【www.shanpow.com--企业对联】
(1) [员工为什么]我的员工为什么能主动工作？
什么决定了企业自动运转？答案是中层！
小领导就事论事，焦点在怎么解决事情上；大领导则是培养人，焦点是通过解决这些事情，培养出越来越多的人。
当个中层累不累？何止累，简直心力憔悴！对上得不到理解，对下得不到支持，回家还挨骂。为什么这么累？因为中层天天在干不应该干的事，比如将时间花在重复沟通等情况上。
为什么会这样？因为中层没有本事打造一个自动运转的场，没有本事让下属自动运转起来。
什么是场？场就是一群可自动运转的能量体的组合。宇宙是一个场，地球是一个场，一个国家是一个场。同样，一家企业也是一个场。场有一个巨大的特征：一旦运转起来，就不再需要任何外力和能量。
造场：如何选人？
造场在中层管理里面，实际上就是一个选人的过程。有很多中层领导经常问我：我们的团队好难管，能不能教我一个管理的方法？我告诉他，你人都选错了，怎么管得好？
怎么选人？有三大标准：认可你的人，能做事的人，有超强行动力的人。领导一个团队，就是领导人。小领导天天在经营事，大领导也天天在经营事。
貌似都一样，但两者的区别在于：小领导就事论事，焦点在怎么解决事情上；大领导则是培养人，焦点是通过解决这些事情，培养出越来越多的人。所以，大领导手下的人会越来越多，事情就会越来越少。
所以，经营人的前提就是要选好人。我们公司是这样选人的：先在会议室面试。会议室就是我们打造的一个场。我们面试的会议室墙壁上有各种各样的招贴画，一进来就感觉这个公司很有文化。
面试完了，觉得对方行，就给他一个信封。信封里面有非常煽情的欢迎信。
主要内容是：
1．阐述我们公司所属的产业未来能做到什么程度。让他们相信，我们公司未来能成为一家世界级的大公司。员工出来找工作，不仅关注中短期利益，也关注长期利益。现在钱给得再多，干了一个月就要重新找工作，员工干不干？肯定不干！员工都希望公司代表的是未来发展的趋势。
2．告诉对方，我们是一家有文化的公司，企业文化是怎么样的。
3．我们不会直接告诉他已经被录取了，而是说：欢迎你明天到我们公司的某某地点参加培训加复试。一个人还没进公司，我们就先对他进行培训，可以让他产生被重视的感觉。
培训要掌握两大关键：
其一，必须是公司的高层甚至是老板亲自培训。因为执行力的前提是：相信。如果一个员工不相信行业，不相信公司，不相信高层，他会不会有超强的执行力？完全不可能！
其二，必须把公司文化融会贯通到整个培训当中。比如，我们公司有一个文化，叫玩索。公司所有人参加培训，无论是主持，还是上场嘉宾，都会玩得精疲力竭。
培训具体讲什么？就讲公司未来要上岗的这些员工的操作技能。我们公司要招聘销售团队，我们就会跟他讲如何寻找客户。
比如，在北京茫茫1000多万人口中，哪些是你的客户？你怎么样才能与客户发生业务上的关系？你怎么打电话约见他？我们有个“八字真言”，叫“见招拆招，回到原点”。
约好客户见面之前要做好哪些准备工作？面谈的几大步骤怎么做？握手怎么握？名片怎么交换？怎么寒暄？怎么控制客户到会议室？怎么塑造公司的价值？怎么设定不可抗拒的问题让客户回答？怎么反复塑造公司价值？怎么反复寒暄？怎么促使成交？最后客户离开办公室的时候怎么握手？用什么眼神看着他？怎么离开？一套全部讲完。
最重要的是，你必须有独到的眼光。因为，当今的员工见多识广，经过的培训场面太多了，你必须让他有耳目一新、巅覆他传统思维的感觉。比如说，我们公司对销售的理解—销售就是打一个有趣的电话，找一个有趣的人，和他谈一些有趣的话题，顺便签一份有趣的合同。
