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联想是国企吗篇1:柳传志：如果联想一直是完全国企，就活不到今天
柳传志：如果联想一直是完全国企，就活不到今天
柳传志徐晓林澎湃资料图
主讲人：柳传志（联想控股董事长、联想集团创始人）
主题：2015中国企业领袖年会暨中国企业家三十年颁奖盛典
时间：2015年12月5日
主办：《中国企业家》杂志社
【编者按】
联想控股董事长、联想集团创始人柳传志在2015中国企业领袖年会上发表演讲时说，联想积极应对不确定性时采取的办法是“拐大弯”，未来有可能往哪个方向走提前要把弯慢慢的拐过去，开车拐死弯是要摔的，所以提前动作，如果不是2000年开始做非相关多元化的准备，今天联想公司就死定了。
柳传志在回答现场提问时表示，对他来说印象最深的一次变革是联想产权结构的变化，如果联想一直是完全的国企，没有真正的主人策划和指挥，企业活不到今天。
以下是澎湃新闻（www.thepaper.cn）对柳传志发言内容的摘录：
影响变革的内容，首先我觉得是咱们国家的特点。我国历来都是大政府，所以国家政府的政策法规对企业有很重大的影响。特别是我们又是由计划经济转成为市场经济的国度，政府的政策法规在我们创办企业的时候有体制内和体制外之分，待遇有很大不同。政府的手和市场手之间力量的平衡、以前的宏观调控、现在的简政放权都对我们有着太直接的影响，政府的政策指向是大的方面，影响了我们的不确定性。
第二，国际形势，中国目前在世界的地位和企业所起的作用等等会使得世界的经济、政治、军事、文化等任何领域起的风浪对大小企业产生直接的影响。
第三，商业模式和技术创新会对我们所在的行业产生非常巨大的、甚至根本性的影响。根本到什么程度？比如胶片，拍照用数码相机后，以前的胶片行业没有了。我最大的体会是自己所在的电脑PC的行业，在没有PC前人们的生活完全不是这样的，我们到酒店去住宿如果没有电脑要排多长的队啊，包括公安机关、海关等等如果没有电脑联网根本就没法捕捉到犯人，这些都是非常大的影响。再往前进一步，在电脑的基础上出现了互联网和移动互联网后，已经把新的技术镶嵌到每个人的生活中，企业和企业生态必然产生根本性的改变。
对企业家来说，到底应该怎样面对这些改变？两种态度，一种是消极应对，船到桥头自然直；另一种是积极应对，化挑战为机遇。也许是是颠覆性的事情，但是也可能从中找到机遇。这是企业家的不同态度。
就联想来说，我们努力采取了积极的态度，做得好不好、对不对要让时间评说。联想1984年创立时，最开始在电脑行业里我是做汉字系统出身的，做汉字系统的时候觉得把汉字系统插在电脑上促销，可能会取得更大的利益。那个时候做这两个环节是不自觉的，后来逐渐比较自觉地往前越一步。做代理的时候开始做自主品牌的PC，每一个环节、每一个跨越其实都是付出了非常大的艰辛和努力。我们又专注PC领域，国际化，并购IBM的PC等等,这条路是联想集团杨元庆领导的队伍继续往下发展的路。
我自己也在2000年前后意识到未来的发展，我们开始了非相关多元化。多元化是两种，一种是同心圆式的，自己在原来行业中不断扩大，这是属于相关性多元化。我走了非相关性多元化的道路，一把跳到另外的领域，跳跃了股权投资的领域，形成了今天自己的一种业务模式，我们称之为双轮驱动的业务模式，投资和实业双轮驱动。
为什么要一把跳到非相关多元化？因为联想在1984年成立的时候，我们的行业中第一名是IBM，第二名（现在）都垮了。世界潮流是往前走的，我很希望让我们的企业活得长一些，想做百年老店。我们决定做一个非相关多元化的企业，不把鸡蛋放在一个篮子里。
为什么我们要做非相关多元化呢？我们想更好地支持自己的科技创新，杨元庆的队伍要往前发展的时候，要不断冒更大的风险，我们作为大股东到底是不是支持？2005年并购IBMPC的时候，股东层面发生了很大意见分歧，绝大多数股东都是保守的，认为这种并购风险太大了。
但是今天看来，如果不并购这个企业就会变成非常平庸的企业，但是并购了确实99%几乎就是死。如果当时没有今天其他的饭碗，2000年我也不敢说坚决支持杨元庆，因为要活着要有吃饭的饭碗。有了新的饭碗后，才能有力支持他们突破，这是我们为什么要做非相关多元化。
非相关多元化进入到了什么地方？进入到投资领域。2000年最先做VC（风险投资），当时主要的原因是我们是中关村起来的企业，我们自己以为我们最懂得高科技企业需要什么，再加上我们兜里有一些钱，所以从VC开始，今天形成了三个基金的公司，VC、PE、天使投资，这样投资链逐渐完整。
这些年前后做起来已经有14年，确实取得了比较好的回报。在投资的过程中投了400多家企业，从中我们对各类企业有了更深入的了解，本来我们只是一个高科技企业，自己以为对企业的了解其实远远不够，对不同类型的企业通过投资的过程有了更深入地了解。
