【www.shanpow.com--工作总结】
工作项目一:项目部工作人员岗位职责
项目部工作人员岗位职责
(一) 项目经理：
1. 项目的主持管理者，直接对集团领导负责，具体负责工程项目的组织协调和实施，组织履行项目管理的各项工作职责，审查并签署项目决策性文件。
2. 提出项目管理班子组成人员的建议报集团审核，对组成人员工作进行分工调配和检查监督。
3．组织编制本项目工程管理总体实施方案，项目建设总进度计划、资金使用及需求计划，并按经批准的方案和计划组织实施。
4．积极协调外部关系，为项目部创造一个良好的工作环境，做好各阶段工作中合同谈判和合同会签工作，代表集团公司行使相应职权。
5．监督指导项目部各组组长和现场代表的工作。
6．完成指挥部、集团领导交办的其它工作。
(二) 项目副经理：
1. 工程日常事务管理者，参与制定工程管理总体实施方案、项目建设总进度计划、资金使用及需求计划，配合工程招标，参与各种合同谈判和合同会签。
2. 按代建合同的要求，参与审查可行性研究报告和环境影响报告书等技术决策性文件。
3. 协助工程前期小组提出勘察要求任务书，组织跟踪和监控地质勘察的进度和质量, 组织审核勘察成果。
4. 组织工程前期小组提出设计委托任务书；根据设计委托合同, 督促工程前期组跟踪和监控初步设计和施工图设计的进度质量; 督促设计部门根据有关部门的审查意见进行施工图修改设计。
5. 参与项目设计方案、初步设计、施工图设计和技术经济文件的内审，负责组织项目部施工图招投标前的内审工作。
6. 参与项目部总进度计划、资金使用及需求计划的编制，并监督项目部相关人员落实执行。
7. 组织召开每两周一次的工程协调例会及每月一次的项目例会，组织对在建工程生产和安全的例行检查,并以书面形式上报项目经理。
8. 协助项目经理做好外部协调工作，对内跟踪监控各子项目工程进度和资金使用情况。
9. 组织各类合同的实施管理。
10. 组织协调各工程组开展工程验收，包含工程质量、土地、规划、消防、民防、市政、园林、环保、计委和档案等专业（项）工程验收。
11. 组织审查竣工图及其它工程竣工档案资料。
12. 组织落实工程保修阶段工作。
13. 监督指导各子项目工程组长和各专业工地现场代表的工作。
14. 完成公司领导、项目经理交办的其它工作。
（三）项目部技术负责人：
1．项目部工程技术指导和管理者，直接对项目部经理负责。
2．参加项目部的可行性方案及概算批复前的内审工作和施工招投标前的内审工作。
3．负责工程施工图纸内审和重大设计变更的审核工作。
4．参与工程建设过程中较为重要的技术问题和过程质量安全事故的处理工作。
5．参加工程的图纸会审、技术交底，参与工程竣工验收的相关工作。
6．参加项目部主持的安全生产和质量例行检查，提出整改意见并签定整改措施。
7．组织项目部人员进行业务培训学习和技术交流等工作。
8．完成集团领导、项目经理交办的其它工作。
（四）工程预决算组
1．工程预决算工作的审核和工程变更费用的审定组。
2．参与项目部的初步设计方案审查工作。
3．负责项目部的工程概预算，并及时提出修正概预算建议。
4．参与项目部设计招标和设计合同的签订。
5．负责组织项目的监理、施工及设备招标工作，优选标底编制单位（含招标代理机构），签订委托招标代理协议（含工程量清单编制），编制或审核招标文件及附件，审核工程量清单和工程控制价。
6．负责编制或委托招标代理机构编制邀请招标或直接委托发包工程的工程量清单和工程控制价。
7．参加项目部工程设计图纸交底，记录图纸的差、错、漏，及时掌握图纸的修改和技术变更。
8．负责审核项目部项目图纸变更或招标工程量清单以外的工程签证，负责与市财政审核部门的联系沟通工作。
9．负责审核项目部竣工验收的工程结算，并按相关程序报审或报批。