接下来该应聘者展示了。所有应聘者必须讲五个问题：
1．你为什么要从事这一类的工作。也就是说你为什么要做销售或者生产、财务？你背后的价值观和理由是什么？如果他的价值观不够强烈，他就没有动力；而且，他可能随时会换行。
2．你过往的工作经历是什么？通过这个问题，我们大致可以知道他能不能胜任这份工作。
3．你的优劣势是什么？主要是考察一下这个人有没有自我分析的能力。
4．你今天来的感受和体会是什么？这是核心和命脉。一个人无论能力多强，只要他登上这个舞台，他敢说：我今天来没什么感受，那肯定不会被录用。
5．如果录取你，将会如何开展工作？问完后，这个环节就结束了。这是一个造场的过程。
定场：如何让下属定心？
为什么要定场？举个例子，今天我们去餐馆吃饭，菜点完了，有经验的老板会给我们一个遥控器，让我们看看电视，或者给我们两本书、一盘瓜子。没经验的老板就不太会管你。这时候，你就会左看看右看看：菜单怎么这么脏？菜价怎么这么贵？怎么还不上菜，已经过去5分钟了？这叫无事生非！
你不定人的心，他就会无事生非。所以，在一个员工入职的头三天，一定要让他忙。
为什么要他忙起来？因为场就是一群能自动运转的能量体的组合。经营人，就是把人当作一个能量体，要“目中无人”。他就像一个小球滚来滚去，这个小球有动力，有阻力。
我们要做的就是激发他的动力，减少他的阻力，让他能够运转起来。也就是说，人的身上有一股正面的力量，同时有一股负面的力量。中间还有一个天大的秘密—当我们成年之后，我们正面的力量很难从自身产生。
在当今世界，能够自动从自己身上产生正面力量的屈指可数，但我们的负面能量，却很容易从内心自动产生，甚至每时每刻都会。
一个员工，头三天进公司，对环境也不熟悉，如果不让他忙起来，他就会东瞅瞅西望望：这公司怎么这么闷呢？你看那个人写的挑战书，签名都不会签，文化素质这么低，还跟我在同一个公司……
所以，新员工一进来，就要让他忙起来，怎么忙？比如我们第一天招聘完，人力资源经理就通知他：明天过来上班。一般求职者在电话里会问：我来，你给我多少钱？没有经过训练的人力资源经理就会说，我们公司工资待遇还可以，3000元。
不管你说多少钱，通知五个人，可能只有两个人来。为什么？因为每个人心中的期望值不一样，每个人对自己能力的估评也不一样。所以，经过训练的人力资源经理就不会这么讲话，而是会告诉他：你明天过来就知道了。
他如果不来，就不是我们要的人。他第二天早上过来了，肯定不能先跟他谈工资。谈什么？讲故事。什么故事？我们公司有一个小伙，刚进公司话都不会讲，23岁那年，年收入200多万，现在在公司做某某职位。我们公司有一个丫头，其貌不扬，大学刚毕业就进公司了，经过3年的发展，现在是我们北京分公司的总经理，在北京买了房也买了车。然后将照片一摆。故事讲完，才开始做下一个事—挑选认可你的人。因为他觉得他们可以实现，我也没问题的。就是通过这种方式定其心。
还没完。头三天，经理要疯狂地带他见客户。经理如果没有时间，就安排老员工带，原则就是不能让他停下来。最初的这些工作有没有生产力不重要，最主要是让他忙，要让他忙到晚上回家直接躺下睡着，没有时间去想公司的负面。
捧场：如何育人？
大家都加过木炭火，知道木炭火有一个很大的特点，就是燃起来之前太难了，需要不断地引火，还要用扇子扇来扇去，但一旦燃起来之后，就不用管它了。
