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协调相关部门篇(1):沟通 协调 督促 配合
沟通 协调 督促 配合
2008年3月13日《中国安全生产报》
——看山西省祁县安监局如何加强综合监管
祁县简介 祁县地处山西腹部，全县辖六镇二乡，总人口26万。祁县虽然是一个无任何矿产资源的县，但工业方面形成了玻璃、酿酒、碳素、医药化工、水泵制造、物流运输六大支柱产业。祁县境内公路、铁路交错成网，大运高速，108、208国道，省道东夏线、祁文线，南同蒲铁路复线，形成了山西省最大的交通枢纽。旅游形成了闻名全国的乔家大院旅游区、祁县古城、渠家大院晋商文化博物馆旅游区。 2002年祁县共发生各类生产安全伤亡事故502起，死亡82人。2007年该县事故与2002年相比起数下降59%，死亡人数下降31%。背景 综合监管是安监部门落实我国安全生产方针的重要措施，但记者在采访中发现，个别地方的安监部门仍存在职责不清、定位不准、找不到工作切入点、工作重点不突出等问题，不能很好地推进综合监管工作。 山西省祁县从2002年开始，连续6年受到了山西省、晋中市政府的表彰，荣获安全生产工作优秀单位称号。能取得如此好的成绩，与该县加强综合监管工作是分不开的。该县在综合监管方面的经验曾在全国安全生产工作经验交流会上受到推介。 就祁县推进综合监管的做法，记者进行了专题调查。
善运作就会有手段
视点：客观地说，当前安监部门作为安全生产工作的综合监管部门，不掌管人、财、物，在工作推动上缺少有效的“硬”手段。在这种情况下，祁县安监局是如何找到工作手段，推动综合监管工作有效开展的呢? 调查：祁县安监局领导认为，善运作就会有手段，有作为才会有地位。安监人员只要把法律法规赋予的综合监管职权、把目前拥有的工作手段用好用足，就可以推动综合监管工作的有效开展。 祁县安监局充分发挥县政府安委办的作用，重点用好以下几个手段：一是综合监督检查手段。祁县安监局以政府安委会或政府安委办名义对下一级政府及同级政府的有关部门、单位进行协调、指导、检查和监督。二是责任目标考核手段。祁县安监局通过制定安全生产控制目标和考核标准、考核办法，对下一级政府及同级政府的有关部门、单位落实安全生产责任制的情况进行监督、检查和评价，年底牵头组织考评．考评结果和建议、意见报县政府审定。三是主要负责人安全生产履职情况点评手段。祁县安监局建立并完善了各乡镇和县直单列考核单位主要负责人安全生产履职报告制度，由政府安委办对各乡镇和县直单列考核单位主要负责人的安全生产履职情况报告进行点评，点评情况上报县政府领导审阅，经审阅同意后由政府安委会进行通报。四是安全生产工作情况通报手段。对各级、各部门安全生产工作情况进行综合分析和通报，对一些工作不到位、责任不落实、事故隐患整改不到位的部门和单位，县安监局直接将情况通报给县政府及县直有关单位的行政“一把手”。五是安全生产宣传手段。六是事故牵头调查处理手段。 记者札记：手中不掌管人、财、物并不等于没有手段开展工作，祁县安监局充分地发挥了县安委会和安委办的作用，不仅找到了手段，而且手段还不少。
把握重点才能掌握主动权
视点：安全事故的发生，既有偶然性，也有必然性；既有突发性，也有规律性，在变动之中，如何把握住综合监管工作的重点？ 调查：祁县安监局局长王继生认为，必须加强对安全生产工作规律性的研究，把握综合监管工作的重点，才能掌握综合监管工作的主动权。 祁县是交通运输大县，道路交通重特大事故一直多发。祁县安监局在县政府的支持下，多次牵头组织公安、交通、公路、交警、消防、农机等部门，研究提出了加强客运车辆、危化品运输车辆登记检验，完善通讯设施，强化培训，建立道路交通应急救援机制等措施。2003年起草并推动县政府出台了《危化品运输应急预案》，有效地整合交警、消防、企业、驻祁部队等方面的应急救援资源，形成以消防专业救援力量为主体，相关乡镇和企业救援力量为后备的道路交通事故救援队伍体系，有效地提高了道路交通事故救援的成功率。2005年7月，在对多起道路交通事故调查处理总结的基础上，祁县安监局牵头组织有关部门对道路交通事故应急救援，善后处理和事故调查工作进行了研究，起草并推动县政府出台了《祁县重特大道路交通事故应急救援、善后处理和事故调查工作暂行规定》，使综合监管部门在重特大道路交通事故调查处理中的地位、作用、权限得以充分体现。