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沟通的效率篇1:关于提高沟通效率的九个技巧
刚入行的时候，我自己就存在误区，认为沟通能力这种软性能力，又无法量化，觉得时间都应该花在业务逻辑梳理、需求撰写、数据分析这些政治正确的事情上，而且一般情况下，很少有人会觉得自己有沟通问题。但是对于产品经理，这种高度密集信息源的岗位来讲，沟通能力贯穿项目全程，至关重要，如果能做高效沟通，能避免很多无用功甚至返工，以及较少内部摩擦、提高个人在团队中的公信力。
关于沟通首先想说的一点是，沟通其实不是一个人的事，受你的大环境和团队成员的影响。所以如果你能在做好自身的基础上，发现还是沟通成本很高，就需要果断地将这个问题直接抛出台面上，引导团队一起来讨论，大家一起找到问题的根源，落实到制度原因还是个人原因（相信合理的建议都是能被个人接受的），再制定一些基本规则，细分明确一下工作职责，大家相互配合来提高效率。
关于产品经理的沟通问题，在我自己交了一些学费和观察总结一些优秀的产品同仁的沟通技巧，有了一些基本心得。
一、自信、专业、理性是前提每个公司里基本都会有一个类似同事老王一样神的存在，他们非管理层但是说话分量很足，很有群体公信力，仔细分析，都能挖掘出这三点：自信、专业、理性。当然这里会有一个误区，对于工作性沟通，不是为人和善、亲和力十足就是好的沟通基础，专业性和理性才是更重要的，也就是形成个人职业公信力。一个人的公信力不是一朝一夕就能培养出来的，需要不断提高自己的专业性，如工作方法优化和对工作细节的重视，始终保持自信、理性的态度，一点点累积，最终构建自己的信任防火墙。从心理层面来说，大家在心里都会对别人形成一个信任打分机制，而如果专业性等不足，慢慢做减法，会导致最后说什么都很难获取对方的信任，这种时候的沟通成本都是高昂的，再谈什么沟通技巧都是砍柴不磨刀式的挣扎。
二、理解时细心，表达时简单易懂沟通过程其实是一个理解、分析、表达的递进过程，任何一个环节的问题都可能导致沟通不到位。关于分析，跟个人的思维模式关系紧密，之前文章有提过，此篇不展开http://www.woshipm.com/pmd/894812.html。主要来讨论下理解、表达，很多人没有将两者区分开，当做一个笼统的沟通问题。就拿我自己而言，我是一个理解能力强于表达能力的人。理解过程是个静态过程，偏向于思维，需要细心分析；表达过程是个动态过程，还要有比较好的临场能力。表达过程可以运用演绎和归纳推理，理解主要是运用演绎推理，这里的拓展理解可以参照《金字塔原理》表达的逻辑。
在沟通的时候，一定是先细心去理解再采取高效的方法来表达，我们经常会犯自己还没理解透彻就开始急于表达的错误，或者是表达不到位、表达过于啰嗦导致对方理解成本很高的问题。
当你在理解的时候，你用的完全是自己的思维；但是当你去表达的时候，你就要学会去考虑对方习惯的思维，表达的时候其实是一个吸收再创造的过程。
例如，我们在沟通需求的时候，有些炫技派产品经理习惯去讲一些专业性的词语，觉得口语化、或者用一些很接地气易懂的比喻都是体现不出专业性、不够逼格的表现；或者说话啰嗦，说了5min没有重点的内容还没讲到结论，直接将沟通对象的热情扼杀在摇篮，这些都属于没有采取最简单易懂的表达方式。
“if you can’t explain it simply，you don’t understand it well enough”，这是爱因斯坦很早提出来的结论，就是说明炫技没什么厉害的，重复啰嗦可能是自己都没搞懂，讲得谁都能懂才是真厉害。很著名的费曼技巧也表达了同样的意思：判断自己是否已经掌握一个知识点，就看你能否将它解释给一个10岁的小孩并让他听懂。
三、面向对象式沟通产品经理要面向不同的人群，并且他们由于自己的专业性限制导致的思维模式、理解模式都有一定的倾向性。所以我们需要迎合各个人群的专业语境，以“定制化”的方式沟通，能增加友好度，降低沟通成本甚至争取到有利资源。
