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篇一:[产品生产方式]【案例】精益生产在中国的经典成功案例
上世纪50年代，日本丰田汽车公司的大野耐一创造了丰田生产方式，它的基本思想可用一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，这种生产方式的核心是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统，尽量消除生产过程中的浪费。麻省理工学院沃麦克教授等人总结丰田公司经验，提出了“精益生产”理论。随着精益生产被越来越多的中国企业认可及运用，我们看到了许多优秀的实施案例，他们应用精益生产使企业置之死地而后生！
一汽大众准时化生产第一汽车制造厂变速车厂始建于1989年10月，其生产从日本日野公司引进的LF06S六档同步变速箱，并配装解放CA141载货车。第一汽车制造厂变速车厂在引进产品的同时也引进了其先进的管理模式，但是曾因为管理未能够及时到位，曾一度造成其生产相当被动，导致产品的质量不佳，效益不理想的状况出现。1.开发思想该厂在吸收丰田生产方式中的管理理念，并结合厂区的具体情况开展准时化生产方式，同时运用多种管理的方法和手段，做到以必要的劳动，从而确保必要时间生产必要数量的必要工件，从而杜绝企业的超量生产，消除企业中的无效劳动和浪费，从而实现企业少投入多产出的最终目的。2.该厂准时化生产方式的特点1、目标明确，系统性强。围绕提高产品质量，降低成本，满足市场需求的目标，进行“配套设计，同步实施”的开发与建议方式；2、采用“拉动式”生产组织方式。变“推动式”生产为“拉动式”生产组织方式，以市场需求为目标组织生产；3、向工序间在制品为“0”进军；4、实行“一人多机”操作。实行U形生产设备布置，“一人多机”操作，大大提高劳动生产率；5、工具定置集配，精度刀具强制换刀与跟踪管理；6、“三为”现场管理。强调观念更新，以生产现场为中心，生产工人为主体，车间主任为首的“三为”管理体制。一切后方部门围绕准时化生产服务，使生产不停地创造附加价值；7、生产现场实行“5S”活动——整顿、整理、清扫、清洁和素质；8、实行“三自一控”、“创合格”、“深化工艺”、“五不流”和“产品创优”的“五位一体”的管理体系。3.实施效果经过1 年多的实践，准时化生产方式使工厂面貌产生巨大变化。1、生产能力大幅度提高，实现均衡生产原设计能力6.8万台/年，92年实施准时化生产后实现8000台/月生产水平。产品品种由原来1个基本型发展为18个改型产品。2、产品质量稳步提高 91年废品率下降35%，一次装配合格率由80%提高到92%，市场占有率大幅度提高。3、推行看板管理，在制品大幅度下降在制品流动资金占用从91年初的700万下降到年底的350万，下降了50%，92年月产量增加了25%，而流动资金下降到300万。4、由于实行多机床操作，多工序管理，人均操作三台机器，使得节省操作现场工人近50%，人工作业效率由原27.7%提高到65%。按厂内价格计算人均劳动生产率实现15.2万元。5、刀具消耗下降17%，设备故障停歇时间下降80%。6、准时化生产方式提高了企业整体素质，改变了旧管理作风，管理工作效率大幅度提高。二、天津奥的斯丰田生产方式天津奥的斯(OTIS)电梯有限公司杨柳青分厂是生产电梯的关键部件曳引机的专业厂家，其产品除了给天津奥的斯电梯总厂配套外，还供应给广州奥的斯电梯有限公司和成都奥的斯电梯有限公司，另外还担负部分出口任务，并以高质量的产品和交货及时得到用户的喜爱。但在前几年，由于种种原因造成产品质量低，交货常常不准时，工厂的信誉较差，特别是95年下半年的一次出口质量事故，导致韩国索赔100万美元，为此，OTIS亚洲总部于95年底给该厂黄牌警告，如果96年7月1日前不能提高产品质量和按时交货，马上关闭，在中国广州重建个曳引机制造厂。置于死地而后生，由于事关企业生死存亡，全厂员工人人有一种危机感，许多人白天照常上班，下班后自发地聚集在一起，常常每天工作12小时，大家在一起献计献策，出主意，想办法，半年内提合理化建议4000多条，同时，一些以前无法解决的问题，如精简组织机构、采用丰田生产方式进行设备布局和管理等等，也都得到了圆满解决。大家心往一处想，劲往一处使，经过两年多的试行，曳引机制造部发生了翻天覆地的变化。96年份7月,当亚洲总部来检查时，简直不敢相信所看到的一切。以前那个脏、乱、差的制造部踪迹全无，展现在眼前的是一个设备布局合理、工具存放有序、在制品和运输车辆摆放整齐、员工朝气蓬勃、崭新的曳引机制造厂。总部当即决定取消原来的重建计划，并大幅度地增加了出口量。