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在项目开发与测试过程中遇到的难题、解决思路以及感想，今后对项目的展望，对课程开设的建议和意见等【一】:测试过程中遇到的问题总结
测试过程中遇到的问题总结
1 需求变更问题
内容详述：由于种种问题，在开发提交代码及测试完毕后，出现需求变更现象。 典型项目：密
影响人员：实施、研发、测试
对测试影响：需求变更直接导致开发人员情绪变得消极，导致测试的工作受到影响。 可记录数据：需求变更讨论会议次数、更改需求个数、时间间隔
可规避方法：从测试角度出发来规避，只能从前期进入需求调研，前期做充分工作。如果是后期进入测试的话，将很难规避这样的风险，我是这样认为的。
2 新需求文档不全、不详细、不存在
内容详述：项目开始时，文档还是可控的，到项目进行过程中的需求变更和新需求，几乎都不会再生成文档。
典型项目：几乎所有
影响人员：开发、测试
对测试影响：没有明确文档作为测试的依据，测试不能发现产品偏差。
可记录数据：没想到呢
可规避方法：自己做好会议记录，同时要求相关人员编写相关文档。
3 开发对测试的责任过分放大
内容详述：程序不稳定，是由于测试测的不充分所至。测试充分就能保证产品质量。 典型项目：密
影响人员：测试
对测试影响：开发对测试人员产生依赖，让测试准备数据，重现问题，修改完问题不进行自测，继续让测试准备数据进行测试。导致测试消耗了大量时间。
可记录数据：缺陷重开率、缺陷新建与修正比
可规避方法：测试不是生产者，测试更不是开发的保姆，将测试的责任及职责宣传给研发和实施部门，同时测试应站正自己的位置。
4 迭代式开发造成测试瞬间压力较大
内容详述：一个项目需要多个版本，开发按照迭代式开发，当第一个版本出来时，测试量较大，当第一版稳定后，其余版本的测试任务较小，当最后一版出来后，需要对所有版本间的数据传输做全面测试。瞬间压力可上升到极点。
典型项目：密
影响人员：测试、实施
对测试影响：瞬间的测试压力大
可记录数据：没想到呢
可规避方法：将测试计划中详细描述这种情况下的测试需要较长测试时间，与研发、实施三方进行确认。无论开发计划如何变更，测试人力投入不变。
5 项目因不可抗逆因素造成延期仍按原计
划进入维护阶段
内容详述：项目还差一些小的关键模块根本没有开发，但由于一些不可抗逆因素造成延期，但项目开发计划进入维护阶段。
典型项目：密
影响人员：测试
对测试影响：进入维护阶段后研发和测试的任务将转变，可能会导致对该项目关键模块的开发和测试不充分。
可记录数据：为提示测试模块数量
可规避方法：测试说服项目经理
6 版本变更频发
内容详述：测试执行过程中，流程走不通的小模块多，需要开发立即修正发包。 典型项目：通病
影响人员：测试
对测试影响：不发版无法继续进行测试，发版可能会对已测试完毕的部门造成风险。 可记录数据：记录发版版本号、版本数量、版本频率
可规避方法：要求开发必须进行自测
7 人员变动问题
内容详述：项目经理不是需求调研人员，测试人员也是后期介入
典型项目：密
影响人员：研发、测试
对测试影响：项目经理的职责及威信会受到影响，对于一些叼酸的需求，需不断与客户确认，耽误研发修改，间接导致测试也无法进行。
可记录数据：无需记录
可规避方法：加强项目管理，文档管理，并保证相关文档的有效性。
8 测试人员本身问题
发现自身错误，在众人面前坦诚承认错误，并改正错误，说出自己的补救措施。总结整理自己的错误，以便提升自己的职业水平。加强自身的学习，多学习前人经验，避免问题出现。
在项目开发与测试过程中遇到的难题、解决思路以及感想，今后对项目的展望，对课程开设的建议和意见等【二】:从项目开发工作中所得到的主要的经验与教训及对今后的项目开发工作的建议
从项目开发工作中所得到的主要的经验与教训及对今后的项目开发工作的建议。 通过办公辅助管理系统的开发，我们获得和学习了不少的知识。因为我们只是边学习边使用开发的软件及其相关知识，所以开发起初比较缓慢，整个工作过程也就随之进程缓慢，耗费了大量时间进行实验验证，在这之中我们当然也积累了不少经验。第一、网上求助很有帮助，由于我们做的项目设计是属于网页网站设计式的，使用基于JAVA和J2EE 的设计，故上网可以获取大量的帮助信息。第二、借助于参考资料及实际做一做东西，在不断的遇到困难之中，会不断的寻找解决答案不断的成长起来。这也是学习一些知识的有用的途径，很是值得大家借鉴学习的。