比如我们要跟老板过需求的时候，这个时候，好好想想老板这个人群的特点：相对傲娇、商业导向、没啥耐心（当然是对下属的时候，对投资人都笑的像花儿一样灿烂）。既然这样子的话，老板好这句话之后的第一句话要高度概括你的需求目的，下一句话高度概括你的需求大概流程…当然，最多三句话不能再多了。然后接下来，展开描述的时候，要始终落脚点是能吸引新用户、增加数据流、提高订单成交量等等跟平台交易、投融资数据有关的点上。表述的时候，要客观理性，通过已有事实和基本规则逐条分析各种方案的优缺点，以供老板大人选择。另外，在这种时候，除了语言沟通，还有原型也是一个重要的表达媒介，这个时候的原型最好是高保真，这里的高保真不仅是UI、交互完善，填充内容也要尽量场景化，能体现出当前定位的数据；例如我们要做一个网红教练的拍卖系统，通过网红私教个性化物品拍卖来促进用户和私教在平台的互动，这个时候的商品选择如果是私教的签名训练服、获奖纪念物品boss们就更容易对号入座了。
同样地道理，当面对开发、面对UI时，也要根据他们的工作性质，来选择跟他们对话的方式。比如，开发小哥哥们长期习惯使用机器语言，因此我们的沟通也要尽量严密、高逻辑性，总的原则就是调理清晰、简单粗暴。并且尽量避免感性沟通，因为大部分开发同学说话方式就是直来直去，要习惯这种语境，也不必为此生气。
抓取沟通对象岗位职责所关注的点来沟通，才能更顺畅，例如你跟公司视频业务方一直强调你的前端呈现要做弹幕、扫码留言等交互，用户体验多么友好酷炫，人家听不进去，直接画重点告诉人家视频拍摄的调性、主题分类、讲解配音要求才是真爱。
对于产品经理来说，我们日常沟通的同事总的来分，就是我们的上游、下游和同级的产品同事。这个时候抓住他们相对于你而言所处的位置的独特心态，面向对象式、针对性精准沟通。
四、开放性心态沟通：不要为了反对而反对《原则》里讲到：封闭的人时常打断别人发言，开放的人则善于倾听和引导对方发言；封闭的人常说，“我可能错了，但是我认为……”，开放的人知道何时陈述，何时提问；封闭的人不喜欢被挑战，开放的人永远保持好奇。大部分人都是建立有强大的自我防御机制的，不管是生理还是心理层面。对别人的言论尤其是异见，会保持高度的警惕、甚至抵触情绪。良性循环的沟通就是要克服这种本性，以开放性心态去沟通，不要为了反对而反对，为了赞成而赞成。
每个人对一件事基于自己的认知都会持有一个观点，但是在之后的沟通碰撞过程，需要我们开放性心态，认真思考，然后及时调整自己的观点。
而封闭心态的人往往有两种特性，一是固执，二是过于自我。
曾经的一位产品同事，逻辑思维、分析能力都很好，但是具备以上两种特性。最后大家每次跟他的沟通都会变成他为了反对而反对，因为封闭心态完全听不进去别人的话；而假若开始是赞成的，后面就变成为了赞成而赞成，因为他要艰难地维持自以为的那份话语权。因为总是这种沟通方式跟技术同学沟通，让大家感觉工作效率低，被开发部门的CTO约谈了几次，最后的结果肯定是不太好的…
刻意练习自己的空杯心态，尝试着认真倾听并消化对方的话，特别对于之前存在沟通问题的同事。我曾经在很长一段时间由于沟通问题情绪低迷，后来尝试保持这种开放性心态来沟通，又对一些之前沟通不顺畅的同事有了新的认识，并且也学到了来自这些异见视角的新东西。
五、想清楚再说话，有依据再沟通想清楚再说话：
曾经跟几个同行朋友讨论过工作时候的沟通问题，大家一致很反感那种你刚讲完，就开始发表自己专业见解的人，因为这是不尊重别人和个人表现欲过盛的体现。大家应该会碰到讨论工作的时候，还没等别人把话说完，就赶紧说no或者yes的同事，特别是很年轻的团队。这个坏习惯，第一就是最基本的社交礼仪都没有做到。还有更大的坏处，因为情绪驱动，导致还没有想清楚就开始说话，也就是所得结论很可能是主观惯性思维下的产物。
甚至很多时候，当沟通过程突然出现了一个新的问题，难以一下子想到解决方案或者覆盖齐全所有场景，就应该直接跟大家说明情况，表示需要更多的思考时间，总之一定要是想清楚再说话。不要为了面子，为了表现自己的专业性和敏捷，给出一个不成熟的结论然后事后又不得不打脸。相信很多人会有这种体验，在慢慢成长为一个成熟的职场人过程中，是应该逐渐杜绝这种情况的发生。
