【www.shanpow.com--科学试题】
disc什么意思一:DISC到底是什么鬼？
说说DISC 的前世今生。
◎ 来 源 / HR360工坊（ID：hr360gf）
DISC 为什么这么火？
DISC工具在中国越来越火，一方面是因为很多咨询公司与社群机构的推广，但更深层的原因，是当今中国企业的快速发展，迫切需要一种科学工具提升员工。DISC是一种人格测评工具（类型论），是用设定范围将人区分为不同的行为类型，进而帮助人们自我认知与发展。
▲当代的DISC模型
其实人类对于人格的探索很早就开始了，不论是从公元前的恩培多克勒『地气火水』、希波克拉底『血液、黑胆汁、胆汁、粘液』，还是到近代的荣格『实感、直觉、思考、情感』（后延伸为MBTI）等理论。历代先哲们都在用四类型来分析人格，而 DISC就是这类工具中最『深入浅出』且最知名的一种。
DISC理论到底是什么呢？
DISC的两个维度分别是：“任务—人际”维度和“直接—间接”维度。
根据一个人到底是任务导向还是人际导向，比较主动还是比较被动（被动的意思不是反应慢，而是他遇到事情会想一想），我们把人的行为风格分为DISC四种。（如下图DISC矩阵所示）
D （Dominance）指挥者
关注事，行动快；目标明确，反应迅速；自尊心极高
希望：改变
驱力：实际的成果
面对压力时可能会：粗鲁、没耐心
希望别人：直接回答、拿出成果
害怕：被别人利用
代表人物：拿破仑将军
I（Influence）影响者
关注人，行动快；热爱交际，幽默风趣；乐观且情绪化
希望：认同、友好关系
驱力：社会认同
面对压力时可能会：杂乱无章、口出恶言
希望别人：讲优先级、讲信用、给予声望
害怕：失去社会认同
代表人物：克林顿总统
S（Steadiness）支持者
关注人，行动慢；喜好和平，迁就他人；坚守信念、容易预测
希望：固定不变、诚信感谢、多些考虑
驱力：固有原则
面对压力时可能会：犹豫不决、唯命是从
希望别人：提出保证且尽量不变
害怕：失去保障
代表人物：圣雄甘地
C（Compliance）思考者
关注事，行动慢；讲究条理，追求卓越；高标准，完美主义者
希望：精准有逻辑的方法
驱力：把事做好
面对压力时可能会：慢半拍、退缩
希望别人：提供完整说明及详细材料
害怕：被批评
代表人物：比尔盖茨
那么，这么流行的DISC工具到底是由谁发明的呢
让我们把镜头转到20世纪初，我们意气风发的心理学系主任与终身教授威廉·马斯顿在美国大学的办公室内，与妻子霍洛威一起调整着新一代测谎仪，他们准备将这个『新发明』为黑人疑犯詹姆斯·A·弗赖依的无罪辩护提供测谎数据…
▲马斯顿在进行测谎仪试验，左1是他的学生拜恩
但马斯顿博士此时可能还不知道，相比测谎仪，他未来发明的DISC可能更出名。
威廉·马斯顿在1893年出生在美国德马萨诸塞州的一个贵族家庭，自幼接受良好家教的他后考入了哈佛大学，是个名副其实的学霸，他拿到了哈佛文学学士、法学博士和心理学博士三个学位，他毕业后先后到了美国华盛顿的美国大学、塔夫兹大学以及哥伦比亚大学任教。
在谈他的学术成就前，可能大家更津津乐道他的传奇生活，这位『神奇博士』是一名女权主义者，其创造的漫画《神奇女侠》不仅在其身前身后带来了巨大的影响与财富，也让人们重新认识了女性的强大！同时，他的『一妻一妾』生活更能引发人们的八卦，他的后半生与原配霍洛威和女学生拜恩一同生活，共育有四个子女，据说神奇女侠的人物设定就有霍洛威与拜恩的影子。
▲《正常人的情绪》— 书封面
在学术上，马斯顿也建树颇多，除了历时几十年研发了多款测谎仪，并广泛应用于军队、法院甚至电影公司等机构中，其对心理学的贡献也很伟大！他在1928年出版了《正常人的情绪》一书，该书作为『心理学、哲学与科学手法国际图书馆』书系在纽约和伦敦上市。该书的独特性在于它所研究的是人类正常的情绪与行为，有别于弗洛伊德等学者专注的人类异常行为，它第一次试图将心理学应用到一般人身上，而不只是单纯的临床设定。
书中详述了人格的四种类型（即DISC，虽然当时并不这么称呼），马斯顿从两个轴来观察人们的行为，横轴是人们对自我能量的认知：强大（主动）或不那么强大（被动）；纵轴是人们对环境的认知：友好或敌对。两轴相交产生的四个象限代表了四种行为风格（DISC）：
▲《正常人的情绪》中的人格四分法（最初DISC模型）
虽然现在DISC这四个字母已成为全世界的通用语言，但可惜的是，这么富有价值的DISC开山之作，在马斯顿在世时却没能为他带来荣誉，但值得欣慰的是，他在1922年做了一个可能是一生中最正确的决定。
『半路出家』的瓦特·克拉克，发明了DISC测评量表
现在我们要回到1922年的哥伦比亚大学的一间教室，师生们在一起听从著名心理学家普莱斯特·莱基博士的『自我一致性』理论演讲，显然，这不是莱基最精彩的一次演讲，当然也不是最差的，但这次演讲却对台下的学生瓦特·克拉克意义非凡，除了让他对心理学开始感兴趣外，也结识了影响他一生的人——坐在身旁的哥大讲师威廉·马斯顿。
▲马斯顿的得意门生 瓦特·克拉克
之后瓦特决定拜马斯顿为师，把专业转为《工业心理学》，并在马斯顿的指导下完成了他的硕士论文《物理类型是主要情绪变化的基础》。在跟随老师学习的过程中，他深深地被老师的价值观所影响：各类心理学工具的价值在于帮助人们发展自我，而不是评判好坏。
在这样的价值观驱使下，1948年瓦特成立了『瓦特克拉克和伙伴们』公司，开发了史上第一款DISC测评的雏形--AVA活性矢量分析工具，并利用此工具为诸多企业和二战退役军人服务。但有趣的是，瓦特的这项发明并不是因为他盲目信奉老师的理论，而是走的『用数据验证模型』的倒推研究。在研究过程中，他采用了当时非常流行的『词汇法』，列出了大量形容人格的形容词，之后将这些词汇进行归类，经验证后与马斯顿的『四象限』是一致的，因此他才启动了AVA的开发。
AVA测评采用两个模块四次评分方法，最终得出三个图形（即别人眼中的我、本我和当下的我）和一个向量。据说瓦特还和马斯顿研究出一个测量真实性的向量数据，但未公开。1956年时，瓦特出版了《活动向量分析》一书，描述了人们自我认知的真实状态和马斯顿四类型的研究。
之后，瓦特公司的雇员JP克莱尔离职创业，把AVA更新为24道迫选题。为了和AVA测评进行区分，他使用马斯顿理论『四类型』的首字母为自己的工具命名，这也就是今天DISC工具名字的来源，但由于他未对DISC申请版权，以致今日市场上出现了各类版本的DISC测评。
DISC的研究是否结束了呢？当然不是，我们的故事还在继续……
『站在巨人的肩膀上』的比尔·杰·邦斯戴德，发明了DISC在线测评及应用
来自美国凤凰城的一名工商系学生，正坐在北依阿华大学内的长椅上，自幼对洞察人心感兴趣的他，在无聊的时候总会在校园内观察各色人等，他发现虽然每个人的外貌各异，但他们的行为却存在很大相似性，有些人善于表达，而其他人则喜欢聆听等等…他为此而着迷，他在想：如果我有机会可以和更多的人打交道，并研究他们的行为模式，尝试着帮助他们认识自己的优势与挑战，这将多棒！
1975年，比尔结束了12年的学生生涯，留校当了一名管理学讲师，在教书之余，开始阅读大量关于心理学的著作，这其中当然就有威廉·马斯顿的《正常人的情绪》。1979年，他离开大学回到家乡工作，当然，他仍还不忘思考人格类型的问题。
比尔身上有着和瓦特一样的『质疑』精神，他开始尝试研究家乡的客户们——农场主的行为风格，包括观察（他们的工作场所、住宅的布置、农场主说话走路的风格做派等）和对他们的访谈，结果发现，调研对象的行为风格分类与威廉·马斯顿的DISC分类惊人的吻合！他也发现在了解了客户的风格后，改变沟通策略将更有利于销售与合作，于是他撰写了严谨的农场主行为风格调研报告，产生了很好反响，后续又被邀请到加拿大做了当地农场主的调研，现在比尔博士已然成为DISC理论的忠实信徒。
▲马斯顿之子皮特·马斯顿和比尔在晚年的会面
之后的一个偶然机会，他结识了马斯顿的儿子皮特·马斯顿，两人成为至交，皮特被比尔的热情而打动，经过慎重考虑，他将父亲《正常人的情绪》一书的唯一手稿交给了比尔做研究，据说这份手稿有很多未发表的原始研究数据。随后比尔也放弃之前的销售公司，成立了一家全球化的咨询公司TTI Success Insights，基于马斯顿最原始的手稿并参考AVA测评，着手研发第三代的DISC工具。
比尔博士对于DISC工具的最大价值不在验证，而在发展，比尔的一生中发明了30多种DISC专利，其对DISC的独特贡献包括：
全球首个在线DISC测评
首次采用场景化代替了贴标签来定义DISC
首次在DISC测评上使用了被迫式排序题（让答案反应更多信息）
首次验证了AVA测评中3张图表的『别人眼里的我』无意义
首次采用脑波自比法验证测评信度
……
除此之外，比尔觉得如果想更全面的看待一个人，除了只看一个人冰山以上的行为风格（怎么做事）还不够，更要看冰山下的动机（为什么做事），于是他引进了德国心理学家爱德华·斯普朗格的激励因子理论，从冰山下的角度研究一个人的动机，并将此工具与DISC做了深度组合，开发出了全球第一款且是唯一一款同时测量DISC行为风格和激励因子的工具。
目前比尔的最新版DISC工具广泛应用在个人认知、销售技能提升、领导力发展和团队建设等诸多领域，已为全球90多个国家与地区的诸多领先企业服务。
disc什么意思二:DISC性格分析
DISC性格分析
19世纪瑞典心理学家、哲学家卡尔·荣格（Carl Jung）倾其毕生精力，投入在人的行为研究上。经过数十年的统计分析，提出了DISC人类行为理论。这套理论对后来的心理学、社会学、人类行为学产生了极大的影响。美国国防部甚至在一战、二战期间使用这套理论进行军官的行为分类与管理。而这套理论对个人经营自己的人际关系、强化沟通技巧、开拓业务、维护长期的客户关系也有莫大的助益。希望藉由这篇文章，让读者拥有更多的参考依据，使得人与人的沟通变得更为有效，并使您的公司效率大为提升。
一、DISC的解释
1．D型：Dominance支配型（指挥者）
