如何让员工为你卖命

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一：[如何让员工为你卖命]让员工为你卖命工作，只需要这4招

文/光影传奇
职场之中，作为领导，想要有政绩，想要出彩，一定要有绝大多数下属愿意执行你的命令，一定要让员工赴汤蹈火的为自己工作。如何让员工做到废寝忘食，爱岗敬业呢？是强行的奖励和惩罚吗？是时不时的大动肝火，大发雷霆吗？看看部门经理张先生如此操作的悲惨后果。
部门经理张先生为了提升业绩，出台了严厉的考核措施，并且直接将员工工资的80%与绩效挂钩，甚至没有征求员工意见，直接执行。
让人不理解的是，这部分员工是中后台部门，主要的岗位职责是培训而非营销拉业绩。没有不透风的强，事情让董事长知道了。董事长要求张先生拿出考核办法，并要求部门员工签字。张先生没有意识到事情的严重性，而是随便拟定了一个考核办法，强硬让员工签字。这时一个姓李的男性员工拒绝签字，同时与张先生发生了语言和肢体的冲突，弄的整个部门尴尬不堪，其他人哭笑不得。
最后结果是这件事情闹大了，张先生被降级，员工被开除。
这就好比电视剧中经常出现的农民起义。在一个贫穷的地方，当地百姓衣不遮体，食不果腹，绝大部分财产都被知县据为己有。百姓一忍再忍，忍无可忍，无需再忍，暴动了，直接冲进县知府大衙门，把知县和无恶不作的军事给杀了，火烧了这里。上级官员听说了，派兵镇压。结果是知县被暴民杀死了，百姓被关押大牢，终身监禁。
从这个故事，我们能看出什么呢？
首先从百姓角度分析，导致他肆意妄为的搜刮民脂民膏的原因是什么呢？是不是这些暴民被搜刮的第一次表现的很软弱，给了县知府很大的勇气呢？
其次，当地百姓是否通过正当渠道反馈问题呢？正确的方式是被盘剥的第一次给出自己的意见和态度，心平气和的表达想法，沟通交流。
再次，如果表达观点和想法没有用，那么搜集证据，足够的证据，递给足以搬到县知府的上级官员。当然，要确保这个官员能够为你解决问题，不要一不小心送到他同伙的手里。那么不仅浪费了证据，还有可能引来杀身之祸。
那么从领导角度，如何开展工作，让员工乐于接受，发自内心的愿意为自己工作呢？
1. 尊重对方，尊重员工。
这一定要发自内心。即使你心里怎么心高气傲，怎么把员工视为蝼蚁，但是一定要明白尊重对方的重要性和意义。水能载舟亦能覆舟，不是不到，是水不够大，浪涛不够汹涌。
2. 主动沟通，让员工感受到被尊重。
你心里尊重员工要让员工明白，最愚蠢的做法是其实心里对员工挺尊重的，但是因为自己是领导，总是摆架子，端着一副领导的样子。那么你自己是自己的领导好了。
什么是领导，有人给你干活，为你卖命，把自己的辛勤工作成果心甘情愿的给你，那样你才是领导。如果一个领导，没有人理他，没有人围着他转，没有人服从他的命令，没有人听从他的指挥，那么他不是领导，至少他不是别人眼中的领导，别人也不会把它当做领导。那么这个领导做起来就是悲哀的。
3. 真心实意为员工着想。
给员工需要的实际利益。员工感受到你对他们的尊重还不够，还要让员工感受到你心里有他们。这比尊重要求的更高，更上了一个层次。只有你心里有员工，员工才会感动，才会愿意为你赴汤蹈火，你才可能将自己的想法在员工的工作中实现。
一份工作，如果想做好，员工会找100条路做好，这条走不通，走下一条；下一条走不通继续走，直到走通为止。如果不想做，员工会找100个借口，每一个都是导致任务无法完成的原因。
4. 利用员工的欲望开展工作。
无欲则刚。一个人如果没有任何欲望，这个人是非常强大的。人只要有欲望就好办了。对于员工，工资和权利对于他们来说最重要。如果手中没有财权，就给权利，如果没有权利就给尊重，如果什么都给不了，那就画饼，不停的画饼，画秀色可餐的饼。
当时的抗日战争为什么胜利大家想过吗？小米加步枪可以打败洋枪洋炮，其实就是伟大的党激发了穷苦劳动人民的欲望，希望摆脱贫穷的欲望，希望达到共产主义的愿望，于是才有那么多人不畏惧生死，依然勇往直前。一个人如果将生死置之度外，那简直很可怕。
聪明的领导不会和员工发生冲突，聪明的员工也不会和领导发生冲突。怕就怕员工不聪明，领导也不智慧，那么只能是一团糟了。

