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昌大昌超市篇一:昌大昌超市的“乐天”商品已全部下架
昌大昌超市的“乐天”商品已全部下架
图读湛江
2017-03-07 16:42
昨天起，昌大昌超市的“乐天”商品已全部下架。
碧海银沙网讯（图文/马志军 曾 蓉编辑/梁 易 蔚 青）昨天上午开始，不断有昌大昌超市的顾客向“巡城马”报料，称昌大昌超市已经没有“乐天”的商品买了。为此，“巡城马”专门到了该超市位于霞山区的海滨店、解放西店和开发区的荣基店看过，发现情况的确如此。原先塞得满满的各“乐天”商品已不见踪影。而超市负责人告知：我们超市的“乐天”品牌有乐天蛋黄派系列、乐天小熊饼干系列、乐天洛丽波棒糖、乐天芒果汁等。但是，如今国内同类的产品很多，也有大量的顾客购买，“乐天”商品没有明显的竞争优势，个别的之前都已停止销售。
湛江市八个店的“乐天”商品全部撤下。
之前昌大昌超市塞得满满的各式各样的“乐天”商品。
如今已全部不见踪影。
“巡城马”采访昌大昌超市负责人时，对方表示：昨天起，我们集团旗下的全国各地二十个店的“乐天”商品都已下架。而对于下架的“乐天”商品，我们将作退货处理。
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昌大昌超市篇二:【对话大咖】第七期——昌大昌连锁超市集团董事长 甄跃飞
大咖：甄跃飞，昌大昌连锁超市集团董事长、创始人。台山市荣誉市民，2014年度广东商业风云人物
时间：2015年8月26日
对话关键词：昌大昌、民营超市
近年来，随着消费市道的持续低迷，同业竞争的日益激烈，传统超市逐步放慢了拓展的步伐，销售增长日渐放缓，门店关停的情况不断出现。但民营超市近一两年正加快成长，逆市而上，成为超市版块里越来越重要的生力军。如东莞嘉荣、肇庆昌大昌、佛山顺客隆、张家港好又多、江门大昌、中山壹加壹、广州胜佳等，这些超市在局部城市区域内占有较高市场占有率，近期均有逆市拓展、顺利经营的成功案例。其中昌大昌超市即将迎来20周年，借此机会，与昌大昌董事长交流沟通，向大家分享一些昌大昌的运营经验，相信有一定的指导意义。
【我】甄董好！昌大昌近年越来越受到业界和公众关注，部分朋友以为是新创品牌。您给我们讲讲昌大昌的历史故事。
【甄】昌大昌超市最早在1996年在深圳创立了，说起来与天河城、卜峰莲花（当年叫万客隆）同一年启业，即将迎来20周年了。1999年进入肇庆，2001年进入湛江，2014年启动全面拓展，进入了广州、佛山、江门。目前已开业的大中小型门店共18家，今年总销售额将超过20亿元！
【我】近几年中外超市卖场经营普遍遭遇困境，销售下跌、亏损关停的情况司空见惯。昌大昌并没有受到大市影响，反而逆市飘红。尤其是像昌大昌肇庆、广州、湛江等地的门店，直接面对大润发、卜峰莲花、华润万家、家乐福等中外名企的竞争，均能脱颖而出、取得销售佳绩！在本土零售业创下了奇迹！其中有什么秘诀吗？
【甄】在1996年进入超市零售前，我是从事建筑工程行业的。我和太太偶然机遇进入这行，觉得很适合很喜欢，一干就是20年了！热爱与专注对于做好自己的本行至关重要！
【我】可以谈谈昌大昌的经营管理之道吗？
【甄】我和太太都是八十年代的大学生，我学的是工程管理、太太学的是行政管理。我们在昌大昌的经营管理上算是学以致用。我觉得主要是机制、团队、成控、自营等几个主要方面吧。
关于机制：我们用了五年多时间建立起具有昌大昌特色的全套业务流程和操作培训体系。同时建立了人才储备机制有效支持开店人力需要，建立了经营决策机制快速有效应对市场变化。
关于团队：员工对于零售企业是最宝贵的资源和财富，由于上世纪九十年代初自己的一些特殊经历，我发自内心地关心我的员工，为他们营造愉快的工作氛围，为他们提供优于同行的工资福利，为有需要的员工提供住宿……我们员工的年流动率不到2%，员工安心工作，忠诚度高！部分员工已经跟随昌大昌20年了！这在同行也算是奇迹！
