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第一篇绩效改进:绩效改进
什么是绩效改进
绩效改进是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。即指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。
绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。
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绩效改进的基本步骤
绩效改进的形式多种多样，但其过程大致上可以分为以下几个步骤：
首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；
其次，针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效的实施，如个性化的培训等；
再次，在下一阶段的绩效辅导过程中，落实实施已经制定的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。
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绩效改进的方法
1、分析工作绩效差距
1) 目标比较法: 将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。
2) 水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。
3) 横向比较法：在各部门或单位间，各员工间进行横向比较。
2、查明产生差距的原因
1) 个人体力条件：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历
2) 心理条件：个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论
3) 企业外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战
4) 企业内部环境：资源、组织、文化、人力资源制度
3、改进工作绩效的策略
1) 预防性策略与制止性策略
预防性策略是在作业前明确告诉员工应该如何行为。
制止性策略是及时跟踪员工的行为，及时发现问题予以纠正。
2) 正向激励策略与负向激励策略
正向激励策略主要通过鼓励手段，负向激励策略主要通过惩罚手段
3) 组织变革策略与人事调整策略
针对考核中反应出的问题，及时对组织结构、作业方式、人员配置等方面进行调整。
4、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法
1) 员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面又希望得到表扬
2) 主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系
3) 组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突
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绩效改进的运用
实际工作中，通过以下措施，可以切实帮助各级主管制定对员工的绩效改进方案。
一、广泛开展培训工作，将培训重点放在各级主管人员之上。
在绩效管理推动的过程中，各级主管和员工普遍反映对绩效管理四个阶段的相互关系不了解，以致影响了绩效管理工作的推动。对待绩效考核结果的应用也是这样，各级主管对绩效结果的应用知之甚少，对绩效改进的操作过程较为模糊，因此无法将结果应用到实际工作中去，使得绩效管理停留在了表面。
有鉴于此，需要广泛开展培训，着重是对各级主管的培训。培训内容包括绩效管理的基础知识、流程和应用技巧等方面。培训的目的是澄清各级主管对绩效管理的错误及模糊认识——绩效管理并不是给其增加额外工作量，只是为了管理工作更好；绩效管理不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是地去发现、评价员工的业绩和能力，进而有针对性地帮助员工提高；平时虽然需要投入大量的时间和精力在绩效辅导和沟通上，但它却能防患于未然，给企业带来长远效益。通过培训，首先提高各级主管的对绩效改进等内容的认识。
二、通过公布绩效管理制度，明确相关的奖惩措施，从制度上保证绩效改进的实施。
实施绩效管理的过程中，出现了“走过场”的敷衍现象。因此要从制度上明确奖惩，奖励那些能为员工考虑，制定绩效改进方案的管理人员，惩处那些虽经培训却仍然敷衍了事的管理人员。同时，对于那些不适合或不愿意做管理的主管，可以予以工作上的调动。