二：[如何让员工为你卖命]怎样能让员工情愿不拿工资地为你卖命？

拥有一些不计较工资还能把公司当家的员工是每个老板的梦想，然而……
说实话，这个标题写的确实有点儿拉仇恨。所以提前写个声明，将这句话洗白一点，降低大家对这句话的反感排斥情绪。
首先，「怎样能让员工情愿不拿工资地为你卖命？」并不是终极目的，作为创业者，你不应该向它看齐，但不可否认，在创业的过程中，变数重重，难免会出现手头拮据的情况，如何能够收拢住人心，让他们在考虑职场的时候不单纯以眼下的工资作为去留的标准，这应该是每一个创业者都需要去解决的难题。
另外，这篇文章不仅是给创业者看的，也是给职场上的年轻人看的。现在最为流行的一句话就是：「好公司只给你谈钱，坏公司才给你谈理想，谈情怀。」但是，如果你将自己的职业规划，职场发展当做是一次创业的话，你就会发现很多时候付出与所得并不是呈现线性正相关的，更普遍的情况是，你越是愿意在前期投入很多，甚至是出现「赔本」的状态，挺过了最低谷，你越能在远期获得更加丰厚的回报。
马云曾经说过这样一句话：「如果一个企业家要做得久，做得好，他每天考虑的大部分事情，都应该跟钱没有关系。和钱有关的都不是战略性的，不以利益为出发点的战略决策才是真正的庙堂之策。」
创业如此，职场生涯又何尝不是呢？
那么，摆在所有年轻人们面前的一道难题是：「我该怎么去判断哪些公司真的是值得我去为之付出的呢？」所以，这样一篇文章也是写给上班族看的。
人心是世界上最难以捕捉的事物，而作为科技公司创业者，你最应该学会的就是如何洞悉人心。但往往很多公司老板，在跟公司员工展开谈话的时候都倍感艰难，尤其是跟薪资，升降级有关的对话上更显得如履薄冰。有无数的经理都曾经遭遇过这样的一幕场景。
一个神采奕奕的清晨，吃完了早饭，把车停好位置，拎着公文包走进办公室刚刚坐下，赫然发现员工在桌子上放着一封辞职信，刚才还阳光灿烂的心情顿时阴云密布，但是还要在办公室以外的地方装出云淡风轻的样子……
根据 PayScale 的调研结果显示：73% 的老板在跟他们的员工谈论薪资的时候都「不是非常有信心」。那么该如何做到让员工不要这么「短视」，不会被每个月发来的那点工资败坏心情呢？
一、一个强大的，浸润每一个人的公司文化
很多人对企业文化不以为然，觉得那不过是装点门面的一块儿牌匾而已。但往往创始人越是不注意公司文化的建设，到最后就会被很多外界因素牵着鼻子走。事实上，只要是有一群人扎堆出现，形成了组织，团队，那么必定是有一种文化出现的。你如果不去引导，不去规范，那么坏的文化就自然趁虚而入。
什么是坏的文化呢？公司内部拉帮结派，几个员工没事儿长吁短叹，抱怨不已，一个又一个员工把辞职信放到桌子上，你却不知道里面到底是何原因，桌面上的价值观喊的斩钉截铁，桌面下一堆人利用制度的漏洞营私舞弊，发现问题没人敢说，出了问题个个甩锅，有了利益一拥而上，加班加点推诿逃脱。
优秀的公司文化应该是什么样的呢？它应该是以创始人的愿景为出发点，铺设出一条直抵目的地的路径。愿景是最为核心的东西。举个例子吧，当时 Pandora（世界上最大的在线音乐公司之一）的创始人在创业初期，真的是没钱了，兜儿比脸还干净，但是他还是想留住眼前这个 50 人的团队，他说了下面这段话，简直就跟一段咒语一样，这 50 名员工不要工资了，就这么死心塌地跟着创始人一起干下去了！
我们都知道，我们已经创造出来了一款独一无二的产品，它能完美解决一个非常重大的问题。在这个世界上，从来没有人做过这样的事。其实当我们在使用我们所开发的产品，我们都知道它是多么具有魔力，而这样的魔力最终肯定会找到归宿。