10．负责审核项目部提交的工程进度款拨付报告并按相关程序报批，汇总审核结果上报项目经理和分管领导。
11．负责项目部投标资料、设计变更、现场签证、预结算书、计算底稿文件的整理和归档工作。
12．负责建立项目部项目成本分析档案，比较分析项目概、预、结算的差异情况及差异原因，对造价指标分析不断更新和完善。
13．负责主要材料和设备的市场调研，并提交技术经济分析报告和投资控制性推荐意见。
14．完成集团领导和项目经理交办的其它工作。
（六）、工程前期组
1．办理项目部建设项目各项前期手续的报批和报审工作的成员组，负责办理选址意见书、用地预审、立项、环评、方案审查和用地规划许可证，办理勘察成果审查，办理用地预审、用地红线，办理消防、民防、施工图审核、市政园林审查，办理建设工程规划许可证，办理工程建设报建表，办理燃气、供电、电信、排污和有线电视等市政管线的设计委托及相关前期手续等，含负责报概内审工作。
2．负责组织项目部建设项目前期的测量、勘察设计的招标和管理工作，包括组织设计招投标、设计委托、签订设计合同、优化设计方案以及前期设计修改等。
3．负责项目部征地拆迁及拆迁工程的招标与管理工作，参与预征地块的场地管理及移交工作。
4．配合项目部处理建设项目施工过程中有关前期的手续、设计等变更事宜，协助项目部办理竣工验收相关手续及后期工作。
5．负责对政府、业主和主管部门协调工作，负责向项目部相关人员及时通报项目前期工作进展情况。
6．负责本部门相关文件、批文的编目及原件整理、归档、移交工作。
7．完成集团领导、项目经理交办的其它工作。
（七）各专业现场代表（土建、水、电、市政）：
1. 项目部工程施工计划和措施的现场执行者。
2．配合工程前期组做好土地预交接协议中存在问题的跟踪、落实和反馈工作，并负责接收和管理正准备施工的开发地块。
3. 跟踪和监控地质勘察的进度和质量, 初步审核勘察成果。
4. 协助工程前期组做好工程初步设计、施工图设计过程的跟踪和监控。
5. 参与设计方案、初步设计和设计概算的内审; 在招投标前参与内审施工图设计和施工图预算。
6. 跟踪办理项目中涉及本人负责项目内容的前期报批手续的进度，并及时反馈，协助项目中涉及本专业内容的预决算工作。
7. 具体实施“三通一平” 及施工前准备工作以及与相关单位及项目部所属其他项目工程外部的协调工作，办理质监委托、施工许可证、开工备案等报批手续。
8. 主持图纸会审和设计交底会议、第一次工地会议。
9. 负责对监理单位的监理工作实施监控， 负责配合和监督监理单位对工程施工的“三控制”；督促监理单位对各承建单位的文明施工、安全生产进行监督检查；跟踪进度计划落实情况；编制本专业资金使用计划和负责每周四以周报形式向项目部上报工程进展情况及需协调处理的问题。
10. 负责按流程办理审核设计变更和工程变更, 并参与工程签证的核实和签认。
11. 负责审核项目工程进度和工作量完成情况，负责配合监理单位组织施工过程的中间验收和竣工预验收，组织工程竣工验收，负责本专业竣工资料的审查工作，参与工程项目的竣工决算工作，负责办理专项竣工验收和竣工备案手续。
12. 负责项目工程的移交手续及保修期内的工程质量跟踪服务。
13. 完成项目部交办的其它工作。
（八）后勤保障组：
1. 项目部内外信息资料采集收发、整理保管者，办公物品和生活后勤的管理者。
2. 负责对内外层相互往来的一切书面资料进行妥善保管，负责项目部发文编号的确认或给定。
3. 对技术资料、文件、报告的收发办理签收和分发登记手续，确认资料的完整性、准确性和有效性；归档资料必须为第一手资料保证“原件不出门”。
4. 对各专业现场代表确认返回的文件资料进行分类、整理、归档。
5. 负责办理文件资料的借阅手续。