情绪：易怒
恐惧：被利用
作风：高D直接、有压迫感、果断
中D好胜、有自信、不摆架子
低D小心、温和、谦虚
目标：结果、控制
说明：支配度高者有自己的想法，且非常想成功，同时极擅于让别人依他们的方法做事，具有支配能量高的人会做全盘考虑，并看情况是否有利，为满足自己的需要，他们会透过直接且压迫性的行为掌控环境，但现况不利时，他们通常能压住反对的声音。工作时 支配度高者很像生意人。他们的工作环境忙碌、正式、有效率、有组织且功能性高。果断、反应快的人擅言词，同时尖锐而不圆融，因为他们以事为主，并要求结果。高自我意识的长处，使这类人经常成为组织的火车头，因为他们好胜、喜欢改变且讨厌现况。身为爱探险的行动派，这类人要的是直接答案，且喜欢马上看到结果。他们没什么耐心，这可以从扣桌子、摇椅子和坐立不安等行为看出。若你有机会和这类人说话，可以考虑调整一下表达方式，谈谈他们想听的「产能」、「功能」、「期限」和「成本」等。
2．I型：Influence影响型（社交者）
情绪：乐观
恐惧：排斥、失去社会认同
作风：高I活力充沛、自我促销、容易交往
中I稳若泰山、有自信、深思熟虑
低I自制、悲观、退缩
目标：人际交往及认同
说明：I高者沟通能力强，并对自己的社交能力很有自信。为了满足需要，具有高影响能量者会先结合他人，说服其进行合作，以团队方式完成预期目标。I型生性较乐观，会将大多数状况视为有利条件，有别于D型的敏感行为，由于他们急于认识他人并获其欣赏，因此这类人的行为，有时是不善社交者很难理解的。他们通常有能力说服他人共同合作。他们的自我意识很强，与D型一样口才极佳，但I型高者较圆滑，对他人的感觉较敏感。他们非常外向，而且以人为主，同时珍惜关系。他们喜欢人际接触频繁的环境，因为他们在任何时候都可以交朋友。影响型喜欢招待他人，懂得享受美食与餐厅的气氛。这类人追求时髦，喜爱行动自由与物质享受。他们的工作环境友善、个人化且可激发创意。（还有杂乱无章！）工作时影响度高者的步调快速又即兴，除非他们想获得他人的赏识，否则一般而言他们会忽略细节，且杂乱无章。这类人会迅速把所有东西塞进抽屉，为什么？没错，为了看来更「体面」。周遭居住或工作的人，几乎不可能从他们的桌子或档案里找到任何东西，可是，他们就是知道东西「就在这儿附近」。影响度高者天生对人性乐观，而滥用此特质的缺点之一，就是对谁都信赖，且听他人说话，会选择性的听与自己想听的东西，或者自己乐观希望发生的部分。他们可能要吃了几次教训才乖。
3．S型：Steadiness稳健型（支持者）
情绪：无情绪
恐惧：突然改变、失去保障
作风：高S有耐心、容易预测、立场超然、合作
中S冷静、通融、步调快、动作快
低S停不住、性急、即兴、紧张
目标：保障、稳定
说明：稳健度处于曲线顶端的人，对大多数组织而言是「纯金」，因为他们不仅是忠诚的员工，也是可信赖的团队成员。他们是按部就班的逻辑思考者，喜欢为一个领袖或目标奋斗。稳健型偏爱稳定且可预测的环境，而需要改变时，他们会希望事先被告知。他们热爱长期的工作关系，以服务为导向，同时有耐心且和善，是一个能设身处地且富同情心的聆听者，他们真正关心他人的感觉和问题，在专案中尤其能扮演幕僚的角色。稳健度高者很谦虚，且在大部分情况下，刚开始时都不直接。（然而，若他们认为自己全盘了解状况，并已下定决心，顽强固执的个性就会出现！）如果你不同意他们的想法，并想加以说服，最好带著如山铁证。要他们改变之前，先给他们重新思考的时间和空间。工作时 稳健型偏好休闲协调的穿著。他们的工作环境个人化、轻松、友好且非正式。他们喜欢一致、缓慢且简单的方法，同时具备长期的专注力，使他们能稳健的执行工作。若某个稳健者的第二高分是支配度，他们可能会完全以目标为导向，而且不害怕直话直说。若第二高分是服从度，他们可能会不断的问：「你怎么知道这是正确的方法？」他们在冒险之前，会希望能得知所有相关证据。
4．C型：Compliance服从型（思考者）
情绪：危机意识
恐惧：被批评、缺乏标准
作风：高C精准、尽忠职守、自制
中C重分析、逃避、固执
低C武断、反抗心、不圆滑
说明：尽忠职守、谨慎、遵守他人之规定。修正度高者与支配及影响型有很大的差异。他们天生精准且井然有序。由于他们思路清晰，只要知道正确的方向为何，就会受到激励，因此他们喜欢规矩和秩序。他们对自己和下属的要求都非常高。这类人遵守纪律，凡是讲求细节且维持高标准，不管作什么都要求完美。工作时从就业的层面而言，他们是杰出的会计师、程式设计师及脑部外科医师。先试着从他们「挑剔」的角度看看你的产品是否有问题，而且要比竞争对手抢先一步！ 在饮食方面，服从型会详读所有标签，而且熟知食物中蛋白质、脂肪和碳水化合物的比例。他们喜欢精打细算，除非厨房用具省钱且坚固，否则他们是不会买的。
二、DISC的人物写真
1. D 型
人物代表：拿破仑
「支配」是制约和权力的因子。若DISC图形呈现支配性高，则表示其作风是要求高且好竞争。支配性高的人必须觉得可以控制整个情况，而且会寻求发号施令、提出解决方案的机会。
高D的人（也就是支配性高的人）倾向作风野性勃勃，这种人重视结果与效率，希望尽快达成目标，对别人的感受较不重视。支配是激励和驱策力的因子，此项因子高的人对成功和成就很感兴趣，并会在情况许可下追求个人利益。
2. I 型
人物代表：猫王
「影响」这个DISC因子呈现外向、喜欢交际的行为。分析中「影响」值高的人，通常都很开放、友善而合群。他们喜欢与人交往，几乎在任何社交场合中都觉得轻松而有自信。高度影响型的人很能因为他人的注意和欣赏而大受激励，经常想尽办法让自己成为注意力的焦点。
高I的人（也就是影响因子高的人）倾向于靠感觉行事，对情况的反应较情绪化。虽然这可能导致过于冲动甚至善变的行为，但这也表示他们对别人的感受很关心。他们话多且开放，容易信任他人，但也会因为他人的拒绝而深受伤害。
3. S 型
人物代表：甘地
「稳健」是DISC特质中的第三个。与耐心、毅力和同理心等特质有关系。稳健型的人温暖而优雅，但是缺乏I型（影响型）人的社交自信，他们喜欢和人交往，但往往是倾听者而非发言者。
高度稳健型的主要特性是他们需要时间和耐心，并能周详的计划自己的言词和行动。DISC图形中出现高稳健时表示该名受测者不喜欢改变，比较喜欢维持现状，不喜欢干扰或突如其来无法预测的变化。高S的人沉著冷静，天生忠实，值得性赖。他们很有毅力，会不屈不挠的持续努力直到任务成功完成。
4. C 型
人物代表：星际迷航的史巴克船长
「服从」是DISC最后一个因子，与逻辑思考而不带感情的生活态度有关。高服从的人对真相和细节很感兴趣，事情看得较远、也较实际。他们很少感情冲动行事，相反的，他们喜欢小心计划每个行动并了解每个可能性。
「服从」值高的人因为喜欢程序和结构，因此通常会遵守指示、服从规定。他们重视准确与精确，比较没有时间做宏观的思考。高C的人非常不喜欢冒险与压力，有逃避的倾向。尽管如此，他们却是扎实的问题解决者，天生具有组织、诠释讯息的能力。
三、DISC在管理中的功能
1．在HR中的应用
（1）人员招募
预审：应聘信函通常数十封甚至数百封，尤其在经济不景气时，从那么多应聘者过滤出一份清单是一项非常耗时间的艰钜任务，此时人事部门可运用DISC系统，迅速得知应聘者性格作风，这些结果可与事先预设的「理想」职务性格做一比较，以加快预审的过程。
面谈：DISC系统最佳利器就是在面谈时协助访谈者，因为DISC自动化的系统能进一步列出与工作有关的问题领域，其次是DISC可使面谈的沟通过程更为顺畅，因访谈者若能了解应聘者的激励因子为何，不但有助于舒缓面谈时的压力，易能使沟通更为顺畅。
（2）文化整合
只要将新进员工与公司的性格做一比较，便可知道他们在何处会面临调适的问题，而他们较适合的领域也可一并得知，透过这些讯息，我们可以协助新进者融入新的组织，而非让他们自己想办法跟公司打成一片。
（3）评估
透过面谈与管理者报告的评量方式，公司可以全盘了解员工的表现，并在问题由小变大前加以隔离，DISC可以加强此一过程的有效性。
（4）压力
DISC档案中的压力值，可以得知应试者的心态，同时可以测出压力是来自工作环境还是个人的日常生活。无论如何，高度压力就长期而言会影响个人表现。
（5）调职
若公司经常使用DISC的个性评估功能，这些资料便会附有DISC个人档案，如此一来，将员工安排至适当的位置就轻松多了。 调职可分为：
a.组织性调职：当组织内出现新的职位或角色，只要比对各人选与工作档案的DISC变数，即可迅速的筛选出较适合的员工。
b.个人性调职：只需将各空缺工作档案与少数人的档案做比较即可。
2．团队建立
为什么有些问题可以有效且顺畅的合作，有些则不然，当然造成的原因很多，但其中之一就是团队的人际互动状况，DISC可凸显可能的问题，并提供解决的方案，进而让团队发挥一加一加一大于三的效益，DISC是一套预测团队成效的利器。
3．处理特定问题
在任何组织中，单一成员的表现可能会导致问题，无论公司大小均是如此，导致此一问题的原因众多，但只有一个真正与个性有关，只要问题起因是性格，DISC就能加以隔离，并提供解决的方案，与个性有关的问题主要有两种：
a.角色冲突：即某人的个性与职务不合，以致工作或态度表现不佳。
b.个性冲突：即某人与团队成员之间发生问题，而非个性或职务上的冲突。
4.职业规划
可提供未获录取资格者一份DISC档案，告知为何未获录取及应徵者较适合的职业，如此不仅舒缓了未获录取者的失落感，也对公司形象有所助益。
四、DISC的肢体语言1.D支配型 「发号施令者」
言语/声音：说话快／大声；单调
以事为主；多运用事实与数据
陈述较多
对人际关系极不小心
对团队贡献良多
很糟的听者；喜欢插嘴
易怒
肢体语言（非言语）：握手时有力且正式
直接目光接触
制过的面部表情
僵硬的姿势；显得有自信
会用手指别人；手掌紧闭
表达意见时向前倾
避免身体接触
迅速且有目地的动作；手势很大
手势没耐心；脚打拍子；指敲桌面；用笔敲东西
重点讯息－速度－『现在就照我的话作！』.