有依据再沟通：
对于一个属于资源争取性质的沟通会议，最好提前收集好相关依据，会极大提高沟通效率。因为对于产品经理来说，我们平时要沟通的大部分都是其他岗位同事，大家之间就会存在专业认知上的沟鸿，这个时候直接拿出相关数据、线上的实例来佐证自己的观点，更容易说服对方。由于这种职业沟鸿限制，太理论或者抽象地讲道理，对方其实很难跟你共鸣。
六、沟通的时效性：及时沟通和提前沟通及时沟通：
及时沟通是指当你疑惑的地方，或者因为个人思维局限性、专业局限性考虑不全的地方，一定要及时找到相关人员沟通。听起来像是讲了一句废话，但是仔细想一想，其实很多人不能100%执行这件事。
第一种，因为大部分人是有鸵鸟心态的，特别是沟通对象是你的上级甚至老板的时候，这个时候大家的小忧虑就出来了，担心说错话表现不好等等。对于互联网从业者的工作都是时效性很强的，在你这纠结中很可能就错过了某个时间节点。
还有一种就是有疑惑的时候，根据常识或惯性思维猜测，不去找到相关的人员确认就开始往下进行，可能是小问题很难被发现，但是这个时候很容易埋下隐患。
提前沟通：
当预估到沟通成本会比较高时，在正式评审会议或者需求讨论会之前，提前沟通会很有帮助。提前跟话语权高的人私下沟通，对方会因为你的特殊对待而产生好感，并且此时沟通的发挥空间比较大，很容易获得认同，然后在公开讨论时，由于这种KOL的引导和群体效应，就比较容易获得广泛性的认同。
七、迂回战术：不要非黑即白我们可能会经常碰到这样的沟通局面,就是两边意见分歧，并且谁也说服不了谁（当然万一不行，只能睡服啦）。这个时候双方都观点明确，大家都为了证明自己是对的毫不妥协，沟通很容易变成情绪拉锯战。所以像前面提到的保持自己的开放性心态，采用迂回战术，在两者之间找到平衡，结果并不是非黑即白，非A就是B的。
例如，我们有一次在首页卡片式横划区需要做划完9张直接跳转更多页面的功能，开发同学坚持既然卡片的标题行能跳转，这个功能就没有意义。我们从各个角度讲了他的交互意义，似乎对方都不买账。其实这个时候并不是对方多么不能理解它在产品层面的意义，问题的根源是整个开发周期比较紧张，这个功能对于他们来说只是体验优化层面的功能，性价比不高，因此他们这个时候的沟通是带着“找茬”的心态。后来我们及时跳脱出来，通过引导大家讨论它的开发周期跟项目周期，并且提出最后处理这个地方，如果那个时候开发还有充裕时间，就完成这个功能，如果没有，就下一期，这么一说大家就比较能接受了。并且既然是相互理解的基础上，也不会存在为了不做这个功能故意拖延。
我们在沟通的时候，只要不是原则性问题，都能采用迂回战略，跳脱出顽固的二维思维，仔细想想，好像确实不是非要采用A,或者采用B…
八、保证信息对称性：上传下达要及时、全面透过现象看本质，产品经理这个岗位就是一个万能型的翻译者，翻译自己、翻译市场、翻译业务方、运营、老板、翻译用户、翻译开发…作为一个在团队里上传下达或平行沟通的高密度的信息源，除按照上述方法保证信息传递的高效外，还要保证信息传递的对称，这个对称就是及时的、全面的信息到达。此时产品经理扮演的角色就带有项目管理的性质，保证这个需求从规划到开发落地阶段的信息对称，能够避免返工、无用功等情况。
例如，需求规划的时候要考虑是否牵扯其他业务线或者可复用、可合并的地方，这个时候要及时沟通到其他业务方和负责的产品；需求落地开发的时候，需求、UI变动、前、后置条件、入口等地方的关联模块，以及引用公共模块需求、复用老需求，都要及时了解清楚相关内容，保证信息的对称，以免漏掉隐形坑。
关于这一点，我自己得做法就是需求文档里，在全局说明中列举出所有关联内容，能起到梳理思路并提醒自己、开发、测试同事的作用。
九、其他1、避免关于细节或者A∕B测试类问题的长时间沟通拉锯战