6. 负责现场办公用品和工程检测器具的保管，负责物品领用登记和劳保用品的发放。
7. 受命项目经理管理现场的生活后勤工作。
8. 负责项目部使用的计算机软硬件的维护和管理。
9. 负责现场工作人员的考勤工作。
10. 记录每天的现场天气情况。
11．了解工程进展，并简要向项目经理汇报，负责收集有关数据资料, 负责工程统计, 编写代建月报。
12. 负责现场各种信息的采集、记录及分析处理工作，将有关信息及时通报各有关人员。
13. 负责收集整理有关会议纪要(由代建部负责召集或参加的)，并交参加会议的主要负责人审查，确认后交与会各方会签，生效文件迅速分发给有关单位及人员，并获取签收记录。
工作项目二:才工作重点项目清单
2016年全县人才工作重点项目清单
填报单位：巴东县科协 填报时间:2016年6月20日
序号
项目名称
项目目标
工作措施
责任单位
责任领导
责任人
完成时限
备注
15
抓好院士专家工作站建设
考核院士专家工作站
1、传达学习考核文件，安排指导3个院士专家工作站准备考核有关材料，配合州考核组进行考查，汇总考核材料形成考核意见；
2、做好扶贫院士专家工作站的推荐工作；
3、积极开展院士专家工作站候选名单推荐工作。
县科协
佘远美
徐三英
2016.10.30
工作项目三:公司项目管理工作总结
夯实管理基础规范管理程序加强过程监控狠抓项目管理 各位领导、各位同仁： 大家好！ 2005年是不平凡的一年，在过去的一年中，**分公司共完成营业额1537xxxx元，创分公司历史新高，综合效益也大有提高。随着经营规模的急剧膨胀，接踵而来**分公司在项目管理方面暴露出一些亟待解决的问题，如项目管理部人员变动频繁，机构空置，管理基础薄弱，管理权限、职责不清，对项目缺乏有效的过程监控、指导。2005年局和公司对**分公司自营项目现场管理进行了多次检查，发现了一些问题，其中有些问题都是不应发生的项目管理常识问题，只要项目平时加强自检自纠，有些问题就不会发生。回顾2005年，产生这些问题的原因主要有以下几点：网-
1、项目管理制度不健全，项目管理意识淡薄
2005年**分公司出台了一系列管理制度，但有关项目管理制度却不多，管理集约程度不高，执行力不够，项目成本管理意识欠缺，质量、安全意识淡薄。
2、过程监控流于形式，“人情化”管理比较突出
在去年的项目管理综合检查中，**分公司项目得分不尽理想，有些项目对班组技术交底、安全交底做得很不够，有的项目尽管做了交底工作，但对班组监控往往流于形式，甚至敷衍了事，以至产生了很多质量问题、安全隐患。项目部对项目管理人员要求不严，项目管理人员对班组要求不严，管理制度有时成了一种摆设，“人情化”管理非常普遍。
3、项目未建立有效激励机制，奖惩措施不严，一岗多人、人浮于事、权责不清的现象还不同程度地存在项目管理中。
针对前期项目管理存在的一些薄弱环节，结合分公司年度工作目标，2006年分公司项目管理部工作思路及重点可用“五句话”概括，那就是管理规划要有“信心”，过程监控要有“恒心”，工作指导要有“耐心”，奖惩措施要“狠心”，管理团队要“齐心”。
一、管理规划要有“信心”
由于前期项目管理部功能流失，人心浮动，要尽快扭转被动局面，项目管理部全体人员要树立信心，要充分坚信在公司、分公司领导下，在公司总部项目管理部指导和支持下，尽快把分公司项目管理部建成一个职能健全、人员精干、管理高效，对项目能起直接支持和保障作用的强有力的职能部门，为了实现这个目标，具体有以下几方面的规划：
1、2006年分公司项目管理部将遵循公司项目管理部基础管理制度，尽快形成适合于**分公司实际情况的管理架构、管理体系，正如孙总所要求的，在管理的各个方面、各个层次、各个环节都有章可循，有章必循，对项目管理要真正做到每桩事情有人管，出了问题有人当，给企业造成损失有人赔。
