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epc项目是什么意思篇(一):什么是EPC项目
什么是EPC项目
(2009-01-20 10:56:16)
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EPC项目管理体系:EPC是英文：Engineer，Procure，Construct头字母缩写。其中文含义是对一个工程负责进行“设计、采购、施工”，与通常所说的工程总承包含义相似。 总承包：一般工程总承包是指对工程负责设计、采购设备、运输、保险、土建、安装、调试、试运行，最后机组移交业主商业运行，整个过程称为工程的总承包。 EPC与工程总承包两者含义相近。工程总承包中还有解释：设计采购施工中的EPC是英文Engineering, Procurement and Construction的缩写。Engineering就是“设计”的意思。当“设计”理解时，Engineering与同样可理解为“设计”的Design的含义大不相同。一般说来，Engineering指根据制造、加工等方面的科学与工程原理对机器、设备、装置、系统等的机理与流程等方面进行设计；而Design指对建筑物、构筑物的空间划分、功能布置、各部分之间的联系，以及外观进行设计和审美与艺术的处理。从这种区别中可以看出，设计－采购－施工合同一般不适合建筑工程的采购。 设计采购施工（EPC）/交钥匙工程总承包，即工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 Engineering （工程设计） Procurement （设备采购） Construction （主持建设） 国外的工程公司（国内叫做设计院）负责给业主搞工程就是这种模式，三个阶段都负责；EPC(全功能工程)公司和项目管理公司。目前我国设计力量和施工力量总体过剩,设计队伍和施工队伍都存在“僧多粥少”现象,而专门从事全过程项目管理的力量却十分薄弱,能为业主提供全过程项目管理服务和具有全功能工程承包能力的工程公司寥寥无几,发育不全。以水利建设行业为例,虽然有一些总承包公司,但绝大部分设计、施工单位都还不具备单独进行全功能工程全过程总承包能力。造成这种现状的原因,一是对全过程项目管理能为项目和业主创造可观效益这一点认识不足。实践证明,全过程项目管理是一种高附加值的服务活动,是最能为业主创造价值和效益的一种服务。二是对项目管理要求具备较高的知识和技能,也就是项目管理需要专业化这一点认识不足。国内有相当多的业主和主管领导认为项目管理很简单,谁都可以管理,因而不愿意委托专业化的工程承包公司实施工程项目管理。为迅速扭转这种局面,必须在我国大力培育EPC全功能的工程公司或项目管理公司。我国大型设计院最有条件改建为EPC全功能的工程公司或项目管理公司。因为设计在工程建设中起主导作用,设计院人才较集中,人才资源丰富。把一批骨干设计院转变为具有EPC全功能的工程公司,是当前工程项目管理体制改革的一项重要而又迫切的任务。
epc项目是什么意思篇(二):EPC项目管理
EPC 总承包模式，即由工程总承包商按照合同要求，对工程的设计、采办、施工进行总承包的模式，国际上俗称“交钥匙工程”。它的优势是通过总承包商的有效组织，对工程建设的全过程实施标准化的控制管理和统一的工作程序，最大程度地整合各类资源，达到缩短工期、降低投资、节约成本、保证质量的目的。EPC模式最大特点之一是业主和承包商的风险责任划分有了明显的不同。