【www.shanpow.com--热门范文】
组织协调能力一:组织协调能力
组织协调能力
组织协调能力是指根据工作任务，对资源进行分配，同时控制、激励和协调群体活动过程，使之相互融合，从而实现组织目标的能力。一般认为组织协调能力要包括：组织能力；授权能力；冲突处理能力；激励下属能力。
1、组织能力
组织能力是指组织人们去完成组织目标的能力，它是领导者成功有效地完成心理特征。良好的组织能力是公务员完成工作的保证。
组织能力可以通过以下的途径培养：
(1)培养坚强的意志，不被困难吓倒，不让失败和挫折压垮。
(2)明确追求目标。目标明确，才能增强一个人的自信，并积极排除干扰和克服困难。
(4)提高知觉的能力。这是提高人的观察能力，获取信息和加工信息的主要通道。
(5)积累丰富的经验。经验可有效地引导人们处理好日常工作，并提高人的决策判断能力。
(6)提高记忆能力。记忆力是提高领导者及管理时地提取必要的信息。
(7)勇挑工作重担。重要的工作经验及疑难问题的处理，可以锻炼、检验和表现人的组织才能。
(8)提高交际及沟通技巧。这可帮助一个人协调好各种人际关系，发挥团体组织功能的作用，调动员工的积极性，形成良好的群众基础和干群关系。
(9)养成良好的工作习惯。良好的工作习惯可以提高工作效率，节省时间，分清主次。
(10)培养广泛的兴趣。广泛的兴趣可扩大知识面，提高综合能力和统揽全局的能力。
克服保守思想和惰性心理。可以增强人的活力，培养创新的能力。
学会宽容。宽容是获得友谊与支持，营造良好人际关系及工作管理环境的保障。
2.授权能力
通过他人的努力来完成工作，是现代管理过程中常采用的基本做法。无疑，这就是授权的概念，授权并不意味着放弃自己的职责。有效的授权是领导的一项基本职责，授权意味着准许并鼓励他人来完成工作，达到预期的效果；同时，领导者也自始至终对工作的执行负有责任，有效的授权可以使领导者：
(1)通过他人的努力来完成任务。
(2)与下属相处融洽，获得工作上的支持。
有效的授权是一个双向的过程，包括准备授权的管理者和准备承担此项工作的下属，当双方能就下列方面达成一致意见时，有效的授权就实现了：A.任务所涉及的特性和范围。B.期望所达成的结果。C.用来评价工作执行的方法。D.时间方面的要求。E.工作执行所需要的相应权力。
(3)如何才能提高授权能力呢?
A.寻找合适的人选，可根据潜能、态度、人格等方面来挑选属下。
B.先与被授权者磋商。
C.先行授权。不要等问题发生后再授权，而应先行授权。
D.委派整个任务时，尽可能将整个任务委派给员工，而不是仅委派任务的一小部分，以表明你十分信任他。
E.表明对结果的期望值。在授权时，应明确向下属讲清对该任务结果的期望是什么。
F.授权后应对下属予以充分的信任，一旦已授权，就要充分信任下属能做好工作。让下属自己开展工作，由他们自己决定是否需要接受你的帮助和指导。
3.冲突处理能力
冲突产生的原因通常是人们对于同一个问题往往有着不同的看法，以及人们在为实现自己的目标而奋斗时，往往会触犯他人的利益。冲突产生的原因有：
(1)误解；
(2)个性冲突；
(3)追求目标的差异；
(4)欠佳的绩效表现；
(5)工作方式、方法的差异；
(6)工作职责方面的问题：缺乏合作；有关管理权威方面的问题；工作中的失效；对有限资源的争夺；没有很好地执行有关的规章制度。
作为公务员来说，正确地处理与同事、上级的冲突以及下属之间的冲突是非常重要的，而面试中所考察的冲突处理能力主要是对冲突原因的理解，怎样避免冲突，以及如何妥善处理冲突问题这几个方面来考察的。
下面介绍一下怎样避免和处理工作中的冲突：
(1)工作冲突的避免：
在日常生活中，许多冲突都是可以避免的。避免工作冲突的具体方法包括：
A.承认这样一个事实：人们的价值观、需求期望以及对问题的看法往往存在差异；
B.对他人和自己都要诚实；