2、根据管理体系，尽快建立实用、可操作性的程序性文件、管理职责、权限划分、管理流程，促使项目各岗位人员明确职责、工作规范，杜绝低级错误的再度发生，避免工作失误给企业带来新的损失。重点是完善岗位责任制，坚持技术安全交底、过程监控、目标考核制度。
3、今年力争与预算、项目部等部门一道建立三个重点“信息库”，一是合格劳务分包商信息库；二是合格的材料设备供应商信息库；三是较为完善的内部价格信息库，包括劳务、专业分包、材料设备等要素信息。有了以上信息库，可为劳务、分包、材料的选择提供信息平台，也为内部项目成本考核、投标报价提供可靠依据。
4、完善项目管理奖惩机制，真正做到奖优罚劣，提高项目部管理人员积极性、主动性、创造性，用心作好工作中的每一个细节。
5、实行目标考核，定期检查，有组织、不间断地开展项目管理检查、评比活动，充分树立项目管理部的权威性，作到有令则行，令行则止，促使项目加强管理，提高管理水平。
6、组织丰富多彩的岗前、岗位培训活动，通过个人自学与社会助学相结合，岗位培训与技能操练相结合，专业技术与管理意识相结合，使项目管理人员逐步成为业务素质过硬、工作能力较强的多面手。在条件允许情况下，采取岗位轮换、一人多岗等方式实现项目管理人员的良性互动，逐步建立一个知识结构合理、专业互补、有事业心的人才队伍。
二、过程监控要有“恒心”
再好的制度，如果不加强过程监控，就会流于形式；项目过程监控是动态、长期的过程，不能两天打鱼，三天晒网，贵在持之以恒。2006年项目管理部工作之一是加强项目监控力度，持之以恒、不间断地对项目进行检查、考评。重点作好以下几方面的监控：
1、项目进度、质量、安全、文明施工及ci综合检查。
①检查时间：根据公司项目管理检查考评制度结合
**分公司实际情况制定**分公司项目管理综合检查细则，今后凡上海片区项目，项管部每一个月进行一次全面检查；对上海片区以外项目每二个月进行一次全面检查，如有其他特殊情况，要组织专项检查。检查要形成一种制度，不管遇到困难、任何阻力，都要坚持下去。
②检查范围：总公司项目管理综合检查表非常全面，2006年分公司项管部工作重点就是落实这些基础制度，严格按照上述内容、要求对各项目的进度、质量、安全、文明施工及ci、资料等方面进行检查评分，评分结果要与项目绩效兑现，与相关人员切身利益紧密结合，检查对象应涵盖自营和联营项目。
③针对检查发现的问题和隐患，项目管理部当场发出整改通知单并严格监督是否彻底整改。凡对分公司项目管理部提出的整改意见不重视，不理睬，整改不彻底，甚至采取完全对抗的态度，项目管理部将采取必要手段对项目部及直接责任人员进行处罚；对项目管理较好、问题较少的项目同时要给予表扬和适当奖励。
2、项目成本监控
项目效益是精心策划出来的，项目成本是用心省出来的，当前建筑市场低成本竞争俞演俞烈，项目通过各种签证创造盈利空间的机会越来越少，施工企业要在竞争如此激烈的行业里求生存、谋发展，必须要在项目成本管理上下工夫，在项目成本控制上要有前瞻性，而且项目成本管理是一次性行为，在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地。所以成本控制不仅必要而且必须作好，尤其是要作好成本的事前控制。项目管理部对项目成本控制要起到“把关、监督、纠偏”作用。
第一、把好项目劳务、专业分包、材料设备“准入”关，从源头避免过程“扯皮”现象，规避风险。
