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企业知识管理系统篇(1):企业知识管理
企业知识管理
一、知识概述... 1
（一）知识的定义... 1
（二）知识的特性... 1
（三）知识的分类... 2
（四）知识的分层比较... 2
二、企业知识管理概述... 4
（一）企业为什么需要知识管理... 4
（二）什么是知识管理... 5
（三）知识管理的背景与发展... 5
（四）企业知识管理的目的... 6
（五）企业知识管理的原则... 6
（六）企业知识管理过程... 7
（七）企业知识管理的工具或方法... 7
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一、知识概述
（一）知识的定义
知识是一种能改变某些人或某些事物的信息。 ——彼得·德鲁克
知识是经过证实了的真的信念。——柏拉图
把识别万物实体与性质的是与不是，定义为知识。——某观点
总结：知识（Knowledge）就是一切人类总结归纳的事实型（是什么）与经验型（怎么做）信息。
（二）知识的特性
1）共享性。知识与物质、能量不同，具有非消耗性，通过互动可以增加知识。
2）隐含性。知识是作为认识主体的人知道和了解的事情，对于知识的理解是个人的、特殊的、难以充分交流的。
3）增值性。知识在生产、传播和使用过程中有不断被丰富、被充实的可能性，知识的增值作用远远大于传统资本。
4）资源性。知识与物质和能量构成人类社会的三大要素。如今知识在经济发展中所占的比重与创造的价值呈逐年上升趋势。20世纪初，科技进步对经济增长的贡献为5%-20%，70-90年代已达到70%-80%，到今天信息高速公路联网时代，有些已达90%。
如果我能够看得更远，那只是因为我站在巨人的肩膀上。——牛顿。
在今日的经济，最重要的资源不再是劳力、资本或土地，而是知识。——德鲁克
（三）知识的分类
了解知识的分类是为了更好地对组织或个人的知识进行分类。正确区分知识的类型，对知识管理具有重要意义。不同类型的知识要求不同方式的管理，不同类型的组织，其知识管理重点也有所不同。只有对组织中最需要的知识类型进行优化管理，才能获得最充分的收益。
1、按知识所描述对象的性质来分
按知识所描述对象的性质来分：“陈述性知识”与“程序性知识”。陈述性知识与程序性知识是认知心理学家对贮存在人脑中的各种知识进行的一种最基本的区分。
1）陈述性知识。是指我们所知道的事物、状况的知识，即事实型信息，是关于“是什么（事实）”、“为什么（原理）”的知识。如，李白是唐代诗人。温度计制作的原理是利用物质的热胀冷缩现象等。
2）程序性知识。是关于我们怎样做事的知识，即经验型信息，如技术、技巧、工艺、方法等。
2、按知识的显示方式来分
按知识的显示方式来分：“显性知识”和“隐性知识”。1991年，日本知识管理专家野中郁次郎在《哈佛商业评论》中提出了显性知识、隐性知识的概念。
1）显性知识。显性知识指可以通过正常的语言文字的方式表达、传播和共享的知识。
2）隐性知识。隐性知识指个人或组织经过长期积累而拥有的知识，具有高度个性化、难以格式化、不易用语言表达及传播的特点。隐性知识多指隐含的经验类知识，难以衡量其价值，不易被人理解和掌握。如厨师和艺术家的“独门绝技”。
二者之间的辨析：显性知识是“露出海面的冰山一角”，隐性知识是隐藏在水面下的大部分；隐性知识比显性知识更难发觉，但却是社会财富的最主要源泉；隐性知识比显性知识更完善、更能创造价值；隐性知识的挖掘和利用能力，将成为个人和组织成功的关键。隐性知识和显性知识在相互转化中形成一个不断成长的知识螺旋。
3、按知识的载体来分
按知识的载体来分：分为“个人知识”和“组织知识”。
1）个人知识。是指存在于员工自身的知识，包含技能、经验、习惯、自觉、价值观等，属于员工可以带走的知识。
2）组织知识。是内含于组织实体系统中的知识。包括组织内优秀的技术标准、管理标准、工作标准等。
（四）知识的分层比较