在EPC模式下，传统承包模式中的外界风险（包括自然）、经济风险一般都要求承包商来承担，这样，项目的风险大部分转嫁给了承包商，工程总承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险，承包商需要整体考虑项目的设计，采购和施工，而且往往是总价包干的，工作的复杂程度大大增加，所承担的风险也因总包商承担着工程设计、进度控制、安全保证、质量控制和成本等责任而变得更为巨大。通常情况下，EPC项目失败主要的原因包括：制定不切实际项目期限的管理错误、沟通障碍、范围变更、资源竞争、从属关系不明确、风险管理、团队相应技能缺乏、责任推委、客户需求与目标不明确等。作为项目管理者，当质量、成本和时间方面满足目标要求时，首先应领导团队进行项目规划、预算、协调与监控。课程对象工程项目副总、工程项目总监、工程项目经理以及项目人员讲师资历方莹:美国项目管理协会(PMI)认证项目管理专家(PMP)，阿尔卡特——朗讯大学资深培训讲师，国家科技部，上海科委培训中心、上海人力资源社会保障部特聘讲师。工作经验：曾就职于新华控制工程有限公司、美国爱默生公司（中国）、西门子公司、上海贝尔阿尔卡特，具备10年以上大型通信工程、大型火力发电控制工程、研发项目管理，同世界顶尖的研发咨询公司PRTM、IBM等合作完成大型企业的研发流程的建立，咨询和改进以及软件开发流程的改进。长期在大型跨国企业担任高级项目经理，行业经理基于战略层面进行多个研发项目、工程项目的管理工作。 之后任阿尔卡特大学管理学院资深讲师。开发并讲授的课程有：《成功的项目管理》、《项目组合管理》、《多项目及项目集管理管理》、《电信工程项目管理》、《商务环境下的新产品开发》、《研发项目的需求分析和需求管理》、《集成开发环境下的项目管理》、《端到端的研发——从市场分析到试生产》等高级培训课程。同时又担任跨国公司面向业务及项目经理能力模型的培训方案的制定项目开发。 具备多年的行业实战经验，熟悉业内的工作流程与市场状况。培训讲师经验：除了对阿尔卡特上千名研发以及相关人员培训，深受好评外，还对其它企业进行过上百场各种培训。其主要服务企业有：上海电信、东方网络通信有限公司、北京移动、黑龙江移动、浙江网通、上海网通、北京网通、亿阳信通、中国联通、山东移动、万达集团、联想集团、清华大学、华中科技大学、交通银行、神州数码、诺基亚、诺基亚西门子、中兴通讯、德国博世、西门子、欧姆龙、浙江电信、TCL、上汽集团、上海大众、联合汽车电子、宝钢国际、华东电网、东方航空、交通银行、美的集团、佳日集团、上海银行、上船集团、南车集团、神达电脑、珉泰克国际、PFU计算机、富国基金、华侨银行、船舶研究所、电子工业部43所、科远集团、中工国际、中控集团、第一大众、杭州汽轮机集团、上海建筑科技研究院、漕河泾开发区集团、水务集团朗讯科技等数百家著名企业和机构进行培训，实战与理论并重，并在培训过程中展示大量具有实际应用价值的流程和模板，极大地提高培训对于用户的实际价值，深受好评。课程内容 EPC工程总承包项目管理概念· 什么是项目· 项目的基本特性· 两类项目过程· 什么是工程项目· 工程项目管理模式的演变和发展· 项目生命周... EPC 总承包模式，即由工程总承包商按照合同要求，对工程的设计、采办、施工进行总承包的模式，国际上俗称“交钥匙工程”。它的优势是通过总承包商的有效组织，对工程建设的全过程实施标准化的控制管理和统一的工作程序，最大程度地整合各类资源，达到缩短工期、降低投资、节约成本、保证质量的目的。EPC模式最大特点之一是业主和承包商的风险责任划分有了明显的不同。在EPC模式下，传统承包模式中的外界风险（包括自然）、经济风险一般都要求承包商来承担，这样，项目的风险大部分转嫁给了承包商，工程总承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险，承包商需要整体考虑项目的设计，采购和施工，而且往往是总价包干的，工作的复杂程度大大增加，所承担的风险也因总包商承担着工程设计、进度控制、安全保证、质量控制和成本等责任而变得更为巨大。