教训：在开发过程中遇到的问题不少，得到的教训很是让人难忘。第一、在众多的文件整理中不够细心，导致重要文件、资料丢失，这样我们重复做的工作也不少，为此我们很惭愧，也很着急，这就提醒我们，尤其是整理文件时应该多备份，多次细心检查同时也需要注意文件的安全保密等问题。
二、自身的知识储备不够丰富，导致在开发过程中经常碰到很多不知道的编程技巧，感觉到自己的水平跟真正的项目开发人员相比还有很大的差距，这就提醒我们自己本科阶段的学习计算机编程的过程中要特别注意对基础知识的学习与巩固。
建议：通过这次的项目开发，我给大家在以后的项目开发过程中提供三点建议： 一：项目整体部分：
1． 在以后的项目管理中由项目经理首先确定一个中期目标，给项目组成员一个总体认识，然后写好项目任务进度表，把每月、每星期、甚至每天任务进度表示清楚，并按部就班的执行。
2． 交流沟通问题：根据项目的进展程度，采用随时和阶段交流。
二．项目开发模式部分：
1． 项目开发模式将根据具体情况来确定，以何种模式开发将根据具体的情况，讨论后执行。切不可一味执着于某一种开发模式。
2． 模式确定后，将根据具体情况进行适当的调整，切不可对现有的项目进行全盘的否定。
三．代码开发部分：
1． 着力作好项目开发记录文档。例如：对具体的某个功能实现有详细的记录，包括页面使用，类及对应的方法，测试实例等。
2． 阶段审核，切不可在完成全部功能后，才发现某些代码设计不合理，所以在由项目负责人根据阶段完成的情况来进行阶段审核讨论，发现问题并及时改正。
参考文献：
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2001
在项目开发与测试过程中遇到的难题、解决思路以及感想，今后对项目的展望，对课程开设的建议和意见等【三】:项目管理学习心得
项目管理心得
通过在课堂上的学习，我对项目管理有了一个大概的了解和综合的认识。再在老师的教导下，我对项目管理有了进一步的学习和认识，我真正认识T项目管理在现实生活中的运用。现将我对项目管理的理解总结如下。
项目管理是项目管理在领域的应用。它结合了行业特点并且运用了项目管理技术、理念和方法，包含着多个知识领域（如时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通交流管理及采购管理等）。
由于项目管理是项目管理在领域的应用，因此它有着在信息技术行业的许多特征：任务的明确性、管理工具的先进性、信息沟通的及时性、资源提供的必要性、测试的完善和严谨性、度量的准确性及项目管理的贯穿性等。项目集成管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。项目集成管理是从全局的、集成的观点出发通过有机的协调项目各个要素(进度、成本、质量和资源等)，在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。www.shanpow.com_在项目开发与测试过程中遇到的难题、解决思路以及感想，今后对项目的展望，对课程开设的建议和意见等。
项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。在实践中，“需求蔓延”是信息系统失败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使得信息系统项目无论在时间、资源和质量上都受到严重影响。项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。www.shanpow.com_在项目开发与测试过程中遇到的难题、解决思路以及感想，今后对项目的展望，对课程开设的建议和意见等。
项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本管理对于组织来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。
项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当做测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为提高，或者让项目走向失败的边缘。质量是“使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特征之总和”，明确或隐含的需求是指按项目需求制定的基础性文件。质量管理作为项目管理的一部分，具有非常重要的地位。质量管理的目的是通过执行项目质量管理过程，使用一些基本项目管理工具和技术来保证信息系统的质量。时间、成本、质量是项目管理的三大目标，如果质量不能满足要求，即使进度再快，成本再节省，项目也没有意义。 人是决定组织和项目成败的关键。尤其是在信息系统领域，合格人选很难找到和保留在某个项目中。有效的管理人力资源，是项目经理们认为最困难的一件事情。项目人力资源管理包括为最有效地使用参与项目人员所需的各项过程。它