1．指导思想他们提出“生产现场就是市场，管好生产现场就是占领市场”和“人人都要有人管，人人都要能管人”的口号，并处处围绕减少七种浪费——过量生产浪费、停工等待浪费、无效搬运浪费、动作的无效劳动浪费、制造次品浪费、库存和加工本身的浪费——展开工作。1) 首先推行”5S”——整理，整顿，清洁，清扫，素养在脏、乱、差的环境中生产，很多问题都不容易暴露出来，并且还容易使人的精神面貌萎靡不振，为此，他们首先从实行5S管理入手，强调重点是坚持，为此制定了相应的规章制度，以车间、科室为单位每周评比一次，将全年的评比结果写在黑板上，放在大门口，每次评比合格贴绿圈，警告贴黄圈，不合格贴红圈，连续三次不合格，车间主任或职能科长免职；2) 重视I.E.人员①产品工艺设计由I.E.工程师带头，从设备的选用、加工的方法到刀具的选择处处想到降低成本；②由I.E.工程师制定设备的维修保养计划，规定每天的自检项目，并不定期地检查执行情况和设备运行情况，结果全部登记存档。此外要求操作者能自行处理一些小毛病；③每年都安排10%的降低工时指标，由I.E.工程师负责。3)废除专职检验，凡是能自检的都实行自检，以往专职检验容易引起两个缺点：①验过的活再出问题与我无关；②如同时几个人送检，则容易造成等候时间过长，物流加大；4)根据产品生产工艺，将机床采用匚型或L型布局，以保证“一个流”生产，同时也减少了物流，此外，在保留大天车的基础上，为凡是需要的设备旁边都安装了悬臂吊，从而缩短了吊装的时间；5)实行拉动式零库存生产方式改变了以前产值和利润同时重视的思维方式，只重视利润。按定尺寸购进原材料，改变了以往的采购整棵原料入库，自己锯料的习惯，从而将材料库和成品库同时取消，按销售订单实行拉动式生产，每天只按需要的数量生产；6)关键外协件采取招标的方法，既降低了成本，又保证了产品质量。此外还同外协厂家签订质量保证协议书，规定外协件废品率不得超过3%。同时规定外协厂家保持三周的库存量。2．实施效果1)产品交货周期由原来的24周降低到4周；2)年资金周转从原来的不足一次提高到九七年的十八次；3)产品出厂合格率100%；4)全部库存占压流动资金从1995年的3100万降低到1998年的600万。这其中一些非标的、高精度的、复杂的和进口刀具占了很大比重；5)设备可动率达到100%，从而保证了丰田生产方式的顺利进行；6)最终实现了四个零的目标——零缺陷、零库存、零事故、零迟交货。文章来源360doc作者：不详
篇二:[产品生产方式]JIT生产方式的含义与特点
工厂中常见的八大浪费 浪费的定义在JIT生产方式中，浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。对于JIT来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，JIT生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用资源超过“绝对最少”界限的活动。各种各样的浪费现象在很多尚未实行5Ｓ活动的企业中普遍存在。为了杜绝工厂中的浪费现象，首先需要发现不合理的地方，然后才是想办法解决问题，这就需要推行5Ｓ、JIT等较为先进的管理方法。 未实施5Ｓ活动的企业中的浪费浪费表现 危害 成员仪容不整 有损企业形象，影响士气，易生危险，不易识别 设备布置不合理 半成品数目大，增加搬运，无效作业 设备保养不当 易生故障，增加修理成本，影响品质 物品随意摆放 易混料，寻找费时间，易成呆料 通道不畅 作业不畅，易生危险，增加搬运
常见的八大浪费在工厂中最为常见的浪费主要有八大类，分别是：不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多?过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费。下面具体分析各类浪费现象。 1．不良、修理的浪费所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。 2．加工的浪费加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。 3．动作的浪费动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。 4．搬运的浪费从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。 5．库存的浪费按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。