C.抽出足够时间和精力与你常打交道的人多进行一些交流，更好地了解他们的价值观、信仰等；
D.不要以为你总是对的，要以为自己不对；
E.不要对不同意自己看法的人怀恨在心；
F.耐心倾听别人的谈话；
G.为人们表达某个看法和意见提供适当的渠道；
H.促使人们从以往的工作冲突处理中总结经验，吸取教训。
(2)工作冲突的处理：
如果某种冲突的发生没能避免，那就要采取积极的、建设性的措施来处理这些冲突。成功的处理方法必须建立在对工作冲突本身正确而充分的了解基础之上。下面介绍五种工作冲突的处理方法。当然，在具体运用这些方法时，必须结合当时的实际情况。
A.否认或隐瞒。这种方法是通过“否认”工作冲突的存在来处理冲突。当冲突不太严重或者冲突处于显露前后“平静期”时采用这种方法比较见效。
B.压制或缓解。掩盖矛盾，使组织重新恢复“和谐”。同样，这种方法也是在冲突不太严重或者冲突双方都“不惜一切代价”保持克制时才能取得满意的效果。
C.支配式处理方式。这种方法是冲突中的某一方利用自身的地位和权威来解决矛盾。冲突的旁观者也可利用自身的权威和影响，采用类似的方法来调解冲突双方的矛盾。这种方法只有当凭借的“权威”确有影响力或冲突双方都同意这种方法时才能取得满意效果。
D.妥协。这种办法要求冲突双方为达到和解的目的，都必须做出一定的让步。使用这种方法的前提是冲突双方都必须有足够的退让余地。
E.合作。当承认人与人之间确实存在许多差别的事实之后，往往就可以通过和解的方式来处理冲突。通过这种方式处理冲突，冲突双方都会感到他们是受益者。不过要使这种方法行之有效，一方面要有足够的时间保证，另一方面还必须让员工“信任”这种方式，而且冲突双方都必须具有较高的素质。
4.激励下属能力
作为领导者，有责任去劝说和激励下属，使他们的工作更有效，因此作为领导者，就应该懂得如何去促进工作，了解激励下属的方式，并确认自己在激励下属过程中所扮演的角色，一个有效的管理者，应能创造促使下属达成各自目标的条件，最重要的是，针对不同的人应采取不同的激励方式，对激励问题提供一个通用答案是不可能的。因此就必须了解和影响下属的动机。而动机是一种对人们认定他们自己达成满足需求目标程度的尺度。马斯洛把人的需求分为五个层次，依次分别是：生理需求，安全需求，社交与被接纳需求，尊重需求和自我实现需求，在一般情况下，当某个层次的需求获得满足后，就会产生更高层次的需求，通常需求不是静态的，它们根据经历和期望随时间和条件发生变化，因此作为领导者要发现和寻找那些能激励下属、改善他们工作绩效、提高他们的积极性的手段，才会使部门工作有效开展起来。虽然并不是每个公务员都能成为领导，但在公务员面试中，考官还是会注重为国家培养领导人才的，因此说，具备这方面的素质无论是对国家还是对个人发展都是必要的。
部下的积极性一般都是由领导者激励功能的发挥和个体需要得到满足等因素产生的。通常情况下，部下的积极性包括：
第一，接受和执行组织及团体目标的自觉程度；
第二，为实现组织及团体目标的热情；
第三，在为实现组织及团体目标的活动过程中所产生的效率、聪明才智和责任心等。
因此，优秀的领导及管理者，都善于将团体目标和个人目标统一起来，将团体目标的实现与满足员工的需要统一起来，提高部下对团体目标的感受性，让部下充分体验到团体目标中包含着个人的利益。只有将这两者有机地统一起来，部下才能产生积极性。
究竟怎样才能调动部下的积极性呢?要想充分调动部下的积极性，作为一名管理者还应掌握以下六个方面的艺术：
(1)高度信任。领导者对部下信任，部下才能与领导者真诚相处；管理者对部下放心，部下才会对其没有戒心。因此，领导者一定要善于用自己对部下的真诚信任来换取部下对自己的由衷敬重。其具体做法是：一是正确看待部下的能力和水平；二是勇于把重担子交给部下，从而使其鼓足干工作的勇气和干劲，在实践中得到更多的锻炼和提高；三要授予部下相应的权力，切忌大权独揽，小权也不分散。