过久的讨论一个问题点，容易消耗个人的理性，被感性带偏，从而导致沟通的低效，而且很多细节问题是不值得花费过多时间去研究，并且像A∕B测试类的问题没有对错之分，就像争论先有鸡还是先有鸡蛋一样没有结果。
2、给予认真付出的同事以肯定
我们都知道一个项目的进行过程中，不可控因素太多，是一场耐力战，并且最终结果可能是无法上线、上线效果不好等等，所以对于认真付出的同事，及时给予肯定，也是同事之间同理心的表现。
3、一个好产品是要有一套全家桶表情包的
如果你真的无法说服TA，可能是缺了一套表情包吧，哈哈，至于原因，大家都懂得，我就不多说了…
后记：在做产品之前，我一直自我定位为一个沟通能力很强的人，甚至这一点是我入行前认为自己做产品最大的优势，因为以前是个随便就洋洋洒洒几万字的豆腐块青年。但是这种小众感性的、书面化的沟通能力，对于产品经理这个岗位的沟通要求，根本就不够，甚至是起到逆反的作用。踩了这么多坑以后，被怼了这么多次以后，终于从刚入行时，动不动要被气哭的感性妹纸，成长到今天，刀枪不入的理性小姐姐…
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沟通的效率篇2:10个让你沟通更有效率的方法
技能菌的话有些东西要经常使用，深入骨髓，这样才算真正掌握了这些技巧。来源：微信：read01刚翻完一本《如何问别人才肯说》的沟通类书籍，作者内藤谊人，是一个日本的心理学家，书中分享了很多沟通技巧，虽然比较零散，但这些技巧都非常实用。很喜欢其中的空白邮件法、投影法和掷硬币决定法。这里就把自己有兴趣的技巧整理出来，你也可以找时间多尝试几次，看看哪条对自己帮助更大。 用二选一来减少选择余地想约一个女孩子出去吃饭，问：下次要不要和我一起去吃个饭？ 基本上很少会成功，但换种询问方法： 如果想邀请你吃饭，周五和周六，你哪天会比较方便？ 成功的可能会更大一点。 个人看法：估计这种方法对漂亮女孩效果一般，因为漂亮女孩从小到大，会遇到各种讲求约会的问题，直接拒绝的可能会比较大，但会对学生或刚参加工作的女孩子通常会因为不好意思拒绝，而答应。 想起一个类似的案例： 某连锁快餐店的服务员，最开始时问就餐的人：要不要加个蛋，很多人都会回答说不要。后果修改成：先生加一个蛋还是加二个蛋，绝多数人都会回答加一个蛋。只有极少数人会说，不加蛋，谢谢。怎样获得更多人的支持这个技巧是上一个技巧的升级版，书中提到一个例子很有趣，我没查证过不知道真假，有了解的可以反馈一下。 在美国“赞成” 器官捐赠的人，据说是85%，但实际上要求“签署”时，仅有28%的人会签字。但在法国、波兰、匈牙利等国家的国民响应器官捐赠率是99%以上，这里面的区别在于提问和回答的方式大不相同。 在美国和日本，会问：你愿意捐赠器官吗？ 只有回答同意才会被登记为捐赠者。 但在法国等其它国家，会这样说：对于 “你无论如何都拒绝捐赠器官吗？” 的问题，只要没有写明 “是的，我不愿意捐赠器官 ”，即视为 “ 有意愿捐赠器官 ” ，而被登记为捐赠者，所有才会有99%的国民被登记为器官捐赠者。 有一个博士研究这个问题后在《科学》杂志上发表一篇论文，里面指出，这种方法非常有效，你可以把问题设计为：不刻意反对就视为赞同. 如果在开会时使用，问：各位赞同吗？ 会发现基本很少会出现，所有人都同意的情况。但如果问：坚持反对的人可以举手？ 没举手就视为赞同，很容易得到全体的赞同。询问容易回答的问题尽量少问别人开放性的问题，如： 关于教育，您觉得如何？ 对比XX，您有什么看法？ 这种问题难以回答，只能回答得很抽象。提问时，最好问对方能回答“是” 或“不是”。很多人参加的会议如何有效沟通若想让会议顺畅进行，人数最多不要超过10人，一旦超过10人，讨论便无法进行，还会争吵、互扯后腿等事情。根据调查，5人一组的团体，成员较能自由发言，人数一旦增加到10人，就一会出现特别爱说话的成员，独占发言机会。所以当人数比较多的时候，可以先为5人一组，最后全体成员再一起比较各组提出的意见，协调出结论，这样会让讨论热络许多，也比较节省时间。