2.Ｉ影响型「互动者」
言语/声音 ：说话快／大声；抑扬顿挫
以人为主；多运用意见与故事
陈述较多
积极参与
对团队贡献良多
选择性的听者；喜欢插嘴
情绪化－自由的表露感觉及兴趣 肢体语言（非言语）：握手时有力且正式
直接目光接触
活泼的面部表情
休闲接纳的姿势；显得有自信
会用手指别人；手掌打开
表达意见时向前倾
喜欢身体接触
迅速无目地的动作；手势与手掌的动作很大
松散的手势；停不下；到处移动；头部晃动
重点讯息－有活力－『做且做得高兴！』.
3．ｃ服从型「修正型」
言语/声音：缓慢，较温柔；单调 以事为主；多运用事实与数据
陈述较少
不关心人际关系
对团队贡献不多
批评式听者
很容易提出批评
肢体语言（非言语）：握手时温和且正式
避免目光接触
控制过的面部表情
僵硬的姿势；显得安静／犹豫不决
手部放松或成杯状；手掌紧闭；双臂交叉
表达意见时向后倾
避免身体接触
动作缓慢稳定；保守的手势
评估的手势；搓下巴；擦眼镜
重点讯息－精准－『做得对，做的准！』.
4．Ｓ稳健型 「支援型」
言语/声音：缓慢，较温柔；抑扬顿挫
以人为主；多运用意见与故事
陈述较少
全力与人接触
对团队贡献不多
很好的听者
不情绪化－隐藏感觉
肢体语言（非言语）：握手时温和且正式
避免目光接触
活泼的面部表情
休闲接纳的姿势；显得安静/犹豫不决
手部放松或成杯状；手放口袋中；手掌打开
表达意见时向后倾
喜欢身体接触
动作缓慢稳定；手势不大
了解的手势；慢慢点头；头倾向一边
重点讯息－友善－『准备好才做，但一定要做！』.
五、情绪调适
1．D型情绪调适
D型人的情绪自我察觉： 情绪易怒。
恐惧被利用。
态度直接、果断、有压迫感。
有旺盛企图心。
不怕挫折。
没有耐心。
有强烈的自尊心。
D型人的压力来源
被迟疑立场。
权威被挑战。
同侪比自己要好。
部属跟不上自己的数速度。
发现自己被别人利用。
无法掌握环境。
发现自己落后别人。
没有明确的责任与许可权。
D型人的情绪反应：
直接回应，例如：「暴跳如雷」、「拍桌子」、「摔东西」、「打耳光」、「当街开骂」。
在遇到别人的攻击时，很容易累积出更强的战斗力。
容易给人贴上标签，易对人落入主观的价值判断。
很痛恨别人找藉口，这会让D型人丧失耐心。
对人较不敏感，对别人的感受是不会在意的。
D型人的情绪调适：
要学习谦虚一点，自制一点，冷静一点，轻松一点，发脾气没有办法解决问题。
不要人之所欲强加于人，好心没有好方法就不会有好报。
D很喜欢设定目标，要学习把目标降低一些，可增加很多回旋的空间。
要先学会觉察自己的情绪，才能求改善。
要学习在生气时，不去找替罪羔羊。
多阅读一些软性的文章。
情绪来自面对压力后的反应，能妥善处理好情绪，才能加强自己的判断力。 2．I型情绪调适
I 型人的情绪自我察觉：
标准乐观主义者。
恐惧遭排斥、失去社会认同。
活力充沛、自我促销、容易交往。
是一个笑如春风的人。
情绪来的快，也去的快。
会用肢体动作来辅助自己的情绪。
直肠子、真性情。
晴时多云偶阵雨。
情绪明显写在脸上。
I型人的压力来源：
环境过于严肃。
没有办法融入群体中
工作没有乐趣、索然无味。
一个人工作，无法与人交谈。
团体中派系太多，彼此勾心斗角。
没有办法表现真实的自我。
没有办法得到主管的肯定、赞美、支援。
开放、友善的作风遭人误解。
时间管理不好，太紧迫、太杂乱。
I型人的情绪反应：
立即在脸部表现出好恶 。
不耐烦。
攻击性的语言。
打电话倾诉自己的心情。
手舞足蹈。
Shopping。
I 型人的情绪自我调适：
多了解一些实际状况，包括文化、价值、习性等。
热情是很好，但过多的热心可能会被评为鸡婆，学习自制一些。
不要过度使用直觉，以免「庸人自扰」。
沟通不良时不要心灰意冷，不必太急，有时候，时机的选择也是很重要的。
善用自我解嘲的能力，无形中可抒解自己的压力。
3．S型人情绪调适
S型人的情绪自我察觉：
情绪的起伏平稳。
恐惧突然改变或失去保障。
有耐心、容易预测、立场超然、合作。
容易紧张。
不太会拒绝别人的好好先生。
情绪控制合宜。
容易犹豫不决。
缺乏主见、自信心不够。
不太希望改变。
希望获得保障。
S的压力来源：
不太会给别人压力，因此揽了太多事在身上。
必须靠自己做出重大决定时。
被要求做一些从未做过的事。
感觉到工作时程急促，没办法按计划行事。
政策突然改变，没时间因应。
过于忙碌的生活，没办法兼顾到家庭及其它。
过于冲突或复杂的情节。
过于快速的步伐。
怕得罪别人。
站在台前公开说话。
S型人的情绪反应：
自我反省。
怕自己成为别人的负担。
不容易为自己辩驳。
逆来顺受。
在和谐前提下选择妥协。
S型人的情绪自我调适：
不过度压抑自己的感觉，不一味忍耐，勇敢表达内心的感受。
不立即躲进自己的舒适圈，可请教有经验人士。
阅读，沈淀自己的心灵。
多一些行动力，用积极的行动来突破恐惧。
4．C型情绪调适
C型人的情绪自我察觉：
不容易从面部表情发现情绪。
恐惧被批评、缺乏标准。
尽忠职守、准确、自制。
重视规定与原则。
思路清晰、井然有序。
谨言慎行。
有条不紊。
凡事高标准。
完美主义倾向。
不喜欢陌生人群。
C的压力来源：
受到质疑、被误会。
因数据不足而无法做成决策。
日常运行轨道受到质疑及挑战。
原则、规定、政策、方法不清楚。
需要主动与人群接触。
环境紊乱失控。
看到别人犯错。
C型人的情绪反应：
不擅于强势说服。
往往会选择逃避，尤其是利用制度的漏洞。
会用问问题的方式来舒解情绪。
无奈的摇头。
不说话，埋首于工作中。
C型人的情绪调适：
不要只是逃避、抑郁、生闷气。
少些挑剔，多一些承诺。
多些行动力，坐而想，不如起而行。
把对人事物的标准降低一些。
寻求团队中情绪的支援与鼓舞。
试著从大方向著手，不要只注意到细节。
不要钻牛角尖，问自己有力的问题
六、有效领导
1．D型的人被称为指挥者。他们有以下的特质：
直接，控制，独断。
独立，追求成功的动机强烈。
喜欢掌握状况。
好胜，企图心强。
喜欢挑战。
不信任别人。
不容易关心别人或激励别人。
容易与人保持距离。
主观与自负。
D型主管VS D型员工：
很可能会吵架，不是很好的拍档，但也可能会是个大格局的组合。
应该做的事：
清楚的权责有助于打开经营的范围。
授权是很重要的关键，因为D需要的是权力。
接受D的叛逆，因为他们需要被尊重。
偶尔会有言语的冲突，但多数是就事论事，切勿 因言废人。
D员工喜欢创新，可胜任开创性、压力大的工作。
切忌做的事：
当众责骂或指出其缺点让其面子挂不住。
过度的授权会让对方滥用权力。
如果D部属是将，千万别不给对方子弹与粮草。
别让D员工为一些繁文褥节、制式的规定而阻碍了行动力。
要有明确的回报。
D型主管 VS I型员工：
D型重理，I型重情，这是不同的性格。
应该做的事：
告诉I员工，还有谁会参与这个计划以及想营造的感觉。
告诉I员工，计划中要考虑哪些人的因素。
D主管要用些方法提醒自己，在私下场合去关心与赞美。
D主管要考虑I员工希望的奖励是什么？
切忌做的事：
告诉I员工太多细节，或记录过多琐碎的资料。
让I员工在别人面前被批评。
让I员工面对偌大却空无一人的办公室。
不让I员工有说话或表达的机会。
D型主管 VS S型员工：
D主管与S员工是很好的上下关系组合。
应该做的事：
这样的共事关系，较偏重于单方向的命令与接受。
S员工不易当场表达情绪，可能立即应允，但会在瞬间感受到压力。
S员工要配合D主管的步调，D主管要让S员工自己做承诺，并给予时间。
D主管要在S员工有困难时，提供协助。
D主管要多关心S员工的家人，适时问候S员工家里的情况。
切忌做的事：
不信任S员工的所作所为。
没有预告即进行改变。
过度的变动让S丧失了工作的安全感。
假日还要来加班。
D型主管 VS C型员工：
应该做的事：
告诉C员工流程、要注意事项、提供资料。
对C员工多用「分析」「评估」「衡量」「比较」等字眼。
肯定C员工对事情追根究底的能力。
多一些check点，以了解C员工缓慢的工作进度。
C员工是很好的谘商物件，但需要多一些的激励。
切忌做的事：
让员工不知为何而战。
制度因人而设，造成法令紊乱
2．I 型的人被称为「社交者」。他们有以下的特质：
良好的沟通与说服能力。
乐观，口才好，较圆滑。
对人际关系的感受较敏锐。
喜欢团体的气氛。
即兴，步调快。
容易信赖别人，有很好的人脉网路。
做事时较为冲动。
不太重视细节的个性有时会让效率打折扣。
重门面及第一印象。
选择自己想听的部分。
I型主管 VS D型员工：
很好的辅助，因为彼此的速度一致。
应该做的事：
I 主管会care D员工的感受，让D有动力去发展自己的能力。
I 主管应该有更多包容力，去让以成就为导向的D员工出风头。
D员工要学习感谢I 主管的肯定与鼓励。
I 主管的乐观与热情对D员工是很好的激励。
切忌做的事：
无法让D员工有清楚的目标。
避免太快做决定或冲的太快。
不公平，主管个人好恶过于明显。
没有人处理后续追踪落实的问题。
I型主管 VS I型员工：
这是一种快乐的组合，是非常强调感觉与默契的组合。
应该做的事：
明确的时间管理，有助效率提升。
公私分明，在金钱及情感上尤要小心。
谨慎的用词遣字，以免造成不当的联想。
责任与目标分清楚，要就事论事。