(2)诚心尊重。诚心诚意地尊重部下，使部下时时、事事、处处都真正体验到自己的人格所在、价值所在，这是调动其工作积极性的重要一环。管理者要做到诚心尊重部下，除了在思想上要牢固树立起“政治上平等”的观念外，在日常工作中还要特别注意以下两点：一是在自己分管的工作方面，在实施决策之前，要主动、认真地听取部下的意见。当部下的意见不完全正确时，也要注意耐心听完并认真加以分析，尽量吸收其合理成分；当部下的意见与自己的意见有明显分歧时，要冷静地思考孰是孰非，并坚持按正确的意见办；当部下的意见与自己的想法在本质上一致，只是在形式上有所不同时，就不要在细枝末节上强求按自己的意见办。二是对部下分管的工作不轻易干预，只要没有原则性的错误，就要大力支持，积极协助落实。当部下在决策前主动征询自己的意见时，也要注意先听取部下的想法和态度，切忌不加思考地随意表态，或轻易否定部下的意见。
(3)主动关心。主动关心部下是管理者的责任，也是领导艺术的具体体现。管理者对部下越关心，部下对管理者就会越尊重。当然，这里所说的关心不是简单的小恩小惠，而是从各个方面给予更多的体贴和关照。一是要关心部下的学习；二是要关心部下的思想；三是要关心部下的工作，当部下在工作中取得成绩时，要及时鼓励，并注意适时提出新的目标；四是要关心部下的家庭生活，特别是对那些自身要求严格，不愿轻易麻烦组织、麻烦领导，家庭又确实有困难的部下，更要注意真诚地帮助他们排忧解难。
(4)用其所长。作为领导必须克服私心杂念，不要害怕部下显露才能，多看部下的长处，注意用其所长，就会使其感到有用武之地，在本职岗位上能施展自己的才华，工作就安心，劲头就十足。
(5)热情帮助。作为管理者不仅要有容人之过的宽阔胸怀，而且要有帮人之难的嘉言懿行，这对于处理好与部下的关系，调动其工作积极性至关重要。因此，管理者应注意做好以下三点：一是对部下的缺点要善意地批评，对部下批评帮助时要注意场合，尽量缩小范围，减轻影响，以维护部下的自尊；二是对部下工作上的失误要主动弥补；三是对部下的过错要主动承担责任，以减轻部下的心理压力，便于其轻装上阵，继续做好本职工作。
(6)不断激励管理者。只有坚持不断地对部下进行激励，才能使其保持长久的干劲。其基本方法是目标激励、任务激励、宣扬激励和褒奖激励。
组织协调能力二:6个组织协调能力
市县领导参阅
副职要做好协调工作，需从以下6方面着手加强：
1、思想协调
思想协调包含着丰富的内容，涉及心理学、社会学、舆论学等等。在协调中，要有机地把它们结合在一起，贯彻到思想工作的每个环节，使之产生潜移默化的感染熏陶作用。
2、利益协调
利益分配是一个最受下属关注、最为敏感的问题。按理说，下级在完成工作之后，必然会得到一定的合法合理的利益，副职应根据工作实际，在进行思想协调的基础上，依据现行政策和个人的贡献，予以利益上的协调，要最大限度地协调各种利益关系。
3、权力协调
副职把一定的权力分配或授予下级以后，下级的权力与责任是否相符，分管的部门领导是否能正确对待权力，合理地使用权力，这就需要副职对下级进行权力协调。
协调权力包括两个方面：一是副职在必要时运用自己的权力，对下级下达命令、指令，或进行人员变动，使下级接受、服从；二是对下级权力的运用进行监督检查，如发现侵权、越权、弃权、弄权等行为，立即予以制止、纠正或调整，确保权力运用的合理、正当、健康、有效。
4、目标协调
要教育下级摆正大目标小目标、大局小局、近期长远的关系，使之自觉地经常以大目标为基准点；要通过一切方式和手段，及时地、主动地、科学地调整组织内部各种关系，使之与大目标协同一致，禁止各行其是，自作主张；认真实施目标责任制、岗位责任制，使下级各司其职，各负其责，各尽其力。出了问题也能及时分清，查明责任，免得相互推诿。
5、信息协调