我们可以将与知识存在转化关系的五种不同的要素按照从较低价值向较高价值递进的方式划分为五层，分别为：数据→信息→知识→能力→智慧。它们之间互相联系，构成一条有浅入深、由易到难的序列。
1、数据
数据（台湾也称该层为“资料”）是指原始的、不相关的事实，是对客观事物记录下来的、可以鉴别的符号，是客观事物的性质、属性、形态、数量、位置及其相互关系等等的抽象表示。数据可以是字符、数字、文字、图形等，它仅仅是一种抽象的量的概念，本身不代表任何意义或一类具体的东西。
2、信息
信息（台湾也称该层为“资讯”）是指被给予一定的意义和相互联系的事实，是经过加工处理过的、对人有用、能够影响人们行为的数据。即，信息是加工处理后的数据，比如报表、账册和图纸等。数据和信息之间的辨析是：
1）数据经过加工处理就成了信息，数据是原材料，而信息就是成品；
2）数据需要用信息系统来加工成为信息，才能够让管理者在决策中使用；
3）数据是信息的载体，信息要通过数据来表达；
4）数据和信息是相对而言的。一种数据经过加工处理后成为某部门决策时采用的信息，但这种信息对上级部门或其他部门来说仅仅是数据。
3、知识
知识则是从信息中得出的系统化的规律、概念、经验或结论，是对信息的推理和验证。知识是数据转换到信息之后的下一个更为复杂的或业务价值更高的阶段。然而，相反的流程，即从知识到信息的流程也同样存在。
4、能力
能力，就是指能顺利完成某项活动所必需的主观条件。在某些语境下，能力可以直接理解为本事，有能力就是有本事，能胜任的意思，另外还有本领、能耐、才能、才干等近义词。
知识只有用于实践，才能转化成能力；也只有实践才能检验对知识的掌握情况，加深对知识的理解，找到知识联系实际运用的途径，从而使能力得到提高。
5、智慧
智慧是对事物能迅速、灵活、正确地理解和判断的能力。有智慧可以培养出能力，能力也可以衍生出智慧。
【案例：司马懿的智慧】三国演义第九十五回《马谡拒谏失街亭武侯弹琴退仲达》中，诸葛亮上演了一出空城计，吓退了司马懿。其实，司马懿并不是被吓退的，而是故意放走了诸葛亮。十万人马围着小城，你派五千人冲进去试试也行啊。再退一步，你可以围他个三天三夜看看。司马懿知道“飞鸟尽，良弓藏。狡兔死，走狗烹”的道理。如果诸葛亮死，蜀国必亡，而自己的好日子也就到头了，你哪里找理由再掌管兵马。
二、企业知识管理概述
（一）企业为什么需要知识管理
一个企业收集、管理和使用知识信息的方式，决定了这个企业的成败。没有知识管理系统，每当日落微软公司的财富和核心竞争力就都消失了，它们随着微软员工回家休息去了。——比尔·盖茨
科学技术发展越快，人类按照自己需要创造资源的能力就越大，那时唯一重要的资源就是信息和知识，知识将是未来的贸易中心。——美国知识管理学者托伏勒。
知识管理是IBM的战略级“核心业务”。假如办公大楼一夜之间倒塌，借助知识管理系统，可以在一周之内恢复业务。——郭士纳
知识管理的诞生，来自于前景广阔的市场需求。作为越来越依赖积累知识来成长的企业，如软件公司、医疗机构、咨询公司来说，经常会遇到这样的问题——
u 随着一位关键员工的离职或休假，同重要合作伙伴或客户的良好关系受到损害，宝贵的实践经验等大量知识资产也随之消失；
u 新人需要从头做起，没有相关背景资料而很难上手，也不能充分借鉴前人的经验和智慧；
u 员工被枯燥的资料海洋所淹没而无法理清头绪，为查找需要的知识需要耗费大量的时间和精力；
u 跨部门知识共享和信息交流很困难，重复性工作大量存在；
u 新项目上马时，难以迅速检索到公司过去同类项目的相关文档和信息，因而无法有效借鉴已有的经验教训，花费重复的学习成本。
u 知识散落在各个角落，未加整理，内容滞后等。德尔菲集团报告，只有大约20%的公司知识被记录下来，其余的80%知识都是储存在员工脑袋中的经验知识；
u ……
而解决以上这些问题的方法就是，实施企业知识管理。
（二）什么是知识管理
尽管知识管理的概念在欧美企业已经广为人知和流传，但是对于中国的企业来说还是一个相当新奇的概念。其实，知识管理的历史，可以追溯到古代的哲人，如中国的孔子孟子，西洋的苏格拉底等大思想家，数百年前家族企业的拥有者就懂得把商业智慧传给其子孙、工艺大师收学徒将其技艺传承下去、人们在工作时彼此交换想法和技能等，都是现今所谓知识管理的范围。