使道路交通安全生产综合监管工作得以稳步有序推进。 去年以来，祁县安监局多次召集交警、交通等相关部门，分别就加强高速公路、国道、省道、农村道路、城市道路交通和客运企业安全监督管理等问题进行了专题研究。在督促相关部门开展为期3个月的道路交通安全整治专项行动的同时，祁县安监局还本着“齐抓共管、综合管理”的要求和“抓源头、强监管、严责任、合力抓”的工作思路，推动县政府出台了《关于进一步强化道路交通安全监管工作的意见》，使道路交通事故多发的势头得到有效遏制。 记者札记：祁县安监局自2002年成立以来，始终站在安全生产工作全局的高度，认真研究安全生产工作运行特点及工作规律，较好地把握了安全生产工作的总体走势，有效地推动了各相关部门工作的开展，促进了重点领域安全生产形势的稳定好转。
工作协调方能提高效能
视点：综合协调既是安监部门工作的重要内容，也是推进工作落实的重要手段。在工作中，祁县安监局如何综合协调，调动各方面的积极性，形成合力，共同抓好安全生产工作? 调查：一是主动协调。在综合监管中，祁县安监局对涉及安全生产全局工作的重大举措，对需要各级政府和政府相关部门配合的工作，都主动征求、充分听取相关部门的意见，有效地保证了这些举措、工作安排的落实。二是善于协调。在综合协调中，祁县安监局注重工作方式方法，多角度换位思考，多方面听取意见，充分尊重、肯定专项监管部门的工作。三是敢于协调。对安全生产工作的重点、难点问题，对安全生产监管工作中的突出问题，祁县安监局充分发挥综合监管 的职能，敢于协调解决。近年来，祁 县安监局协调、解决了大运路、108 国道等事故隐患的整改，祁方线昌源 河大桥加固、无人监护铁路道口的监 管、昌源河无证采砂危及昌源河大桥 安全等几十个重大问题。 记者札记：祁县的成功实践说明， 安全生产工作是一项涉及各级政府、 各个部门、各相关主体的系统工程， 只要紧紧依靠各级党委政府，依靠相 关部门，依靠企业，依靠全社会的支 持与配合，综合监管工作一定会取得 明显成效。
准确定位才能找到切入点
视点：作为安全生产监管部门，如何准确定位，处理好综合监管与专项监管的关系，把握好综合监管的切入点，掌握好工作的度呢? 调查：祁县安监局在履行综合监管职责方面，注意研究自己的定位，把握自己的位置，有所为有所不为，既不代替、包揽相关部门的工作，也不无所作为、袖手旁观；既加强监督检查，推动工作开展，又不陷入部门的具体工作之中。 在日常工作中，祁县安监局一是围绕贯彻落实党中央、国务院和省委、省政府关于安全生产工作的一系列方针政策及重夭举措，研究贯彻落实的具体措施和办法；二是研究拟定安全生产工作的中长期规划和年度工作安排；三是分析研究安全生产工作的总体运行情况和走势，针对工作中存在的突出问题和薄弱环节，提出相应的对策、建议；四是研究拟定安全生产规范性文件，并监督贯彻落实；五是明确各相关部门的安全生产职责与分工，推进目标责任的落实，同时对各监管部门履行安全生产监管职责，对其工作情况进行监督检查；六是牵头组织有关部门进行安全生产综合性大检查或督查活动，并向政府报告情况，督促乡镇政府、部门落实工作；七是牵头协调解决安全生产工作中的重大问题，对问题的解决进行跟踪与监督检查；八是进行安全生产综合情况及事故情况的统计、分析，定期通报情况，及时向社会公布；九是牵头组织生产安全责任事故的调查处理，依照有关法律法规的规定和“四不放过”的原则提出对有关责任人的责任追究建议等。 记者札记：由于祁县安监局定位准确，坚持“支持、配合、协调、服务、监督、指导、主动、务实”的宗旨。把握好了安全生产综合监管的切入点，确保了安全生产综合监管工作“不越位、不错位、不缺位”。
长效机制重在建章立制