JIT的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。由于库存很多，将故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。例如，有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费。 6．制造过多?过早的浪费制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。 7．等待的浪费由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因。 8．管理的浪费管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。 什么是JIT生产方式 动作浪费、搬运浪费和库存浪费等八大浪费是目前国内企业中普遍存在的问题。JIT生产方法的引入，正是为了有力的帮助企业解决这八大浪费，提高企业的经济效益和生产效率，为企业的发展打造良好的基础。 JIT生产方式的诞生JIT（Ｊｕｓｔ Ｉｎ Ｔｉｍｅ）生产方式是丰田汽车公司在逐步扩大其生产规模、确立规模生产体制的过程中诞生和发展起来的。以丰田汽车公司的大野耐一等人为代表的JIT生产方式的创造者一开始就意识到需要采取一种更能灵活适应市场需求，尽快提高竞争力的生产方式。JIT生产方式作为一种在多品种小批量混合生产条件下，高质量、低消耗地进行生产的方式，是在实践中摸索、创造出来的。在20世纪70年代发生石油危机以后，市场环境发生巨大变化，许多传统生产方式的弱点日渐明显。从此，采用JIT生产方式的丰田汽车公司的经营绩效与其它汽车制造企业的经营绩效开始拉开距离，JIT生产方式的优势开始引起人们的关注和研究。 JIT生产方式的含义与特点 1．JIT生产方式的含义JIT生产方式的基本思想可用现在已经广为流传的一句话来概括，即“只在需要时，按需要的量，生产所需的产品”，这也就是ｊｕｓｔｉｎ ｔｉｍｅ一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种零库存、零浪费、零不良、零故障、零灾害、零停滞的较为完美的生产系统，并为此开发了包括看板在内的一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。 2．JIT生产方式的特点JIT生产方式的特点是零库存，并能够快速的应对市场的变化。JIT生产方式要做到用一半的人员和生产周期、一半的场地和产品开发时间、一半的投资和少得多的库存，生产出品质更高、品种更为丰富的产品。 JIT生产方式的考虑方法JIT生产方式考虑的方法是将其看作一个理想的生产方式，不断地追求零库存，零库存可以无限接近，但永远也达不到。这样，就可以不断地降低库存，对所暴露出的一些问题进行改进。经过如此周而复始的优化，将库存降低到最低水平。另外，JIT是一个不断改进的动态过程，不是一朝一夕就可以完成的，需要企业不断的持续改善才能达到目标。JIT真的能消除浪费吗 1．用JIT的观点看待浪费传统的观念认为，工厂里的浪费是不可避免的。为了消除这些浪费，首先必须改变观点和方法，用创新的思维来处理浪费问题。从JIT的角度看来，浪费都是可以避免的，否则就不能称其为浪费。例如搬运这一动作，旧的观念认为搬运是不可缺少的，但是JIT可以将两个设备摆放在一起，中间产品完成一道工序后直接移到第二道工序中，这样就避免了原来搬运产生的浪费。 2．消除员工的不良习惯很多浪费问题都是由于员工的不良习惯造成的，为此，企业首先要通过培训和宣导等方式，用5Ｓ、ＴＰＭ、JIT等新的观念和方法来给员工“洗脑”，从而代替原有的旧观念和旧方法，使他们意识到JIT确实能够消除浪费。对员工进行培训之后，企业还要制定相应的制度和操作办法，使员工能够按照新的操作方法和规定实施作业，并要制定相应的奖励和惩罚措施，帮助员工养成良好的工作习惯。数据表明，一个人的习惯只要重复23次就可以改变。因此，企业的管理层应该不断规范员工的行为，使之成为员工的习惯。
篇三:[产品生产方式]10张图巩固精益生产基础知识！
前沿生动专业深度趣味本文梗概
©文丨 质量管理笔记
有关精益生产（Lean）的梳理，PPT+文字解读，希望对大家有所启发！
文字解读部分1. Lean 的背景
20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业精益生产定义精益生产定义生产的主要特征。
大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。