包括项目的所有利害关系者，如赞助人、顾客、合伙人、供应商/分包商、项目团队成员等。而讨论对赞助人、合伙人、顾客的管理已经超出本章的范围，本章将重点关注项目团队的人力资源管理。
项目人力资源管理主要包括编制人力资源计划，组建项目团队和项目团队建设三个主要的过程。人力资源计划编制的主要内容包括确定、记录并分派项目角色、职责，请示汇报关系，这个过程的输出主要包括角色和职责分配矩阵、报告关系，以及项目的组织结构；项目团队组建的内容主要是招募、分派到项目工作的所需人力资源，得到项目所需的人员是信息系统项目成败的关键；而项目团队建设的内容主要包括培养项目团队个人与集体的能力，以提高项目的绩效。对于许多信息系统项目而言，是否能够培养团队和集体的能力，也是项目成功要考虑的因素之一。
沟通是指人际之间传递和沟通信息的过程，对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项自整个生命周期，很多专家认为信息系统项目失败的重要原因就是沟通的失败。
项目需要以有限的成本在有限的时间内达到项目目标，而风险会影响这一点。风险管理的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，增加项目干系人的收益。作为项目管理人员，必须评估项目中的风险，制定风险应对策略，有针对性地分配资源、制定计划，保证项目顺利的进行。项目采购是从项目外部购买项目所需的产品和服务的过程。采购过程涉及具有不同目标的双方或多方，各方在一定市场条件下相互影响和制约。通过流程化和标准化的采购管理和运作，可以达到降低成本、增加利润的作用。项目采购管理过程包括采购计划、合同编制、招标、供方选择、合同管理和合同收尾等。
在此，我想将学习此门课程的心得总结为一下几点：一、项目管理就在我们的身边刚刚开始的时候，觉得项目管理就是一个项目的项目管理者对项目所要涉及到的全部工作、资源等进行有效地管理。然而在学习的过程中渐渐的发现我对项目管理只是表面的认识，正确理解应该是以IT项目为对象的系统管理方法，是通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。二、团队是项目管理成功与否的大环境好的项目团队，应该有一个共同认可的明确的目标、合理的分工协作、良好的信息沟通、队员之间相互信任并且能积极的参与到自己的队伍中。在我们平时的工作中，我们所在的公司是一个大的项目团队，每个部门和每个作业小组就是一个小项目团队。三、项目经理是项目管理的灵魂项目经理是项目管理的角色，是实现项目目标的责任人，同时是一个团队的灵魂人物。项目经理不一定是这个团队中能力最强的人，却是责任最重大的那个。他应该是有较强的意志力、凝聚力，有抗压能力的人，不会轻易被外界和他人影响。四、沟通是项目管理的桥梁沟通是项目成功必不可少的桥梁。要做好项目每个阶段的工作，达到预期的效果，就必须在项目组内部以及项目组与外部环境之间建立沟通渠道，快速准确的传递信息从而达到各成员的协调一致；使项目成员明确各自的职责，了解他们的工作对实现项目目标所做的贡献。这就是我在IT项目管理当中的学习心得，希望在接下来的生活、工作和学习中能更好的领悟和运用学习所得。
项目管理是在大的规模上对问题的处理。我们生活中也在不断的遇到各种各
样的问题，在进行项目管理的过程中，随着工作的进展，也给我们生活中解决问题指明了一条正确的思路和方法。项目问题就是人的问题，在做事的时候不要怨天尤人，惟有付之行动，生活才会回报付出者；没有计划，就没有控制；要积极主动，不要被动反应；承担责任，争取权力；所有的行为只有从执行者的视角来理解才有意义；人最害怕的是被拒绝，最需要的是被接受；沟通技能是项目经理最应具备的技能之一。