所以，捧场就是育人的过程。也就是说，如何去激发员工心中的正面能量，让他们像一团火一样熊熊燃烧起来。这里也有一个巨大的秘决：向场很好很旺的公司和团队学习。向他们学习，就会变得很简单。
举两个例子：
第一，谁先动，谁就成为领导者。假设今天有9个人去饭店吃饭，上桌的时候，发现只有8张椅子、8双筷子。这个时候，谁举手说：服务员，加个位，再加副碗筷，谁马上就成为这一群人中的领导者。即使现在领导在场，心里也会想：这小伙有培养前途，因为他考虑的并不仅仅是自己。
第二，领导员工就是领导状态。一个员工到你公司来，就是因为你激发了他身上的正面能量，让他有状态。一个员工离开公司和团队，就是因为他无法化解身上的负面能量，失去了状态和感觉。
化场：如何留人？
所谓“化场”，就是说如何留人。分享5点内容：
1．示范和拉动。假设一个基层员工有一个订单，说要去收款，但害怕对方不配合，不打款，怎么办？这时候，你应该在旁边说：去吧，客户很喜欢你。有了这样的鼓励，他就会欢欢喜喜地去见客户了，并且下回也会这样。所以，要帮助员工化解他的负面能量，负面能量化解后，效果肯定是不一样的。
2．教化思想。要随时随地教化。一个领导人，如果不想着去培养下属，他就是个小人。下属有事就找你，他永远也成长不了。
举个订机票的例子。我们公司新招了一个行政人员，有一天过来问我：小平哥，今天你想订哪个航班？说着将机场的航班安排表拿过来。这张表能接吗？不能！因为我一接，就立刻沦为她的下属了。我就对她说：刚上班不懂，没关系，回去想10分钟后再来找我。
永远要让下属养成主动思考的习惯。一个问题没有经过思考，永远不要去找你的上级。我们公司有一个“百度理论”：凡是在百度或者公司过往文件里面能够找到答案的问题，永远不要去问你的上级。核心在于你有没有教给他们方法。
这位行政人员回去后经过思考，列了一些标准过来。不管她列的标准是对还是错，这都是对她思考能力的培养。
公司订机票必须要遵循几大原则：首先，时间优先。其次，在时间优先的情况下，要考虑经济成本，越便宜越好。再次，安全性。什么样的飞机安全性能比较好？百度上去查，大飞机肯定比小飞机安全。最后是航空公司的服务。按照这四大标准，她就能把订机票确定下来了。
这样做的好处是：
第一，我践行了通过事情教化人的承诺。如果她学会了这个技能，再出去找工作，工资就能直接提升10％到20％。这是我们发自内心教她成长的结果。
第二，她这样做后，我就省事，不累了。她虽然会累，但会有成就感。如果一个人到公司无所事事，你即使给她工资，她也可能很快走人，因为她觉得这样的工作没有成就感。
第三，这样做了之后，万一机票订错了，责任就由她来承担。
中层最核心的任务是承上启下，上级想要什么结果，只要帮他达到这个结果就行了。举例，玉树发生地震，如果直接对员工说：公司要安排几个人去玉树，员工心里就会想：你们这帮领导怎么想的？
一个优秀的中层会这样说：兄弟们，当我们的兄弟姐妹生活在水生火热之中的时候，如果在座的各位有人愿意为他们做点事情的话，我会帮你争取！
3．重点要检查。
举例，我10点半约一个客户，10点31分匆匆忙忙地进来，说要一张名片。我的桌子上有三种名片，今天是跟对方谈投资。但是，我一拿名片给对方，发现名片上写的是销售总监，这就太不合适了。一定要检查！我如果拿笔和纸去记东西，作为下属，你一定要把笔画一画，看这支笔能不能写。
4．６小时复命制。
我们公司有一个规定：上级发任何指令，下级必须回复，必须有时限。在６个小时之内，下级对于事情处理的结果必须主动上报。处理得好与不好不重要，但必须告诉我事情进展到哪个步骤了。上级如果天天催问，下属就变成一个跑江湖的了。