空白邮件：提高回复率经常有些邮件发完之后，没收到任何回复。通常有两种情况： 1、对方对你没兴趣 2、单纯忘记联络 这时寄一封空白邮件给对方，只要对你有兴趣，势必要回复这封空白邮件。如果没回复，就放弃吧。还可以用这种方式来确认已分手的对象是否愿意和自己重修旧好。投影法：谈论别人时顺势说出想法想要对方吐露真言或真实感想时，通常对方都很难说出内心真正的想法。 可以用投影法，把这件事当成别人的事情来问，比如： 如果问是你是个诚实的人吗？ →变成：你觉得大部分人都诚实吗？ 你会说谎吗？ →变成：你觉得一般人都会说谎吗？ 这样一来，对方就会认为“反正又不是在说我，是说一般人”而放心回答，虽然谈论的人别人，但确实会反映出自己我，这就是“投影法”。二段式提问：引诱出真正的想法这种方法跟投影法类似，很多人回答时都过于乐观，答案距离现实有一段距离，并非实际的意见。这时可以采用二段法，先问“理想状态”，再问“现实状态”，就能得到实际的答案。 这种方法是由威斯康辛大学的罗宾 透纳副教授所提高，他用这种方法直接询问了 176名成年人，“下星期会运动几次呢？” 结果得到平时 4.72次的答案。再用二段试提问法询问： 理想状态下，一周想运动几次吗？ 这样啊，那么实际上，大约运动几次呢？ 结果，这种提问法得到平均 3.73次 的答案，跟实际调查的运动次数 3.33 次比较接近。遇到觉得尴尬的问题，直接反问单身的人，最讨厌被问为什么还不结婚的问题？ 你可以反对对方：那你又为什么要结婚呢？。感觉这个反问，对中国人可能不起什么效果。 通常在遇到觉得尴尬的问题，直接反问就能顺利脱困。 比如：你有资格问这个问题吗？ 你凭什么问我这个问题？ 不太懂你的问题，可以再说具体一点吗？ 你问这样的问题，有什么用意吗？ 互惠原则 当你面临问题，求助他人时，对方是否会接受，取决于你为对方做过多少事。假如你从来不曾为对方做过什么，他很难在你需要时候伸出援手，反之，你帮助过他，对方自然也会欣然接受你的请求。 但有些人，并不一定愿意回报，如果你不放心或会为这种事生气，不妨正式要求回报。如果对方不同意，就中止。成功的经理人会在取得对方愿意回报的承诺下，才予以协助。 或者请求对方帮助时让对方快乐，比如请对方吃他喜爱的食物、饮料，人会在吃喝一顿后变得比较大方。这个重点在于你有没有心，而不是花钱。 摆脱别人帮助时，可以透过由对方熟悉的人去接洽，会比自己说更有效。用问题让对方快速做决定有些人做决定会花很长时间，比如饮料要咖啡还是茶？ 如果有人为二选一的问题烦恼时，不妨提议：用“ 掷钢板来决定吧，正面选A，反面选B，并在对方同意前把钢板扔到桌上。然后立刻用手心压住钢板，让人不知道出现的是哪一面，然后问对方：你希望出现的是A还是B？通常就是优柔寡断的人也会立刻回答。 比如说，要不要跟对方分手，你用这个方面，问她：现在的人，希望出现的是哪一面，她会马上回答真心话。 其实我们一直心知肚明，自己该如何选择。一句话技巧：应对故意刁难者，冷静应对，以沉着的态度最有效，千万不要以否定性字眼字眼或情绪回应，只要陈述事实就好。 要说明一个人不要过于积极，要适可而止。一旦劝说几次对方没反应，最好暂时冷却。 提问时叫出对方的名字，有助于提高自己在对方心里的评价。 对于爱抱怨的人，别提问或忍他20分钟，大部分人发泄20分钟后就会平静下来，然后再看准时间转移话题。 想要要求对方 做出实际判断时，可以直接询问预想最坏的打算，就能推翻他的乐观预测。这是聪明人的做法，实际上也会较接近所想象的模样。 对于认真倾听的人，会想再次见到他，对于总打断自己说话的人，不想再见到对方。 在意的事情要直接问，马上问，别想太多。比如：你真的爱我吗？ 想听到反对意见，提问后先等十秒，对方才会说出真正的答案。 当被问到不想被问的问题时，我们会忍不住想眨眼睛，频率会不自觉增加。问问题时，可以观察对方的眼睛。回答问题的人，要忍住不要眨眼。 捏造一个证据，一般人就会心悦诚服，大多数人不会反驳。估计微博、微信上和各种谣言就是这样来的。 