另外，在制定绩效改进方案和实施过程中要注意以下几个问题：
1、绩效改进方案一定要有实际操作性，要有“行动步骤”。 如果停留在理论上的话，改进方案根本没有存在的必要。根据晶石员工现在的发展水平，绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。晶石现在的规范化管理比较欠缺，通过绩效改进方案，也能为以后实行规范化管理打好基础。
2、绩效改进方案也要符合“SMART”原则。
绩效改进方案是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一个方案都必须考虑的原则。
3、绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的绩效提高。计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改进内容。与之相比，绩效改进方案虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限制，可以将制定绩效改进方案与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。
4、绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导。
任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的方案，但是改进的过程只有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。
尽管绩效改进是各级主管要为员工考虑的事，但各公司行政人事部门在绩效改进工作中也应该完成其配合的工作：
1、整理、汇总、分析员工的绩效考核结果，指导各级主管开展绩效改进工作。
员工绩效考核结果的初步分析，需要行政人事部来完成。在各级主管对绩效改进尚不了解的情况下，就需要行政人事部牵头，给出相关分析，指导各级主管开展绩效改进工作。
2、组织相关培训。
一方面，需要(续致信网上一页内容)行政人事部组织各级主管进行培训，以提高其对绩效改进理论的认识，另一方面，根据各级主管制定的员工改进方案，有针对性地组织员工培训，以提高员工的专业知识、技能。
3、评估绩效改进工作。
由于是绩效管理工作的主要推动部门，因此，行政人事部要配合各级主管，评估改进工作的实施情况，以便于查漏补缺，在下一阶段修正绩效改进方案。绩效改进是绩效管理过程中的一部分，与绩效管理相似的，也是一个连续循环、不断提高的过程。它是企业、各级主管帮助员工提高工作绩效的一个过程。如果能将绩效改进工作做到实处，那就能激发员工更大的工作激情，绩效管理工作也有了成功的保障。
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制定绩效改进计划
绩效评估要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。评估过程中要体现公正、公平、公开，能真实地反映员工的工作实绩，同时应尽量地避免绩效评估的负面影响。评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效改进计划。
一、选取待改进方面的原则
1、重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。
2、从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。
3、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。
4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。
二、绩效改进的四个要点
绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了使改变能实现，必须符合四个要点：
1、意愿。员工自己想改变的愿望。
2、知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。
3、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。
4、奖励。如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。
此外，社会是在动态发展着的，绩效评估的标准与刻度也应作相应地调整，才能对员工的工作绩效切实起到改进、保持、发展的作用。
员工绩效改进计划表编号：