让I不只有意见，更要提方法。
切忌做的事：
别在一方情绪不佳的时候谈事情。
别对彼此吐苦水，而要互相打气。
形成组织内的小圈圈。
别让面子阻碍到问题的突破。
I型主管 VS S型员工：
都很关心人，很注重和谐与快乐的感觉。
应该做的事：
S不喜欢做决策，常会犹豫不决。I 主管的自信对 S员工是蛮好的依靠。
I 主管要呈现出耐心以面对 S员工不多话的性格。
I 主管可尽量表现出个人的兴趣、支援与感觉。
I 主管要告诉 S员工是否有前例可循，让S有安全感。
嘉许S员工的耐心与忠诚。
关心S员工的生活、健康及家人。
切忌做的事：
交待以后就不与闻问，要能掌握进度。
过度感性，只为维系人际和谐，而忽略实质进展。
天马行空的想法要回到现实面。
不按牌理出牌的指示，或是重复却又不同的指示，会让S员工无所适从。
I型主管 VS C型员工：
I 主管的随性与 C员工的自制，正是一个互补型的组合。
应该做的事：
C员工最大的好处是给予I 主管最好的分析能力、精确度及效率。
让C员工能全权处理好对内的事物，能妥善做好档案等资料。
回应C的问题，要明确立即。
多问我们如何可以更好。
切忌做的事：
不要质疑C的完美主义或对原则的坚持。
不要对C的情绪有过多的猜测。
只有死板的规范而丧失了更新的作法。
强迫C员工负责协调、沟通的事务。
3．S型的人被称为支持者。他们的特质如下：
对人十分友善。
做起事来慢条斯理。
随和，比较没有原则。
温和地表达情绪。
过分小心。
会关心他人。
S型主管 VS D型员工：应该做的事：
让D员工执行专业，以D的冒险性突破格局。
接受D员工据理力争的事实。
授权，让D员工分担你的工作。
D员工要学习表达「友善」，收敛自己的主观、自信，勿咄咄逼人。
D员工要表达效忠、支援S主管。
D员工要给S主管多一些时间来适应你。
切忌做的事：
只听D员工的片面之词。
丧失了S主管领导者的威严。
因有主见过深的D员工而感到无力。
担心D员工未来比自己还有成就。
落入「会吵的孩子有糖吃」的现象。
S主管 VS I型员工：
这是一个有人情味的组合，但要一起学习以目标为导向。
应该做的事：
I 是群体的，向他们解释这项行动能为他们正面形象加分。
不必对I员工谈到太多细节的问题。
好好发挥I 员工的沟通能力。
S 主管喜欢按步就班，有时要包容 I 员工常有些新点子。
切忌做的事：
不愿意要求时效的完成。
因私谊影响到工作品质。
过度考虑到I员工的立场，而让自己陷入两难。
S主管因不敢要求，而揽下很多工作在自己身上。
S型主管 VS S型员工：
这是一个彼此都被动的组合。
应该做的事：
他们有很好的同理心，愿意站在对方的角度上思考。
要调整自己更有理性地看未来，不要过于保守，不要畏惧改变。
告诉S员工哪些是会改变？哪些不会变？尤其是与保障相关部分。
他们和谁配合都很适合，因此他们会因任务需要而「扮演」好任何一种角色。
赞赏S员工在团队中的凝聚力，他们的稳定性是公司最重要的资产。
切忌做的事：
太含蓄，不把话说清楚。
过度的自责影响到前进的动力。
都不愿意做决定而耽误了时效。
企图心不够，缺乏前瞻性的规划。
S型主管 VS C型员工：
应该做的事：
多让C员工谈谈他们所了解的知识。
准备一些资料，再告诉C员工主管的想法，不要让C员工老觉得S不进入状况。
勇敢的问话，刺激C员工思维分析的天赋。
C员工不太容易主动去寻找支援，所以S主管要很谨慎的去关心他。
切忌做的事：
过多的模糊地带。
语多保留的S主管会让C员工不知如何适从。
对C的问题S没办法提出有力清晰的回应。
没有很清楚的逻辑原委而与C员工沟通。
没有明确的方向，不知为何而战。
4．C型的人被称为「思考者」。他们的特质如下：
凡事都讲求精准，重流程。
对品质的要求高。
就事论事。
比较严肃和理性，没有太多的口语表现和肢体动作。
欠缺变通。
C型主管 VS D型员工：
两人都是就事论事。最大差异，是对速度的感觉。不太容易包容对方，容易视对方为竞争对手。
应该做的事：
C主管应将自己定位在「策略家」，考虑一些政策面的分析发展性，精确推演可能的变化。
在执行面，C主管应以授权方式让D员工的行动力与自信去开创新格局，但要建立D员工的回报机制与流程，以掌握突发的状况。
D员工具有开创性，应安排D员工在一个有挑战性的部门或交办一些有挑战性的工作，如业务部、专案。
切忌做的事：
执著于义理之争，而忘记了彼此的身份与职位。
彼此不信任，或耽心D员工会超越自己。
让人觉得城府太深，凡事锱铢必计。
过多的规定让D员工觉得绑手绑脚。
C型主管 VS I型员工：
互补型的组合。常有牛头不对马嘴的情形，因为一个快、一个慢，一个重视人、一个却强调事。
应该做的事：
C主管要重视I员工的点子、计划与梦想，还有笑容要多些！
原谅I员工有时会分心，因为他们很容易受到干扰。
别急著面对事情，先问I员工这些事情所影响或带来的感觉是什么？
别与I员工讨论细节，C主管只要把自己所关心的细节，书面化后交给I员工。
切忌做的事：
过度严肃，让I员工感受到立即性的压力
C主管不要只在法理上站住脚，更要注意到I员工的感觉。
C主管不要太被自己的价值标准绑住，试著放宽自己的好球带。
C主管让人觉得很难亲近，因而丧失了激励部属的机会。
C型主管 VS S型员工：
应该做的事：
S员工是绝佳幕僚。
两者都习惯于专注在一个目标上。
S员工不喜欢承担所有的责任，试著让他有机会可以分工。
善用大家对S员工的好感，在沟通及与人互动上发挥成效。
S员工希望有共识之后才有行动，这部分的建立，有赖C主管的完成。
切忌做的事：
用自己的标准去要求部属。
忽略了在团体中的公平性。
自己不愿做的事，让S员工去做。
空于策略规划，却无强力执行的能力
C型主管 VS C型员工：
在科学园区里有许多这样的组合，过于被动，非常重视资料，有颗冷静的心。
应该做的事：
建立固定会议的机制。
有一担任沟通协调的人。
不要太多的细节，再精简一些。
增加单位内的联谊活动，以增进彼此与家人间的了解。
切忌做的事：
均太重视细节和原则，而忽略了人。
让彼此工作都忙于把事情做完，而忽略了如何把事情做到最好。
忘了感激团队成员的贡献。
过度主观，不接受别人的意见。
七、有效激励
1．D型人的有效激励 D型人的特质：
有自己的想法，非常想成功。
凡事要求结果。
喜欢改变，朝令夕改。
讲道理，重事实。
不喜欢被利用。
给人有压迫感。
好胜，有自信心。
很重视面子。
没有耐心。
对人较不关心。
D型人的激励方法：
D以「事」为主
对于处理事情的「抗压力」、「结果」、「速度」、「成绩」、「效益」、「成本」是他非常重视的核心价值。
D以「变」为动力
他不喜欢做一成不变的工作，他有强硬、独立、叛逆的因数在，所以他喜欢有挑战性的工作，如果要激励他，千万不要让他有「龙困浅滩」的感觉，更别让他惨遭虾戏。要让他有「改变」的权力，让他很清楚知道自己的许可权。
对D的肯定要就事论事
表扬他的领导力与决断力。他不太容易接受别人批评，除非是他所认同的人。
让D执行某项专案
赋予他一些该有的权力，并且放手让他去做，他是以达成目标为乐趣的人。
D喜欢活在掌声中
他喜欢表扬大会，给他名车或象徵身份地位的礼物，任何可以增加名望的事物都是适宜的选择。当然，名画、古董等也不错。
D有自大倾向
在肯定他的成就之余，也不要忘了提醒团队的贡献。
D很有使命感
他不怕困难，若是我们可以点燃他心中的动力与热情，也是一种激励。
给D一个独立的空间
有隔间的办公位置、一位助理、配一部车、租个车位给他，对他都是很有效的激励方法。
2．I型人的有效激励
I型人的特质：
乐观。
喜欢群众，不怕陌生人。
期待得到大家的认同。
很喜欢分享。
重视人与人的感觉。
情绪化，形于色。
口才好。
喜欢新鲜的东西。
重视分享，乐于助人。
喜欢美食。
I型人的激励方法：
I 喜欢接触人群
他不喜欢孤立的工作，所以让他以团队方式工作，对他是非常重要的激励。
I 喜欢快乐的气氛
他喜欢Team-work，但如果团队的气氛不佳，感觉不真诚，他也可能从Team中离开，因此要让I随时感觉他在团队中是被需要的。
I 会主动拓建人脉 若由其负责一些连系、公关的活动，并且能有些EVENT的内容，会是不错的方式。若是例行性的行政琐事，他反而会一个头，两个大。
给I 的奖励必须公开
他会非常慎重看待这次活动，他会去订制一套礼服，希望给大家惊艳的感觉。
I 喜欢庆功宴、表扬会
在这种场合，他能够感觉到被大家肯定和认同，如果要赠礼，例如：五星级饭店住宿券、知名餐厅的餐券、夏威夷海外七日游、知本泡汤、名牌服饰礼券，千万别吝啬的只送一份，绝对要二人同行。
I 希望得到大家的重视
只要感觉受到关切，他就能获得激励，直接叫出他的名字，会让他更高兴。
I 很重视「品牌」
包括厂牌的知名度，以及使用者的知名度，如果送他礼物时，顺带告诉他有那个名人也在使用，会让他感觉份外快活。
I 型的人喜欢大家都快乐
在他面前表现得轻松些、友善些、多一些爽朗的笑容，他会受到激励。
3．S型人的有效激励
S型人的特质：
情绪好，EQ高。
忠诚度高。
喜欢按部就班。
支援团队。
热爱长期的工作关系。
有耐心且和善。
良好的倾听者。
谦虚，不会要求，不擅表达。
希望不要改变。
渴望得到更多的保障。