比如，我现在要助理订一张下午回深圳的机票，她可能说手机收到了没看，也有可能说手机掉了等等。这样，我可能跑到机场但没有飞机坐。
如果养成了回复的习惯，她收到了，但没有定好机票，她会首先告诉我收到。我如果半小时内没有收到她的第二次回复，我就知道出问题了，我可以马上给她打个电话，或者通过别的方式找到她，这样就不会出问题。
5．永远不讲第二遍。
所有资料必须积累，并且可以传承。
圆场：如何让场自动运转？
只有圆场，才能够使场自动运转。任何公司都必须具备两大核心文化：快乐、分享。
上级为什么会累？因为我们觉得自己太有本事了，老想以自己的智慧，去解决二三十个人的智慧。一个人浑身是铁，能捏几个钉？一个公司最大的智慧，是调动起群众的智慧，让他们自动自发解决。
很显然，一个员工遇到的问题，在其他三四个员工中也可能遇到，前者一定有化解的方案，只是看他愿不愿意告诉后者。因为教会徒弟，饿死师傅。所以，让员工有执行力的前提，是要让他们相信。怎么才能相信？让他们知其然，知其所以然。
为什么要有分享的文化？
第一，分享之后，最大的收获者是自己。我们最快速的读书方法，是找三个人把书讲一遍。如果你不这样做，即使记忆力再强，过十天就可能忘记。对着很多人讲的时候，你会不会信口开河？
你首先要提炼、总结，这本身就是个成长的过程。在讲的过程中，你会看到大家的反应，这样又加强了讲的印象。下台之后，你又会得到一些新的点。所以，你的收获一定会比听的人收获更大。
第二，得到自己想要东西的最好方式，就是给别人他想要的东西。我们是一伙的，今天，你遇到一个问题，我帮你化解了。明天，我遇到一个问题，你同样也会告诉我。所以，你要想让别人对你好，必须首先对别人好。
第三，超乎自己才能快速成长。分享是最快的成长方式。假设今天第一次见面，我跟你说了这些话，咱们有缘下次再遇到了，我还好意思跟你讲同样的点吗？
当我掏空自己以后，下次再见你时，我必须挖空心思，在工作中总结、学习，才好意思继续讲。有人问：我就是天生内向，不会讲怎么办？答案是：讲总比不讲好，讲多了自然就会讲，先装后像再成为。
假设你的团队已经建立了一个分享文化，有一个人很踊跃地分享。他讲了25分钟，底下的人没有听懂，怎么办？领导者马上站出来补位！底下的人不会记得谁早上讲了什么东西，他只会记得今天早上我有什么收获。
只要能让人有收获，他就会更乐意参加分享，因为这是他的精神食粮，他会有收获。让一个人上台讲了三回，他就慢慢成长起来了。因此，上级培养下级的能力，需要补位。下级的成长，是需要上级付出代价的。
比补位更多的是“闭嘴”。闭嘴的意思是，当你的员工不会的时候，你才去补位。但下级做得不错了，就不要再去补了。再补，下级就不愿意继续做了。很多领导人就卡在这里—他老是跟自己的下属抢风头。上级应该明确：上级最强的能力，就是培养一个比自己更优秀的下属。
所以，领导人就是要打造一个场，当他不会的时候，你就要补位；当他会了的时候，你就要往后退，退到闭嘴的程度。如果你又发现他不会了，你就要前进，你们此消彼长，最后把它练出来，这个场就自动运转了。
领导力的使用定义就是：你有没有本事打造一个自动运转的场。当我们打造完这样一个场之后，我们要做的工作，就是出来学习。为什么要出来学习？因为虽然你打造的这个场会自动运转了，但是请你记住，他们是你的下级，这个场的能量要往上升级，需要你不断提升自己的层次与境界，回去升场。