再往下，上市的时候说联想是投资加实业的双轮驱动，投资是财务性投资，投到一个企业中拿了股权后帮助人家、和人家一起长大。我们要退出，企业上市我们要把钱赚回来，这是财务性投资，再去投别的。战略性投资是投资另外的行业，表示就要进入这个领域，就是自己的企业，就像联想集团是战略性投资。现在要做投资和实业，实业是战略性投资，要变成双轮驱动的公司。
战略投资是自从2005年开始到现在，进入了这些领域，投了这么多公司，向战略投资方向走，是不是走得成还要看。中间会出现价值观不一样、做的行业发生变化、企业领导者能力不够等问题，也许会被优化，也许有可能进入新的门类，有新的企业出来，也可能会有所压缩。
战略投资进入以什么行业为主呢？我们特别提出，内需消费拉动中国经济的发展是我们的巨大机会。第一，中国中产阶级的迅速发展、政府现在的政策逐渐往配套方面进行支持，以前是提了这些口号但是政策比较远，现在有一项项政策的支持，人们消费意识在发生变化，比如说“双十一”等等。年轻人有新的消费意识，对消费有巨大的推动，另外民营企业起了巨大的作用。
消费领域联想选择了金融服务、医疗服务、互联网及创新消费、现代农业及食品。每一项政府的政策实际上都有巨大的改变，和以前政策上比有所改变，因此给了传统领域中有新的空间让我们驰骋。
最后说一句话，联想积极应对不确定性采取的办法是“拐大弯”，未来有可能往哪个方向走提前要把弯慢慢拐过去，开车拐死弯是要摔的，所以要提前动作。如果不是2000年开始做非相关多元化的准备，到了今天这个时候只吃一家联想集团，我们的公司就死定了。我们认为“拐大弯”的实质是把重要紧急的事化解为重要不紧急的事，这句话是对企业家、企业一把手说的，我们要做重要的事，但是经常会被紧急的事缠身，如果“拐大弯”提前做应对，事情变成重要而不紧急，相对应对会比较从容，这是我的体会。
【现场问答】
问：您非常谦卑地讲“我只想改变自己”，到今天您的公司都在改变着我们的生活，您什么时候感觉到我们可以改变一下世界了呢？
柳传志：电脑这个行业在1990年代初期有了巨大的改变，原来我们国家拼命用各种方式比如批文、高关税卡住不让外部的电脑进口到中国，要求完全的国产化。这个时候自己的电脑是跟不上这个水平的，因此电脑行业影响了各行各业的发展。
到1990年代初期以后，国家把闸门打开，允许外国大品牌的电脑IBM、康柏进入中国，这个时候马上对各行各业的能力都是提升。但是中国的电脑行业遭遇到了巨大的打击，咱们国家当时最大的电脑公司长城，一年内牌子就立刻消失了。那个时候我们坚持挺下来了，而且内部进行了调整，到当时的电子部去下了“请战书”并表示，要把民族工业支撑下来，后来我们做到了。做的过程中觉得肩膀上有责任也有一定的力量。
联想在当时能够站在中国的第一位，对今天互联网的发展是有重大意义的。因为当时外国的电脑和中国的电脑比，先进性要高一个等级，价格要贵很多。当你有了本国品牌的电脑后，立刻就要进行竞争，价格也下来了、先进性也上来了，使得中国的电脑更快地普及了。这对后来互联网在中国的迅速发展，一直到移动互联网都是有意义的。那个时刻我们自己越来越觉得我们对中国的进步产生了作用。
问：社会环境、经济环境、政策环境发生了变化，企业很被动，非常痛苦地进行着一种改变或者主动改变来应对这种变化，您印象最深的一次改变是什么？
柳传志：实实在在讲，影响很大的是产权结构的变化，我们是中国科学院投资的企业，当年投资20万，就是100%的国企。虽然是体制外的，在做的过程中，我们充分感受到了肩上的风险和压力，这是我们的股东没法分担的。银行贷款这样的事情，科学院是事业单位无法担保，连钱都要我们自己准备。
我们跟领导提出是不是能够进行股份制改革，让我们的骨干成员和核心人员能够有股份。科学院确实是非常开明的婆婆，在1993年的时候同意我们拥有股份。当时的院长周光召同志说，我们国家有国家资产管理局，我们是你们的股东，但是我们没有权力给你们股份，因此给了我们所谓分红权，把每年利润奖励35%给我们。
我们把钱存着，一直到2000年前后，我们就拿这个钱买下了35%的股份。2008年前后，科学院又进行了一次改革，使得科学院的股份由原来100%变成65%，上市后变成29%，这样让民营企业进入到里边，让我们的员工，我和我的同事们有了股份，我们成了企业的主人。这种变革很重要，如果今天我们是完全的国企，企业没有真正的主人在策划和指挥，我觉得企业活不到今天，这个变革意义重大。
问：我们每天都面临的挑战、压力和变革，任何一个公司都有可能在30天内死亡，公司做到今天，您还有很大的危机感吗？
柳传志：当然不是客气话，联想控股最大的支柱还是联想集团，联想集团肯定是面临巨大的挑战。现在的联想集团主营业务占了业务一半以上的股份还是电脑，电脑是企业在用，但是在急剧收缩，收缩的同时不能把新的柱子很好地建立起来？这个柱子急剧萎缩就会有问题，建立新的柱子是不是用新的方式、新的商业模式和技术上的更新等等，怎么支撑得好？这些都是我们面临的挑战。
