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第一篇在决策过程中:好的理念的共同之处
好的理念的共同之处：
1，长远目光看问题。
2，以概率的范畴看待和处理事情。
3，决策过程中。。
好的投资理念的共同之处有三点,
其一,在任何一个存在不确定性的领域中―――无论投资、赛马还是赌博,都需要把注意力集中在决策的过程中,而不是紧紧盯住短期的结果；
其二,以长期观念看待问题；
其三,把概率方式融入到投资过程中,。
第二篇在决策过程中:决策过程
出自 MBA智库百科(http://wiki.mbalib.com/) 目录 [隐藏] 1 什么是决策过程 2 决策过程的步骤 [编辑] 什么是决策过程 决策过程是指从问题提出到定案所经历的过程。决策是一项复杂的活动，有其自身的工作规律性，需要遵循一定的科学程序。在现实工作中，导致决策失败的原因之一就是没有严格科学的程序进行决策，因此，明确和掌握科学的决策过程，是管理者提高决策成功率的一个重要方面。 决策过程的特点是：1、是全部活动的结果和获得这些结果的过程的完整结合；2、既包括决策的拍板，又包括拍板之后的分析、明确问题、制定备选方案、也包括拍板之后的决策实施。 [编辑] 决策过程的步骤 (一)识别问题 决策是针对所要解决的问题而进行的，因此发现和确定需要解决的问题就成为决策的起点。如果什么问题都不存在，那就没有必要作决策。 识别问题的第一步是对事物进行分析找到问题所在。什么是问题呢?问题就是事物的实际状况与事物的理想状况之间的差距。例如，医生诊断病人，心目中必然有一个健康人的模型作为标准，然后诊断病人有哪些地方出了毛病以致不符合健康人的标准。管理者的决策也是如此。例如，管理者要解决工期落后的问题，就必须知道实际的生产进度和计划进度之间的差距。用实际状况与理想状况之间的差距表示问题有助于克服对问题的模糊认识。问题的识别过程要求管理者必须准确及时地掌握工作完成情况，从而在需要时随时可以得到可靠的数据和信息。 识别问题的第二步是确定引起问题的可能原因。找到问题所在之后，还不能马上确定决策目标，因为还没有找到问题产生的原因。这好比医生看病，把症状作为病因，然后马上开处方，只能是头痛医头、脚痛医脚，根本治不好病。只有找到病因、对症下药才能治好病。同样，管理者在确定决策目标之前，也应透过问题的表面，深入问题的核心，这样才能找到解决问题的最佳方案。在识别问题的过程中，有些管理者过多地去追究责任者，打他们的板子，这种做法是不对的。发现问题之后，管理者首先应该去探究产生问题的原因，而不是去追究谁是责任者。 产生问题的原因并非总是明显的，因此需要通过分析确定。寻找问题的原因可以采用连续追问的办法，要不断地追问“这个问题的原因是什么?"、“这个原因的原因又是什么?”，一步一步地追问下去，直到找出根本原因止。 识别问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息。低质量的或不精确的信息使时间白白浪费掉，并使管理者无从发现导致某种情况出现的潜在原因。即使收集到的信息是高质量的，在解释的过程中，也可能发生扭曲。有时，随着信息持续地被误解或有问题的事件一直未被发现，信息的扭曲程度会加重。大多数重大灾难或事故都有一个较长的潜伏期，在这一时期，有关征兆被错误地理解或不被重视，从而未能及时采取行动，导致灾难或事故的发生。更糟的是，即使管理者拥有精确的信息并正确地解释它，处在他们控制之外的因素也会对机会和问题的识别产生影响。但是，管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细地解释它，就会提高作出正确决策的可能性。 1000字了 (二)确定决策目标 决策是为了解决问题，在所要解决的问题明确以后，还要指出这个问题能不能解决。有时由于客观环境条件的限制，管理者尽管知道存在着某些问题，也无能为力，这时决策过程就到此结束。如果问题在管理人员的有效控制范围之内，问题是能够加以解决的，则要确定应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。 决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果。目标的确定十分重要，同样的问题，由于目标不同，可采用的决策方案也会大不相同。 目标的确定，要经过调查和研究，掌握系统准确的统计数据和事实，然后进行由表及里、去伪存真的整理分析，根据对组织总目标及各种目标的综合平衡，结合组织的价值准则进行确定。决策目标的内容应当明确、具体，不能含糊不清。1300 (三)拟定备选方案 一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。这一步骤需要创造力和想像力，在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标牢记在心，而且要提出尽可能多的方案。 