如果要让你的下属去升场，会很慢；想要快速升场，只有领导人才有本事。所以，当你有时间，你要多出来学习升场。升完场之后怎么办？还有一个更重要的工作：配合上级打造一个自动运转的场。
你自己已经打造好了一个场，你的上级也想打造好一个场，你是这个场里的一分子，所以，你必须配合他去打造一个自动运转的场。
要配合他做两件事：
其一，对上级要懂事。懂事的定义，就是你有多大本事配合上级打造一个自动运转的场。
其二，和平级之间的合作，也是配合上级打造一个场。如果理解到这一点的话，就不会和你的平级争风吃醋。
来源：投行资本论坛
(2) [员工为什么]好员工为什么一个个都离你而去？
解决销售难题，传播管理智慧，每天进步1%！
留住好员工看似困难，实则非然，因为管理者犯下的大多数错误都是可以避免的。但一旦管理者犯下了错，最出色的员工往往最先离职，因为他们拥有最多选择。
公司如果不能让好员工全心投入到工作中，就留不住好员工——这理应成为常识，却仍然有很多人不知道。
好员工的离去并非突如其来。
相反，他们对工作的兴趣是逐渐消磨殆尽的。迈克尔·基布雷尔曾花费大量时间来研究这种现象，他称之为“电力减弱”。出色员工就像濒死的恒星一样，他们对工作的激情是慢慢消减的。
“‘电力减弱"不同于熄火，因为员工并没有陷入严重的危机中，”基布雷尔说。“他们似乎表现不错：投入大量时间工作，与人高效合作完成任务，会议发言无可挑剔。但与此同时，他们正默默地承受不断的打击。可想而知，到头来他们唯有离职。”
为了防止“电力减弱”，留住顶尖人才，公司和管理者必须认识到，自己的哪些做法导致了员工激情的缓慢消退。
以下七种做法危害最大，若想留住好员工，必须避免：
制定一堆愚蠢的规则公司当然需要规章制度，但万不可制定目光短浅、马马虎虎的规章制度，妄图以此建立秩序。无论是过分严格的考勤制度，还是私吞员工的累计飞行里程，甚至只是几条多余的规定，都可能把人逼疯。好员工要是感到“老大哥”时时刻刻在看着自己，往往就会跳槽。无差别对待员工一视同仁的方法虽然适用于学校教育，却不宜用在工作场所。对优秀员工而言，这意味着不管自己表现多么好（而且优秀员工通常都是埋头苦干的“老黄牛”），待遇都和只会打卡上下班的傻瓜无差。容忍员工的不良表现据说，一支爵士乐队的水平取决于其最差的乐手，无论其他乐手多么优秀，观众听到的都是最差乐手的演奏。公司亦然。若公司丝毫不处罚表现差的员工，他们就会拖累其他员工的表现，尤其是最出色的员工。如果管理者情商不足，不能有效处理不良表现的问题，这类情况就会发生。对员工的成绩没有肯定管理者容易低估表扬的力量，尤其易低估其对于极度需要激励的优秀员工的作用。人人都爱荣誉，勤勤恳恳、全身心投入工作的员工尤甚。奖励个人的贡献，这说明管理者予以了重视。管理者需要与员工沟通，找出他们各自喜好的奖励方式（有的人希望涨工资，有的人希望得到公开表扬），用以嘉奖他们良好的工作表现。若奖励制度实施得当，则奖励对于优秀员工而言是常有之事。不关心员工超过半数员工离职的原因是与上司关系不佳。聪明的公司会确保其管理者懂得如何做到既专业又不乏人情味（可以先来个情商测试）。这类管理者会为员工取得的成功感到自豪，理解员工的难处，同时也会让员工接受各种挑战，哪怕这个过程会痛苦。如果老板从不真正关心员工，那么其手下的人员流动就会比较高。没有人愿意将每天的8个多小时奉献给只知发号施令、只关心业绩的老板。不为员工描述公司的发展蓝图不停给员工分配任务，这样做似乎效率很高。然而，对优秀员工而言，不清楚公司的蓝图，可能成为他们离职的主要原因。