虽然各组织以往或多或少以某种形式在管理其知识，但到了1990年代，企业界的高阶主管们才开始真正的关心“知识管理”这个议题，并积极引入企业中以求提升其竞争优势。那么究竟何为知识管理呢？目前对知识管理尚无统一定义。美国生产力和质量中心（APQC）认为：知识管理应该是组织一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传递给最需要的人，这样可以帮助人们共享信息，并进而将通过不同的方式付诸实践，最终达到提高组织业绩的目的。
本人通过对多种版本的定义综合分析后概况为：知识管理是指为了使组织（包括成员）采用更佳的措施与行动、更好达到组织目标，通过技术与组织手段，对存在于组织内外的个人或群体的有价值的知识，进行获取、整理、存储、更新、评价、分享、应用和创新的过程。知识管理的领导称为CKO（Chief Knowledge Officer），首席知识官。
从显性知识和隐性知识的角度看，知识管理两个任务就是对显性知识进行有效管理；加速促进隐性知识显性化的过程。需要做到隐性知识显性化，显性知识产品和服务化。
（三）知识管理的背景与发展
知识管理是一个非常热门的话题。实际上，人类自古以来都在不断地进行着知识管理活动，知识的多少也一直被认为是评价一个人能力高低的重要方面。对知识进行管理的历史甚至可以追溯到人类社会的最早时期。甲骨文的出现，即标志着人们开始了对知识的管理。进入农业社会以后，出现了竹简、绢帛和纸质的书本对知识进行记录并代代相传。进入工业社会后，出现了各种先进的印刷设备以及大规模的图书馆等知识管理的手段。
20世纪末，由于科学技术的飞速发展和竞争的加剧，许多企业处于外部环境的剧变之中，迫切需要通过利用知识资产来进行产品创新、服务创新、管理创新，因此，对知识的管理研究逐渐为许多企业所重视。知识管理最早见于霍顿（Horton）1979年的著作，从资源管理演化的角度提出。
斯威比（Karl E. Sveiby）博士，于1986年用瑞典文出版了《知识型企业》，使他成为知识管理理论与实践的“瑞典运动”的思想源泉。1987年，他和英国知识管理专家汤姆?劳埃德合著出版了《知识型企业的管理》一书，提出一整套知识型企业管理理论和实用方法，成为知识型企业管理的开山之作。1990年，斯威比出版了《知识管理》一书，是世界上第一部以“知识管理”为题的著作，当年被评为瑞典最佳管理类图书。
知识管理发展到今天，现今世界上仍有许多专门的机构针对知识管理这们学问作更深入的研究，如美国生产力与品质中心APQC [American Productivity and Quality Council]、美国信息科学学会ASIS [American Society for Information Science])，提供对于目前经济体制上出现越来越多大企业的管理解决方案。到目前为止，知识管理的软件已是百家争鸣，已经有许多企业将知识管理成功的加以应用。
（四）企业知识管理的目的
知识管理的目的是使最恰当的知识在最恰当的时间传递给最合适的人，以实现最佳的决策。知识管理强调的是支持经营管理过程的企业人员之间的信息和知识交流，而不只是存储已有的知识，其根本目的是促使整个企业和个人得以进步，增进企业的竞争力及获利能力，以达成企业目标。
概括来说，知识管理的主要目的是：
①增加企业知识储备，将个人知识和信息提升为组织知识，减少员工休假、离职而造成的损失；
②将大量无序知识有序化，为员工提供知识共享的环境，促进组织内部的知识流通，提升成员获取知识的效率；
③方便企业的后继者轻松获取前人积累的知识，以此为基础不断创新，实现企业的可持续发展和创新；
④降低重复犯错的机率；
⑤提升组织个体与整体的知识学习能力，促进潜能开发；
⑥通过应用知识提高员工的工作效率和创新能力，改善服务质量，从而实现组织整体竞争力的提升。
（五）企业知识管理的原则