在一个项目的进行过程中，我们不可避免的要和用户之间沟通和交流，当然，在交流过程中，会遇到一些问题。不管用户是非对错，用户提出问题，我的思想老是照着用户的问题去解决问题。在这本书中针对这种情况有详细的解析。我往往把用户的问题定义成了问题。想尽方法帮用户解决。读完此书，以后在用户提出问题后，需先想想问题到底出在哪里？找出问题的真正定义！在寻找问题定义的道路上疲倦地游荡时，不要忘记随时都回头看看，看看你是不是已经迷路了，在工作中我经常帮用户想解决方法，哪种解决方法对于用户目前是最简单的？回头想想，有的时候真的帮用户解决到问题吗？没有！因为我在找解决方法的过程中，已经错误的定义了我在解决的问题。每种解决方法都会带来新的问题，的确存在很多问题解决之后，产生了更大的问题。针对这种现象,问题最难以处理的部分恰恰是去意识到它们的存在,因为用户养成的习惯，慢慢的就会无法意识到它们的存在。
美国著名项目管理专家刘易斯提出16步管理模型。从16步管理模型中可以看到项目的战略计划所处的位置：概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想；问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化；生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路；战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择；战略的确立。就是确定具体的战略、目标；制订项目的实施计划。这是一个更加具体的、第二个层次的项目计划，就是怎样实施；项目干系人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程；签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理；执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目；监控项目进展。计划开始实施之后，就要考虑计划执行得如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制；审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义；对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略；项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改；循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束；总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴；结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。
在我们开始一个项目时，首先应该搞清楚项目的使命，前景，目标和目的。
确定是否要进行此项目。当我们决定要开始一个项目后，就应该制定相应的战略计划，战略要回答“我们怎样对这项工作展开活动”这样的广泛问题，而制定实施计划则要求一丝不苟，换句话说，制定实施计划有关怎样做这项工作的详细事宜。制定计划涉及回答的问题包括：做什么、谁来做、何时、何地、多长时间和怎么做。
项目进度计划编制既是一门科学，又是一门艺术。关于进度计划，真正的重点是为在最短的时间完成项目，找出并行尽可能多的活动的方法。项目管理科学的一面涉及到资源的平衡，它通过计算机运算完成，并存在许多算法。但是，同首次进行项目人力资源分配应用的技术相比，其结果差不多。资源计划也是重要的一环。完成一项活动的时间取决于分配给它的资源，并且如果没有相应数量的资源，工作就不能按计划完成。如果项目经理不能解决资源分配的问题，项目进度计划就不会成功。
此外，要对项目控制和评审。要达到项目目标，有必要采取适合的项目控制和评审。项目检查有三种类型：即状况、设计和工作过程检查。状况检查主要检查项目是否在进度计划和预算之内、范围是否正确、绩效的要求有没有问题。而设计检查仅仅适用于包括设计工作的项目，检查中经常要问的问题是达到规范了吗？用户界面友好吗？我们有能力制造吗？市场需要我们开发的产品吗？投资回报及其他的产品开发理由荏苒适合吗？之所以进行项目需要检查时因为：随着项目管理水平的提高，同时提高项目绩效；确保项目工作质量不居于进度和成本问题之后；尽早找出开发问题，以便提前采取措施；识别应采取不同管理方式的其他项目领域；确保业主获知项目状况。