（本文根据主办方提供的速记整理，未经主讲人审订）
联想是国企吗篇2:联想还是那个联想吗？
联想还是那个联想吗？
2009-05-06 来源: 商务周刊(北京)
一位25岁的有志青年。同许多激情懵懂的少年才俊一样，8年前，他一度放纵过自己的梦想青春。遇挫之后，他矢志于最拿手的手艺，并伺机搭车远行，纵身跃上向往已久的大舞台。
在陌生的高台之上，他纳贤士、师长技，与各路好手切磋对决，始终未占得便宜。
少年子弟江湖老。一晃4年多，他的身形已是巨硕，步态渐失轻盈。终于，在一次趔趄之后，他需要重回既往的成功起点，去汲取传统之中的智慧和力量。这不是第一次。
人间正道，换了一江残阳。对于联想集团——这家中国最优秀公司的国际化之路，王岐山20年前激荡中国改革时的发问恢恢在耳：这些年，我们想要的是什么，得到了什么，我们丢失了什么，又错过了什么？
主笔 冯禹丁
联想的沧海与桑田
历史总是惊人的吊诡。
1984年，联想与戴尔分别在中国和美国同年诞生时，都是籍籍无名之小辈。1998年，PC业两位几乎同龄的领军人物风华正茂，33岁的迈克尔·戴尔带领戴尔公司以50%的年增长率登上《商业周刊》百强榜首，其直销模式令康柏、惠普、IBM等传统PC列强感到恐惧。遥远的大洋彼岸，34岁的联想电脑公司总经理杨元庆则率领联想PC在中国开始了一骑绝尘的传奇，当年即获得15%以上的市场份额，随后几年这一数字又翻了一倍。戴尔在全世界打败了康柏、IBM、DEC、AST等PC巨人，联想则在中国打败了它们，包括戴尔。
2001—2003年，戴尔兵临城下，两位后起之秀在中国逐鹿一战。还沉浸在多元化和“中国的IBM”宏梦中的联想被戴尔的直销威力惊醒，亡羊补牢开始回归PC本业，搭建R(关系型)与T(交易型)双业务模式，重又站稳脚跟。此战未完，联想已立志“来而无往非礼也”。杨元庆率联想收购了总资产4倍于己的IBM PC业务，挖走戴尔的多位骁将执掌联想大权，双雄角力的战场看起来难免铺陈于全世界了。
然而，真正的战场却在不断漂移，由商用PC漂移到消费PC，由台式机漂移到笔记本电脑，由PC漂移到上网本……
陷入内部文化融合和流程整合中无暇他顾的联想，与面临直销天花板进退维谷的戴尔，都不同程度地在这三股暗流之中犯下“刻舟求剑”的错误。于是，惠普王者归来，宏成“屋顶上的轻骑兵”；于是，戴尔先生被迫重出江湖，以“戴尔2.0”变革拯救戴尔。而早生华发的杨元庆，也不得不由老帅柳传志再度出山护航，酝酿新一轮的重生式的大变革。
但是摆在柳传志和杨元庆面前的形势恐怕要比现金流充裕的戴尔严峻得多：2010年将是联想还贷的高峰年，它于2005年3月向20家银行所贷的期限为5年的6亿美元贷款，2010年3月到期。
联想保卫战
吴玲伟通过网络视频看柳传志2月9日在联想控股会议室接受采访的画面，突然有时光倒流的久违之感。她看到了柳总背后的蓝色幕墙上那一行字——“把个人追求融入企业的长远发展之中”。
“这句话是最早我加入联想时候的核心价值观，现在已经没人提了。现在讲的是职业化，我不知道这是好事还是坏事，但我还是很怀念原来的那句话。”吴在联想已经10年了，曾经在联想管理学院、FM365、创新设计中心、战略研究室以及大中华区渠道销售部担任过运营高级经理、店面规划建设总监等职，现在是联想大中华区战略规划顾问。
65岁的柳传志前一天刚从美国开完董事会回来，全世界都已经知道他又复出做联想董事长了，原董事长杨元庆则将接替CEO阿梅里奥的职位。此前的1月8日，联想宣布了一揽子全球重组计划，全球裁员2500人，占总员工数的11%。
“‘杨柳’组合打响联想保卫战”，网络媒体的标题如是说。
大调整的背景是联想陷入史无前例的亏损。截至2008年12月31日的第三季度，联想亏损9670万美元。财报显示，这一数字还是在联想当季销售成本比上年同期减少5.75亿美金，销售、行政、研发等费用同比压缩了超过8000万美元之后所取得的。大幅的成本压缩还是未能冲抵相比上年同期超过9亿美金的销售额锐减。
尽管联想强调还手握13亿美元现金，离危险的境地很远。当外界追问联想何时能重新赢利时，联想也回答，“横向与行业内竞争对手相比，联想将在一年内成功。”但2008年联想发货量增长8%，相比宏发货量增长53%，惠普和戴尔发货量分别增长13%和11%，是同行业增长率最低的企业。在经济危机远未见底的情况下，2010年赢利的目标何其容易。
当年联想对IBM的PC业务志在必得的重要理由是，有信心把这一大块毛巾中的水分“拧”出来。当时的IBM PC业务毛利润率还高于联想，净利润率却为负。但4年过去了，我们还是只能看到规模的变化，看不见联想赢利能力回归至原有水平的迹象。