优秀员工愿意承担更大的工作量，是因为真心在意自己的工作，因此这些工作必须有价值。他们如果不知道其价值何在，就会产生疏离感，觉得漫无方向。他们在这家公司感受不到自我价值，就会去别处寻找价值。工作毫无乐趣如果员工工作得很无聊，这就是管理者的问题。员工不愉快，就无法全身心投入到工作当中。乐趣是抵抗“电力减弱”的主要力量。好公司都会清楚一点：让员工适当放松很重要。例如，谷歌公司竭尽所能让工作变得有趣，如免费用餐、保龄球场和健身课程等等。谷歌这样做的意图很简单：如果工作很有趣，员工不仅会表现得更好，而且会愿意工作更长时间，甚至会以此作为长久的事业。总而言之，面对员工流动问题，管理者往往怨天尤人，却忽略了问题的症结所在——员工其实并不是离职，而是离开老板。
(3) [员工为什么]员工为什么会离开你
员工为什么离开你
酒店管理也有“两手抓”，一手抓客人，一手抓员工。利润和员工管理有着非常密切的联系。在二十一世纪的今天，令我们困惑的是，为什么酒店留不住员工？员工为什么离开你？酒店的用工环境已经在发生了巨大的改变，80后、90后正在成为主体，这代员工接受过很好的教育，有着很好的服务意识，生活条件相对比较优越，薪酬和环境的平衡度要求非常高。那么，面对这些，酒店管理者应该怎么办呢？今天，笔者就这方面问题与大家做一个探讨。
一、全面善待你的员工，了解他们的需求，有的放矢
全面善待你的员工，这是所有管理员必须要去做的。有这样的一句话，员工离开企业，很多情况下，是离开一个无能的上级。你赞同吗？作为酒店的管理员，我们要全方位的去善待和关心员工。举一个例子来说吧。一家酒店的人力资源部花了很大力气招了两个优秀的总台接待员，经过既定的入职培训后，该员工到前厅部报到。报到的当天，恰巧酒店有大型接待。她们只拿到了两个位子和一本SOP，再也没有人想起她们，甚至连在哪里上厕所都找不到。当天，这两位员工就抛弃了这家酒店。其实，对员工的关怀，不仅仅要全程跟踪，更要涉及到员工的家庭、住宿条件、用餐问题、上班是否方便等等问题。作为酒店管理者，还要考虑一个重要的问题，要帮助新员工融入到团队里。当然，新员工如此，老员工的感受更不能疏忽。熟练的员工是酒店服务的基石和根本所在。每天都要花一些时间去了解员工的具体需求，不能把员工第一变成一句口号。你只有彻底有效地了解员工的需求，善待他/她们，做到有的放矢。员工才能把企业作为自己的家，从而回报企业。
二、改进酒店管理思维，建立民主、公平、正义的管理制度
外资酒店进入到中国后，酒店这个行业一直被人们认为是一个等级森严的地方。的确，酒店的管理中，有很多这样的因素。但是，对象在改变，时代也在改变，作为酒店管理者如果不能与时俱进，必将遭到惩罚。 “员工的逆反心理很重，他/她们为什么总是挑战我的权威？”如果你在管理中遇到这样的困惑，那你的管理一定存在着问题。如果你把所谓的“权威”和“大棒”放下，可能会收到奇效。工作就是一种合作的经历，你一定要让员工明白。在任何一个团队里，都要建立一种民主、公平、正义的管理制度。“十分管理，七分平衡”这句话你可能不尽苟同，但它至少说明了一个道理——公平的重要性。大家从每天的媒体报道中能发现一点，社会在进步，老百姓的民主意味正在不断提高。如果有人还在闭门造车，那必将走进员工管理的死胡同。做好了民主、公平、正义这三方面工作，员工才能信服你，才能爱戴你，这样，员工也愿意为企业付出更多。
三、做好员工的CAREER PLAN ，管理员要服务在员工开口之前