1、畅通交流原则
在企业内部应消除人员之间知识交流的障碍，实现知识的自由、直接交流；同时，可以提供知识交流的时间和机会。如在组织内提供固定且正式的知识交流时间，在组织外提供参加交流会议的机会。
2、鼓励共享原则
分享知识原本就不是人类的天性，因此要建立奖励的机制，实质鼓励员工分享知识，以建立开放分享的企业文化。
3、领导带头原则
知识的自由取用只是知识管理的第一步。领导要带头分享知识，并动员和鼓励个人主动贡献自己的知识，让更多的人懂得知识分享的好处。
4、专人管理原则
知识管理需要专职的知识经理人，负责收集及整理知识、建立知识流通的信息建设、监督及倡导知识的使用等等。
5、构建“知识库”原则
建立企业知识库，及知识分享平台，企业的知识平台要全天候的开放，并允许企业内的每一位职员向知识平台内填充知识和信息，使每一位员工的知识都成为企业知识的组成部分；
6、构建“知识分布图”原则
“知识分布图”可记录各种知识、技能权威人士的位置所在。使员工可以方便地找到请教和学习的对象，进行标杆学习，获得必要的知识。
（六）企业知识管理过程
在目前，信息和知识已被看作企业重要的资源和财富，企业越来越强调内部的知识的分享和应用，强调提高员工的知识水平，发挥企业员工和集体的智慧，在知识创新中谋求企业发展的机会。因此，企业需要对知识从获取、整理到分享、应用和创新的全过程进行管理，以满足企业知识资源积累和增值的要求。
即知识管理包含以下步骤：①收集与整理；②存储与更新；③分享与评价；④使用与创新。
（七）企业知识管理的工具或方法
1、建立知识库（通用商业知识资源、经营及管理的制度规范、经营及管理的经验智慧）。
2、设立组织内部公开的知识共享平台，将知识库中的知识有选择性的放置在共享平台上。
3、借助信息技术，设定个性化的知识管理工具（知识库内容定制、学习、考试及交流）。
4、成立学习社群（Knowledge Community），开展读书会或学习分享会。
※布衣公子 精心编制
公元2012年06月20日
企业知识管理系统篇(2):企业的知识管理
伴随着知识经济的日益临近，知识管理在企业中越来越重要。本文根据企业内知识管理的三个基本组成部分：获取知识、传递知识和使用知识，较为详细地阐述了企业在知识管理的全过程中每一步所应采取的策略和方法。
随着经济的发展和科技的进步，知识经济的蓝图已越来越清晰地展现在我们的面前。工业经济的基础正在从物质资源和货币资本转向知识资产，可以说未来企业的成功将来源于比竞争对手更快速、有效地运用知识。自从近代管理科学诞生以来，人们对原材料、生产设备、资金等企业资源的获取、组织、使用以及有关的产权结构都进行了广泛而深入的研究，形成了一套较为完善的管理模式。但对在企业发展中日益重要的知识资源的管理，有关的理论和实践显然还需要进行进一步的深化。
企业的知识管理一般而言可以分成三个基本的组成部分:获取知识、传递知识和使用知识。这三者是一个密不可分的系统，构成了知识资源在企业中流转的全过程。
一、获取知识
学习和创新是一个公司汲取知识的两条主要途径，企业必须对它们进行全面的组织和管理才能有效地达到自己获取知识的目标。
1、学习
早在手工生产年代，工匠们就通过学徒制的形式来进行技术的传播和学习。在知识迅速膨胀的当代社会，这种零星的方式显然已不能满足市场对企业知识的要求，企业应按三个层次来管理它的学习过程。
在企业内部层次上，企业要组织协调好每个员工学习的全过程，努力在组织内部创造出一种支持系统学习的环境。首先，企业应估算出计划期内的“知识预算”——即企业未来各项业务所需知识的数量、层次和结构。接下来，人力资源部门应根据这一预算制定一个相应的学习计划，包括员工在自身岗位上的知识积累、员工间的相互学习和企业组织的培训课程的对象、次数和时间等等。同时企业还必须要把知识的获取列为人事考核的一项基本内容，明确员工学习的责任，对他们学习的成果进行奖励，在组织内营造一种崇尚学习的良好企业文化。