通常情况下，EPC项目失败主要的原因包括：制定不切实际项目期限的管理错误、沟通障碍、范围变更、资源竞争、从属关系不明确、风险管理、团队相应技能缺乏、责任推委、客户需求与目标不明确等。作为项目管理者，当质量、成本和时间方面满足目标要求时，首先应领导团队进行项目规划、预算、协调与监控。课程对象工程项目副总、工程项目总监、工程项目经理以及项目人员讲师资历方莹:美国项目管理协会(PMI)认证项目管理专家(PMP)，阿尔卡特——朗讯大学资深培训讲师，国家科技部，上海科委培训中心、上海人力资源社会保障部特聘讲师。工作经验：曾就职于新华控制工程有限公司、美国爱默生公司（中国）、西门子公司、上海贝尔阿尔卡特，具备10年以上大型通信工程、大型火力发电控制工程、研发项目管理，同世界顶尖的研发咨询公司PRTM、IBM等合作完成大型企业的研发流程的建立，咨询和改进以及软件开发流程的改进。长期在大型跨国企业担任高级项目经理，行业经理基于战略层面进行多个研发项目、工程项目的管理工作。 之后任阿尔卡特大学管理学院资深讲师。开发并讲授的课程有：《成功的项目管理》、《项目组合管理》、《多项目及项目集管理管理》、《电信工程项目管理》、《商务环境下的新产品开发》、《研发项目的需求分析和需求管理》、《集成开发环境下的项目管理》、《端到端的研发——从市场分析到试生产》等高级培训课程。同时又担任跨国公司面向业务及项目经理能力模型的培训方案的制定项目开发。 具备多年的行业实战经验，熟悉业内的工作流程与市场状况。培训讲师经验：除了对阿尔卡特上千名研发以及相关人员培训，深受好评外，还对其它企业进行过上百场各种培训。其主要服务企业有：上海电信、东方网络通信有限公司、北京移动、黑龙江移动、浙江网通、上海网通、北京网通、亿阳信通、中国联通、山东移动、万达集团、联想集团、清华大学、华中科技大学、交通银行、神州数码、诺基亚、诺基亚西门子、中兴通讯、德国博世、西门子、欧姆龙、浙江电信、TCL、上汽集团、上海大众、联合汽车电子、宝钢国际、华东电网、东方航空、交通银行、美的集团、佳日集团、上海银行、上船集团、南车集团、神达电脑、珉泰克国际、PFU计算机、富国基金、华侨银行、船舶研究所、电子工业部43所、科远集团、中工国际、中控集团、第一大众、杭州汽轮机集团、上海建筑科技研究院、漕河泾开发区集团、水务集团朗讯科技等数百家著名企业和机构进行培训，实战与理论并重，并在培训过程中展示大量具有实际应用价值的流程和模板，极大地提高培训对于用户的实际价值，深受好评。课程内容 EPC工程总承包项目管理概念· 什么是项目· 项目的基本特性· 两类项目过程· 什么是工程项目· 工程项目管理模式的演变和发展· 项目生命周期和项目阶段 什么是项目管理· 项目管理的主要内容· 项目管理过程组及子过程分布· 什么是项目管理服务PM· 什么是项目管理承包 PMC 什么是 EPC工程总承包· 什么是 Turnkey交钥匙工程· 什么是 D-B 合同项目 工程总承包项目管理主体的基本特征· 以项目管理为中心· 以专业部室管理为基础· 项目的矩阵管理· 项目经理负责制 工程总承包和项目管理的市场准入 EPC工程总承包项目管理实务 EPC工程总承包（产品实现过程创造项目产品的过程） 项目报价管理· 项目报价管理组织系统· 项目报价程序· 项目报价文件的组成· 项目报价估算 项目初始阶段工作· 研究合同文件· 建立与用户的联络途径· 召开与用户的开工会议· 确定项目工作分解结构，建立项目记帐编码· 确定项目组织机构和项目组成员· 编制项目计划· 召开项目开工会议· 发表项目协调程序· 编制初期控制估算· 发表项目设计数据· 开展工艺设计· 发表初步项目总进度计划· 