这个世界上，没有人不爱音乐，上百万的音乐人每天都在制造最美妙的音符，但是他们相互之间却不知道彼此的存在。当我们的产品最终找到落脚点的时候，整个音乐界的文化会因我们而发生天翻地覆的变化。试问你自己，这辈子你能有几次机会碰上眼前这样的契机？
除了愿景之外，这里还会有若干个价值观能为公司保驾护航，它们是铁的原则，雷打不动。
这里还是拿阿里巴巴做例子好了。马云曾经在一次演讲中回忆道：在创业初期，他给公司订立了以下几条价值观：尊重，诚信，担当等等，而且在接下来的创业日子中，为了捍卫这些价值观，马云是一次又一次承担起了背水一战，破釜沉舟的决心与勇气来的。
比如不行贿，哪怕一单生意都没有，都不能违反这个原则。当时创业初期，马云的销售团队中有三个人贡献了团队整体 70% 的业绩，后来发现其实这三个人是给别人回扣了，开除了他们就意味着业绩灰飞烟灭，不开除他们就是在价值观面前做了让步。但是到最后，这三个人还是被开掉了。
只有在明确了企业愿景，以及价值观的前提下，创业者才有可能得到员工的尊重以及信任。
二、愿景之下，在时间轴上列出清晰可见的一个个目标。
所有看似不可能完成的任务、目标，都可以将其分解成为一个个操作性极强的任务，它们散落在公司发展的时间轴上，每一个目标的责任人是谁都有着明确的界定。
确保让员工们知晓，当公司不断壮大的同时，作为员工个体他能够得到怎样的好处，职场发展上会有着怎样的前景。当员工的个人前途跟公司的战略规划牢牢绑定在一起的时候，员工肯定不是为了眼前这点儿工资来为你做事了。
三、一个公平、透明、合理，不以惩罚为目的的绩效评估机制。
当你开始搭建自己的绩效评估系统的时候，第一件应该做的事情便是确定到底多长时间做一次评估？评估的频率完全取决于公司的性质，它是一家初创公司吗？如果是的话，一年一次的绩效评估实在是太过漫长了。别说一年了，就在一个季度里面很多事情都会改头换面。如果你现在处于创业初期，最理想的频率应该是一个季度进行一次评估。
评估的机制不应该是以惩罚为目的，很多员工听到绩效评估就头大，看到人资的人腋下夹着文件夹走过来就皱眉，其实这都是大公司的弊病。
绩效评估的本质，是分析在过去的一段时间内，员工本人在岗位上的匹配程度，既定计划的完成程度，对本岗位有何建设性的建议，工作中遇到了怎样的问题，未来的工作该如何展开会更富有成果。当然，这一切都不是最重要的。绩效评估系统最重要的一点：为员工指明方向，他个人的职业发展是否跟得上公司的发展进度，如果有不匹配的情况，该怎么做才能让事情变得更好。
同时，在绩效评估的过程中引入多个角度，切忌从一个人的视角上去评定一切。每个人总是有着自己的偏好，员工需要得到上级、同级、跨部门合作者等多个角色的评价，这样做，员工的绩效才能更加立体，客观。
最终，只有在这样一个公平、透明、合理、不以惩罚为目的的绩效评估机制中，每一个人才会投入其中，而每隔一段时间，公司就会焕然一新。
四、透明度原则是解决一切纷争矛盾的终极武器
如果你现在是在创业，那么员工对你来说就有了更加特殊的意义，它远离一般意义上的上班族，每一个自愿加入进来，与你同甘共苦的员工，更应该被视为「合伙人」。
既然是合伙人，那么信息的透明度是摆在第一位的。项目的进展情况，目前出现了怎样的问题，所有人对公司的进展程度需要保持同步性。当然，也因为刚开始创业团队人数少，这一点从技术上来说很好保证。
等公司逐步地壮大，人员越来越多。透明度的重要性就更加凸显出来。往往更加普遍的剧本是：跟着老板打拼吃苦，一路熬过来的老员工，忽然有一天看到办公室里多了一些新鲜的年轻面孔，他们衣着光鲜，自信的目光似乎在挑战着每一个人。这些外部招聘过来的新员工，入职第一天往往就跟老员工身处同样的级别，甚至还会高过一些老员工。