但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。
“精益制造”(Lean or Lean Manufacturing)一词的历史其实并不久远, 最初起源于1990年MIT(麻省理工)Womack和Jones两位教授合著的一本书--《改变世界的机器》（The Machine That Changed the World）。此书是研究丰田精益生产的杰出之作，强烈推荐。
精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世纪60年代才逐步完善而形成的。
2. 什么是Lean Manufacturing
那么什么是Lean Manufacturing呢？ MIT的Womack and Jone基于TPS的范本定义了Lean的5大原则，供参考：
1. Identify Value识别价值：从顾客的角度定义什么是价值（顾客愿意花钱的）
2. Identify ValueStream识别价值流：找到那些增值的步骤（往往一个公司只有5%）
3. Create Flow流动起来：让价值流动起来（通过消除浪费）
4. Respond toCustomer Pull根据顾客的需求时间、量来生产（拉动式生产）
5. Pursue Perfection不断完善以上过程（PDCA）
精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括，即：Just In Time（JIT），翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。因此有些管理专家也称精益生产方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式。
3. Lean的目的
要理解Lean，我们先看看Lean的目的是啥？
一、对顾客：提供价值，确保顾客满意
二、对自身：保证盈利，确保可持续发展
可以说关乎Lean的一切都是必须要着眼于这两点的，怎么理解呢？
目的一：满足顾客 Provide customer value
如果我们真正理解了Lean关于“价值”的内涵，那么做任何事情之前，一定会先问一个"WHY”：为什么要做？如果我们做的不能为顾客创造价值，那么这个动作就是浪费。
这个道理很简单，那么如何定义“价值”呢？
QFD质量功能展开，注意：
要知道有时候搞清楚顾客真正的需求可不是一件容易的事，因为有时候连顾客都不清楚他们想要什么，比如苹果的顾客在苹果手机问世以前，他们多半并不清楚他们究竟想要怎样一台手机）。
而有时候我们也很难搞清楚谁是顾客，但不管怎样我们在识别“顾客”时要考虑到所有利益相关者（stakeholders）,如企业所有者、员工、消费者、社会等。为什么呢？比如从消费者角度排量更多的大排量汽车驶需要的，而从社会角度，低油耗的小排量车才是需要的。
关注QCD (Quality, Costand Delivery)：
顾客满意一定涉及到三个方面：质量、成本、交付（周期）。但是哪一方面是顾客最最关注的要看具体的产品和服务。
Lean关乎于质量：用Poka Yoke（防错）及 Kaizen来帮助提供高质量的产品和服务。
Lean关乎于交付：应用JIT（Just in Time）以及Kanban系统以确保顾客按自己的时间需求获得想要的产品和服务。标准化作业（standardized work）、5S、TPM也确保了有效的JIT。
Lean关乎于成本：通过消除7大浪费来降低成本。（注意这是确保顾客满意前题下的消除浪费）
目的二：保证盈利Lean Makes usProfitable
企业存在的目标之一是赚取利润这是合情合理的，如果员工的工资都不能保证，供应商的款项无法支付，那么何谈为顾客创造价值？要知道即使是公益性组织也是需要通过赚取利润来保证其持续发展的。
关于利润，传统的观念是这样的：
售价=利润+成本（Selling Price = Profit + Costs）
关于利润，从Lean（包括丰田TPS）的角度看是这样的：
利润=售价-成本（Profit = Selling Price – Costs）
目前的产品和服务定价权已经从慢慢生产者转移到消费者手中，售价是顾客决定的而不是企业，因此利润的多少取决于多大程度上可以降低成本。所以Lean的目标是通过降低成本来实现利润提升，而非通过操纵售价来提升利润。
4. 关于降低成本的理解