在企业的战略联盟层次上，市场中的每个公司都有自己的优势和劣势，因此当企业与他人合作以期共赢的时候，一定要注意控制自己的学习行为，把从合作中获取知识的多少作为一项重要的得失标准。在双方合资进入新领域的情况下这一点尤为关键，对该领域内关键知识的掌握将成为以后双方在合资企业中竞争地位的决定性因素。所以企业必须要改变以往单纯从新的联合体中追求利润的做法，从一开始就把知识的获取当作和资本回报率等一样重要的战略因素来考虑问题，规划行为。我国的一些企业在和外商合资时虽然也会提出引进技术的口号，但往往以失败而告终，其原因就在于缺乏对这一问题的战略性思考。
在企业外部环境层次上，公司应对自己所处的市场环境和生存空间进行有效的监视，及时的获取有关信息。公司要了解顾客的心理、偏好，获得有关的市场知识。要与所在地的公众与政府建立融洽的关系，了解有关的政策法规和文化背景，从而获得对特定地区的理解。这些认识都将成为企业制定策略和实施方案的重要依据。
2、创新
创新是推动经济前进的火车头，也是知识的最终源头。企业必须要能够超越现有的框架，通过创造性的工作来获取所需的新知识和新能力。从长远来看，一个不能通过创新来获取知识的企业，必将为竞争所淘汰。对企业而言，创新不仅包括技术上的突破和产品的开发，也包括生产流程、组织结构、市场运作等方面的革新。这一系列创造性过程区别于企业日常性业务的最大特点就在于它们的不可预见性，因此组织对创新的管理不是简单的计划和安排某个人在某个时间去进行创新工作，而应把重点放在建立适当的组织结构以有利于创新的发生和对创新全过程的控制上。
(1)建立柔性的组织结构
在专业分工日益细化的背景下，企业的领导已不可能掌握完成公司各项工作所需的所有技能，现代生产的效率越来越取决于特定的工作是否与完成该项任务的特定知识相结合。对于创新工作而言，情况更是如此。因此，企业尤其是高新技术企业应建立一种柔性的组织——结构扁平化，灵活性和适应性强，时常组建一些由各类具有专门知识的人员构成的合作型团队来完成特定的任务。同时，企业的管理者要对员工充分信任，通过授权来最大程度地激发他们的积极性和创造性，要允许创新过程中的失败，并对创新的结果给予应有的奖励。这样，企业才具备了不断创新的组织保证。
(2)创新全过程的控制
创新的发生是无规律的、跳跃式的。但就创新总体而言，它又依循着一个一般的程序，包含四个基本的步骤：寻找机会，提出构想，迅速行动、坚持不懈。 组织要通过创新来获取不断发展所需的知识，必须要对这四个步骤进行有效的组织和控制。
创新是由原有秩序的不协调而引发的，这些不协调可以来自于系统外部也可以来自于系统内部，如市场对产品需求的变化，公司生产经营的意外失败等。所以当这些现象发生时，企业应注意对它们的监控与反思，以获取更多的创新机会。
发现问题以后，企业就应着手进行分析和预测，根据不同的情况提出各种可能的方案，包括技术革新、产品换代、组织调整等各个方面。
迅速行动是创新成功的最大秘诀。一旦企业确认了方向，就应积极的组织人、财、物各方面的资源投入行动。因为惧怕创新活动可能的巨大成本，想等到方案十全十美后再有所动作，往往会错失良机。
创新活动从其本质上来说就是一个不断尝试、不断失败、不断提高的过程，只有在这样的循环中企业才能完成对新知识的积累。因此企业的管理者还必须要有足够自信心和忍耐力，不断的吸取经验，坚持不懈才能最终取得创新的成功。
学习和创新是企业获取知识过程中相互依存的两个环节：学习是创新的基础，创新又将导致新一轮的学习，如果偏废了其中的任一点都会给企业带来极其不利的影响。企业在通过学习和创新不断获取知识的同时还应注意知识资产的“折旧”管理，不能沉溺于过去成功的经验，对那些因环境等因弃素变化而失去价值的知识应及时地给予扬弃。
企业知识管理系统篇(3):企业知识管理 应当管什么？
在讨论企业知识管理的过程中，必须明确企业知识管理的范畴——知识管理到底应该管什么？ 企业知识管理的最终目标是能够更好的完成组织对知识的收集、存储、使用和创生。根据野中郁次郎的理论，企业知识有显性知识和隐性知识。按照知识解决的问题，又分为Know-what、Know-why、Know-how和Know-who。作为知识管理这，如何整合这些知识资源是问题的关键。 通过总结，笔者构建了一套企业知识管理体系，如下图。由于笔者所处的公司是一家咨询企业，属于知识密集型企业，相对于制造业等行业，肯定存在其特殊性，故仅供参考。下面逐一分解。