过去的经验教训告诉我们，项目劳务队伍的好坏在很大程度上决定项目的成败，到目前为止，**分公司自营项目有些劳务队伍实力、诚信、管理及技术水平尚可，但也有些劳务队伍缺乏实力、队伍松散、管理及技术水平低下，还有些劳务队伍老板玩“空手道”，纯粹一个“提蓝子”角色，对于这些形形色色、参差不一的劳务队伍，在项目策划时，由项目管理部牵头，会同其他相关职能部门对已列入合格劳务分包商的劳务队伍进行考察，从实力、资信、工程实例、管理及技术水平等方面综合评估，从优选用；如果目前的劳务队伍都不是最佳选择，队伍的选择还可采用发散性思维方式，从局、公司甚至上海本地、江浙一带施工企业中表现良好的队伍选择。至于专业分包、大宗材料设备采购主要把好“合同”关，重点是坚持招标及合同评审程序，作好领导决策的参谋；加强合同履行的监控，避免合同流于形式。以“合作、双赢、发展”态度处理劳务、专业分包、材料设备供应商等方面关系，才能真正作到项目和谐、顺利，避免许多纠纷的出现。
第二，督促项目部加强成本控制计划性
在项目开工前或施工进行中项目管理部要敦促项目部根据阶段施工进度编制明细、具体的成本计划，包括每一个分部分项工程的资源消耗水平以及每一项技术组织措施的具体内容、资源消耗，帮助项目部提高成本事前分析、事前控制的能力。
第三、加强成本过程监督，及时采取纠偏措施。
1、监督检查合同的交底执行情况，促使项目管理人员熟悉合同相关条款，牢记合同重要条款；使项目管理人员对项目有一个总体认识，在工作中作到有的放矢，对症下药。
2、监督检查项目签证情况，签证是否及时，签证是否有遗漏，签证的效力如何，签证是否达到预期目标；检查项目与业主、监理就工程变更、工作指令等是否有书面确认文件。
3、会同合约预算部门检查项目开工单是否符合分包协议要求，是否存在乱开工现象，对班组的各项罚款是否兑现等等。
4、检查材料设备采购计划是否及时完整；材料验收是否认真、是否有漏洞；限额领料是否坚持，班组超耗用料是否罚款，是否受到教育。项目材料汇总表、主要材料节超分析表是否及时提供。
在检查过程中对项目部偏离公司管理体系或有迹象将要偏离轨道的情形，要及时加以制止，促使项目部加强自纠自检，使项目管理早日走上良性循环轨道。
三、工作指导有“耐心”
项目管理部是一个职能部门，更多意义在于指导，在贯彻项目承包责任制的前提下，有些项目看问题角度、管理侧重点也许与公司宏观面有抵触或不一致的地方，有的项目片面追求高风险利润，在质量、安全、文明施工方面投入太少，省不该省的钱，结果项目质量、安全隐患令人堪优，即便偶然过关，获得少许经济利益，但却丧失了社会效益，进而丢掉潜在经营市场，可谓得不偿失。2006年项管部将采取一系列措施，帮助指导项目部作好质量、安全、ci覆盖等方面费用预算，争取花少钱，办实事，促使项目部克服“小家”思想，顾全大局，使项目质量、安全保障措施落到实处，切实维护中建企业形象。
四、奖惩措施要“狠心”
领导是温暖的，而管理是严格的，现代管理是“人性化”管理，但绝不是“人情化”管理。国有企业人才、技术、管理等方面并不比一些优秀的民营企业差，但名营企业的管理效率的确比国企高，关键在于名营企业执行力非常强，有了强大的执行力，各种制度、措施才能落到实处；所以国企项目管理要走上良性轨道，有必要抛开人情世故，该奖的一定要及时兑现，该罚的决不姑息迁就，“养虎为患”，要痛下“狠心”，确保项目管理各项制度落到实处。
五、管理团队要“齐心”
俗话说得好，“人心齐，泰山移”，一个团队如果没有凝聚力，将是一盘散沙，豪无战斗力可言。2006年在项目管理部人员配备齐全后，我将以身作责，团结其他成员，发扬团队精神，不怕苦、不怕累，抓好项目管理薄弱环节，切实履行项管部各项工作职责。
管理学“木捅”原理告诉我们，一捅水能否装得满，装多少，关键在于最底下一层木头的结实程度和密封程度；项目管理也是这样，只有夯实基础，项目管理平台才不至于垮掉；只有堵塞漏洞，方能使我们管理成效不至流失；2006年项目管理不是一句口号，更不会流于形式，2006年项目管理部全体人员将团结一致、脚踏实地，按照公司、分公司既定的工作目标，理清思路，排除干扰，使**分公司项目管理迈向一个新台阶。