这个时候团队内部矛盾、愤懑自然难免。而透明度是理顺这一切，实现公司成功过渡转型的有效工具。你需要让每个人知道每个岗位对应的特定角色是什么，外部招聘又是依循着怎样的标准。
同样，在产品研发，市场扩张的过程中，部门之间也会出现非常让人头大的矛盾。国外的科技公司往往愿意把这些问题在一次员工大会上彻底公开化，让所有人都瞄准问题的解决方案，就事论事，将个人感情撇除出去。
以上只是几个大的把握原则，如果读者觉得这说的都太虚头巴脑，云里雾里的，不妨直接看下面的这几条建议，非常具有操作性：
关键要记下来的原则：
要做的事：
1. 请用一切行动来证明你是多么重视每一位员工，这有可能不仅仅是体现在工资发放上面。当然，你要竭尽所能地确保工资的按时，正常发放。Airbnb 的创始人在创业初期，商业模式并不被投资人看好，手上的钱实在有限，他是靠着刷信用卡来发放工资的。也只有在员工很明白无误地看到你的诚意之后，他们才会愿意与你共同承担创业初期的压力与艰辛。
2. 解释每一个决策背后的原因是什么，让员工知道他跟你是一条船上的，更让他知道你在处理人资方面的很多决策，都是有据可依，不存在争议的。
3. 定期的跟员工展开沟通交流，每一次沟通之前先自己排练一下要说什么话，有可能员工会提出什么问题，你又准备了怎样的解释。
不要做的事：
1. 拖拖拖，每次员工向你投来灼热的，期待的目光，你都统统躲闪掉了，自己安慰自己：哎呀等到年底再说。到了年底，终于谈薪资，晋降级的时候，往往自己还没张口，桌子上就多了一封辞职信。
2. 不要装着不知情，不要把员工当傻子，觉得随便给出一套理由，就可以把自己的责任转移给其他人，往往在你开口为自己开脱的那一刻，信任就已经荡然无存。不要拖欠工资。
以上就是给科技公司创始人写的内容，真的能做到上面的几点内容，员工真的会不在乎手头的那点工资，无偿地为去打造一份事业。而对于那些初入职场的年轻人来说，谁都想在「下一家阿里巴巴」，「下一家 Uber」公司供职，可是，如何找出这些公司呢？只要能确定这些公司升值潜力巨大，我不要工资干上两三年也没啥大事儿啊！
这里列出几条原则，供大家参考。
首先看公司的 CEO 是否有着丰富的管理经验，对行业是否有着深刻的认识。但这一条也不一定绝对正确，你看马克扎克伯格不也是首次创业就搞出来了 Facebook 了么？但总的来说，如果你的 CEO 满足上述的两个条件，初创公司在后续运营中变数会少一些，风险会小一些。
公司是否有足够的钱支撑运营。一方面，公司现在躺在银行账户里的钱是否能够支撑未来一年的运营；另外一方面，是否已经有投资人透露追加投资的意愿。
学习：公司是否是一个学习型组织？每个人都愿意敞开思维，保持开放型心态，共同进步。
诚恳：公司创始人对待员工是否诚恳，是否视如己出，这就跟前面所说的呼应起来了。
相互的评价：抽时间跟员工们聊聊，看看他们怨言多不多。有些时候怨气还会撒向客户。这可是最具有毒性的了。一家不尊重客户，背地里说坏话的公司，最不应该去。
行业大环境以及具体的营收模式
这个就得考虑你个人的战略眼光了，三年后，五年后，你所身处的行业会是怎样的情景，你是否相信你所待的公司会在未来扮演更加重要的角色？
以上的内容，是从创业者和上班族两个角度给出的建议。当然，没有人是可以不要一分钱薪水无偿地为某人打工的，每个人都要生存，但同样不能否认的是：一个团队只有不盯着眼下的薪水，目光牢牢锁定在未来，这样才有可能在未来的市场中开辟出属于自己的，理想的生存环境。 （请在微信搜索“经理人分享日志”或“manashare”关注公众号，或者下载iPhone应用“经理人分享”，与45万职业人一起，畅享一份阅读、思考、实践的快乐。） 作者：花满楼 文章来源：50度硅