姓名
性别
年龄
单位
部门
岗位
Ⅰ、考绩摘要：
杰出的绩效（按重要性排列）
1、
2、
3、
4、
5、
需要改进的绩效（按重要性排列）
1、
2、
3、
4、
5、
Ⅱ、绩效改进计划：
应采取的行动
完成时间
被考核者签名
直接主管签名
部门主管签名
备注
需到人力资源部备案
第一篇绩效改进:什么是绩效改进
第一篇绩效改进:绩效改进的基本步骤
第一篇绩效改进:绩效改进的方法
第一篇绩效改进:绩效改进的运用
第一篇绩效改进:制定绩效改进计划
第二篇绩效改进:43个“绩效改进”最实用策略
提高知识和技能
1. 加速学习(AcceleratedLearning)： 加速学习是指在开发学习内容的过程中，充分考虑学习者的学习偏好、多元智力、全脑学习、三位一体脑学习等因素，快速开发有助于公司业务发展和学习者本人的学习内容。通过这些加速学习方法的使用，帮助学习者在最短的时间里最高效率的掌握学习内容。加速学习强调个体的学习风格和满足公司业务需求，而不是纯粹的为了学习而学习。
2. 行动学习(ActionLearning)：行动学习是指由4到8人组成的一个团队，通过解决一个真实的，复杂的，战略性的问题来学习的一种方式。在这个过程中，4 到 8 个团队成员应用已有的知识和技能到实际问题中，通过不断的思考，探寻，协作，从而学习并创造新的知识和技能。
3. 辅导(Coaching)： 辅导是一个人(教练)通过互动性的提问，协作式的设定目标，系统性的观察，建设性的意见反馈，积极主动的指导来提高另外一个人(被辅导者)的工作绩效。绝大多数的辅导过程能提高被辅导者的工作能力水平和工作积极主动性。
4. 电子化绩效支持系统(Electronicperformance Support system - EPSS)： 电子化绩效支持系统是一种能够针对工作中所遇到的问题及时提供所需要的信息、指导、例子、步骤性的示范等帮助的软件系统。EPSS 的使用能够很大程度上降低不必要的培训和辅导。
5. 工作辅助工具(Job Aids)：工作辅助工具是用于提示，指导，帮助工作者正确高效地完成工作的工具。工作辅助工具的种类和形式非常多样化，比如：清单、流程图、决策表、工作表、大纲、警示牌、样品等。
6. 在岗培训(On-the-jobtraining -OJT)：在岗培训是一种提高员工工作绩效的措施。在职培训通常是一种工作岗位上的一对一的培训方式，由经验丰富的同行或同事对工作者正在进行的工作进行现场指导。
7. 培训游戏 (Traininggames)： 培训游戏是指用于提高能力水平的学习活动。绝大多数的培训游戏具有下列特点：竞争性，详细的游戏规则，目的性的人为设计成分。这种模拟性的游戏通常目的在于解决工作中存在的问题。所以，学习者能在游戏的过程中学会如何应对和解决工作中的问题。
8. 自学 (Self-directedlearning)：自学是指通过使用各种学习媒介，按照个人的学习进度而学习的方式。学习媒介可以是传统的印刷品形式，也可以是现代的网络学习，或者是各种形式的结合。提高工作积极性：
9. 表彰 (Rewards andrecognition)： 对于员工为组织所做的杰出贡献或优秀业绩，通过重要的人物(高层管理人员)以隆重的方式即以表彰和奖励。其方式可以多种多样，比如：月度或年度优秀员工奖，奖品，奖章，通报表彰，与公司总裁共进午餐，证书，总裁的亲笔表扬信等等。
10. 团队建设(Team building)：团队建设是一种帮助团队成员有效地实现团队目标的措施。团队建设的流程通常包括三个阶段：分析诊断团队优势和劣势，加强优势的同时减少无效的操作，制定提高团队工作有效性的行动计划。通常是在培训师/顾问的带领下，由团队成员共同确立团队目标，明确团队成员的角色，相互给予反馈，提高团队的凝聚力和互信。
11. 激励制度(Motivationsystem)： 激励制度是用来提高员工对组织的承诺和完成工作任务的韧性。以下几方面的激励措施能有效的提升员工的内在积极性：让员工感受到他们的工作对组织/公司的独有的价值，感到有能力做好他们的份内工作， 有选择弹性，消除负面情绪，感到工作及个人成长的进步。在实际工作中，以上激励措施具体表现为：授权、互信、给予犯错的机会、清晰的工作目的/目标、准确/ 开放的信息、正面的反馈、技能的认可、激动韧性的远景目标、能了解/参与完成整个工作任务而不仅仅是任务的一部分、良好的协作氛围、里程碑式的庆祝、来自最终用户的反馈、及工作障碍的清除等。
12. “嬉闹”式工作(Playfulness)：这是一种在任何情况下都以一种愉悦的心情来享受工作的乐观态度。这种方法帮助员工发挥他们的乐观精神和幽默特质，营造一个让人愉悦的工作环境和人际关系。当员工士气低落，经受生理或心理健康危机， 工作太一成不变而导致员工感到无聊，工作压力太大，或人际关系太紧张时，这种方法能起到缓解甚至修复作用。但是，当这种方式有悖于公司文化或他人个性偏好的时候，应慎用“嬉闹”式工作方式。