重要谈话不要在周一早上和周五下午沟通。 在批评的同时，还应该提供正面的改进建议，会让你的批评更有说明力。 改掉一无是处的口头禅。 不要表现出自己比对方厉害、不要纠正别人的错误，不要不懂装懂 1秒原则，听完别人说话之前，在回答之前先停顿1秒钟，代表你刚刚有仔细聆听。 被人问到不想回答的私人问题或不舒服的问题，可以微笑地跟对方说，这个问题我没办法回答。 对于别人的建议，已经有决定别直接拒绝，可以说：关于这个问题，我已经决定了，不过仍想听听你的看法。可以存取技能的银行技能银行 (skillbank.cn) 是一个基于技能的社交网络。你可以在这里向各种拥有专业或有趣技能的人学习和交流。也可以把自己的技能存入技能银行，分享给有需要的人们。技能银行用技能拉近彼此的距离。微信号：SkillBank请长按下面的二维码并扫描体验一种全新的生活态度更多技能，点击↓阅读全文↓进入技能银行
沟通的效率篇3:【沟通效率】--多方配合沟通效率低怎么办？
测试过程中，经常会遇到多方团队配合的项目，遇到最多的问题是，沟通成本高，导致整个项目迭代效率低。小编对配合过程中所遇到的问题进行归类分析，欢迎大家给出建议和探讨。
1. 多方团队配合--提测的需求不一致的问题
测试小杰同学：负责C模块的测试任务。C模块涉及4方团队配合，在测试环节中发现，多方的信息未能及时的同步，导致功能的测试阻塞。
解决方案：
需求任务下发后，需明确此任务相关的人员，建议此需求的所有人员需当面进行沟通一次，将需求及任务进行明确。如果不能聚在一起，也需要拉个讨论组在讨论组里进行同步。比如：此次需求涉及到开发团队有哪些， 大家对需求的理解是否一致，各自提测时间点，彼此是如何配合的等。
2. 多方团队配合--提测环境、上线节奏不一致问题
测试小杰同学：负责模块A的测试任务。开发提测后，小杰执行测试用例，执行阻塞。小杰去找开发沟通问题，开发A在本地的环境是没有问题的。可是在小杰的机器中始终不能调通。来回多次的沟通定位，发现此任务是依赖开发B提交配置文件的。而在上线环节中，因信息的不明确，其中一方delay了上线时间，整体的上线节奏和质量受影响。
解决方案：
开发提测后，需要与各方团队进行沟通，最好是各方团队都在，会议上梳理开发整体的实现流程（将各方实现的逻辑梳理清晰），测试环境的梳理（比如：是否需要依赖Https环境，各方的代码是否已经合并到测试环境中），各方待上线的代码（比如：此次代码上线需几方上线，上线的时机如何）等信息。并将各信息进行邮件公示。
3. 多方团队配合--Bug归属不明确的问题
测试小杰同学：负责B模块的测试任务。最近测试不顺利，B模块涉及4方团队，遇到Bug后，报给相关的开发人员会被打回来。因为模块涉及的开发人员较多，很难定位是谁的问题。Bug隐藏的比较深，谁来接收这个Bug呢？
解决方案：
各方配合团队成立时，需要将此问题抛出，各方团队定义规范标准。比较成熟的处理建议是，当Bug的归属不明确时，直接找Bug的上游开发，由Bug的上游开发分析定位Bug的归属，分配给负责修改Bug的开发人员。
4. 多方团队配合- -各方配合职责不明确的问题
测试小杰同学：负责D模块的测试任务。测试过程中，需要依赖于第三方团队提供的SDK，测试集成后发现sdk包的质量有问题，需与第三方团队多次沟通SDK包的Bug， 沟通跟进的成本比预期高出很多，测试效率受到影响。
解决方案：
涉及多方开发配合问题时，需要明确各方的职责。如果不明确，需要及时的与配合方沟通，明确流程规范及输出指标。比如：涉及第三方团队集成的任务，则需要第三方配合团队给出测试完成报告，结合项目的实际情况，给出各类的指标数据。
多方开发配合--沟通的关键点：
1. 多方配合过程中，信息务必保持同步，沟通过程中，最好各方人员都在场。
2. 各方达成阶段性结论后，一定要有邮件公示，周知相关人员。
3. 遇到问题后，及时的梳理问题，明确职责，制定流程规范。
4. 涉及到配合团队输出结果时，需要明确指标数据，定期给出产出结果。