收购IBM PC业务之后，联想的年销售额由200亿港元增长为170亿美元，去年它以167.8亿美元的年收入首次进入《财富》全球500强，排名第499位；全球PC市场的排名由第9位升至第3，又滑至第4；市场份额由2.2%涨至7.8%，最新的Gartner数据是7.1%。
另一方面，老联想的净利润率保持在4.5%—7%之间，国际化之后，联想净利润率的季度峰值也才到3.1%。杨元庆所言“低于4%收购不算成功”的目标不仅未达到过，反而渐行渐远——2008年三季度，大中华区是联想四大区中唯一赢利的市场，赢利9700万美元，美洲区亏损3300万美元，欧洲、中东和非洲区总计亏损8300万美元，亚太区最近两年一直亏损，这一季度亏损加大至4800万美元。4年来，联想中国每年都要拿出几千万美元甚至上亿美元弥补海外业务的亏损。
并购使联想获得了一个大舞台，但这个舞台除了无休止的“虹吸”联想中国的利润之外，还给联想带来了什么？其文化、能力、气质等内核层面是否因此而发生了改变？当我们试图探究这一问题时发现，联想这些年逐梦的代价，是内部可贵传统、凝聚力和创业精神的丢失，代之而起的是“四不像”的新文化；是大量中流砥柱的无奈离开，因为整合和国际化令他们失去了自己的舞台；是中国区坚实基础的松动；是老联想变革、创新能力的褪化。
危机中的联想须回到那个根本性的提问：联想的核心竞争力究竟是什么？
天壤之别的文化差异
在杨元庆看来，并购IBM PC业务4年(从收购正式完成时起)，联想基本得到了自己当初想要的东西(参见附文《联想逐梦的成本》)。企业规模、营利能力、品牌扩展、管理能力，国际化的董事会和管理层，是杨元庆多次列出的联想国际化所得，他认为联想这4年实现了“从土生土长的中国品牌到全球知名的世界品牌，从一个只会管理中国市场的企业到全球运营的跨国公司”的跨越。
暂时的，至少营利能力应该从上述列举中删去。时间将给出证明，联想也许已经失去了更多。
比如，一些可贵的企业文化在联想内部已经难见踪影了：个人奉献精神，以企业为大家庭的亲情文化，艰苦奋斗的主人翁精神，发挥主动性的创业精神等等。
“现在联想的价值观挺global(国际化)的，比如‘创业、创新，诚信、共享’，‘赢’的文化，客户导向，‘今天你微笑了吗’等等，都没有错。”吴玲伟对《商务周刊》说，“但员工的归属感却减少了。我不知道这是不是一种必然，也许是国际化的一种代价。”
显而易见的是，联想在中国PC市场长年称霸，其独特的浑然一体的企业文化、管理风格与流程功不可没。与其他中国企业相比，老联想在管理上更规范，更强调执行力。同时，这又不妨碍联想“以人为本”的一面。联想高级副总裁刘军早年曾经拒绝康柏的超高薪“挖角”，每天骑自行车上下班也愿意待在联想，很大程度上，这是因为老联想可以给有才华、有理想的年轻人以无限宽广的职业空间和舞台，而有志之士也愿意不计较个人一时的得失，将企业作为自己的事业来做，公司与个人的关系可以进入一种水涨船高的良性循环。没有这种文化，联想难以打造出它引以为豪的“斯巴达克”方阵，杨元庆也不可能30岁便独掌微机事业部大权。
但另一方面，不可否认的是，联想在企业文化整合的能力方面，从来就缺乏证明。早年联想多元化时期，在收购汉普、亚信、赢时通等公司，以及与冠群(AC)、AOL等成立合资公司之后，总会把联想的一班人马和相应的工作方式注入被收购公司，并以“输出联想文化”为豪。结果这些收购完成后都发生严重的文化冲突，联想频频被人指责“以制造业的文化”管理网络人才、软件人才或者咨询业务，最终，这些业务在联想统统没有生根发芽。
很难说如今联想企业文化的改变与国际化有多大的关系。有人认为，在国际化之前，联想的企业文化导向就已经发生了微妙的变化，标志之一便是那篇很著名的帖子《联想不是家》，它使很多联想人醒悟：公司与个人之间是一种利益关系，不要把公司当成家。
但吴玲伟认为，从一家本土企业变成一家国际化企业，文化的冲突是必然的，需要妥协、开放，这几年联想兼容并蓄地吸纳了戴尔、IBM的文化，在这个过程中联想原来的文化必然被削弱，“你真的拿联想原来的文化去做国际化肯定不可能，它适应不了”。
在任何公司并购的情形下，要将两家文化、语言和薪酬结构方面差别巨大的公司整合到一起，企业文化和组织的融合都会是令人头疼的难题。而且，联想并购IBM PCD还涉及到东西方人的文化冲突，更是难上加难。前宏董事长施振荣向《商务周刊》坦承，宏一路过来并购康点(Counterpoint)电脑、Altos与德州仪器笔记本电脑事业部，都不算成功，原因就是遇到很大的文化冲突。在施振荣看来，联想并购IBM PC的量级远远大于宏当初的并购，“考题的挑战不一样，他们选择的考题困难度比我们高很多”。