改进人力资源管理
13. 薪酬福利制度(Compensationsystems)：薪酬福利制度是指基于员工的工作及其绩效来支付员工的工资，保险，养老金，股票期权的一系列政策和流程。
14. 绩效考核(Performanceappraisal)： 绩效考核是一个动态的管理流程。主要包括定义和开发绩效标准，设计开发适当的绩效评估方式，实施绩效考核体系，评估绩效考核体系，并将评估结果用于人力资源开发实践中。绩效考核的目的在于对个人发展、目标设定、职业发展提供相应的反馈。
15. 人员配备(Staffing)： 运用各种渠道和资源去寻找，吸引最佳人选以填补新的或空缺的职位。为找到合适的人选，可以在报刊或专业性出版物上刊登招聘广告，也可以通过猎头公司招募，或者公司内外部的个人推荐等。
16. 招聘面试(Job Interview)： 该过程是通过了解应聘者过去的经验和行为以推断其今后的行为。该过程需要综合考虑应聘者目前的知识，技能，态度，信念等因素，同时判断应聘者现有的状况是否与他们自身设定的远景目标相匹配，比如他们想达到什么目标，他们想要做些什么，如何达到既定目标等。
17. 员工辅助项目(Employeeassistance programs - EAPs)： 这是雇佣方提供给员工的一种福利待遇。通常包括药物滥用辅导，心理健康治疗，家庭危机治疗，职业咨询，财务危机服务，以及其他心理健康服务。EAPs 的目的就在于减小员工所承受的压力，从而帮助员工集中精力完成工作任务。
改进资源、工具和环境
18. 人机工程(Ergonomics and humanfactors)： 人机工程在工作中的应用目的是通过设计符合人类生理学和认知学的工具，设备，及办公环境以提高生产效率。比如，为设计一个使员工感到舒适的办公环境，就必须考虑到下列因素：灯光亮度，温度调控，通风状况，办公器具的方便及舒适度等。
19. 自动化和计算机化(Automationand computerization)：自动化和计算机化是为了加强或者取代人力操作，以取得稳定的持续的产出的一种现代化工作方式。自动化通常指机械化，电子化，及机器人装置的使用，用来完成高强度的大型工作任务或要求精确度的微型任务。电子计算机化的使用主要是指通过一些硬件和软件设施的使用以快速、稳定、客观的处理大批量的数据。
20. 实物资源管理(Physicalresource Management)： 实物资源管理是指对机器设备，原材料，厂房，成品等有形资产的管理和控制的措施。该过程包括规划、预算、日程安排、控制等。由于绝大多数的有形资产都是供不应求，所以绩效顾问的职责就在于帮助企业决定在何时应该获得何种资源，找到潜在的资源供给来源，选择最好的资源，优化资源的使用，去除不必要的资源。
改进架构和流程
21. 冲突管理(Conflictmanagement)： 冲突管理是一种促使两个人或两个团队通过协作而取得双赢的工作绩效的方法。这种方法主要是通过直接的协商/谈判而找到各自的担忧，从而进一步找到消除双方的担忧的解决方案。
22. 文化重塑(Culturereshaping)： 企业文化重塑是一种涉及不同层面的大规模的人员利益的组织变革过程。该过程包括规划或设定组织方向，重新架构或者重新定义组织成员之间的工作关系。绝大多数的企业文化重塑旨在确立企业未来的远景目标，形成全局性系统性的思维模式，企业关键信息的大众传播，感觉、思维和行动的协调一致性，全员参与性，企业的持续性发展等。
23. 过程式领导力(Processleadership)： 该方法旨在寻找一种高效的领导力流程， 有效的影响、激励和说服员工采用既符合公司也符合他们个人利益的方式来工作。换句话说，这种方法是为了促使员工自愿的，积极主动的在公司利益和个人利益之间找到一个最佳的平衡。这种领导艺术的培养通常是从管理高层开始，高层管理培训，辅导，和高端沟通技能训练能帮助管理人员提升过程式领导力。
24. 流程再造(Processredesign)： 该方法旨在基于组织目标而开发出一个清晰直观的工作流程图。以客户需求为终极输出，该流程图必须确定不同的输入、决策、行动和输出。工作流程图在经过反复的分析和审查后，要去除冗余或无增值价值的步骤，消除导致工作延误的步骤等。这种方式能使工作流简单却更高效。
改进信息和交流
25. 知识管理(Knowledgemanagement)： 知识管理是一个将知识创造、形成、记录/ 留存和传播给需要的人的过程。在当今的企业里，知识管理至关重要：(1)知识管理手段能帮助企业快速的将相关知识转化成极具竞争力的产品、服务及市场战略，从而在市场竞争中立于不败之地；(2)知识管理能极大提升企业快速决策和适应变革的能力；(3)由于知识和技能的传承不再依赖于某个个人的去留，所以，知识管理大大提高了企业对员工的雇佣弹性和自由度。