S型人的激励方法：
S重视的是「安全感」与「保证」
要他站在众人的前头，对他是有压力的。如果他不想升官，给他公司的「股票」、「红利」或认股的权利，无疑是不错的选择。
S很重视家庭
对他家人的关怀是十分重要的。强调他有个幸福美满的家庭，肯定他的另一半很幸福，他会觉得很受用。奖励不只要考虑他，同时要兼顾到他的家人。
S做事有自己的步调
不要太紧逼他，或对时间的要求太急迫，有时放他半天假，对他是很大的激励。
S很有耐心与毅力
赞赏他这一点，感谢他的无私与支援团队的精神，送他全家人都可用的东西。
4．C型人的有效激励： C型人的特质：
重流程、重分析。
强调程式的重要。
不喜欢被批评。
有完美主义倾向。
对人际较不热衷。
有时对自己想法较固执。
凡事都高标准并讲求细节 。
自制，几乎无情绪反应 。
尽忠职守，讲分寸进退 。
较被动谨慎。
C型人的有效激励：
C不喜欢太直接
他不喜欢表现直接且热情的人，如果太直接的激励，会引起他的质疑。
C是解决问题高手
他搜集资料的能力很强，解决问题的能力很高，可赞扬他的推理、分析能力。
C善于独处
如果要给予有形的激励，可以给他一个个人的办公室，或可以区隔出来的空间。当然，为符合他的完美主义倾向，所以古典音乐、音响组合、大部头的套书、有纪念价值的丛书或艺术品，都是不错的选择。
C追求品质的卓越
他也被称为「修正者」，给他一些权力，可以提升品质。
C重视资料
给他的资料要明确的资料化，有百分比、有金额、有去年与今年的成长率，送他一个有数位的匾额，他会常去看它而真的感受到那份荣耀。
C注重知识
给他一些高科技的?品当奖励或给他取得资讯的管道，超强功能的手机，数位相机， PDA，家庭剧院音响组合，口袋型答录机，MP3都是很好的选择。
八、客户关系：
1．D型客户的服务之道：
D型的特质：
直接、独断。
有自信。
没有耐心。
目标明确。
企图心强。
凡事讲理。
不容易接受别人的意见。
会给人压迫性的行为。
自尊心强，避免被利用。
D型购买时的重点：
购买的速度很快。
凡事重效益、功能及速度和成本。
喜欢掌握最后的决策权。
D型的消费行为：
较会吹毛求疵，直言不讳。
表现会过于激进。
不但咄咄逼人，可能脸部表情也不会好看。
如有不爽，可能会立即反应要求解决，不会隐藏在心中。
在顾客抱怨的固定流程上，不愿意合作。
声音及气势往往会给服务人员莫大的压力。
D型期待的服务：
更完整的说明，包括解说与证据。
较快的节奏。
能节省时间，省去不必要的手续。
能看到立即改善的成果。
能主导整个过程。
千万不要和D据理力争，这是一个完全吃力又不讨好的事情。
道歉与感谢，让彼此可以更顺利。
在完成服务后再寄一张由公司最高阶层所发的信函。
2．I型客户的服务之道
I 型的特质：
重感觉。
情绪起伏快。
效率较不好。
乐观主义。
会在压力下攻击。
天真。
不喜欢繁琐的事情。
口才佳，能以社交手腕说服别人。
喜欢新鲜事物，乐于享受。
I 型购买时的重点：
shopping高手，往往会克制不了购买的欲望。
喜欢百货公司热闹的气氛。
只要感觉对了就会买。
重视产品有没有知名人物使用。
很重视产品或服务人员的第一印象。
I 型的消费行为：
直肠子，个性很直，不喜欢被人欺骗。
可能遇到感觉「好」或「不好」时，表达过于热情或激烈。
情绪起伏大，非常活在当下。
选择性的接收他想要听的讯息，会自动排除他不想听的部分。
I型期待的服务：
得到注意，要重视他所碰到的状况，千万不要对他不理不睬。
如果能够立即改善或换货的，不要拖到后来。
强调认同他的问题，且表示已向公司或厂商反应，大多数的情形均有所改善。
保持温暖、关心与热情的笑容。
不要试著在言语上胜过他，让他得到口头上的胜利。
快一些的应对节奏，表现负责到底的态度。
记住他是情绪化的，有时让他好好发泄一顿是 DISC之双赢沟通 好的。
随时赞赏他们是一位难得的客户。
3．S型客户的服务之道：
S型的特质：
稳健。
高EQ。
不容易生气。
重和谐
不善于表达。
很有耐性
良好的倾听者。
容易设身处地为人著想。
重保证，不喜欢改变。
易犹豫不决。
S型购买时的重点：
喜欢为别人买东西。
很少主动为自己买东西。
买东西时需要一些时间考虑。
有计划的购买，会找资料、听口碑。
会很有耐心地去不同地方比价。
会问别人的看法、意见。
S型的消费行为：
不会在公开场合咆哮、与人争论。
态度温和，客气的表达他们的问题，有时甚至会自己理亏。
有时会拖延，甚至不了了之，因为这样的态度，很容易就过了有效保证期。
如有不愉快，他会利用时间慢慢淡忘。
S型期待的服务：
告诉他：他不是造成问题的主因。
对他承诺这些问题会很快地减少。
再次提醒?品或服务应注意的事项。
不要推卸责任，要很有耐心地听他说。
祝他使用愉快，并代问候家人，期待下次再光临。
保持联络，了解一下他的使用情形。4．C型客户的服务之道
C型的特质：
谨慎。
完美主义。
重程式、流程。
要求精准。
喜欢问问题。
C型购买时的重点：
不会这么快做决定。
喜欢透过比较来做决策。
会看或询问细节使用说明书。
重视保证及售后服务。
理性，没有感觉的因素。
有些挑剔的性格。
C型的消费行为：
不像D或 I 那么直接的表达出情绪，又没有如S般的顺从，可能有比较多的个人意见。
会表达出所有事情的优先顺序。
不会首先发难或抱怨，他会看周遭情况是否对自己有利，一待好的时机出现后，他会立即提出证据来证明。
作风低调，即使买了也不容易大声张扬。
C型期待的服务：
让他觉得他的看法是正确的，因为他很怕被批评。
向他解释过程及细节。
对于他的精确及心思细密，表示肯定与赞赏。
以「思考者」最关心的事及问题来应对他。
保住「面子」。
九、销售之道
面对D客户时，要跟进他的速度，多谈有关「What」的议题。
面对I客户时，要靠近他的情绪，多谈「Who」的事情，如还有谁在使用这产品。
面对S客户时，要体会他的耐性，多谈「How」的事情，让他明白过程如何进行。
面对C客户时，要满足他的疑问，多谈「Why」的问题，先要解除他心中的疑惑。
1．D型客户的销售之道
D型人的特质：
积极，重视成果，视工作为第一要务。
说话时较严肃，会有压力，咄咄逼人。
句中是强烈的声明而不是询问。
面对D型客户的教战守则：
给D客户控制权，让他享受做决定的快感。
D客户讲求速度，所以不太会杀价，因为他们靠事实及资讯做决定。
记得废话少说，多谈「成本可以减少多少」、「收益可以增加多少」、「速度可以增加多少」
直接切入重点，不要花时间在技术的细节，D客户要知道这种产品对他有什么好处，而不是怎么使用。
D客户希望sales能有专业知识、行动及形象。
D客户希望销售过程一次搞定，没有第二次，并且准时交货。
D客户不想与sales发展私人情谊。
多使用选择方案、表格、资料，不只比较公 司自己的?品特色，也学习比较同行相关之产品。
如果到D客户的办公室，多赞赏他追求成功进步新知的求知欲。
在D客户面前要有自信，自信来自完善的准备，不要怕被拒绝。
如果D客户一直拒绝你的拜访，不要怕，勇敢的向前冲，再接再励，他会因此产生「英雄惜英雄」的情感，觉得他应该要帮助你。
与D客户可能会花较多时间才会见到面，但是一旦成交，可能都是大案子，因为D多是高阶主管、老板的一族。
多观察D客户会去参加的社团或活动，例如：扶轮社、高尔夫球场、运动休闲俱乐部等，也可与名牌高级轿车的sales做策略联盟。
不要忘了D客户喜欢创新，喜欢变化，如果有更好的新?品时，不要放弃再次推销的机会。
D客户一旦成交，你可得到他的信任，他会主动为你介绍客户。
2．I型客户的销售之道：
I 型人的特质：
喜欢快乐气氛，常会唱作俱佳的讲笑话。
喜爱人群、有活力、热闹的气氛。
希望得到朋友和大家的认同。
爱说话、分享，不过可能没有太多重点或主题。
喜欢新鲜感与刺激。
对不熟悉、不有趣的执行细节，他们会被认为有些犹豫不决。
面对I型客户的教战守则：
请注意自己的声音、肢体动作，不要给I客户沈闷或深不可测的感觉。
强调这种产品或服务一定能让I客户以及周遭的人都感觉对味。
I客户喜欢靠第一印象来做决定，当然有时俊男、美女或流行服饰与打扮常会让他留下深刻的印象。
I客户期待销售过程充满欢愉或surprise，多一些形容词，尤其是和「美丽」、「亮丽」、「引人注目」的描绘。
如果有「灯光好，气氛佳」的环境，将更易促成成交。
成交后是干净利落的，没有太多复杂的表单，即使有，sales也要尽可能帮I客户完成，I客户是很容易信任别人的。
提供感觉上的专业看法，但不要造成与I客户间的冲突与对立。
确定I客户所期待的感觉是什么？用此来做比较。
不要太心急马上要卖东西给I客户，你要先得到I客户的认同、友善与信任，切记「吃紧弄破碗」。
成交后，可以送一些「新」的流行用品或很炫、独特的纪念品。
I客户喜欢分享，要常常与之保持联系，没事也该打电话，别让I客户觉得你很现实。
多创造一些人气，告诉I客户还有谁拥有这项?品，当然具知名度的人更重要。
3．S型客户的销售之道
S型人的特质：
十分友善，风度极佳。
支持者，主观意识不明显，喜欢团队做决策，而自己并不喜欢做决策。
不容易与人起争执，冷静从容。 做事较慢条斯理。
个性随和。
合作性强，喜欢在团队中的归属感。
很好的倾听者，不容易反抗，服从性佳。
面对S型客户的教战守则：