副职要在上下级之间，和下级相互之间这两个方面、两个角度上，加强信息沟通和协调。可以通过个别交流看法、座谈会、碰头会、办公会、汇报会等形式，上情下达，下情上传，使人们都能了解整体目标完成的情况，本部门和自己工作进展的情况，以及局部在整体中所处的位置，知人知己，消除隔阂，增进了解和友谊。
6、方位协调
包括纵向协调和横向协调等。副职的领导工作横向协调是：指与其他副职分管的各个部门之间的协调。纵向协调是指与有隶属关系，或上下级关系的部门，或人员之间的协调。
组织协调能力三:沟通协调能力
公务员通用能力大讲堂——沟通协调能力 大家下午好,非常高兴有机会和在座的领导者,共同切磋领导理念中的一个重要职能,就是领导的沟通与协调.在座的每一位领导者,在工作中都有很丰富的管理经验,领导艺术和管理的才能,恰恰可以通过这样一个培训的平台,把大家深藏于内心的丰富的经验,领导才华和能力加以整合,把他从理性上,理念上和理论上加以升华,变成管理的规律性的东西,会进一步提高大家的工作效率,管理技巧.今天通过这样一个讲座,我想大家会共同把自己的经验,资源加以整合,所以我从两点来和大家切磋这个问题:第一方面,怎么把握人的差异,进行组织协调.我想谈四点问题:第一,协调与沟通能力的认知.第二,组织目标的协调.第三,工作关系的协调.第四,人际资源的协调.第二方面,认知领导角色,善于自我协调.1,协调与沟通能力的认知1.1 协调基本内涵有名的《世界财富》杂志曾经对世界五百强的部分高层主管,如美国通用电气,波音,北美银行,美孚石油,可口可乐,沃尔玛这样一些高层主管,对他们提了一个问题,在管理中感到自己失败的原因是什么 造成管理中失误最主要的原因是哪些方面 这些高层主管,通过问卷调查,分析结果,他们几乎大多数是这么回答的:在管理中失败的最主要原因是缺乏协调人的技能.还有国家行政学院,经常对领导进行培训.在培训过程中,曾经也做过问卷调查,列了十种能力,请他们回答在这十种能力当中最需要培训的是哪种能力 这些能力包括:决策,用人,协调,沟通,对下属的谈话等等.问卷回来之后,排行榜首占到问卷79.8%,排序第一位的是什么呢 是协调沟通能力,这就说明在管理当中协调沟通已经变得非常重要了.什么是协调沟通 协调是指领导者运用自己的权利,威信以及各种方法,技巧,使领导活动中的各种资源,各种关系,各种层次,各个环节,各个因素整合起来,行动一致,形成组织活力,社会合力,达到组织目标,取得组织绩效的管理过程.1.2 领导者的协调管理:内协调与外协调从某种意义上说,领导者善于协调还是不善于协调,会使同样的组织权利产生不同的权利效应,或者说协调沟通已经成为领导者维系组织正常运转的重要纽带.从这个意义上讲,组织就是一种有益协调的社会单元.领导者善于协调还是不善于协调,往往会使同样的权利产生不同的组织权利效应,举有成功者,有失败者.上个世纪八十年代到九十年代,IT业当中被称为日不落的公司,成为佼佼者的是苹果公司,苹果公司当时创造了很多的辉煌.他们的创始人叫乔布斯,在这个年轻人的领导下,苹果公司创造了很多的奇迹,比如首先电脑的发明,以及他们所研发的苹果一型,苹果二型,就是现在用的DOS系统的核心技术,是苹果公司研发的.还有苹果公司有300名员工,每个人都成了百万富翁,人们当时称苹果公司为日不落公司,佼佼者.可是如今人们称苹果公司什么呢 枯萎的苹果,衰败的苹果.为什么 就是有的时候领导者不善于协调管理,把一个稀世珍宝给毁了.作为领导者的协调,有两个方面:一个有效的协调管理过程,领导者既要善于内协调,又要善于外协调.外协调是指本组织和外部社会环境的资源整合.内协调是指领导者对组织内部员工的协调,对组织内部资源的整合.分析苹果公司为什么衰败了,成为枯萎的苹果 关键是领导者既不善于内协调,也不善于外协调.首先说他不善于外协调,苹果公司的文化是一种封闭,内向的管理文化.这种封闭,内向就使他藐视IBM的存在,一心一意只生产自己的品牌机,结果他的机器不能和其他的机器相兼容,失去顾客,失去市场,也可以说他失去了上帝.