26. 信息网络(Networks forinformation)： 通过互联网的使用，人们尤其是同行之间进行快速的信息交流以促进个人及组织绩效。互联网的使用多种多样，例如： 电子邮件、聊天室、网上论坛、文件传输等等。
27. 会议与对话(Meetings anddialogues)： 这种方法能有效的激发新的想法/见解、反思过去的成功与失败、提高决策效率和问题解决的能力。具体来说，会议是一种结构性的、收敛式的活动，主要用于集中讨论所存在的问题，并寻找相应的解决方案。对话通常是开放式的积极听取各方意见和建议的过程。
28. 简讯和通告(Newsletter andannouncement)： 简讯和通告主要用于公司政策的传达，活动事项的公布，“人情味”故事分享，杰出贡献表彰，及企业文化的传播等。另外，也广泛地应用于加强员工与管理层，公司与客户，公司与股东，及员工之间的沟通交流。除此之外，还可以作为一种市场营销工具，告知消费者关于公司内部的一些变化或调整。
29. 平衡计分卡(Balancedscorecard-BSC)： 平衡计分卡是一种用于描述、实施和管理企业多层面战略的多维度框架。所有的业务目标、新主张/新方案、及衡量指标和方法都必须与企业战略紧密联系。平衡计分卡的使用促使企业从一个综合的角度客观全面的衡量组织绩效，从而将企业财务绩效与客户满意度、内部业务流程、组织发展、组织学习、及创新相结合。BSC 不是一个静态的考核组织绩效的清单罗列，而是一个帮助企业在应对内外部的变革的过程中，不断调整和成功实施企业战略目标的工具。
30. 公共关系(Publicrelations)： 公共关系是一种管理功能。通过定义组织目标与经营理念，促进企业与公众之间的信息交换和意见交流。通过与企业内外相关利益人的沟通，确保组织目标与公众期望协调一致。
31. 情况汇报(Debriefing)： 回顾他们过往经历，从中领悟出值得借鉴的经验和教训，并且将这些宝贵经验与他人分享。经验总结与分享是一个有益于本人和他人的学习过程。
32. 双赢谈判(Win-winnegotiation)： 两方或多方利益人存在相互的或不同的利益时，通过反复来回的沟通，以达成一个能使各方利益最大化的协议/认同。
33. 咨询辅导(Counseling)： 通过面对面的，一对一的方式，辅导者帮助被辅导者分析所存在的问题，进而自行找到解决方案。这个过程能教会被辅导者如何在今后独立地分析和解决工作或私人问题。
改进财务系统
34. 财务预测(FinancialForecasting)：即预测未来某项公司业务所需要的资金。财务经理运用预测结果来判断他们的财务计划是否与公司的业务目标相匹配。财务预测对计划公司的业务策略、监控公司的财务收支和现金流的控制有很大的作用。
35. 现金流分析(Cash-flowAnalysis)： 即可以提供在一段时间内的现金流入和流出的信息。公司保持稳健的现金流是非常重要的，因为公司有偿还债务、购买正常运营所需的物品和发放员工的工资等需要。
36. 资本投资(CapitalInvestment and Spending)： 资本投资可以在未来的期间内产生回报，这些回报包括土地和建筑、设备和其他的证券。资本投资需要在一定的时期内使用大量的资源和现金，因此有一定的风险。
37. 合并、收购和合资 (Mergers，acquisitions， and Joint venture)：合并、收购和合资是一个企业与另一个企业形成新的公司的不同方式。在公司合并、收购或合资的过程中，由于对未来的不确定，员工的工作积极性可能会下降。但如果员工能够对这些变化提前做准备(如参加培训)，他们有可能会降低失去工作的风险。
改进健康状况带来的绩效问题
38. 精力管理(Energymanagement)： 精力管理是一种高效的使用，掌控，和保持旺盛的精力以完成既定目标的方法。个人的精力通常包括生理的、情绪的和智力的。精力管理的目的就是通过对这些精力的精心规划和平衡使用以确保各项任务的完成。
39.工作与生活的平衡(Work-life balance)： 在个人生活与工作职责之间建立起一种内在和谐。例如，将所做的事情就紧急程度和重要性进行排序，从而找到各项任务的优先顺序。
40. 暴力预防(Violenceprevention)： 暴力预防项目的作用在于估算和矫正工作场所发生的暴力对员工士气、健康、安全及生产效率造成的影响。预防措施通常包括如何防止暴力产生的培训及对影响工作绩效的员工压力、精神创伤、及暴力行为的斡旋调解。
41. 压力管理(Stressmanagement )： 压力管理的目的在于消除或减少压力过度给员工个人，家庭及公司造成的影响。压力往往会影响生理和心理的健康，破坏个人及家庭生活，造成缺勤和延误，恶化人际关系，绩效不达标，降低生产力效率等等。压力管理的方法和手段包括：医学治疗、运动和健身、心理辅导、按摩、深呼吸疗法、自我认知培训、夫妻共同参与的讲座等等。