管理者常常借助其个人经验、经历和对有关情况的把握来提出方案。为了提出更多、更好的方案，需要从多种角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人的意见。备选方案可以是标准的和显明的，也可以是独特的和富有创造性的。标准方案通常是指组织以前采用过的方案。通过头脑风暴法、名义小组技术和德尔菲技术等，可以提出富有创造性的方案。拟定备选方案要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标，根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件，并充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力。不要拘泥于经验和实际，也不要忘记不采取任何行动也是备选方案之一。 (四)分析评价备选方案 决策过程的第四步是对每一行动方案进行评价。为此，首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则。决策准则表明了决策者关心的主要是哪几方面，一般包括目标达到成度、成本（代价）、可行性等。然后，根据组织的大政方针和所掌握的资源来衡量每一个方案的可行性，并据此列出各方案的限制因素。 第三是确定每一个方案对于解决问题或实现目标所能达到的程度，及采用这些方案后可能带来的后果。要对各方案是否满足决策所处条件下的各种要求、及所能带来的效益和可能产生的各种后果进行分析。 最后根据可行性、满意程度和可能产生的后果，比较哪一个方案更有利。可通过罗列各方案对各个希望目标的满足程度、各方案的利弊，来比较各方案的优劣。 (五)选择满意方案 在对各个方案分析评价的基础上，决策者最后要从中选择一个满意方案。在抉择时要注意： 1、任何方案均有风险。即使在决策过程中绞尽脑汁，选定了一个似乎最佳的方案，它也必定具有一定的风险。这是因为，因素的不确定性只能减少到最低限度而不可能完全消除。因此，在决策时要将预感、直觉、机遇与事实、逻辑、系统分析结合起来进行抉择。 2、不要一味追求最佳方案。由于环境的不断变化和决策者预测能力的局限性，以及备选方案的数量和质量受到不充分信息的影响，因此决策者可能期望的结果只能是作出一个相对令人满意的决策。 3、在最终选择时，应允许不作任何选择。有时，与其乱来，不如不采取任何行动，以免冒不必要的风险。 (六)选择、实施战略 方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案选定以后，管理者就要制定实施方案的具体措施和步骤。实施过程中通常要注意做好以下工作： 1、制定相应的具体措施，保证方案的正确实施； 2、确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解。 3、应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人。 4、建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况。及时进行调整。 (七)监督与反馈 一个方案可能涉及较长的时间，在这段时间，形势可能发生变化，而初步分析建立在对问题或机会的初步估计上，因此，管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。同时，连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析。 由于组织内部条件和外部环境的不断变化，管理者要不断修正方案来减少或消除不确定性，定义新的情况，建立新的分析程序。具体来说，职能部门应对各层次、各岗位履行职责情况进行检查和监督，及时掌握执行进度，检查有无偏离目标，及时将信息反馈给决策者。决策者则根据职能部门反馈的信息，及时追踪方案实施情况，对与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的，则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案，并进行评估、选择和实施。需要说明的是，管理者在以上各个步骤中都会受到个性、态度和行为，伦理和价值以及文化等诸多因素的影响。 来自"http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%86%B3%E7%AD%96%E8%BF%87%E7%A8%8B" 本条目对我有帮助13 分享到：
第三篇在决策过程中:有效决策的七个步骤
有效决策的七个步骤
工作中，有些人把制定决策视为“猛虎”，其实制定决策并不是一件复杂、困难的事情。有七个步骤可以让你快速而有效地制定出决策。
在团队的实际工作中，有些团队管理者或者是团队成员会在进行决策时会无从下手、茫然无措，感觉从哪里开始都行，可是又没有头绪。
其实，在90%的情况下，一个好的决策可通过以下七个简单的步骤得到。这些步骤是：