职业规划设计是新时代员工特别看重的要素。“你现在让我端盘子不要紧，你告诉我只要努力，什么时候我能坐上管理岗位？”这是许多大学毕业生经常说的话。所以，管理者对待员工时要特别注意，为员工的发展提供一些职业规划的设计，让员工带着希望在企业工作，带着热情在上班。有这样的员工，企业何愁做不好？何愁管不好？许多管理者可能会有这样的疑问，部门这么多人，怎么会有这么多的晋升机会呢？我的回答是“YES”。放开视野吧，如果本部门一时间没有机会，可以结合员工的特点，推荐到其他部门啊；如果本酒店没有合适的机会，可以推荐到别的酒店。我们不要认为给员工作职业规划设计的目的就是把员工留在本部门、留在本企业、留在本人身边，这是不对的！作为管理员，如果要让你的员工服务在客人开口之前，那么，你就要把对员工的服务做在他/她们开口之前。该员工一直表现非常出色，也符合酒店的晋升和加薪政策要求，就一定要做在他开口之前。等员工开口向你提出相关要求时，你的员工管理已经失败一半了。因为员工感觉不到你对他切身利益的在乎，他会认为你口是心非，从而对企业缺乏信任感。管理员是为员工服务的，所以，你要服务在员工开口之前。
四、持续培训，给员工以“渔”
新一代的员工更在乎培训！所以，酒店要特别重视这个方面。在这方面INTERNATIONAL GROUP做的非常好，而我们部分本土酒店根本不重视这块。员工只要有入职培训，再辅之以师傅带徒弟模式就万事大吉、高枕无忧了。这是相当错误的。给员工不同类型、不同形式的培训，这些培训可以是人生的哲理、可以是如何做人、可以是人际关系处理、可以是专业技能等等。让员工时时有学到新知识的感觉，从而乐于在这样一个团队里成长。其次，培训更多要授之以“渔”，给员工更多的方法。只有这样，员工在遇到问题时才不至于茫然无助。同时，这也要求酒店管理人员要不断学习，充实自己，带领员工上路。
五、酒店要愿意为员工的错误买单，这也是企业成长成本的一部分
员工犯错误有各方面的原因，针对这样的问题，酒店怎么办？有些酒店用“严刑酷法”来对待犯错的员工。比如，酒店的一名总台员工，漏结了客人一晚800元的房费。酒店要求该员工全额赔付。这样的处理表面上是没有问题的，因为给酒店造成了损失，理应赔偿。但这800元的赔偿可能会赶走酒店一名优秀的总台员工。对酒店而言，损失的不是钱，是人！是对企业的信任感！同样的上述情况，在处理上可以去调查原因，也许是因为粗心，也有可能是因为当天非常忙，也可能有客人的原因，当我们把所有原因调查完后，按照责任的轻重划分，也可以让员工按照成本价赔偿。作为管理者，一定要非常清楚的知道，员工的成长不是一帆风顺的，员工的成长也不是一蹴而就的。企业要给员工犯错的机会。我们对员工的关爱要体现在制度上，体现在企业文化层面。
六、树立全心全意为员工服务的工作思路并贯彻执行
员工是酒店所有工作的核心！如果你要求有一流的客人，就要有一流的员工；如果你要追求最大化的利润，你更需要有一流的员工。所以，应该把全心全意为员工服务提上日程，融入在管理人员的血液中，形成管理人员的DNA。为员工服务，涉及到酒店管理的方方面面，所以，把为员工服务上升到酒店管理工作的至高位，其实，你会发现，许多的酒店管理难题都会迎刃而解，也许还会带来额外的更大惊喜！
员工是企业最大的财富，员工是企业最为宝贵的资源。作为酒店业，我们更需要关注员工、关爱员工。员工为什么离开你，这是一个需要认真思考的问题。
所以，请把优秀员工留下！让他/她们同企业一同成长！