前宏电脑国际股份有限公司总经理陈友忠也认为，两家企业如果文化不同，其反差会体现于各种日常的工作生活中，很多时候，这些反差不可避免会被放大。比如宏早年刚收购Altos之后，宏在墨西哥开会，飞机上，他和他的上司卢宏镒坐经济舱，而向卢宏镒汇报的Altos地区经理却坐头等舱，因为Altos的格调如此。
与此情形类似，虽然杨元庆和阿梅里奥通过在公司内部的乒乓球比赛中配合双打等方式试图传递两人之间合作没有问题的信号，但有听众对《商务周刊》说，在一次EMBA的讲座上，柳传志曾经提到一个故事，有一次，阿梅里奥找他一个朋友来新联想负责HR工作，他并没有就此事向董事长杨元庆报告。后来在一次高层会议上，该人士竟当着董事长的面把脚搁到桌子上，此时杨元庆甚至还不认识这位下属。
收购IBM PC业务之后，联想为了两家企业的融合而强调的“职业化”，以及原IBM PCD中国区“大国企”一样的企业文化，与老联想的文化有着巨大反差。一位原联想员工回忆与IBM做业务流程整合时的两点较深印象，一是IBM员工的工作思路是服从任务，主动性小，做事情先提资源，没有资源干不了，联想员工普遍觉得对方“等、靠、要”，“对付工作”，没有主动性去改变现状，反过来IBM老人则指责联想员工随意性强，“老是变来动去的成天折腾”；二是双方的心态有着天壤之别，IBM员工待遇优厚工作相对清闲，到了联想后有种失落感，而联想员工更会有不平衡感。
前联想全球战略顾问王楠认为，联想当初收购时，做好了接纳业务的准备，但没有做好应对公司政治的准备，最后带来了太复杂的人际关系。他对《商务周刊》说：“我对IBM、戴尔的人非常尊重，但跟他们打过交道之后，我觉得他们没有一种拼命干的精神，还有的拿钱不干事儿，甚至是外行领导内行。这样的话，把企业真正当命来做的，就是想玩命也不知道往哪玩啊，整个体系不给我玩命的机会。”
在同语种公司之间，不同的企业文化尚难以融合，不同语种之间，更是文化融合面临的一道难以逾越的屏障。
2005年杨元庆宣布“我们将把英语作为新联想的官方语言 ”之后，联想的人才引进导向发生变化，原先联想选择人才时将业务能力放在第一位，后来英文成为一个重要标准，联想引进了很多英文好但业务能力并不强的人才，比如许多留学回来的“海归”，深受“打工文化”的熏陶，很多人既对联想没有太深的感情，又缺乏责任心和敬业精神。事后证明，人才结构的突然变化对于老联想的企业文化影响极大。
许多老联想人在新的文化环境中自然而然产生失落感，觉得发展职业空间变小。“让大家去学英文，你再怎么学，三四十岁的人也不如那些留学回来的人啊。”联想内部人士吴平说。
前联想高级副总裁蓝烨告诉《商务周刊》，在新联想，跨语言和跨文化的挑战对他来说很大，他举例说：“听和写还能勉强凑合，但开会的时候我对中国市场的理解表达不出来，可能我有10分的能力，只能发挥出5成来，这确实是个现实的问题。”
薪酬结构是导致企业文化融合困难的另一障碍。古语说“不患寡而患不均，不患贫而患不安”，据《商务周刊》所知，中外员工之间的待遇和工作量的倒挂，以及2006年联想薪酬委员会大幅提高董事长杨元庆及董事的薪金(由前一年度的1270万港元升至1.75亿港元，激增12.8倍，杨元庆和两任外籍CEO占据了其中的绝大部分)，曾经是联想某副总裁愤而离职的原因之一。“中外不均也就罢了，凭什么中中之间也不均？！”当时该人士对本刊记者说。
前联想人士马志清回忆，联想国际化后空降了很多“对业务并不是很懂，薪水高、职位高，又没办法沟通”的高管，而中国人又不能适应外国人积极沟通的工作氛围，所以产生很多矛盾。
上一季度财报显示，新联想的美国雇员为2000人，员工总福利为2461万美元；而中国区的雇员为1.68万人，员工福利仅为2746万美元。也就是说，美国雇员的人均福利成本是中国雇员的8倍左右。但大中华区这些年一直是赢利的，美洲区则常年亏损。
当一个组织中充满了理想主义的奋斗精神时，物质报酬的不均尚会被放在第二位，但当只有一部分人这么想时，他们会变成组织内的异类或疯子。一位去年离职的前联想渠道销售部高管对记者说，联想这几年引进了很多职业经理人，讲的是职业化，很多老员工都不适应，“他们和我们的思维完全不一样，你要跟他们讲什么奋斗或奉献精神，他会觉得你是不是头上长包啊？怎么会这么想问题。”
而一个组织的价值观发生转移时，类似的“劣币驱逐良币”效应还会传导到以它为核心的生态系统中。在“大联想”体系内，渠道商们的愤愤不平随处可闻。联想分销系统的经销商张能告诉《商务周刊》：“我觉得联想内部文化上需要一次大的洗礼，起码应该搞一次整风。从渠道端看，联想这四五年间确实有急功近利存在，你一个总监一年三四十万的工资，是！按照‘国际企业’的标准这不算高，但问题是你带的渠道还是一帮‘游击队’啊！我们一年十几号人辛苦到头也才挣这么点儿，怎么跟你玩？”(本文来源：商务周刊 作者：冯禹丁)
联想是国企吗篇3:四问新联想：准备好了么？...