二：[如何让员工为你卖命]一、一个强大的，浸润每一个人的公司文化

二：[如何让员工为你卖命]二、愿景之下，在时间轴上列出清晰可见的一个个目标。

二：[如何让员工为你卖命]三、一个公平、透明、合理，不以惩罚为目的的绩效评估机制。

二：[如何让员工为你卖命]四、透明度原则是解决一切纷争矛盾的终极武器

二：[如何让员工为你卖命]关键要记下来的原则：

三：[如何让员工为你卖命]如何让员工死心踏地为你卖命？做好这5条！

今天，有个北京处了蛮久的朋友来武汉出差。吃饭的时候上来就跟我谈自己团队现在出现的问题，现在非常烦恼，苦于很多的考虑又没办法动大手术，尤其是武汉的销售团队，简直就把公司当成家了，但是现在整个团队报成团儿，没法子开啊，全开了这么大的职场怎么办呢？
诸位是否也有这样的顾虑？我这个朋友19岁出来上班，大风大浪见多了，关于人际和战术的问题我就不跟他讲，我只跟他说5条，非常简单的东西！
一、你要交待的任务是什么，讲清楚，包括三个要素：任务情况；负责人；完成期限。
1）其实就这三条就包含很多职场的智慧，包括对工作的态度和执行力等等。比如说任务情况，你是否跟下属明确了任务背后的东西，也就是我们这个任务要解决的问题是什么，为什么要做这个任务？这样做的目的更是为了调动下属的积极性。
2）一定要明确负责人，这个人一定要是具体的人，而不是组织。可以挑选团队中的骨干。
3）在这里要确定任务完成期限，你分配给别人的任务，请要学会设定期限。
“老王，这个设计稿周五下班可以搞定吗？”“来不及，我手上还有其他的设计任务，下周二可以吗？”“可以。”
二、甩手让自己下属做，不要担心。
有些团队主管非常愿意和自己的下属一同做事情，并且非常拼命！现实中，存在这样的团队主管带领团队非常成功，并且形成一种思考方式。但是，我要讲，这样的方式是有误区的，并不完全正确。我们在团队非常危急的时候，或者带新人的时候可以这样做，可以起到表率作用。但是作为领导，要锻炼自己的全局意识：
你必须关注自己团队中各个角色，谁擅长什么事情？资源永远是不充足的，如何让部门的战斗力集中在重要的事情上。
并且，团队成员在完成工作的时候，会经常存在负面情绪。很多时候，你要跟他说：你的问题是，我们没有这方面的客户资料，你就要去调查这些客户资料。
三、进度！进度！进度！
你必须关注工作进度，这样做最大的好处就是可以随时调整战略！当我们在设定期限完成既定任务时，肯定会存在计划与实际情况不符，那么随时调整目标，纵向的设定目标就非常有必要。并且时刻掌握进度也可以向老板汇报。
四、责任自己背
当项目出现问题的时候，这个时候不是找谁承担的问题，而是自己背责任的时候，因为你是团队的负责人。出了问题，审视自己的管理职能：选对了人吗？是否讲清楚了？激励员工？外部环境？
一定要找到原因，并以合理合适的方式
五、为团队有功劳者请功
事情做完了，要替团队成员请功，这是做为团队负责人的责任。其实领导人心都是肉长的，你能够讲清楚整个项目，比如成本和收益，公司自然会奖励。
在这里，可以向公司申请一些额外的制度，还有一些不在正常部门计划，但又能给公司带来效率或者收益的小项目，团队的成员谁利用业余时间完成，就可以向公司说明并申请奖励。
是不是非常简单？其实团队管理最为重要的就在这5个框架内，我们要真诚做事，少些套路，这样可以少走些弯路，实现快速成长！

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