视点：在综合监管工作中，如何与相关部门形成良性互动，落实责任，构建综合监管的工作机制? 调查：一是建立责任落实机制。祁县安监局每年都把责任目标和工作任务层层分解落实到各级各部门各单位，并通过健全完善安全生产责任制度，落实企业法定代表人安全生产第一责任人的责任，开展检查督查、挂牌督办、指标监控、考核奖惩等，促进“一把手”、各相关部门监管责任的落实。二是建立重点部门联席会议制度。县政府安委办定期召开相关监管部门、重点单位安全生产联席会议，研究解决存在的问题。三是建立重大安全问题协调制度。祁县安监局局与县直各监管主要部门加强联系，遇到安全生产重大问题，及时召开会议，及时研究、协调解决。四是建立重要情况及时通报制度。祁县安监局定期或不定期走访相关部门，主动听取他们的意见，主动与他们共同研究相关问题，主动沟通、通报安全生产工作中的重要情况、信息。五是建立联合执法机制。安全生产监管工作涉及到各相关监管部门，如关闭取缔、打击非法等，需要各相关部门密切配合、联合执法。 记者札记：祁县安监局通过建立责任落实机制、重点部门联席会议制度、重大安全问题协调机制和联合执法机制等，构建并完善了安全生产综合监管的工作机制。结论 通过调查，记者发现，祁县的综合监管工作之所以能取得如此好的成绩，主要有两点：一是建立和完善了综合监管的制度体系，明确了综合监管的对象，并明确了综合监管部门的工作职责、工作程序、工作内客；二是制定了对安全监管部门不落实安全生产监管职责的处罚、处分措施，对不认真做好日常安全生产工作的部门也实施责任追究和必要的经济、行政处罚，并严格考核。 但调查也反映出几个共性问题，值得安监部门探讨。 1．综合监管的最大难点就是监管缺乏手段，仅仅是指导、协调，给综合监管蒂了一定的困难。例如交警、消防部门都有自己的部门法，而综合监管也要依法办事。国家应该出台相应政策，明确规定综合监管应当管什么及如何监管，这样监管才能有的放矢。 2．综合监管就是指导、协调、监督。安监局作为监管部门，代表政府行使监管的职能。目前力度还不大，力度如何能再加大点? 3．目前综合监管存在两个方面的问题．即体制问题和内部协调问题。综合监管和直接监管关系不清晰，体制方面尚未理顺。监管过程中，安监部门与政府各部门之间的职能界限不明确．没有相关的制度或者条文明确规定职能范围。本报记者：李仑 特约通讯员：解卫红 范文生
协调相关部门篇(2):如何协调企业各部门之间关系
目前，随着企业的发展，分工越来越细化。业务部门越多，业务部门的烟囱问题也越加突出。一些负责企业效益的业务部门或者核心业务部门，往往容易产生对其他支撑或者服务部门的忽视和抱怨。而这些现象又从另一个方面制约企业效率的最大化，很多企业内部的金矿未被挖掘和开采，浪费了巨大的资源。那么企业部门之间究竟该如何进行有效的跨部门沟通？出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里？今天我们采访的嘉宾是中国人民大学商学院杨杜教授。提问：对于企业管理层，您认为应该如何定义各业务部门之间的关系？如何看待不同部门之间的角色？如何看待不同部门之间的合作？杨杜：回归企业发展阶段来看部门的本质吧！小企业管理者的工作方式本来是身兼数职，在一个人的脑子和时间表中，综合平衡协调各种工作的。设立不同业务部门是因为工作量大了，忙不过来了，需要业务专家分工负责，更有效率地完成工作，但这些部门的业务管理者应该理解超部门的组织总目标，也就是原来那个脑袋在想什么。所以，第一，创造价值的各业务部门之间的关系应该是以服从组织总目标而形成的相互合作关系；第二，维护秩序的各业务部门之间的关系应该是避免单个部门冲动的相互制衡关系；第三，所有部门处理关系的原则都必须以为外部客户服务为最终导向。提问：出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里？有什么解决方案是值得推荐？杨杜：最根本的原因是你实行的是直线职能制组织，部门间出现烟囱是必然的。正如德鲁克所讲，要重视对外部的贡献，烟囱现象是因为企业以部门业务流程和业务目标为主，忽视了对外（客户、供应商、政府等）的主流程。解决方案之一是变烟囱为管道或链条，变直线职能组织为流程组织，将各部门按照客户需求串联起来，派员组成项目组织。这时最大的问题是涉及到的人能否换脑，不能换脑则换规则，再不能换规则，则换人。去掉阻碍流程化，阻碍建成无边界组织的“人”是最的挑战。因为一、他们可能是原来的功臣，因为二、去掉他们可能在短期内影响业务。之二是比较容易的解决方案，变直线职能制组织为事业部组织。将部门间的烟囱统归一个事业部管理，将部门烟囱变为事业部烟囱，至少可以减少部分扯皮。