四问新联想：准备好了么？
21世纪经济报道记者 杨杨 段晓燕 北京报道 2009-9-12 2:16:50
没有太多的意外。
9月8日新联想揭幕，一如之前柳传志在今年4月份接受本报采访时所表达的那样，联想控股、联想投资、弘毅投资，按照战舰式的列阵，将在中国的产业资本转向金融资本的历史上，书下一笔。
从产业资本到金融资本，是许多中国的企业和企业家都有过或是将要有的大理想，只是表现为做事的方法和方式不一样；有些企业，称之为“多元化”，或是相关多元化，或是无关多元化；有些企业，成立自己的公司投资部，或者设立一个基金，来专门关注领域相关的行业投资机会，比如最早的Intel，现在的阿里巴巴、盛大等。
在此之前，中国专营投资的民营企业，如复星国际、方正集团、杉杉集团、雅戈尔等，包括此次以27亿入股联想控股的卢志强先生，都是从产业资本起家，积累资金和人脉，转而专营投资。
这一次，柳传志率联想系精英，大举亮相，联想控股要“再上一层楼”：从协调现有5家核心子公司到开展直投业务打造新的核心资产。那么之前，联想控股又“夯实了哪些土”，又有哪些地方有欠缺？
“现在的联想是一群高理想、高追求、高智商的年轻人的结合。但只是结合，目前还不是一支真正的军队，还不是一个斯巴达克方阵。”柳传志认为，这是当下联想控股最大的挑战。
以做股权投资基金运作的角度出发，我们从“融、管、投、退”四个主要环节，采访了联想控股董事长柳传志，董事会成员、常务副总裁朱立南，常务副总裁吴亦兵，弘毅投资总裁赵令欢先生。以上四人均为联想控股投资决策委员会成员。
第一问钱从哪里来？
资金来源是所有的投资基金和投资公司得以成立的第一步。联想控股的底线是5年100亿，主要来自此前在联想投资和弘毅投资中获利回报；其中，总资金的约25%会用于财务性投资以保证获利滚动，75%是用于夯实核心资产的投资。但我们预判，在实际的运作中，会超过这个金额的。
《21世纪》：联想控股要在未来的5年内投入至少100亿元，这些钱从哪里来呢？
吴亦兵：子公司分红、基金所投公司的分红以及控股作为联想、弘毅所管理基金的LP的未来回报构成了我们的资金来源。这三部分中，这两个基金的现金流回流是最大的一块。我们给出的100亿的数据，是相对保守的。
联想投资目前管理的基金规模超过6.5亿美元，而弘毅所管理的一只人民币基金和四只美元基金总规模也超过200亿元人民币。我们简单地算了一下，两家目前管理的基金大概在260亿。基金行业有个规律，就是其现金流前五年是负的，从第五年到退出就都是正的。联想投资的一期基金是2001年募集的，弘毅也是2003年募集了第一期基金。也就是说都慢慢进入了现金正流入的时期。
无论是联想投资还是弘毅，最初所募集的资金全部来自联想控股，后几期虽然联想控股投资比例有所下降，但也是相当大。我们就简单地算，每只基金联想控股就占了30%-50%的股权，那么未来三五年从基金中回来的现金就已经超过100亿了。这还没有算回报率的问题，联想投资刚刚介绍，他们的一期基金的回报率是3.5倍。这些回流的资金中扣除对后续基金的追加投资，多出来的就是做直接投资的。
朱立南：我们都是有指标的。三部曲确实很重要的部分，联想投资、弘毅前8年的投入，也为控股做直投提供了资金支持。
《21世纪》：此后联想做直投都是用自己的钱么？为什么？
柳传志：向外募集资金，那些钱最后都是要退给投资人的，因此再好的企业也不能留。联想控股做直投是要把它买过来做核心业务的，因此我们必须采取另外一种投资形式。只有控股自己买回来，才可能长期持有。当然我们的投资也是两条腿走路的，大部分精力放在打造核心业务上，但也会做跟随性地财务投资。
吴亦兵：私募股权基金都是有存续期的，比如风险投资最长时间就是10+2。但打造一个核心业务，可能花了10年那企业规模还是很小。比如联想集团，就是做了25年才到今天的规模。如果是拿外部人的钱，就会有很大压力；而联想控股自己出钱，那么这部分钱就是可以永续滚动的。
而我们又在整体投资资金中，拿出25%来做财务性投资，也是基于基金增值的考虑。联想控股是联想投资和弘毅的LP，也许分享他们投出的好公司所带来的财务回报，增强直投的弹药。
第二问怎么管理？