在项目即将结束之时应该总结经验教训，若失败，则分析失败原因，可以从以下几个层次进行分析：（1）项目管理环境中的失败。这些失败的根源可以追溯到项目组织与项目目标、项目任务、高层管理部门以及更大的环境之间的不适当的“配合”。它们包括使用对于项目目标和项目环境来说不正确的项目管理方法或模型，以及缺乏高层管理部门对项目的支持等。项目不具备正确的组织结构、项目经理或者团队（以技能、经验、权力、正规性、复杂性来衡量）来“配合”项目。（2）项目管理系统中的失败。这些失败的根源可以追溯到项目领导及错误实践。它们包括项目经理在项目生命周期中对系统方法的忽略，以及项目管理技巧的错误应用等。具体的可以归结为：不胜任的项目经理；忽略了项目的系统本质；管理技巧不恰当或者错误的运用。（3）在计划和控制过程中的失败：项目中没有良好的沟通；没有用户的参与；不充分的项目计划；不充分的项目定义；糟糕的时间和资源估计；不正确的工期安排和资源处理；在执行阶段为数众多的变更；不恰当的控制；项目终止的计划很拙劣。同样项目成功也应该总结经验。要取得项目成功，项目的目标定义、项目的系统、整体系统控制、整体计划，包括战略计划、实施计划、日程计划要通过详细、认真地预算、估算，保证项目能够得到充分的资源。在项目的实施过程当中，要通过经常性的审查、控制和评审来保证项目能够按计划不断地推进。除此之外，组织目标的实现还需要在组织上保证。包括项目经理的领导艺术、项目经理的管理才能、管理技能以及相关的技能、组织结构和团队建设方面。所有的这些，都是保证项目走向成功必不可少的环节。
感觉在这门课程的学习过程当中，老师给我们很大帮助，给我们讲诉了一个全新的概念，也给我们留了足够的自由学习空间，更能发挥我们学生的学习主动性和积极性。
在项目开发与测试过程中遇到的难题、解决思路以及感想，今后对项目的展望，对课程开设的建议和意见等【四】:软件开发与测试体系情况
软件开发情况：
技术中心根据公司的要求和系统集成软件项目的实际情况，在质量体系的基础上先后建立了一系列的软件开发管理规范，包括：
软件开发编码规范：在编码时，为减少在编码水平上的个人差异、顺利地进入单体试验阶段,以及便于进行调试和提高维护效率，特制定此规范。它作为代码的书写标准，其主要目的在于统一程序设计的记述风格，培养良好的编码习惯，使代码记述清晰、明确，具有良好的可读性。制定此规范可帮助程序员避开不必要的语法或语义错误，对出现的错误迅速定位。另外，有助于在编码过程中对程序的设计思路进行验证和提示。
软件测试管理规范：为确认由公司制作的软件产品以任务或模块为单位是否与设计一致，须实施单元测试、来提高单元功能的完成程度，从而更加有效地进行下一过程的测试。通过明确系统测试的方针、内容以及实施要领，来达到测试内容的充分和方法的统一。
系统集成设计管理规范：项目工程实施的启动、准备过程中使用。通过对工程设计过程中影响质量的因素进行有效的控制，确保产品质量满足规定的要求。
系统集成工程管理办法：项目工程实施的启安装调测以及验收过程中使用。通过对工程实施过程中影响质量的因素进行有效的控制，确保产品质量满足规定的要求。
软件开发管理规范：对公司立项的项目从设计、开发、测试、归档直至投入运行的整个过程进行规范化管理，以期达到提高工作效率、提高产品的开发质量，便于程序文档的维护和再利用等。
软件开发技术文档管理规范：软件开发的不同阶段都会产生大量的文档。为了加强管理、提高工作效率，充分借鉴前人的经验，需要对文档进行了规范化管理。为了保管在开发中形成的文档，为公司积累宝贵的技术知识的财富，为今后的软件开发工作提供第一手的宝贵资料，根据国家标准局制定的有关软件开发和开发文件的规范标准，结合公司的实际，制定本规范。
软件变更管理规范：软件开发中的各个项目，规定了更改管理的实施内容，这是为了防止更改可能引起的问题和混乱或将这类问题的影响减少到最低程度。
总而言之，这些规范一方面约束了软件系统集成一线工作的质量，同时标准化了软件开发和维护工作，使系统的开发和管理变得更加可控并能很好的实施。 公司在几个层次上加强了系统分析设计能力：
第一：技术队伍建设方面：为了提高公司的技术实力，公司先后招聘了多名具有中高级技术职称的技术人员，同时又有专业人才加入公司，他们在技术储备方面起了重要的作用；在技术层面，公司定期安排对相关技术骨干的培训，先后完成Weblogic，oracle等开发工具的培训，同时也对项目管理人员安排了项目管理方面知识的学习。公司在和外部单位的合作中逐渐建立了外部专家资源库，在重要的项目中，聘请具有相关行业丰富经验的外部专家对项目进行评审和监督，这些都可以有效地保证公司的分析设计能力得到提高。