42. 办公室健身(Workplacefitness)： 这些健身活动通常是公司员工健康项目的一部分。这些活动主要是为了鼓励员工积极参与运动以提高身体素质，同时员工一些像心血管疾病预防及力量训练方面的培训。公司可以在公司内部提供健身场地和器械供员工锻炼，也可以给员工提供当地的健身俱乐部的打折会员卡，也可以组织一些非工作时间内的健身活动，比如 5000 米或 10000 米赛跑，各种球赛，或其他的团体运动项目。
43. 全面健康促进活动(Comprehensivework-site health Promotion)： 这是一种全方位的，跨领域的，注重长期效用的促进员工健康状况，预防疾病，使员工处于一种良好的精神状态的方法。这种方法的假定前提是不良的生活习惯和行为会降低生产效率并且增加成本开销。通过帮助员工改变不良的生活习惯，企业可以获得如下收益：控制和避免不必要的保健服务及医疗开销； 提高生产效率；提高员工士气；降低员工离职率和缺勤率等。关键的是，这种方法的使用能使企业从被动应对的管理策略转变为防患于未然或主动出击的管理策略，其直接的收益就是成本的降低和成产效率的提高。
作者| 崔连斌
来源|中国人力资源网
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第二篇绩效改进:提高知识和技能
第二篇绩效改进:改进人力资源管理
第二篇绩效改进:改进资源、工具和环境
第二篇绩效改进:改进架构和流程
第二篇绩效改进:改进信息和交流
第二篇绩效改进:改进财务系统
第二篇绩效改进:改进健康状况带来的绩效问题
第三篇绩效改进:绩效改进的方法与策略
所谓绩效改进就是指确认组织或员Il作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。 设计并构建了企业单位的绩效管理体系，通过培训各级主管掌握了绩效面谈的技巧，能够使绩效信息得到有效实施反馈，这一系列活动极大地增强了有效实施绩效管理的可能性，但要使其转变为现实，形成实际意义上的生产力，尚有以下几项重要的工作，需要认真研究并努力完成。(一)分析工作绩效的差距与原因 1．分析工作绩效的差距 在对员工绩效进行考评时，不但要对员工绩效计划的实施情况进行评价，分析其工作行为、工作结果，以及计划目标实现的程度，还要找出其工作绩效的差距和不足，具体方法有： (1)目标比较法。它是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法。例如，某下属绩效计划的目标是在本期内市场销售额达到l00万元，实际只完成了80万元，实际与计划相比，有20万元的差距。 (2)水平比较法。它是将考评期内员工的实际业绩与上一期(或去年同期)的工作业绩进行比较的方法。例如，某个员工上个季度考评时，一次产品抽查的不合格率为3％，而本季度该员工的一次产品抽查的不合格率为5％，比上个季度超出2个百分点。 (3)横向比较法。为了查找工作绩效上的差距和不足，除了可以采用上述的目标比较法和水平比较法之外，还可以在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。 2．查明产生差距的原因 在找出员工工作绩效的差距之后，各级主管还应当会同被考评者，一起查找和分析产生这些绩效差距的真正原因，因为绩效管理的目标是要不断地改进工作，提高组织与员工的业绩水平。
如前所述，影响和制约工作绩效的因素是多方面的，既有员工主观的因素也有企业客观的因素，既有物质的影响因素也有精神的影响因素，特别是员工的工作行为和工作表现受到多种因素的影响，如图4—3所示。地提高自己的工作业绩。 2．正向激励策略与负向激励策略 正向激励策略是通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。 采用正激励策略时，必须制定高精度高水平的工作行为和表现的衡量指标和标准，如若采用行为观察法，首先就应该设计出可行性和适应性强、精度较高的行为观察量表，才能保证绩效考评的精度。然后，必须让组织中所有员工对行为标准有明确了解，制定出具体的实施计划，并对实现和达到计划目标后所应受到的奖励作出具体详细的规定。 对达到和实现目标的员工所给予的正向激励，可以是物质性的，也可以是精神性、荣誉性的；可以采用货币的形式，也可采用非货币的形式。激励的形式和内容具有多种类型和多样化的特征，如图4—5所示。例如，我国的有些企业曾采用过“工时奖励”的制度，即员工只要在规定的期限内完成上级下达的计划指标和工作任务。至于他们在何时上下班，如何倒班，如何考勤，企业不再过问。采用这种激励方式受到一线员工的普遍欢迎，同时还在一定程度提高了工作的质量和数量。 