和其他所有的国际化基金一样，联想控股有6人组成专门的投资决策委员会，其中，柳传志先生享有多半票的决定权。是否还会成立外部的顾问团之类的机构，目前尚无从得知，但对于联想控股来说，在基金管理层面需要解决的最大问题，是高层的激励机制问题。
《21世纪》：如果有合适的企业出现，直投这块的决策流程怎样？是否需要决策委员会全票通过？
朱立南：控股在投资决策方面有一个内部的流程。其实我们做投资的都知道，是分布决策，也就是说项目管理团队本身要做一个阶段性的决策，亦兵领导的团队还要做一个内部决策，然后才会上升到投资决策委员会。
目前这个投资决策委员会由六个人组成，柳总、我、亦兵、令欢还有控股两外两位总裁室成员。当然柳总多半票。
其实我们也不是简单地用票数来决策的，更多的是要在会上有充分地讨论，达成一致意见。因为对控股而言，这是投资核心资产，所以决策必然非常谨慎。这跟联想投资、弘毅做基金投资不一样。
柳传志：刚才说的有一点很重要，就是控股的直投是投核心资产，所以一定要跟投以财务回报为目的的投资又显著不同。因为你要长期持有，所以投资会更加看前期。如果6个人里面真的有3个人不投，有2个人有不同看法，那这个投资可能就要反复研究来统一思想了，一般轮不到用投票的方式来决定。
《21世纪》：此次引入中国泛海，柳总认为联想变身民营企业对联想集团的国际化有利。但对联想的投资业务是否也有利？尤其弘毅，此前很大部分精力都集中在国企投资上，而很多人认为联想的国企背景是最好的敲门砖。到现在是否会有影响呢？
赵令欢：我从两个层面来回答，一个是道理的层面，一个是做法的层面。
道理的层面比较简单，通过股权多元化联想控股从公司治理、管理层面都会有更新、更强的发展，这样更有利于逼近我们的愿景。俗话说家兴子旺，控股层面做得好了，下面的子公司会更加兴旺。因此中国泛海的加入，显然是好事。
从具体的操作层面看，尽管以前弘毅背靠联想控股的国企背景去做投资的时候，大家都愿意开这个门，但最终让弘毅投资并不是因为联想是个国有控股企业，而是因为联想是个成功的企业。这个成功里面，最让那些接受弘毅的国企欣赏的，是联想控股作为国有控股企业，却可以那么民营化的运作。实际上人们想取的是这个经。
我们经常说，国有企业民营化运作，重点是在于市场化的机制，那么现在联想控股引入中国泛海，实际上就更加印证了国家还是支持联想继续在成功的路上再往前迈进。我觉得这对我们的业务操作层面也会是个巨大的促进。
朱立南：除了令欢说的两条外，我总体感觉引入战略投资人对我们的投资过程还是有好处的。大家看重的是联想所能带来的资源，有时候反而担心联想控股的国有控股身份，会让这些企业在接受我们投资后受到负面影响。按照新的股权结构以及即将做的现代治理结构，肯定会更大地促进我们的投资。从技术层面上说，由于控股层面的国有股减少，在投资过程中也上了类似国有股坚持这类的障碍。
《21世纪》：弘毅和联想投资都是按照国际化基金的运作模式在运作的，但是直投可能就会有所不同。直投团队的激励是否也会和这两家基金一致呢？
柳传志：立南和令欢两位在基金里边，是按照国际规律去负责、运作的。但他们投了多少精力在控股里面，控股会相应地给他们一部分薪酬。比如立南是控股的常务副总，他要多花些心思在控股里面；令欢则几乎是义务劳动，运用他的经验和国际人脉，使我们协调地很好。
控股本身如何向一个国际化的投资控股公司进行过渡，是进行过认真地研究的。
《21世纪》：上午国科控股的邓总也讲到，联想控股的员工持股会涉及很多法律问题，需要慢慢解决。现在联想控股的股东从原来的两个变成了三个，从一家国有企业变成了民营企业。如果要做新的激烈计划，持股会的问题怎么解决？
柳传志：员工持股会一定要想法改成一个公司的形式。问题是有的，持股会里面每个人的股份比例都不好变化；而新进入的管理层有的人在里面有股份，有的没有。比如朱立南先生享有一部分股权，而包括赵令欢以及吴亦兵都没有。
这个问题我想是一定要解决的重要问题之一。就此我作为持股会这方的股东要和国科控股的股东以及中国泛海的股东在一起共同商量，找到一个比较妥善的解决办法。目前可以透露的情况是，联想控股的这两大股东特别是中国泛海，如果希望联想能持久办下去的话，就一定会非常认可对管理层的激励理念。因为他们自己也是做企业的，他们知道只有管理层成为主人的时候，才能够把这个企业更好地经营下去。现在相应的解决方法还在讨论之中。
第三问怎么投资?