产品事业部或地区事业部都可以，但产品事业部为主。提问：您有认为业务部门之间合作对企业最大的收益会是什么？最大的风险会在哪里？杨杜：首先部门之间合作自然会提高工作效率和执行力，上层只要提出原则目标，部门间就会商量着、配合着去完成。其次也会促进人们对组织的认同，实现人们的社会人需求，为企业长期尽心服务。风险在于部门间的合作有时会形成组织僵化，成为阻碍变革的力量。中层之间的合作也会成为削弱高层领导力的因素。这将是比较危险的。提问：从您自身的经历中，有什么值得借鉴的案例？杨杜：某企业变革组织，促进部门间合作，以达到快速反应市场，提高研发效率和缩短交货期的目的，其痛苦是1/4的原有业务尤其是职能部门干部无法实现转型而不得不离职。部门之间不合作，会造成权力失效。某企业参加大型展览会，A部门领导过来命令给客户资料和礼品要成套发放，展台员工遵命执行；一会儿B部门领导也过来，又命令各种资料和礼品要分开发放，展台员工也遵命执行。下午A部门领导又来，发现没照其命令做，怒！责令一定要成套发放。三天展会，员工的做法是，看到哪位部门领导来视察，就赶紧按他的意思做。真正的权力是在员工一方了。
部门烟囱发展，该采取怎样措施？？
目前，随着企业的发展，分工越来越细化。业务部门越多，业务部门的烟囱问题也越加突出。一些负责企业效益的业务部门或者核心业务部门，往往容易产生对其他支撑或者服务部门的忽视和抱怨。而这些现象又从另一个方面制约企业效率的最大化，很多企业内部的金矿未被挖掘和开采，浪费了巨大的资源。
企业部门之间究竟该如何进行有效的跨部门沟通？出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里？
今天我们采访的嘉宾是正略钧策的合伙人闫强先生，他对企业部门之间存在的沟通问题做了详细的阐述。
BNET：对于企业管理层，您认为应该如何定义各业务部门之间的关系？如何看待不同部门之间的角色？如何看待不同部门之间的合作？
闫强：当公司进一步做大、做强后，一定是希望分工越来越细化、职能也更加清晰、流程更加完善，这是标准化管理的一个阶段；之后，关键就是着眼点于如何去分工，如何做好分工，非常关键的就是如何去定位，首先，要职能界定要非常清楚。公司每一个部门都有一个职能，每一个人都各司其职，各尽其责。第二：在职能架构上定岗、定编、定人。一个职能最终要有一个组织来承载，如何避免部门之间相互扯皮，一是职能梳理清楚；二是协调部门之间如何去沟通，这包括横向沟通和纵向沟通。纵向沟通就是我们把每一个岗位职能去细化；横向沟通就是跨部门的沟通，从组织学来讲，最难沟通的就是跨部门沟通问题，要解决跨部门沟通问题，首先，我们要用一个标准的流程把它界定清楚，流程结点要界定清楚。举例来说，一个申请的一个文件，谁来分析、谁来撰写、谁来审核、谁来审批等等，每个流程结点都把它界定清楚，流程上管理的关键结点也都理得很清楚，那么职责就算是梳理清楚了。我们说500强企业为什么相应的标准化做得比较好？在某种意义上讲，他们就是相关的制度、相关的流程、相关的职责制定的非常清晰，部门之间就会各司其职，各负其责。另外，企业软实力的提升也很重要，这是企业文化的一个导向的问题。如果企业老板有很强调执行力，并且以身作则，他会用行动影响他主管的日常行为，他的主管会影响他的员工的日常行为，这样就会形成一种良性的发展，也就是我们通常说的有什么样的领导就有什么样的员工，也会逐渐形成公司的主流文化。
企业部门不一样，承担的业务也有所不同，个人分工也不同，这就决定不同的工种在企业内部扮演不同的角色，另外，部门之间都有习惯性的本位主义，思考问题都会优先考虑部门利益，这样，部门之间沟通就埋下了不顺畅基因；部门之间的沟通也就会存在相互扯皮与不合作的态度与问题。这也是我们常见的组织问题，面对难题如何解决？我认为，首先要界定清楚部门职责，责任明确。其次是岗位职责要清楚，责、权、利要清晰。只有责、权、利非常清楚时，部门之间合作才回按章办事，有据可依，部门之间的协助也会和谐发展。对于制度和流程覆盖不到地方；就需要增加部门领导之间的沟通，推动问题的解决。在过往的咨询案例中，我们通常会考虑部门之间的业务沟通频度与相关性在部门之上组成一个大的单元，安排一个副总来统筹管理。举个例子，比如说业务部门之间，设置一个业务副总，统筹业务协调与管理；和职能有关部门设置一个主管副总，和支撑部门有关的设置一个职能副总。这样，首先保障体制内的小团队的沟通是比较顺畅的，如果部门之间沟通不畅可以通过找主管副总出面帮他们协调，促进部门之间的合作。