注，①继续强化莱种行为的激励。如表彰、奖励l 0抑翻或停止某种行为的激励I0源于员工对工作的兴趣和完成任务所带来的满足感，④通过对员工完成工作任务支付适当报酬的办法来激励员工；@按照激励发挥效用的时间长短来划分，既有长期发挥作用的激励，也有短期发挥作用的激励。 负激励策略，也可以称为反向激励策略，它对待下属员工与正激励策略完全相反，采取了惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为。惩罚的手段主要有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。对下属员工轻微的过错，则采取劝解告诫的方式，以口头责备、非语言暗示(如皱眉头、耸肩头等肢体语言)，给他们敲敲警钟。 采用负激励策略能够起到三个方面的作用：第一，对工作表现差的员工是一种“激励”，使其看到自己的不足和差距，促进其改正错误，迎头赶上先进的员工；第二，对组织中其他的员工起到警示和告诫的作用，使他们在心灵上受到一定的触动，能清楚地分辨什么是正确的、符合标准的行为，什么是错误的、不符合标准的行为，从而积极努力地工作，达到组织和主管的要求及期望值l第三，有利予健全和完善企业竞争、激励与约束机制，在员工之间营造良好的“比、学、赶、帮、超”的组织文化氛围。与其他激助策略一样，虽然它被企业普遍采用，可以起到“惩一儆百”的作用0但如果应用不当，也会产生消极的负面影响，如员工的工作满意度下降，各种费用开支增加等。 无论采用何种激励策略，人力资源部门及其各级主管都应当认真地做好以下基础工作：健全完善企业各项规章制度，特别是与绩效管理有关的培训、奖惩等人力资源管．理制度。任何一种组织要保证其高效率地安全运行，必须以健全完善的规章制度为依托。一般来说，规章制度是对企业长期管理实践经验的高度概括和总结，它不但能够体现和反映企业生产经营活动客观规律的要求，也应当与企业外部的环境、国家的法律法规保持统一性和一致性。因此，它在企业中具有很强的权威性和强制性，要求企业全员认真执行。 虽然，从逻辑的顺序上看，企业的经营管理者是规章制度的制定者，各级主管是贯彻实施者．一般员工是遵守者，但对企业活动的全过程和全体员工来说，它都是大家应当认真遵守和执行的。无论实施哪一种激励的策略，都应当认真地维护规章制度的严肃性、客观性、公正性和公平性，只有不偏离规章制度，才能保障激励策略稳定可靠地发挥作用。 为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求： (1)及时性原则。无论是正激励还是负激励，都要尽早、尽快执行，如果“时过境迂”，时间拖得过长，再大强度的奖励或处罚也将失去意义。 (2)同一性原则。在任何时间对任何人，采用同一尺度进行衡量，所得到的奖惩不能有严有松、前后不一，应当始终保持一致，确保奖惩的同一性和公正性。 (3)预告性原则。对于员工的奖惩，应当贯彻“预先告诉、清楚明确、详细具体”的原则，使他们无论对成绩还是对失误都有所警觉，有所感悟，特别是那些已经出现多次失误的人，尽早地劝导和告诫，不至于使其越陷越深而无法自拔。 (4)开发性原则。对各种激励策略的贯彻执行者来说，为了提高激励策略的有效性，必须重视对他们的培训和管理技能的开发，使他们能够熟练地掌握具体的方针政策与激励的技术技巧，并不断的总结成功经验和失败的教训。 3．组织变革策略与人事调整策略 大量的事实证明，有时员工的绩效低下并不是其主观因素造成的，可能是由于组织制度不合理、运行机制不健全等原因造成的，这时需要采取组织变革的策略，通过系统的组织诊断，找出存在的问题，有针对性地进行组织．的整顿和调整，从而为员工工作绩效的提高创造优化的环境，提供组织上的保障。 当绩效管理发展到一定的阶段时，可能会出现员工绩效停滞不前或各种措施失效的情况，这时，作为人力资源部门或上级主管人员不必惊慌失措，应当冷静面对，采取应急性人事调整策略，如： (1)劳动组织的调整。有时员工工作绩效不高，并不是员工的劳动态度和劳动能力存在问题，可能是由于分工与协作方式、工作地的布置、劳动条件和环境等因素，造成员工心理和生理上的压力，使绩效下降，如果采取有效措施，对劳动组织进行必要调整，变换作业环境和方式以后，员工工作绩效也将会发生新的变化。 (2)岗位人员的调动。有时组织中工作绩效不高，可能是个别人员的问题，如与工作岗位不适应，与同事工作作风、习惯不适应等，这时可以调动员工的工作岗位，将其安排到其他更适合的岗位上去工作，可能会使其绩效明显提高，即所谓“人挪活，树挪死”的道理。 (3)其他非常措施，如解雇、除名、开除等。有时企业为了维护全局的整体利益，对个别的特殊“人物”，不得不采取非常的人事措施，使其尽快离开单位，对个别的“害群之马”，如不采取果断措施，可能会影响到一大批员工，严重干扰企业的正常生产经营活动。