除了带有“回报”中科院性质的联想之星项目之外，联想控股几乎锁定了所有投资基金会关注的热门行业。我们判断，在一些具有国有股背景的项目上，联想控股会比国际基金更有竞争优势。
《21世纪》：联想直投的投资路径，我们有点迷惑。一手是联想之星的孵化器，一手是体量较大的投资。这怎么做呢？尽管确定了清洁能源及环保、新材料、高科技、金融服务以及与内需相关这五个领域，但是否在企业属性上会有些分配，比如是否投国企的会比较多？
吴亦兵：柳总此前说，我们会拿出5亿元做天使投资基金。尽管量比较小，但天使投资极早期、高风险、投资量小的特性，5亿元的基金量已经是很大了。
我们再次强调，对此的投资是没有上限的，真正好的项目哪怕是持续性投入10亿元也没问题。但可以想见的，大部分投资仍然会集中在成熟期。另外一个，我们对国企还是民企不会有一个具体的划分。
联想直投现在有一支28人的投资团队，分成两个团队。其中8个人负责联想之星项目，另外的20人则做其他类型项目。但我们的激励是通盘考虑的，也就是说是以一个团队来考虑的。
《21世纪》：除了行业之外，我们以什么样的标准来挑选核心产业呢？
吴亦兵：联想系是一脉相承的。联想控股做直投，也会是一个基本面的投资者，我们最关键的判断是企业的基本面。
衡量所投企业能否成为核心资产，最主要的一个标准就是要求被投企业有高的成长潜力，最主要的是企业的领导人能够有高远的目标，能和联想志同道合，当然还包括能够被我们长期持有。
柳传志：此次弘毅和联想投资还是比较好地渡过了此次的金融危机。在盘点的时候，弘毅所投的二十几家企业中，有30%企业的业绩反而更好了，还有50%几乎整场，按我们的标准被认为有事的也就是二三家企业。联想投资盘点以后情况也是非常之好。由于直投是要投资联想未来的核心资产，对企业的要求肯定要比弘毅、联想投资的企业还要高。
《21世纪》：可能很多人都会很关心，联想直投对包括PC在内的IT领域的投资会有怎样的一个想法？上次采访您时，您对电子商务很有兴趣。
柳传志：科技类型的投资所覆盖的领域太广了，没法一一往外拉。以IT领域而言，我认为新的发展机会不仅会在硬件、软件服务这些方面，像那天说过的电子商务等这些模式在八九年前被认为是泡沫，其实今天这些模式才慢慢成熟起来。
从硬件角度来说，PC的市场格局可能会因为移动互联网的出现而发生改变。3G融合之后，还有电视三网合一等都会出现新的商机。另外云计算的出现也会有机会。围绕这些产业都会有很多很多的小科技企业出现，这都是联想投资他们做风险投资的机会，也是联想直投做孵化器的机会。
《21世纪》：柳总刚在讲话时提及，联想系要组成一个斯巴达克方阵。那控股直投和联想投资、弘毅之间是什么关系，又如何协作？
朱立南：舰队模式是一个非常好的描述方式，控股的业务则相当于是一支旗舰，控股旗下的核心资产业务其实都是一支支的主力战舰，联想投资以及令欢领导的弘毅投资，还有融科之地就是主力舰。
旗舰本身的直投业务是希望能创造出更多的子公司、更多的主力战舰，而主力战舰本身又有火力去增强整体的业务汇报。这个过程中，旗舰还要能协调所有战舰，使得其能互相配合。
吴亦兵：直投加上联想投资、弘毅，好像都是做投资的，但是弘毅主要关注的是成熟型的企业，联想投资则以风险投资为主。我们三个团队定位不同、决策独立，但是又紧密配合。一方面我们的投资范围能够覆盖企业成长的各个阶段，能够实现从天使投资到巨额并购的覆盖，三个团队之间能够最大程度地分享投资的机会。
第四问关于退出?
柳传志称“上市“是个不能含糊的问题。我们认为，上市可以为联想控股解决多重问题：资金的再流动和募集、管理层激励问题的解决、成为国际公司的治理机构和品牌等。柳传志的策略是，先让已投资的公司上市，再让联想控股上市。
《21世纪》：今天很多人都在问您是否会上市。上市和我们的新战略之间是否也有一定的关联性？
柳传志：明确地说，联想控股愿景的第一阶段就是以上市为标杆的。为什么呢？对于做投资企业的，他本身就需要有更多自己可调动的资金来进行投入。
但控股上市的前提，是我们所投、所控股的子公司都陆续上市了。如果我们所投的这些公司能够以其高成长性得到资本市场的认可，那么股市也会认可控股本身的价值。到时候我们就可以用股民的钱来加大投入，以便做继续扩股、再投入等。这件会出现非常正向的、资金宽松的循环。当然另一部分原因也是为了更好地解决管理层的长期激励问题。
《21世纪》：但上市也必然要面临诸多的问题。比如对资本市场的不适应，因为投资人总是会对企业有些财务上的要求。控股今后上市时所会面临的巨大不确定性，这是否和您此前谈到公司要稳定是矛盾的呢？
柳传志：在上市的过程中肯定会有各种各样的问题出现，就像联想集团国际化一样。我们的做法是：一开始就把过程中可能会遇到的各忠各样的问题想清楚，使得公司在发展中不会有太大的风险。如果事情有死扣，坚决过不去的，那我们就不做；如果事情通过努力可以解决的，那么我们就拐大弯分几步走。
上市这件事情从目前看并没有死扣。尽管如果要在国内A股上市还不太现实，因为中国证监会目前规定，不允许母子公司同时上市；但香港股市是可以的。我非常希望，未来这几年大陆的政策会发生变化，这样就可以给我们更多的选择。
《21世纪》：反过来您怎么看国有股的作用呢？大家一直很关心联想控股董事会席位的变化，现在是中科院和联想都有两票，但也有认为柳总和曾董都应该算中科院的。您怎么看？
柳传志：作为中科院的企业，股份比例、董事会的席位等问题以前确实没有很认真的思考过，说我的票到底该属于谁，老曾的票怎么算？这些问题由于中科院是大股东，当时又没有独立董事，所以没有认真讨论过。
作为中科院旗下的企业，有几点真的是很愉快。比如说国科控股真的是拿企业按照企业的规则运行，而不是当做事业单位。这也就是说他们从来过任何带有行政命令的事，包括管理层的任命等等都是董事会来决定的，而不是科学院人事部门决定的。这些都和其他的国有企业不同。
所有今天中科院有两票，或者把我、曾董事长的票放在中科院或者联想持股会都没关系，不会有实质性的影响。没有谁代表什么什么的问题，即使未来跟大股东也不会有利益冲突。假使有冲突，一定也会认真讨论，大概不会轮到用投票的方式来解决。