编制设计计划· 编制施工计划· 编制开车计划· 编制项目质量计划· 编制项目财务计划 设计管理· 设计在工程总包中的主导作用· 业主选择优秀的设计公司· 设计程序和设计阶段的划分· 设计矩阵管理· 版次设计· 采购纳入设计程序· 设计与施工的衔接· 设计与开车的衔接 采购管理· 采购在工程总承包中的地位和作用· 工程公司采购部的组织机构· 采购经理· 采买· 催交· 检验· 运输· 材料控制· 采购与施工的衔接 施工管理· EPC工程总承包项目中施工管理的特点· 工程公司施工部组织机构· 项目各阶段施工管理主要任务· EPC工程总承包商的施工经理· 施工分包· 施工技术管理· 施工进度管理· 施工费用管理· 施工质量管理· 施工安全管理· 施工材料管理· 施工现场综合管理· 施工与设计、采购、开车的衔接· 机械竣工· 工程管理权移交 开车管理· 开车服务在工程总承包中的意义· 工程公司开车服务组织机构· 开车经理与开车工程师· 开车服务提交的文件· 施工阶段与开车阶段的划分· 开车服务与设计、采购、施工的衔接· 现场开车服务组织· 预试车· 投料试车· 生产考核 项目管理过程项目启动· 签订工程总承包合同· 任命项目经理· 组建项目组 项目策划· 项目范围策划——形成项目范围说明和项目范围管理计划。· 项目范围定义——对项目范围进行分解，形成WBS。· 项目活动定义——列出项目活动一览表。· 项目活动排序——确定项目活动之间的逻辑依赖关系。· 项目活动历时估算——估算每项活动的工作时间（周期）。· 项目进度计划编制——根据项目活动定义、活动排序、活动历时估算、编制进度计划。· 项目风险管理计划编制——制定如何管理项目风险。· 项目资源策划——确定项目活动所需人、设备和材料及其数量。· 项目成本估算——估算完成项目所需的成本。· 项目成本预算——把项目估算按WBS分解和按进度分配。· 项目计划编制——汇总项目各方面的计划，编制成连贯一致的计划。· 项目质量计划编制——确定项目质量标准及达到标准的方法。 · 项目组织策划——确定项目组织、职责、报告关系。· 项目人力资源策划——如何获得项目所需人力资源。· 项目信息沟通计划编制——确定项目干系人的信息和沟通需求。· 项目风险识别——识别可能影响项目结果的各种风险。· 项目风险定性分析——定性地排列风险对项目目标的影响程度。· 项目风险定量分析——测量风险发生的概率和净值。· 项目风险应对计划编制——制定一旦风险发生的应对步骤和方法。· 项目采购计划编制——确定采购品种、数量和时间。· 项目询价计划编制——编制询价文件和确定询价厂商。 项目实施· 执行项目计划——通过执行项目计划，完成项目产品，实现项目目标。· 质量保证——实施 ISO9001 质量体系文件中规定的活动，对项目提供质量保证。· 项目团队开发——提高项目组成员个人和整体能力，以提高项目实施效果。 · 信息传递——及时向项目干系人提供所需信息。 · 招标——从项目组织之外获得项目所需资源。· 供方选择——评标、定标。 · 合同管理——销售合同，管理与买方之间的关系；采买合同，管理与卖方之间的关系。 项目控制· 综合变更控制——协调整个项目的变更。（一方变更影响其它方变更）· 项目范围验证——正式验收项目的范围。（包括功能、特性和质量）· 范围变更控制——对项目范围的变更进行控制。· 进度控制——控制项目进度计划的变化。· 费用控制——控制项目费用预算的变化。· 质量控制——监控项目的过程及产品是否符合有关质量标准。· 绩效报告——收集并发布项目绩效的信息，状态报告，进度测量和预测。· 风险控制——跟踪已识别的风险，保证执行风险管理计划。 项目收尾 · 工程总承包项目在合同条件下启动，同样应在合同条件下收尾。· 按合同规定进行验证、考核和组织验收。