第二，从软件的分析设计各阶段中建立科学的开发流程和文档标准，以此保证分析设计能力的提高。目前公司针对系统集成项目的具体特点，先后制定了软件开发和系统集成的开发流程规范，严格按照计划－分析－设计－编码－测试的流程进行项目推进。目前公司内部的项目都按照软件工程的要求，生成相关的项目文档，主要包括需求分析说明书，数据库设计说明书，概要设计说明书以及详细设计说明书。为了提高效率，技术部采用了需求分析和概要设计以Visio和word为主，UML为辅，详细设计以UML为主，word为辅的分析设计工具。
在项目开发前，根据需求分析，建立《产品实现策划书》，确立项目要求达到的质量目标、主要技术指标，设计项目开发的技术路线。对在采用拟定的技术路线实施开发过程时，可能存在一些关键技术和技术难点进行预研，确定沿用的技术路线是否可行。
进入软件开发阶段，建立《软件_项目设计开发计划书》，设定各开发阶段人员及完成时间。并在需求分析阶段完成《需求分析说明书》，叙述该系统开发的意图、应用目标、作用范围以及其他应向读者说明的有关该系统开发的背景材料。解释被开发系统与其他有关系统之间的关系；概要设计阶段完成《概要设计说明书》，说明对程序系统的设计考虑，包括程序系统的基本处理流程、程序系统的组织结构、模块划分、功能分配、接口设计、运行设计、数据结构设计和出
错处理设计等，为程序的详细设计提供基础；另外，此阶段生成《数据库设计说明书》，使用户和项目开发者双方对该系统的数据库设计规定有一个共同的理解，使之成为整个数据库开发工作的基础；进入详细设计阶段需完成《详细设计说明书》，完成项目的详细设计和相关数据存储的详细设计，进而完成整个项目的编码工作。
与软件开发需同时建立的还有《系统集成设计方案报告》，设计确定需要集成项目的系统网络拓扑结构，为进行网络的调试和安装做好准备。
另外，在每个项目开发前，都要根据需求分析确定、分派各阶段的人力资源，其中包括进行项目整体架构分析的架构分析师、系统分析师；进行页面美工设计的页面美工设计师；进行模块代码编写的高级程序员、程序员；进行系统测试, 环境调试的系统测试员。为项目的实施做好人员配备。
测试体系情况：
针对软件开发和系统集成的情况，目前公司已经建立了相应的测试体系，并把项目的测试分为单元测试、集成测试、系统测试等阶段。
首先公司从组织层面上重视测试工作，公司在技术部内部配置了专业测试人员,这些专业测试人员形成测试小组对公司所承接的项目进行测试.测试小组的工作是在工程师完成单元测试之后进行的,主要针对系统测试和集成测试.测试结果填写入测试记录表并反馈给技术人员，技术人员根据记录表对系统错误进行改正。
在项目初始阶段，项目经理根据项目的《产品实现策划书》，制定《软件测试计划》，计划中具体安排出各测试阶段的组成人员、测试方法、完成期限等。项目组成员配合测试人员在完成各自负责模块的详细设计之后，制作相应的《测试用例》，此用例中清楚的描述负责模块的各个功能以及测试方法，便于测试人员更好的进行测试。
单元测试是项目组成员在个人负责模块的开发完成之后所进行的测试，该测试分成两种：第一，是程序员在自己的程序中填写jUnit测试框架，由Junit对系统进行自动测试；第二由自己或测试人员进行检测，测试过程基本与开发过程同步。功能符合要求，未发现编码错误，交付项目经理。该测试方法以白盒测
试法为主，黑盒测试法为辅；
集成测试是在该项目所有模块完成后，由测试人员进行集中联调，对各个模块做联合测试，主要使用黑盒测试法；
系统测试是在整个项目完成之后，由测试人员对系统进行整体性能测试，系统的整体性能测试主要使用黑盒测试法。上面所有的测试情况都要填入《软件测试记录》，并根据测试结果完成《软件测试报告》；
另外，在项目验收之前，项目人员还要协从客户方进行最终产品的测试，首先制定《产品测试计划》，从而对系统的整体网络环境、服务器配置、系统运行进行最终的验证，所有的测试情况都要填入《产品测试记录》，并根据测试结果完成《产品测试报告》，并根据此结果，与顾客协议签署《验收报告》。
根据体系中规定的分阶段、分层次的测试方法，使我们在项目测试过程中，不断完善了系统功能，确保了测试系统的正确性、严谨性，基本杜绝了错误程序的出现，保证了项目的完成质量。