没错，Lean是与降低成本有关，但是其充分考虑到了什么是创造附加值的（what adds value）？什么是浪费？ 这要求我们充分理解价值流（Value Stream）---从原材料到终端产品，哪些步骤是增值的（value adding steps），哪些步骤是不增值的（non-value adding steps），而后者就是浪费。
5. 如何降低成本？“除掉 Tim Wood大叔”
为方便记忆，用 Tim Wood 7个字母代表7大浪费--7 Wastes of Lean，包括：
Transport—过度搬运
Inventory--过多库存
Motion—过多动作
Waiting—多余等待
Over Processing—多余加工
Over Production—多余生产
Defects—缺陷
Note：还有一种说法叫8大浪费，即以上7种浪费+“对人的智慧的浪费”。
6. 是“Lean”不是“Skinny”
Lean在英语中有“瘦”的意思，但是这是指 “健壮的没有多余脂肪的瘦”, 而不是Skinny，那是一种 “皮包骨的病态的瘦”。
很多导入Lean的企业在这里就犯错了，没有理解到Lean的真正内涵，粗浅的、片面的，甚至错误的推进Lean，如为了降低成本就压缩员工的正常福利等等。这是非常可怕的不是吗？
7. Lean与"人" 密切相关
Lean非常重要的一点是整个组织--从CEO到打扫卫生间的那个人--都要参与进来。每个人都有要关于Lean的声音，并且每个人都要有贡献（contribution）。
这和亨利福特的大批量生产方式—流水线生产—是非常不一样的。大批量生产方式的成功主要依赖于福特在泰勒“科学方法”思想基础的顶层决策，基层劳动者只是作为一个个“螺丝钉”提供机械的工作，这也导致了劳动阶层感觉到自己被压榨剥削从而屡屡罢工。
丰田以及其他日本企业就看的很明白了，所以他们选择了另外一种理念，即朱兰、戴明等质量先驱倡导的基于所有员工参与的改善----这种理念在今天的ISO 9001的质量管理7大原则中就占了两项（Engagement of people & Improvement）。在此理念下，从质量圈到Kaizen，到TPM，再到5S无不体现了全员参与。
8. Lean与暴露和解决问题有关
另一个认识Lean的方式是看与Lean有关的质量工具。目视化管理visual management让问题无藏身之地； Andon系统告诉你哪台设备出问题了；5S告诉你哪些东西缺失了或摆放异常；5Whys帮助你找到问题的根本原因…所有这些工具的使命要么是暴露问题，要么是解决问题。
9. Lean的应用不局限于制造
Lean的概念最初来源于丰田汽车的TPS（Toyota Production System），尽管“出生”于制造背景，但是Lean同样可用于办公室的行政工作，以及服务行业----如我大中国的医院，就是一个非常需要导入Lean的地方。
精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。
10.推行Lean不仅仅是推行Lean的质量工具
尽管Lean的每一个工具都可以创造附加值（add value），尤其如5S方法，但这些工具最好是在一个正式精益推进项目中应用。因为在没有精益原则的指导下，没有识别出顾客及价值的情况下，使用几个Lean的工具创造价值的效果是非常有限的。
11. Lean vs. Sixsigma
另外，Lean与六西格玛相似之处，比如：
顾客导向--价值观都是为顾客创造价值；
全员参与--推进都需要从整个系统出发；
持续改善—这就不解释了吧
同时，在方法论上，二者比较不同，这就形成了很好的互补，因此Lean与Six Sigma方法的结合是必要的。
12.Lean，永远在路上...
至今还没有一个公司敢于宣称他们已经完全实现了Lean，就连丰田汽车也认为他们也只是在部分实现Lean的路上--only part way on the Lean Journey。
Why? 因为Lean强调的是顾客价值优先，而顾客期望的价值随时间是在持续发展变化的，所以一个企业不能静静地站在原地一动不动，而必须找到新的方案使自己保持足够的Lean，否则就会丢掉顾客。
精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。
精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满足顾客对价格的要求。精益生产方式要求消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
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