关于成控：控制成本对零售至关重要！我们建立了完善的采购机制，杜绝灰色利益虚高进价；超过50%的商品采取现金即购即付方式取得市场绝对最低价格；依约准时结算也是我们取得供应商全力支持的根本原因！
关于自营：我们基本摒弃专柜经营，50000多个商品品种中超过40000个品种采取自营。比如：蔬菜来自我们自己的3000亩农业基地，海鲜在湛江海鲜基地直采，面包等都是现场自制……自营可以最大限度降低商品成本，同时最大限度减少场内用人，提高用人效率，向用人要效益。当前在传统大项经营费用中，人工费用已经超越租金、水电成为头号费用，往往占到总费用的1/3。总体减少用人数量，能节省费用产生效益还是非常可观的！
【我】看来昌大昌经历近20年经营练就的内功非常扎实给力！面对越来越激烈的市场竞争，昌大昌将如何从容面对？
【甄】品类齐全、环境舒适、服务亲切、活动丰富是昌大昌始终坚持的特色。以最优惠的价格、最丰富的商品赢取最广泛的消费者是我们不懈努力的目标！
【我】目标已经逐步成为现实！我知道2011年5月29日中央电视台就已经专题报道了昌大昌这一民族品牌！祝昌大昌事业百尺杆头，再上一层楼！早日成为广东乃至中国民营零售业的一面闪耀旗帜！
昌大昌超市篇三:【线上线下争夺阵地：生鲜大战仍旧激烈】
过去一年，实体零售、电商均把生鲜作为核心领域发展，近期各家更是动作频繁。上游：沃尔玛建立中央配送中心；一号店上线“特产中国”，通过产地直销模式打造独特供应链；永辉引入牛奶国际，意图强化采购渠道。中游：华润万家推出“生鲜合伙人”制度，优化内部管理。下游，家乐福、麦德龙开便利店；顺丰速运推行“嘿客”，社区“巷战”如火如荼。
“对于实体商超，这是其对抗电商的‘最后堡垒’，物流及包装是其天然的优势。而对于后者，他们对高附加值产品的推广更有心得。”联商网主编诸振家向记者表示，眼下这种生鲜渠道大战对双方都有好处。“产品重合度低，未来会让市场更加专业化、品牌化。”
产品：高端水果VS大众生鲜
“顺丰平台目前主打高端化，主要选取具有渠道稀缺性的产品，比如进口水果占总体SK U 40%以上，冷冻与水果占到40%以上的销售额。”顺丰优选副总裁陈旭告诉记者，目前生鲜电商刚兴起，消费者认知不够，高端食品有足够的毛利率覆盖物流成本，是比较好的切入点。
据其介绍，顺丰优选希望用较低价格抢占市场份额，但还是有10%以上毛利率。相比之下，超市的生鲜部门毛利率均在10%左右徘徊。联商网主编诸振家补充说：“水果相对标准化，损耗低，比较适合电商业态。”
无独有偶，一号店、本来生活等进入生鲜领域，同样是主打水果品类。今年，一号店单独成立了生鲜事业部，而5月份成立的特产中国则是其重点战略项目。“特产中国总共有3000个SK U，生鲜水果占10%左右，但销量占了50%以上。”曾经在好又多任职的一号店特产中国运营总监陶易告诉记者，“不同于商超销售日常化与大众化，电商考虑的是依靠推广活动，主推销量最大的产品。”
陶易告诉记者，一号店采取订单农业的预售模式，除了避免物流成本的损耗，另一个是保证水果的新鲜。“比如传统渠道采摘新疆葡萄是9成熟时采摘，我们则是7.5成熟采摘，加上运输时间，保证到消费者手里还是新鲜的。”
相比于电商们选用标准化的水果作为切入口，非标准化的叶菜肉类则是超市的核心竞争力。沃尔玛、昌大昌超市最大的产品销售均来自叶菜肉类等大众消费品。“我们现在食品销售占全超市销售量50%，六成来自生蔬肉类，水果只有10%。”昌大昌超市总经理甄跃飞说：“目前在进口水果等高毛利产品可能电商有利润空间，但大众化、低价值产品电商是不可能进入的。”
华润万家南区人力资源总监张庆琳补充说：“大众化产品要求及时性与互动性，信任感是很重要的。逛超市买生鲜是一种‘生活方式’，电商是无法取代这个层面的。”
物流：最后一公里VS中央配送中心