配置管理是软件项目测试中不可或缺的一个重要环节，由于软件可以很容易地追加、更改，所以在开发过程中发生的更改会带来错误与混乱。配置管理是防止这些错误及混乱的发生、或者是将其限制于最小限度的管理技术。为了更好的进行项目控制，公司内部建立了相应的配置管理体系，规定了相关配置人员的角色，目前的配置管理角色分成三层：第一，由公司的技术负责人和技术部经理对整个配置工作进行全面管理，他们具有超级权限，可以对 Visual source safe中的文档进行系统级别的维护，同时他们负责公司内部全部项目的配置审核和管理；第二层次是各个项目的项目经理，他们可以在自己所负责项目范围内对项目的配置进行审核，修改和更新，并可以完成配置文档的保存和备份；第三层次是系统管理员的配置管理，系统管理员将诸如数据库系统，应用服务器软件等系统软件的安装方法、应用软件的部署策略以及其它需要注意的系统配置事项进行记录和整理，并将这些文档提供给各项目的项目经理进行审核，系统管理员对系统的配置保证了将来上线的系统和测试环境的配置完全一致。
公司除了建立合适的配置管理体系之外，还相应了建立了配置管理规范和配置管理流程。为了更好的进行项目控制，公司内部建立了相应地《配置管理规范》，规范对“设计文档”、“程序”、“环境”、“接收文档及数据”进行了配置管
理。在《设计文档配置管理表》中，记载作为管理对象的设计文档的名称、文档编号、是否提交用户、新版发行的预定日期、更新记录（版本、更改日期）。在管理的设计文档中，向用户提交的部分全都必须接受管理。
在测试结束后，在项目负责人对模块、任务、子系统、系统全体等管理单位进行配置标识信息（程序ID、版本、更新日期）的管理。程序的配置标识信息用《程序管理表》，以模块、任务、子系统、系统全体等为管理单位，对版本进行系统的管理。
使用《环境配置管理表》，对于每个装置单位（服务器、客户机等），记述硬件、基本软件、中间件、工具(包括配置管理用工具)等的名称、型号、版本、以及其它信息（新版产品、公司外产品、用户支付品、更改信息等），并进行管理。真正做到软硬件配置的可追溯性。环境配置管理又可以分为软件配置和硬件配置两个部分，对于承接的系统集成项目，在硬件采购结束之后，按照先前根据客户实际需求制定的网络拓扑图，进行相关网络的设置（比如IP,GateWay，DNS等），这些设置的步骤和方法记录在配置管理表中。对于软件配置又分为系统配置和应用程序配置，系统管理员将根据需求说明书，安装相应的系统软件，并将诸如linux，oracle,apache,resin等，系统软件的安装方法和配置方法同硬件配置方法一起记录在配置管理表中；系统软件安装完成之后项目组对Visual Source Safe软件进行配置，通过vss对开发的程序进行版本管理，同时项目小组完成对应用软件的部署配置，VSS的配置方法和应用软件的部署配置措施记录在配置管理文档中。
在《接收文档配置管理表》中，记述作为配置管理的对象的接收文档的名称、文档编号、发出方、接收日期、更新记录（版本/更改日期），并进行管理。 采用配置管理之后，系统集成项目的开发和软件的发布变得可控，而且开发的系统更加稳定并有计划性。
在项目开发与测试过程中遇到的难题、解决思路以及感想，今后对项目的展望，对课程开设的建议和意见等【五】:软件实训心得体会
实训是实习与培训的总称，其目的在于全面提高学生的职业素养。下面是为大家搜集整理的软件实训心得体会，欢迎阅读。
软件实训心得体会(一)
今天的实训结束了，今天做的是纸牌游戏软件和趣味打字游戏。今天的东西对我来说有点难度，最后没有能过完全做完。但是我还是觉得这是一个不错的实训，在这种集体的环境里和同学们一起学习，每天的生活过的也是非常的充实。
此次实践课我的收获很多。我和同学们这一次真正自己动手制作了一个小软件，虽然还存在很多的问题，而且我做的软件在使用起来还是很不可行的，但是我们从中受到了很多知识，不仅是专业的知识，更让我明白了一个软件从设计到实现的每一个环节真的很不容易，不仅需要扎实的专业知识，更需要一个团队的配合，这才是一个软件成功的关键。这就告诉我们，一个人的出色不算什么，一个团队的出色才是真正有用的。
刚开始拿到题目我们组员都不知如何下手，经过小组成员一起查找资料，并且开会讨论，我们确定了设计的设计目标以及具体实现方式，包括如何将Java的思想运用到实际系统的详细设计之中。
在实验课上，我学会了很多学习的方法。而这是日后最实用的。要面对社会的挑战，只有不断的学习、实践，再学习、再实践。这对于我的将来也有很大的帮助。以后，不管有多苦，我想我都能变苦为乐，找寻有趣的事情，发现其中珍贵的事情。就像中国提倡的艰苦奋斗一样，我都可以在实验结束之后变的更加成熟，会面对需要面对的事情，以及学会遇到问题，不急不慌，慢慢解决它。
虽然过程辛苦是不可避免，但收获还是令人感