在购买或服务之前，先取得S客户对你个人的信任。
S客户做决定不会太匆促，如果面对一位很热络、很热情的sales，可能会使销售过程拖很长的时间。
S客户是很死忠的客户，即使市面上有削价竞争的情况，他也不会变节。
S客户不容易说不，如果有抱怨，也不容易反应或呈现出来。
不要与S客户造成「对立」的气氛。
尽可能避免风险及改变。
给S客户多一些时间去考虑。
S客户不一定会为自己买，可试著鼓励他为家人买。
4．C型客户的销售之道
C型人的特质
上课时会一个字一个字的写，强调整齐。
重视效率、逻辑，渴望零误差。
最理性、重工作胜于人际关系的营造。
深思熟虑、谨慎，而且十分细心。
强调优先顺序及执行步调。
不习惯与人身体接触。
井井有条，独立性强。
看起来有些冷漠。
面对C型客户的教战守则：
C客户会渴望得到详尽的书面资料以利阅读，如果有使用前、使用后的例证，更是良好的辅销道具，再加上分析图表、或介绍整个购买的消费流程。
如果C客户把问题放在细节上，试着把他拉出来，强调你的服务记录或远景。
「保证书」是重要的，免费试用期、不满易退费等，都有助于C客户做决定。
C客户渴望业务的专业，所以，sales请避免一些不确定的字眼。
不要太着急，不要太兴奋与热情，先按捺着，试着让C客户的问题可以浮现出来，用更专业、事实的证据来辅助，剪报数据，最新的统计数位，国内外的趋势分析成长率，市场占有率都是很重要的佐证。
十、职业生涯规划
1．D型生涯发展
D型人的职场特质：
没有兴趣从事一成不变的工作。
没有耐性循着僵硬的管道升迁。
乐于挑战的开创者。
不安于室的企业家。
追逐更大的权力、更高的位置。
不怕压力，期待工作就像战场一样充满挑战。
不喜欢当幕僚，希望可以掌控全局。
D型的人适合从事：政治人物、民意代表、律师、高阶主管、老板、个人工作室、有权有实的领导人、业务代表业务主管、创业家、职业军人、传销商。
2．I型生涯发展
I 型人的职场特质：
希望有舞台得到掌声。
与人互动接触。
能发挥口语表达能力。
工作气氛愉快。
有轻松的工作环境。
不喜欢官僚的程式。
重视员工的休闲规划。
允许一些天马行空的想法。
I 型的人适合从事： 教育训练、演艺人员、大众传播、设计师、广告创意、AE、业务代表、客户服务、节目制作、公共关系、娱乐事业、行销企划、柜台接待。
3．S型生涯发展
S型人的职场特质：
有非常高的稳健度，能稳定地执行工作。
具有高度支援团队的能力，是团队中非常好的拥护者。
喜欢在工作中接触人，只是在作风上比较保守、被动。
不习惯强烈理想甚至成就目标，但会尽心尽力，逐步达成部门或组织的目标。
不喜欢管人，不喜欢有压力，也不喜欢给人压力。
可参与行政参谋的作业。
有随遇而安的倾向，并且能长期持续地做一成不变的工作。
S型的人适合从事：老师、辅导员、社工、柜台接待、特别助理、顾问、秘书、总务、行政人员、幼教人员、公务人员、非营利事业组织人员。 4．C型生涯发展
C型人的职场特质：
要求高品质、追求完美、不断改善。
重视规划、顺序、流程及制度。
喜欢谨慎的思考后才做出行动。
擅于修正别人的论点。
注重事实的正确性及资料的完整。
可以独立作业，在实验室、研究室、图书馆里面可能会有他们的踪迹。
有能力处理繁复的书面资讯。
C型的人适合从事：深入研究、继续深造、念硕士班、博士班、艺术家、作家、导演、程式设计师、投资理财人员、管理顾问、编辑、经营企划专员、土地开发、法务、稽核、成本控制、会计、精算师、银行办事员、证券分析师、科技公司的品管、制程、开发、研究人员、制造业里对机器、零件、生产流程的工安人员。
十一、终身学习
1．D型终身学习
D型人的学习特质：
有强烈的成功导向。
动作快、抗压力强。
人际关系较不敏感。
很容易因为太著力于工作，而忽略了均衡生活。
D可以选择的学习：
学习重点应该在于改善生活品质。
多运动，以增进健康。
打太极拳，学习缓慢与冷静，体会以柔克刚、以静制动。
唱卡拉OK，促进社交互动。
聆赏交响乐，观察合作的重要。
多看看文学作品，别老是看政治财经性杂志。
读诗，感受简约而深刻的心灵。
学习双向的沟通。
学习如何快乐。
学习表达内在的情感。
2．I型终身学习
I 型人的学习特质：
充满热情与活力，喜欢与人接触。
对人对事乐观，也善于激励士气。
因活泼与好动的个性，对事无法持久与深入。
I 可以选择的学习：
静坐。训练长期的专注力。
电脑。步骤性的完成一项工作。
购买DIY家俱。享受组装的成就感。
阅读财务报表。重视细节与资料，懂得量入为出，尤其是「现金流」的课程。
读散文。厚实心灵的品味。
参加读书会。社交的延伸，在尽兴分享中学习。
学习时间管理。
学习目标设定。
学习情绪调适。
3．S型终身学习
S型人的学习特质：
喜欢单纯稳定的生活。
不喜欢改变，也不擅做决策。
稳健性很高，但也因此显得单调而顺应。
S型的人学习比较偏重在「学习」本身的意义，而不在于实际的目的性。
透过阅读与欣赏，寻找心灵的共鸣及对生活的体认。
S可以选择的学习：
学习重点应该在于增强自信，敢于梦想。
自助旅行或游学，主动与人群接触，靠自己解决行程中的难题。
再深造，拿另一个学位作为实际的成果。
阅读社会趋势，吸收现实世界变化的讯息，接受科技性的产品。
阅读伟人传记，建立信心及勇气。
参加成长团体，表达内心想法，唤醒内在的力量。
学习压力管理，用积极正向的方式引导压力。
敢于梦想，行动是梦想的开始。
4．C型终身学习
C型人的学习特质：
严谨而自制。
要求精确。
有主见但不主动表达。
完美主义倾向，显得过于紧绷而缺乏温暖与柔软。
C可以选择的学习：
学习重点应该在于更懂得放松并对人付出关心。
肢体表达与声音训练。自然流露情感并培养乐观。
Money & You课程。与小组成员追求团队成绩，重新认识自己。
学习与陌生人交谈。
学习以轻松态度面对变化。
学习融入团队、支援团队。
学习如何讲笑话。
学习放宽生命的好球带。
十二、亲子关系：
1．D型亲子
D型孩子的特质：
有主见。
喜欢按自己的方式做事。
不容易听别人的意见。
说话直接
不易控制自己的情绪。
意志坚定，只要我喜欢，没有什么不可以。
独立性强。
D型父母 VS D型子女：应该做的事：
一个说完再换另一个说，不要二个一起说。
D父母要有耐性，调整好自己的心情。
每天多问D孩子今天有什么成就感的事。
尝试让D孩子学习责任，例如：规划全家的大扫除或旅行计划。
为D孩子的责任感给他肯定。
切忌做的事：
不问原因一味指责。
要求立竿见影的效果。
强制孩子按自己的意思做事。
以权威性挑战孩子的叛逆。
I型父母 VS D型子女：
I 父母很重视生活品质以及感觉。D孩子不太喜欢和人群在一起，也不太喜欢和父母一起出门。
应该做的事：
D孩子自尊心很强，但要教导他避免骄傲。
I 父母会自然地炫耀，但对D孩子的赞美要具体一些。
I 父母很关心家庭的和谐气氛，可以让D孩子去打工，习惯于和人群的接触。
带领D孩子从事可以放松自己的活动。
切忌做的事：
勉强孩子参加一些聚会。
说话没有重点，让D孩子抓不到重心。
一方不合即重话说尽。
先从不同的角色了解事实再进行规劝。
S型父母 VS D型子女：
S父母是很好的啦啦队。S父母会像老朋友，很有人情味。S父母会比较被动，但会默默关心孩子。
应该做的事：
了解子女的想法之外，亦多询问其作法。
教育他要爱他人及尊重别人的观念。
用商量及家庭会议建立沟通的管道。
了解孩子的在校行为。
切忌做的事：
纵容，凡事都依他。
不要显出犹豫不决的样子。
指责其做事粗鲁没有耐心。
过度的民主，让父母亲很难规劝。
C型父母VS D型子女：
非常理性，但C父母考虑事情会比较久，与D子 女的步调比较不一致。C父母更被动，希望孩子能按照规划行事。
应该做的事：
C父母要学习欣赏D孩子的剑及履及。
在与孩子互动的过程中，多给予一些协助，及思虑的周延。
多讨论，增加沟通的机会。
为他设定目标，奖励他奋斗不懈的精神。
切忌做的事：
质疑子女的能力。
对子女的要求过度完美。
不允许错误发生。
拖延影响到孩子的进度。
2．I型亲子
I型孩子的特质：
重感觉。
对团体的认同与接受度很敏感。
对自己的管理较不擅长。
喜欢群体的生活，重朋友，讲义气。
比较没有耐心。
不喜欢别人唠叨。
有时会不考虑别人立场。
喜欢创造快乐，脸部表情丰富。
比较会有偶像崇拜。
D型父母 VS I型子女：
D父母经常使用权力，可能容易起争执。他们的口才都很好，I 孩子的新点子恐怕还不少。 D父母有时不太能体会，为何I 孩子这么high？为什么不考虑未来会有什么成就？ 为什么孩子能如此及时行乐？
应该做的事：
D父母可先和I 孩子一起玩，玩完以后再来面对教育问题。
邀请I 孩子的同学一起来玩。
多给I 孩子一些surprise。
培养他乐观面对一切的态度。
切忌做的事：
命令式的口语，造成亲子间的压力。
情绪处理失控造成争执。
批评孩子的朋友。
不让孩子有表达的机会和权力。
I型父母VS I型子女：
是很快乐的一个家庭。I 父母与I 子女是很有意思的遗传。会去参加跨年晚会，与数万人看烟火。很舍得花钱去shopping及吃美食。
应该做的事：
学习每年做计划，父母对生活上的管理要以身作则，要玩也要工作。
开放自由的美式作风，会让彼此更易相处。
愿意听孩子在校内的分享。