1. 对问题的界定
每一个决策过程的第一步应该是对于真实问题进行全面且完整的界定。团队中的决策者不应该仅仅满足于某种表面现象或见解，而应该对这些表象和见解背后的事实和根源进行追查研究。
2. 界定相关要求
这是做决策的第二个步骤，就是要尽可能正确地指出这个决策所必须满足的要求。适用于第二步的关键问题是：什么才是正确的？这里有两点特别重要。
有两个女人争夺一个小婴孩，均宣称自己是孩子的母亲。双方争执不下，很难处断。
于是所罗门王郑重其事地下令将婴儿劈成两半，一人一半，以息纷争。其中一个女人同意，另一个女人却为小婴儿求情，请国王息怒收回成命，她愿意放弃小孩并接受处罚。
很明显，宁愿自己接受处罚以保全婴儿性命的女人，才是孩子真正的母亲。说谎的恶妇人于是受到严厉的惩处。
国王所罗门在向两个女人提出这个妥协建议的时候就知道了这个道理，这两个女人都坚持说孩子是自己的。通过这个建议，他就能够找出真正的母亲，因为真正的母亲是不会同意这种折中方法的。
区分正确和错误妥协的能力是区分团队管理者称职与否的最主要的一个方面。解决这个问题的关键在于对“最低要求的理想状态”进行准确无误的界定。
3. 寻找备选方案
决策过程中第三步是对备选方案的搜寻。这里可能会犯两个错误。
第一个错误是，有些决策者可能会满足于找到的第一个备选方案。然而有经验的团队管理者知道：总会有更多的备选方案，因此他们强迫自己和其团队成员不要立刻停止寻找。
第二个错误就是不相信“零选项”。当前的状态自然也是一种备选方案，虽然通常它不是最好的，所以需要做决策去改变，但事情并不总是这样。有些团队管理者放任自己被迫决策来对身边的事物进行改变。
4. 考虑每种备选方案的风险与后果
第四步通常是决策中劳动量最大的部分，需要对每个备选方案所包含的结果和风险进行系统、全面、仔细的分析。以下几点非常重要：
（1）决策者必须考虑团队愿意在每个备选方案上所花的时间长度，以及这个过程的可调整程度。只影响团队一小段时间，或很容易就能调整的决策，也许随便决定一下就可以。但是，对于那些会决定团队长期发展方向的决策，或者做出以后很难调整的决策，就需要非常谨慎了。团队里的投资决策就是一个很明显的例子。
（2）重要的决策会涉及风险，这是不可避免的。因此，了解它可能涉及的风险类型是很重要的。
当然这并不意味着决策者需要进行非常复杂的概率分析，并把它作为风险分析的基础，这种分析方法在实践中的运用不像专家们认为的那样频繁。重要的是区分出四种类型的风险：
第一种，所有团队都会有的风险；
第二种，团队可以承担的风险，也就是说一旦它发生了，并不会对团队产生严重的负面影响，因此，团队可以承担；
第三种，团队不能承担的风险，因为这个决策一旦做出，它引发的变化将带来很大的灾难；
第四种，团队不得不承担的风险，因为团队别无选择，简而言之，无论这种风险带来何种后果，团队都不得不接受。
5. 决策
如果团队决策者认真地采取了以上步骤的话，这时就必须并且能够做出决策了，因为决策者已经为这个决策做了一切力所能及的努力。
决策者做出决策的基础并不是分析方法，而是因为这个问题、它的详细要求、备选方案以及结果都已经被详尽和谨慎地分析过了。因此，有理由相信，再多做一些分析和研究并不会得到更多的重要信息。
自然也会有人到这个时候还无法决策。犹豫不决、优柔寡断是团队管理者身上经常会有的弱点。他们总想进行更多的分析和研究，希望聘请更多的咨询顾问，并总想和更多的专家探讨这个问题。事实上，他们仅仅是企图掩饰自己的优柔寡断。
这样的人不适合管理工作。他们也许能将其他的工作完成得非常好，但对于这份专门针对管理者的审慎判断工作，他们做不到。他们无法做出任何决策。
6. 执行决策
团队中，大多数的人都相信——一个决策在它做出时也就算是决策过程结束了。在这一点上，相信很多人都持赞同的态度。但其实，这是片面的看法。因为，决策的真正重要部分只有在第6步和第7步之后才会出现。遗憾的是，大多数的团队管理者在成功地做完前五步后，却在后两步出现了失误。
其实，在刚制定出决议时，我们不能将它称之为决策，只有到这个决策已经转化成明显的正确结果时，才可以这样说。因此，第6步应当包括如下这些内容：第一，确定并记录在执行决策过程中需要的重要措施；第二，要让每一项措施都有一个负责人；第三，确定最终截止期限。
在需要制定的措施中，最重要的应该是对以下这些问题的回答：
（1）谁应该参与执行？
（2）因此，应该把这项决策告知谁，在什么时候，以什么方式告知？
（3）谁需要何种类型的信息、工具和培训，以便他们可以理解这项决策（包括执行过程中和相关后果），进而可以在其中发挥积极作用？
（4）打算怎样监督、检查和控制决策的执行？关于决策执行的报告需要如何准备？
7. 建立反馈制度：跟进和后续行动
决策者在做出决策后应该对决策及其执行进行监控。优秀的团队管理者对待他们的决策，就像呵护一颗刚破土的幼苗。他们会密切跟踪这件事，要求报告执行进度、任何遇到的困难和相关结果。最重要的是，他们亲自检查进度，并且在执行顺利时表示满意。他们会持续地跟进，直到这项工作最终彻底完成。