BNET：出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里？有什么解决方案是值得推荐？
闫强：根源是责、权、利清晰化是法器，企业文化导向是根源。无论是外资企业、民营企业，还是央企、国企，文化导向在某种意义上就是企业领导人的价值导向。如果要改善或解决这个问题根源，企业必须建立一个开放的管理文化，不能再犯老板的高度决定企业的发展老毛病。首先，老板要有一种开放的心态，能够听取别人的意见，在企业文化中创造一个学习型组织，广开言路，听取促进公司发展的言论。另外就是健全相关的流程制度、关键节点的控制。
BNET：您有认为业务部门之间合作对企业最大的收益会是什么？最大的风险会在哪里？
闫强：现在胡主席提倡了一个时髦的词：和谐。业务部门之间的合作如果配合得很顺畅，对企业最大的收益就是说将部门职员都整合起来，工作效率就会很高。如果部门之间合作不畅，相互推诿，那势必会在部门之间形成一个制约关系，就像封建王朝总拿宰相和宦官相互制约一样，这样的好处就是企业不会一股独大。如果解决不好这个问题，制约就会变成一种内耗，即浪费了资源，也失去了市场的商机。
BNET：从您自身的经历中，有什么值得借鉴的案例？部门之间的合作对于您所管理的部门有哪些意想不到的收获？对您在哪些方面有特别的帮助和提升？
闫强：举一个国企的例子，国企虽然掌握了一些核心的资源，但是内耗非常的严重，内耗严重的一个核心就是相互牵制，董事长和总经理总是不和谐，董事长应该是负责企业发展战略、投资方向的，集团总经理应该是负责具体运营管理与执行的，但他们之间总会有一些不和谐的因素。举一个案例：一家国企的董事长和总经理各领一路人马在暗战，二者谁都不妥协，谁都不好协调，因为他们代表是上层领导的面子与意图。那这样的问题如何去解决？我们就通过管理工具去推动。所谓的管理工具，第一，定位要很清楚，要让集团领导班子明白，集团未来要做成什么样的公司，集团管理基调是什么，未来怎么样的经营思路。比如，我们先对其管理架构梳理一遍，找到阻碍他们沟通不畅的核心原因。然后，促进三大核心问题解决：第一理清职责，每个部门应该承担的职责是什么，界定清楚；第二部门避免职责交叉问题，杜绝多头管理；第三提升组合能力，拧紧组织中每一个小螺丝钉按，形成系统能力。
再一个举民营企业的案例，我们做过一个公共基金行业的案例，一个典型的家族式企业，年营业额几十亿，其特点是老板所有的亲戚都是公司管理的骨干。当企业成长了，引进了职业经理人后，职业经理人和他的家族成员就发生一些沟通不畅问题，大家都知道，如果问题不解决将出现严重的内耗，也成为严重制约企业未来的发展。面对问题，我们提出了清晰定位、明晰职责、完善架构、梳理流程、开发工具、激励团队的项目解决思路。首先，找出沟通不畅的核心的问题；其次，把他们的责任、权利都界定得非常的清楚，并建立相应的授权制度、相应的管理体系。另外，搭建公司发展支撑的制度和流程，做事有法可依，按章办事；同时，建立辅助工具，提升团队工作效率；最后，按岗位价值提出团队的薪酬激励，多劳多得，激励领先。
协调相关部门篇(3):护理部与相关部门工作协调机制
护理部与相关部门工作协调机制
一、与医务科协调机制
1、定期请医务科安排中级以上医生讲授相关专业知识（实习生、医生、护士参加听课）。
2、年中、年终进行全年卫生系统工作大检查。
3、与医务科协作，参与突发意外事件及公益活动
二、与药剂科协调机制
1、与药剂科工作人员协调药物的配制。
2、参与毒麻药的管理
3、药剂科工作人员参与药物反应的调查、取证。
三、与后勤部门的协调机制
1、物质配置，确保临床一线被服正常运转，清洗。
2、后勤保障，积极配合前勤做好水、电、物品维修，保障工作正常运转
四、与设备科协调机制
1、根据临床需要积极配合购置医疗设备、物品。
2、定期进行医疗设备、器械的维修、维护，保证功能正常。
五、每周院周会上对重大事情实行各种协调。