把他当朋友一般的相处。
切忌做的事：
太多的随性作为。
让孩子过度重视名牌。
没有耐心去仔细看孩子的作业。
对孩子用虚应的方式。
S型父母 VS I型子女：
S父母是支持者，不是发号施令者，有时候会顺从他的孩子。 S父母不太能体会I 孩子为何一下要这个，一下要那个。 S父母对I 孩子的爱会比较被动。
应该做的事：
尊重孩子的意见与选择。
赞赏孩子对别人的贴心。
容许孩子有天马行空的想法。
让他相信家是人生最重要的依靠。
切忌做的事：
对孩子的要求无法面对。
用妥协来化解亲子间的争执。
过度保护而忽略了可以给孩子学习的机会。
孩子当下的情绪没有正确处理。 C型父母 VS I型子女：
思考者的行动力是较欠缺的，I 孩子可以补足。这是一个常常不了解对方的组合，C父母很难理解为什么I孩子的电话可以这么多？而且男女皆有。C父母会有很深的危机感。I 孩子不能了解父母的生活为何如此呆板。
应该做的事：
容忍他做事是没有耐心和定力。
让孩子透过一些方法带来全家的欢乐。
训练其思维及推理能力。
培养孩子阅读的习惯。
切忌做的事：
过多的规定让孩子无所适从。
不试著让孩子了解自己。
全家一成不变的生活型态。
不要只清理，而忽略感觉与场合的营造。
3．S型亲子
S型孩子的特质：
很有耐心。
会听父母的话。
不容易表达自己内心的感觉。
很重视团队的荣誉。
很顾家，很爱家，很喜欢家。
不喜欢争执，会顺从团体的意见。
很尊重。
自信心不太够，怕得罪人或伤害人。
D型父母 VS S子女：
父母会安排孩子的生活。父母排了许多课程，让孩子有很忙碌的生活，因为D父母对未来有很深的危机感。
应该做的事：
D父母要与S孩子建立沟通管道。
培养孩子达成目标的信心。
让孩子能够自由的表达意见。
让孩子为自己的承诺负责任。
切忌做的事：
把孩子当成自己的附属品。
相信孩子的乖顺是遗传而不是环境的塑造。
凡事都帮孩子考虑好，安排好而忽略了孩子自己亲身经历的动力。
过于忙碌，没有时间共用天伦。
I型父母 VS S型子女：
是乐观的组合，也是非常重视人与人之间关系的人。欠缺理性面，都具备感性与文艺、美学的敏感特质。
应该做的事：
培养家庭的理财观。
培养子女面对压力的处理方式。
让S多做决定，培养其决断力。
鼓励其分享心中的感觉。
切忌做的事：
把孩子的所有作为都视为理所当然。
太快的决定让孩子没有办法适应。
忽略孩子内心世界的情绪。
因为自己的面子而让孩子成为比较下的牺牲品。
S型父母 VS S型子女：
平常生活是无趣的，因为都很被动。可以在分享时，有很好的品质。会因为深深的了解，而将情感凝聚在一起。
应该做的事：
学习勇敢做决定，双方都愿意做有力的support。
父母亲应朝 I或C的特质方式移动。
鼓励孩子走不同的路想一些新点子。
培养孩子的独立性，以降低依赖感。
切忌做的事：
因拖延而丧失了人生美好的际遇。
保守，不喜欢突出的低调作风而隐藏孩子的天赋。
决定的事情就不要后悔，以免浪费时间。
没有社交生活。
C型父母 VS S型子女：
这可能是一个很闷的组合，但会有很好培养思考的训练。
应该做的事：
S孩子与C父母都较被动，但S孩子可试着引导一些家庭的活动。
C父母要学习张开手臂来拥抱孩子，主动关心、赞美S孩子。
多给S孩子温暖的笑容。
帮助S孩子养成独立思考的能力。
切忌做的事：
过于严厉的指责，使S孩子失去自信心。
孩子没讲，父母也不问，忽略孩子内心的感受。
要求孩子尽善尽美，使S孩子压力过大。
父母太严肃，让S孩子害怕，不敢靠近。
4．C型亲子
C型孩子的特质：
作业会按时写完，而且乐于遵守规定。
慢工出细活。
喜欢按自己顺序工作，有自己的步调。
他们会很听话，但期待按自己的方法完成
对自己及别人的要求标准高。
爱干净。
喜欢收藏一些纪念品。
会是一个很好的军师。
D型父母 VS C型子女：
都是比较讲理的。
应该做的事：
鼓励C孩子勇于突破，开发创意。
以逻辑性的方法，与C孩子沟通。
彼此多一点感性的交流，让亲子关系更柔和。
培养C孩子大格局的思维。
切忌做的事：
因为父母的急性子，而催促C孩子加快既定的步调。
看不惯C孩子过分重视细节，使得父母很难察觉孩子的进步。
C孩子不太喜欢出风头，而D父母却常对C孩子有很高的期许。
C孩子不会讨父母欢心，父母很难从声音或语调中发现他们的想法。
I型父母 VS C型子女：
I父母的社交能力是C孩子很难体会的，C孩子在情绪上不易表现出来，他喜欢一个人独处，一个人可以很轻松的阅读、思考，他不习惯与别人有身体上的接触。
应该做的事：
肯定C孩子的细心，让他为全家活动做规划，赞美他所有事的完成都近乎完美。
多用幽默感，调剂亲子间的关系。
多与C孩子交谈，想办法了解他的心理。
帮助C孩子建立圆融的人际关系。
切忌做的事：
对C孩子的要求或规定，模糊不清。
弄乱C孩子的房间秩序。
无法做到对C孩子许下的承诺。
突发式的计划或决定，让C孩子不能按自己的步骤行事。
S型父母 VS C型子女：
都是慢条斯理的。
应该做的事：
充分体谅C孩子思维的缜密。
鼓励C孩子参加一些社会活动。
偶尔抱抱孩子，让C孩子感受一下身体接触的温暖。
有些事可找C孩子商量，让C孩子帮忙搜集资讯，也让C孩子对家有参与感。
切忌做的事：
对事没有原则。
对C孩子的关心不够主动，只是默默放在心理。
过度保护，让C孩子更退缩在自己得世界里。
把C孩子的沉默当作是冷漠，而感到难过。
C型父母 VS C型子女：
科学家的家庭。大家都热衷去的地方可能是自然科学博物馆。喜欢待在家里，不花时间与人在外应酬。
应该做的事：
C父母与孩子可以有很高层次的讨论，但要多营造亲近的感觉。
除了讲道理，也应该来点感性的诉求。
尊重彼此做事的方法。
会对问题一起找资料研究，以知性的方法培养亲情。
切忌做的事：
C孩子可能有很多意见，喜欢问问题，C父母有时会受不了他问问题的方式。
吵架时，不容易妥协，会坚持自己的论点而不相让。
总是挑C孩子的毛病，吹毛求疵。
太执著于自己的原则与规矩，使事情僵持不下。
disc什么意思三:DISC理论
DISC理论源于1928年美国哈佛大学心理学博士马斯顿的著作《正常人的情绪》，其基本理论认为：人类的行为特点是内因和外因两个维度共同作用的结果。外部
维度定义为环境维度，是一个介于敌对和友好对立两极之间的连续轴；内部维度为行为维度，可以表述为从被动向主动变化的行为反应轴。这个两维空间形成一个坐标，据此把人类的个体典型的行为模式分为四种类型：支配型——在敌对的环境中变得活跃。诱导型——在友好的环境中变得活跃。 屈从型——在友好的环境中被动服从。 · 遵从型——在敌对的环境中小心做出试探性反应来降低对抗的程度。当然大部分人能够在不同时候表现出不同的行为类型。当然大部分人能够在不同的时间表此案出不同的行为方式。此外，人们也相信一个人可以通过学习和强化来形成一种特定的行为方式，从而突出其行为类型中的某些方面而弱化其它方面。
几十年来的研究成果认为，行为的调整在很大程度上取决于他人对个体努力建立自我行为风格的反应。Sargin及Super在1945年和1957年的研究都表明，个体倾向于扮演与自我形象一致的角色，并从事与之相适应的职业。
此外，人们也相信一个人可以通过学习和强化形成一种特定的行为方式，从而突出其行为类型中的某些方面而忽略其他方面。从20世纪50年代开始，不断的有学者做了一些深入的研究认证了马斯顿提出的上述假设，即行为可以用两轴/四维模型来加以测量。这些人包括：Gordon (1953), Denton (1954), LaForge (1955), Suczek (1955), Clarke (1955), Clarke (1956)。
历史上流传下来很多关于如何成功领导他人的古老法则。可以大致总结如下：
目标清楚: 你必须明确自己的目标，并执著地去追求。
能力: 你必须掌握有效的方法，并娴熟地加以运用。
坚持立场: 你的工作必须是正义的，不能和社会认同的基本价值相冲突，能够得到团队支持，同时与自己的行为价值观保持一致。
作为现代的管理者和领导者，要创立成功的组织，我们需要一系列新的领导才能。这并不是要抛弃已知的成功法则，而是要再发现，并更加深入地理解这些关于成功的深刻见解。
彼得（Peter Scholtes）在他的《领导人手册》上提出六种新的领导才能：
1) 能够从整个系统的角度来思考问题并知道怎样领导它。
2) 能够在拟定规划和解决问题时发现工作的多个层面。
3) 理解人类学习、发展和提高的过程，并能够引导真正的学习和提高。
4) 了解人们并理解他们各自行为方式的原因。
5) 了解体制、变革、学习和人类行为的相互依赖性和相互作用。知道其中一个怎样影响其它因素。
6) 赋予组织远见和价值意义感，指导其方向和工作重点。
DISC个性分析对组织的价值
先根据曲线图上D(dominance，支配力), I(influence影响力), S(steadiness稳定性) 和C(compliance服从性)的高度(高出中心线)来确定他们的性格特点。然后运用下面的内容来更多地了解其行为的组织价值。
高 D ，即使遇到反对意见或充满敌意的局面，仍然有动力来取得成果。
获得成果
积极采取行动
挑战自己和别人
做出决定
质疑现状
高 I ，影响人们采取积极有效的行动