相比较来说，物流成本是目前每个生鲜电商最大的痛点。据陶易介绍，一号店生鲜业务以开放商城联营为主，自营比例很低。“自营物流每单成本35元以上，很难覆盖。”而对于特产中国，一号店主要负责营销推广，监控后台数据，而具体物流、售后则由当地合作伙伴负责。“但在北上广三个一号店重点区域，我们也与第三方合作建立冷链队伍。如果订单规模大于1万元，自建物流可能降到10块/件，比第三方物流15块/件便宜。”
背靠顺丰速运的顺丰优选则由80%销售量来自自营B 2C项目，但最后一公里同样艰难。“冷链是我们的核心竞争力之一，我们目前在55个城市实现生鲜配送，主要是当地有顺丰速运的冷库及冷链队伍，这部分的前期投资是千万级别的，门槛极高。”陈旭如是表示，而在配送路途，除了北上广以冷库车配送，其他城市均采取泡沫干冰的简易模式。去年记者曾采访沱沱工社总经理杜非，当时沱沱工社共有共计4000平方米的4个冷库和15个配送站，总计投入物流成本亦达千万，占总成本50%以上，而其发展了5年多，目前配送范围也仅在北京市六环以内。
“电商必须重建物流中心，但超市每个单店就是一个配送点，只要控制好销售库存的关系，完全不需要在物流叠加太多成本。”零售专家丁利国告诉记者，他并不看好生鲜电商主要是生鲜领域的供应链投入远高于其他领域，而这是商超的核心。
甄跃飞同样告诉记者，昌大昌主要从四个自营基地配送，每天两次远距离配送，而每个门店会成为周边特色农产品的配送中心，途中产品有进有出，避免空载的虚高成本。“同时，相比电商一次几十斤的发货量，我们每车装载量5吨，这个运输规模是不能比的。”据其介绍，昌大昌生鲜物流成本占销售价5%左右。
沃尔玛同样建立生鲜配送中心，但其目的是精简供应商以及减少经销批发环节。沃尔玛华南区媒介经理张伟霖透露，目前沃尔玛共有10个生鲜配送中心，第11个也将在今年底投入使用，进而实现全国覆盖。沃尔玛高级副总裁博睿曾对媒体表示，一个中心投入在1000万美元以上，但通过生鲜配送中心，沃尔玛则减少了绝大部分的中间环节的损耗及管理成本。过去一年，沃尔玛全品类供应商及猪肉供应商分别为8000个及80个，均是去年数字的1/3。
不仅仅是吸客利器
不管是电商还是超市，生鲜的最大价值一直是吸客手段。“生鲜占整体电商销售额不足1%，但每家电商都涉足，因为其带来的客户黏性价值是远高于产品本身的。”陶易告诉记者，一号店对特产馆合作伙伴的选取严格，首先是当地政府授权的唯一经销商，其次每年一签，并且有评分要求，两个月前就有5个馆因为评分低而关闭。据其介绍，特产中国没有销售K PI考核，生鲜产品只从销售额收取2%的服务费以及150元的月费，远不能摊平成本。
“对于超市而言，生鲜销售额占比40%，但利润占比10%左右。但在目前市场愈发不景气的情况下，继续试图扩大传统的电商服装销售额，还不如想办法提高生鲜毛利率。”丁利国如是表示。
甄跃飞告诉记者，生鲜的灵活性是超市最出效益的地方。“比如说湛江店可能海鲜居多，白云店外来工多，可能口味偏辣，而价格则向门店周边批发市场看齐。”尽管部分生鲜亏本销售，比如鸡蛋等必需品，但通过灵活管理，昌大昌依然保持10%的生鲜毛利。“虽然毛利比不过其他品类，但生鲜是超市最稳定的现金流。”
华润万家同样看到这点。“生鲜是一线员工可控程度最大的品类，比如说加工环节、生产规划环节可以影响毛利率；而定价及宣传推广则对销量造成很大影响。”华润万家南区人力资源总监张庆琳告诉记者，不同于非生鲜领域的定价权及促销活动统一由总部安排或报备，生鲜领域一线员工具有定价决策权，在总部设定的报价范围内通过产品等级、当日时间段及周边竞争对手等因素定价及促销。
今年7月，华润万家引入“生鲜合伙人”机制，门店生鲜部门超额利润由生鲜员工共享，许多员工因此几乎多拿了半年工资，更高的积极性也带来明显的效益变化。“我们预计这种绩效机制可以体现毛利率的增长，目前运行一季度后，毛利率增长了1%。”张庆琳认为，未来的生鲜不只是超市的吸客利器，更是盈利工具。
来源：i天下网商 物流指闻整理发布
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