· 按合同规定进行结算和决算。· EPC工程总承包项目合同收尾的程序通常为： 机械竣工（含竣工试验），业主接收，管理权移交，签发接收证书（进行结算）。 预试车、投料试车（含竣工后试验） ，生产考核，业主签发考核合格证书。 缺陷通知期满，业主签发履约证书（进行决算） 。 项目管理的主要内容 项目综合管理· 项目计划编制过程。· 项目计划实施过程。· 项目综合变更控制过程。 项目范围管理· 项目启动过程· 项目范围策划过程。· 项目范围定义过程。· 目范围验证过程。· 项目范围变更控制过程。 项目进度管理· 项目活动定义过程。· 项目活动排序过程。· 项目活动周期估算过程。· 项目进度计划编制过程。· 项目进度控制过程。 项目成本管理· 项目资源策划过程。· 项目费用估算过程。· 项目费用预算过程。· 项目费用控制过程。 项目质量管理· 项目质量策划过程。· 项目质量保证过程。· 项目质量控制过程。 项目人力资源管理· 项目组织策划过程。· 项目职员获得过程。· 项目团队开发过程。 项目信息沟通管理· 项目信息沟通策划过程。· 项目资料分配和传递过程。· 项目绩效报告过程。· 项目信息管理收尾过程。 项目风险管理· 项目风险管理计划编制· 项目风险识别· 项目风险定性分析· 项目风险定量分析· 项目风险应对计划编制· 项目风险监控 项目合同管理· 工程总承包合同与分包合同· 工程总承包合同管理系统· 合同文件管理· 预付款· 保留金· 工程款支付· 合同变更管理· 争议裁决程序· 索赔管理· 履约证书 工程总承包项目管理基础工作· 工程公司组织机构 · 部门职能· 岗位职责· 人力资源设计 · 物力资源设计· 财力资源设计· 技术资源设计· 质量管理体系 · 项目管理体系· 程序文件· 作业指导文件· 《工作手册》· 标准工作分解结构· 代码与编码系统· 设计工作包辞典· 设计人工时定额· 合格供货厂商名单· 施工管理基础工作· 项目管理软件· 信息管理系统
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epc项目是什么意思篇(三):“PPP＋EPC”前景可观
“PPP”模式有很多种实现形式，我们比较熟悉的BOT、BT等实际上也属于“PPP”的范畴，“EPC”仅是其中的一种。“EPC”是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包，即设计施工总承包的缩写。在国内，“EPC”模式深受大型施工企业的青睐。这些企业通常业务范围涵盖设计、采购、施工、运营等，他们通过“EPC”模式，可以实现一系列业务的打包。对于企业来说，意味着可以获得更多的利润，实现效益的最大化。
总体来看，“PPP＋EPC”模式的组合，适应了当前工程建设市场和建设施工企业的需要，具有较好的前景。一方面，在国家政策环境上，国家推动公共服务的市场化采购，使得“PPP”模式有发展的空间。另一方面，“EPC”能够符合企业本身的需要，实现企业做强做大。
而在目前的实际运用中，还面临着一些问题。比如建设施工环节中的管理部门（政府质量、安全监管部门），在设计施工总承包模式下，如何履职履责，开展质量监督、安全监管工作，这是一个需要探索的问题。如何能在这方面让政府既把市场的机制用好，又能让管理职能不缺位，应该是下一步研究的方向。
提起EPC模式，大家或许感到有点陌生，但说起“交钥匙总承包”，则耳熟能详。事实上，两者指的是一回事，也即业主委托承包商全权完成工程设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工(Construction) 一揽子工作，提供一个配备完善的设施，业主“转动钥匙”就可运行。该模式兴起于上个世纪80年代，主要适用于工业投资项目的建设、如电力、化工、石化、地铁等工程项目。此外，很多汽车生产企业在海外建厂也采用该模式，如吉利汽车在白俄罗斯以EPC模式建厂（投资3亿美金，其中吉利控股35%，产能为6万台／年）。本期对EPC模式的特点进行分析，并就可能出现的风险进行阐述。