激励他人行动
激发热情
建立人际关系
留下良好印象
传播乐观主义
高 S ，以一贯的方式稳步工作以取得预期的成果
发展专业技能
致力于目前的工作
缜密地完成工作
保持连贯性
坚持不懈
高 C ，服从政策和标准以避免错误、冲突和危险
关注细节
保证质量，遵守指示
监督和控制
提高质量和工作标准
发现事实，评估风险。
调整自己管理别人
在下面关于行为改进的指南中说明：要从雇员那儿得到更多的工作投入和最佳的业绩表现，管理者必须先学会调整他们自己的行为方式。成功的领导者总是不断地调整自己来促使他人达到最佳表现。然而大部分经理开始时会发现采取因人而异的处事方式有些困难。
高D 的经理倾向于在不请教他人或不考虑对他人的影响时快速做出决定。这种态度容易导致失败。自我意识很强的高D经理应通过改进行为来获取更好的成果并获得最大化的成功。
高I 的经理很少考虑到他们对别人的影响。他们会通过与别人交谈，运用其个人魅力、眼神交流和身体接触等方式与每个人建立私人关系，这种方式有时会遭到拒绝。自制的高I经理应通过改进行为来获得作为领导者应有的尊敬。
高S 的经理倾向于重视惯例和连贯性， 即使它们有时候是不合时宜的。这种程式化的回答会导致别人置疑现状并制造不安全感。一旦他们有能力改变，自信的高S经理应通过改进行为来为专业化的工作搭建稳定的平台。
高C 的经理对他人较严格，期望他人像自己一样细心而且逻辑严谨，这种方式有时会产生冲突。开明的高C经理应通过改进行为来确保每个人都有足够的弹性空间，都能按照自己的方式做到最佳表现。
指导和管理 高D
高D类型的人在不利的场合中会变得活跃，鼓励他们最重要的是要：挑战他们 -给他们能够拓展其能力的艰巨任务；给他们较大的工作量，然后再加一些。让他们竞争，给他们施加压力。他们需要和渴望的是:· 自由和权威· 权力· 物质奖励· 发展的机会· 多样化· 创新高D的人在直率的经理下面工作得最出色，他可以与经理在个人的基础上平等的讨论任务。应布置给他们艰巨的任务来挑战他们并保持他们对工作的兴趣。他们需要学会:· 同情不是一种弱点· 放松不是一种罪过· 一定的控制是必要的· 每个人（包括他们）都有一个老板
高 I
高I类型的人在对他们有利的情况下会变得活跃，鼓励他们最重要的是要：认可他们 -对他们在公司内（也可能是公司外）的成就冠以荣誉。给予他们精神上的鼓励，以及和人们一起工作的机会和公众的认可等。他们需要和渴望的是:· 知名度· 威望和头衔· 团体活动· 友好的关系· 人，更多的人· 适宜的工作环境高I的人在开明的经理下面工作得最好，这个经理犹如朋友并在业务之外和他有交往。他们需要能与人互动并激励他人的工作。他们需要学会:· 时间管理对他们很有帮助· 最终期限真是非常紧急的· 个人的金钱管理是值得的· 有可能太过于乐观
高 S:
高S类型的人在对他们有利的情况下仍会很被动，鼓励他们最重要的是要:欣赏他们 -给他们一个稳定，熟悉的工作环境。让他们负责需要耐心并能按照他们自己的节奏完成的专业化工作。给他们时间来准备以迎接变化。他们需要和渴望的是:· 欣赏· 真诚· 组织· 认可其忠诚的服务· 安全的环境· 专业化高S的人在随和友好的经理下工作得最好，经理需要拿出时间对他们个人和他们的工作产生兴趣。他们喜欢需要耐心并且必须有始有终完成的工作。他们需要学会:· 肯定是来自于最终的成果· 变化中存在机遇· 友谊并不等于一切· 朋友之间也需要一些约束
高 C
高C类型的人在充满敌意不友好的情况下会显得被动，鼓励他们最重要的是要：设定规则来保护他们 -让他们在制度下工作。要明确界定工作目标和要求。布置一些需要运用逻辑分析才能达到高标准的工作他们需要和渴望的是:· 秩序井然的环境· 个人的关注· 不要为了变化而变化· 团队参与· 肯定· 所有的事实高C的人在支持他们的经理下工作得最好，经理要足够开放并愿意随时与他们讨论主要的行动。工作需要强调准确性和计划性。他们需要学会:· 不可能总能得到所有的支持· 哪怕要复审也得按时完成任务· 再精确的职责描述也会有一定程度的变化· 详尽的解释并不能解决所有问题
编辑本段工具分类
个性特征分析（PPA/HJA）
PPA是全球第一款以DISC理论为基础研发的心理测量工具，帮助识别在不同情境下个体的行为偏好。
PPA并非临床工具，也不是为了诊断不正常行为的工具。被试只需要7到10分钟的时间即可完成24道选择问卷。电脑软件系统对结果的处理也同样迅速，可以生成22份不同报告。
PPA测量的并非人们通常会想到的那些标准，如智力、资历、经验、个人背景和社会背景等。这套测试分析结果将有助于人们理解该被试如何处理周围环境的，继而可以帮助我们理解个体目前的态度以及可能的工作表现。
指出了个人通常的行为偏好，压力下的行为表现，以及如何调整行为来适应工作环境等。发现个人内外部的积极因素，确定其挫折和压力领域是很有帮助的。个性特征分析（PPA）总要与特定任务、职位或工作的职务要求分析 （HJA）结合使用。两种工具结合使用，将会根据事先确定的行为胜任力标准对职位申请人的适合度做出客观评价。
职务要求分析（HJA）由组织内部熟悉职位要求的相关人士完成，因此，这一职务要求分析的结果应该是完全个性化的，与每家公司独特的使命、文化、需要和管理风格是完全一致的。
另外一点，职务要求分析（HJA）是动态变化的，不应该是一成不变的。随着商业环境的变化，职务要求分析（HJA）要不断更新。
PPA的主要应用
公司内部和外部的招聘
职业生涯管理（用于个人）
持续性规划（用于组织）
组织的重组和规划制定
培训需要分析
确定压力和不和谐方面
团队建设
销售团队的激励
管理能力的发展（发现有雄心壮志的人）
人际关系
为选拔和培训员工的测试 (TST)
TST为识别个体学习和消化新技能、新流程的速度提供了精确、可靠、有效的手段。
学业成就无疑是招聘选拔时必须考虑的因素之一，但并不能真正有效地测查个体的心理能力和潜能。作为考察个体学习潜能的有效标准，TST测量个体的学习能力及其对培训项目会做出如何的反应和速度，共包括五个分项测试：知觉速度、逻辑推理能力、数字运算能力和精确度、工作记忆能力及空间想象能力，可适用于不同教育水平的受试群体，偏重于测量人的“学习能力”，而不是通常说的“智力”。
TST的早期版本在80年代中期建构于英国，当时政府部门是较大的测验消费群体，他们需要一种施测时间短、成本低并可重复使用的测验工具来衡量个体的一般能力，尤其是学习能力（流体智力）。
TST的研究和验证工作跨越十年的时间， 研究了近百万个被试，被证明是最可靠的能力测试之一。
TST主要有以下应用：
辨别此人是否能够深入周全地考虑问题
辨别此人能否应对职位对脑力的要求
辨别此人是否是卓越的学习者和任职者
辨别此人是否善于解决问题
托马斯情商测试（TEI）
托马斯情商测试问卷能够准确直观的衡量个体与工作环境相关的情绪感知和控制能力，其结果分别从15个不同的维度描述个体情绪作用的详细特征。
托马斯情商测试由伦敦大学心理学博士K. V Petrides牵头，与Adrian Furnham教授共同带领项目组，进行课题研究和问卷设计，采取了自评量表的形式，其研究成果处于国际领先地位。
该问卷共有153道问题，均为选择题。选项由“完全同意”到“完全不同意”分为七个等级，平均需要约20-25分钟完成。
答案不分对错，也无所谓好坏，仅体现候选人的情商水平与职位的匹配度。
情商简史
1920-1995 早期研究
情商的研究历史可以追溯到1920年，心理学家爱德华·桑代克提出社交智力的概念，开始关注个体在工作场合理解人类行为和管理彼此关系的能力。1983年哈佛大学心理学家霍华德·加德纳进一步发展了这一理论，提出“多元智力”模型，认为个体既需要理解自己也需要理解他人的情绪状态。
1991年耶鲁大学心理学家彼得·塞拉维和新罕布什尔大学的琼·梅耶首创EQ情商一词，随后美国哈佛大学心理学博士丹尼尔·戈尔曼教授进行进一步研究，并于1995年出版《情绪智力》一书，对情商进行了系统阐述，成为迄今为止国际上影响最广也最深的情商理论。
1995至今 理论发展
目前情商一般被看作是个体理解、管理自己和他人的情绪的能力。2000年，Petrides and Furnham 提出情商分为特质情绪智力和能力情绪智力。两种研究思路的关注点完全不同。能力情绪智力关注与情绪相关的实际认知能力，应该通过最高成就测验测量；而特质情绪智力则体现与情绪相关的行为特性和自我觉察到的能力，可通过自评的方式进行测量。
情商测试的商业应用
通常，情商是非智力因素，但通过研究我们发现成功人士往往智力水平中等，但具备了与职位匹配的情商特征。情商测试能够使我们的招聘和选拔工作更有效率，让我们的管理更加容易，为我们的管理者们装备成功必备的情绪管理能力，团队合作因此而更加通畅，提高整个组织沟通和生产效率。
情商测试结果能够预测候选人未来的工作表现，解释人们理解和控制自己情绪的能力水平，同时说明他们将如何解读和处理他人的情绪表现，并将之用于建立和管理成功的人际关系网络。
托马斯情商测试帮助预测员工/候选人在下列方面可能的工作表现：
果断
沟通能力
压力管理能力
自信
对新环境的适应性
说服能力
社交&人际技巧
目标导向
情绪控制
对现状的满意程度
乐观主义