企业知识管理体系
1． 知识库的建设 企业在运营的过程中，会产生大量的报告、统计、总结（月总结、周总结）等原始知识文献（之所以成为原始知识，是因为这些文献良莠不齐，可能是数据也可能是信息，只有整理过后，才能作为企业的知识加以沉淀）。这些文献可以看成是隐性知识沉淀。 知识库的作用是将这些宝贵的资源加以整理，然后用一种高效的方式，共享给组织中的成员，让他们在需要的时候迅速的找到这些资源。这跟麦肯锡思想中“不要自己制造轮子”是一个道理，知识库是让组织成员在组织内部迅速找到自己需要的“轮子”。 目前，开源的知识库系统在国外已经比较成熟，如Alfresco、Plone、通过这些开源系统搭建知识库成为一种成本更加有效的实践方式。 2． 培训分享 目前公司的培训分成内培和外培。 外培主要是让员工学习企业外部的知识，可能是隐性的，也可能是显性的，这个要看演讲者的水平。水平高的讲隐性知识，水平低的将显性知识。 内部主要是员工之间的分享活动。笔者认为这种方式更具有实践价值。员工的分享本身是自身隐性知识向显性知识转化的过程。对于分享者本人，可以更好的总结自己的知识，实现隐性知识显化的过程；对于分享的接受者，由于是内部的分享，大家互相比较了解，内容会更加有针对性，也更容易产生更多的互动和探讨。 3． 专家库建设 专家库解决的是Know-Who的问题。但在实践中如何建立。笔者认为也应当采用组织内外结合的方式。 在具体实践中，有的企业是建立员工的档案，然后通过库的形式去调取专家信息。这种方式的好处是结构化良好，但更新比较困难，员工参与度不高。 目前还有另一种可行的方式：在Internet上搭建相关专业领域的SNS、BBS或Wiki，让自己企业的员工在这些平台上通过发表文章、参与讨论、参与活动等方式，建立每个员工的“个人档案”，同时吸引相同领域的专业人士到平台上分享，从而建立企业链接企业内外的专家库。 4． 产品/方案研发 知识管理的最终目的是更好的运用知识，带动知识创新，为企业带来价值。 在知识密集型的公司中，产品方案的研发应该采取两条腿走路的方式，一方面依靠客户需求，一方面立足公司的已有积累。已有的积累正是企业的知识管理需要体现的价值。 5． 客户信息库 在咨询公司中，客户信息可以体现为两个方面：一方面是企业的直接客户，项目中的甲方；一方面是项目中积累的访谈人、行业专家等。前者为公司提供业务，后者为公司业务的运转提供专业信息，当然也可能成为潜在的客户。 客户信息的管理，不是单纯的记载客户的联系方式，而是要为这些客户建立历史数据，为建立长期的联系提供支撑。做这个事情，要本着类似《史记》中为人物立传的心态，将这个客户的联系方式、联系记录、沟通内容、项目合作等相关的信息都整合在一起。最终，不论是访谈，还是合作，都能实现一站式的调用信息，知己知彼，百战不殆。否则，很容易造成前后联系人不一致，回复口径不统一，不知不觉中损失重要的客户。 6． 顾问训练营 所谓训练营，是笔者所在的公司的叫法，实际是在项目团队内部建立传帮带的机制，建立必要的培训机制，让新人能够通过老员工的经验和知识，迅速的成长，让老员工的知识能够在新人中传承，同时增强团队内部成员间的凝聚力。 其中，笔者认为重要的是激励和考核机制。对于新员工，老员工在引导实践的过程中，有对其进行考核的权利和责任，对于不合格的员工有否决权；对于承担帮带的老员工，要根据其对新人培养的成绩给以必要的奖励。 除了以上的6个方面之外，企业由于从事的行业、自身的文化、所处的产业链的位置不同，对自身知识管理的范畴的定义也会不同。 例如，对于高科技企业，如医药、芯片等，对知识产权的管理和利用，也是知识管理的重要职能。对知识产权的合理利用，会是知识管理本身为企业直接创造产值。 此外，由于知识管理与办公流程的结合程度越来越高，会议记录管理、工作计划和总结的管理也逐渐纳入了企业知识管理的范畴。