一、EPC模式之所以深受业主亲睐广泛适用于建设领域，缘于其以下特点：
1、业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益，实现工程项目管理的各项目标。
2、由于采用的是总价合同，雇主的投资比较明确和容易控制，基本上不用再支付索赔及追加项目费用。
3、项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。
二、EPC模式下业主可能面临的风险
1、项目定义不准确
在招标阶段，业主只能给出项目的预期目标，功能要求及设计标准，业主要对这些内容的准确性负责，如果这些内容存在错误、遗漏或不合理，在工程建设过程中业主不得不指令变更，由此引起投资额增大和工期延长由业主承担责任。
2、工程建设过程中的违约风险
在工程建设过程中，如果工程所在国的法律或者政府的有关政策发生变化，对承包人履行合同规定的义务产生影响，合同价格和工期可能会相应的发生变动。这部分变化导致工期延长和费用增加，一般由业主来承担。因此业主在对项目定义时应该尽可能缩小不可抗力的范畴。
3、选择承包商不当
由于EPC项目投资额高，专业技术复杂，管理难度大，对承包商的综合要求比较高，一旦所选择的承包商不能很好完成工程项目，业主将不得不在工程建设过程中更换承包商，承受重大的损失。
三、注意事项
由以上风险可以看到，EPC模式下业主并非高枕无忧，在采用该模式时需要注意以下问题：
1、投资金额
EPC项目投资额大小是业主在投资决策时需要考虑的一个非常重要的因素。采用EPC模式的特点是投资规模大，专业技术强，除了建设成本，运营和维护成本费用所占比例。EPC项目的建设规模和投资收益一定的情况下，项目投资额的大小直接决定了投资的成败。项目投资额越大，项目失败的可能性越大，对业主也越不利。因此，在选择承包商时，除了衡量承包的投标报价，还要衡量业主在建设过程中的管理费用，财务费用、财务费用及项目建成投产以后的运行和维护费用。
2、工期
工期对EPC项目意义重大。一般来说，项目完工越早，业主的管理费用和财务费用越少，同时可以早投产早受益。但特殊情况下，比如业主筹措建设资金有一定困难，融资进度跟不上工期建设进度，后者建设过程中因赶工而需要额外投入大量的人力和物力，使得提前完工付出的代价超过提前投产获得的收益时，完工时间就不是越早越好了。业主应该从投资的角度出发，选择“最佳工期”，以使工程项目投资最小，获得的收益最大。
3、工程质量
工程质量的好坏直接决定项目能否按目标预期顺利投产以及投产后能否正常运行。工程质量标准并非越高越好，如果业主一味的追求工程质量标准，必然导致投资额大幅度攀升，当然，如果工程质量过低，同样不符合业主的根本利益。业主在对项目定义时应该规定“最合适的质量标准”，明确验收标准，避免发生分歧。
4、承包人的选择
业主选择承包人为了使项目获得成功，因此在选择承包商时应该综合考虑承包商类似工程的业绩和经验，设计采购施工能力、投标报价这些因素，保证所选择的承包商能在“最佳工期”内以“最合适的质量标准”完成工程项目建设工程。
四、小结
综上所述， EPC模式作为一种新兴的工程项目管理模式，由于工作范围、责任界限清晰，建设期间的责任和风险可以最大程度的转移到承包商，成为业主在国际工程项目时优先选择的方案。但是在承包商选择、工程建设过程中的风险方面应该特别注意，避免由于上述问题导致投资的失败。
（文/福田汽车法律与知识产权部 孙新建）
