营中，主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。
通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮，很难感知到自己对公司到底有何贡献。从这点上看，单位时间的附加价值激励员工的动力。因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润、及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。
每个小组的成绩当然有高下之分，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬，颁赠纪念品，京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴，公司会严格追究责任，但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值，也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价，因为它可能为了自身利益，而不顾其他阿米巴如何，从而被认定为“经营业绩”不佳。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现，稻盛和夫在提高公司员工素质方面用力颇多。
1968年，体现稻盛和夫“敬天爱人”、“以心经营”思想的 “员工手册”问世。1994年，《京瓷哲学手册》成为员工人手一本的语录。正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化，京瓷流传这样的话就不会让人感到奇怪： “遵守交货日期是销售人员的责任，接受订单是生产部门的职责”。
因此，“阿米巴经营”既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。这两方面相辅相成促成了“阿米巴经营”这种管理方式在京瓷的成功。京瓷成功地把“阿米巴”架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来，从而得以从两方面对经营业绩进行全局把握。所以， “阿米巴经营”被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。
阿米巴经营的优势
“阿米巴经营”能够提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力，而这些正是京瓷集团之优势的根源。另外，“阿米巴经营”的小集体是一种使效率得到彻底检验的系统。同时，由于责任明确，能够确保各个细节的透明度。
阿米巴经营的目的
1.确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度。
2.培养具有经营意识的人才。
3.实现全员参与的经营。
阿米巴经营的前提条件
实施“阿米巴经营” 有两个前提条件。
第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献” 的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。
第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无” 等内容。各个“阿米巴”之间，每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”将难以推行。换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“作为人，何谓正确” 这种高层次的哲学。