同时苹果公司也不善于内协调,苹果公司的核心文化是什么呢 叛逆.恰恰这种叛逆精神为公司的灭亡埋了种子.从公司成立那天开始,这个技术专业上的天才乔布斯,就藐视管理层,藐视销售人员的存在.有一个销售大王叫斯卡利,这个人是个管理天才,如果乔布斯和斯卡利联手应该说会无敌于天下,可是乔布斯就是不能容忍他,和管理层两类人是水火不相容.后来有一天,公司快垮掉的时候,苹果委员会作了一个决定,解雇乔布斯,炒了老板的鱿鱼.一个被人称为日不落的公司,最后成为枯萎的苹果,非常令人惋惜,这就是一个领导者若不善于协调管理,可能就会使组织没有效应.一个领导者善于管理,可能会使同样的权利产生不同的权利效应.比如,人称为创造管理史上奇迹的艾柯卡,艾柯卡这个人很了不起,人的一生如果能做成一件事,就已经是非常的不容易,艾柯卡一生应该说创造了两个世界五百强.原来艾柯卡是给福特公司作行政总裁,30年把福特公司搞得蒸蒸日上.后来可能他跟老福特没协调好,离开了福特公司,去了风雨飘摇的格莱斯勒.艾柯卡受命于危难之际,到了濒临破产的格莱斯勒,经过他五年精心协调,使一个快破落的企业,快衰败的企业起死回生,又回到了强大的企业阵营中,回到了世界五百强,所以人称为创造管理史上奇迹.艾柯卡到了克莱斯勒之后,既要对组织进行外协调,又要进行组织的内协调.他首先要说服国会,同意给这个濒临破产的企业贷款作担保,他成功了.整合了外部资源,国会还真的给他作了担保.同时他还要对内协调,要说服员工,他想说在困难时期大家能不能稍减点工资,好渡过难关.遭到工会方面的反对,投了反对票,不信任票.于是有一次艾柯卡在劳斯核心人物参加的会议上,当场作了一个决定,他宣布本人下一年度只拿一美元工资,这个宣言奏效了,工会方面立刻转向支持他,共同去说服员工,在面临困境的时候,在面临濒临破产的时候,大家携起手来,为了渡过难关,减点儿工资,那么很快又说服了员工,所以他在五年之内就获得了成功.很多人非常羡慕他的成就,就问他:你怎么就能这么有效的管理组织 艾柯卡总结了自己一生的管理哲学,说了一句核心的话,他说:对于一个优秀的管理者来说,协调就是一切.1.3 协调与沟通的关系什么是沟通 沟通是指他和协调是什么关系 首先说沟通是达到协调管理的工具,方法,桥梁.具体的讲,沟通是指人与人之间传达思想,转移信息的过程,一个人获得他人思想,感情,见解,价值观的一种途径,人与人之间交往的一座桥梁,通过这个桥人们可以分享彼此的感情和知识,消除误会,增进了解的过程.沟通在现代管理中,他和协调是什么关系,是一种方法,工具,桥梁,通过沟通达到协调管理的目的.1.4 协调与沟通在现代管理中的重要意义协调跟沟通在现代管理当中,都占有非常重要的地位和作用.我举两个70%的关系:第一个70%是说什么呢 在管理中所进行的大量的管理工作,或者说70%的工作是干什么呢 是在进行协调沟通.比如谈判,座谈,面试,发邮件,发传真,发文件,对下属批评表扬,是在进行沟通,通过沟通达到协调管理的目的.第二个在管理中的70%,凡是在管理中出现障碍,70%是由于沟通不畅所引起的问题,矛盾,不协调.从这个意义上讲,无论是东方管理还是西方管理,协调沟通在现代管理中,都占有非常重要的地位和作用.有一本书,这本书很有名,在世界上再版十次,《管理学》,是由哈罗德等人写的.他们在书中给协调下了一个定义,说协调已经成为管理的本质.为什么要把协调看作管理的本质 他们是这么强调的,很多权威人士把协调看作主管人员的一项独立的职能,然而认为,把协调看作管理的本质,目的更为确切,为什么呢 因为主管人员他的中心工作就是要协调在组织内部,在利益上,在力量上,在时间上,在方法上等分歧,把大家分散的目标协调到组织目标上来,所以从这个意义上讲,认为把协调看作是管理的本质,管理的目的,更为确切.无论是东方还是西方,把协调沟通都看作是现代管理中一个非常重要的职能,甚至是管理的本质和目的.上个世纪八十年代到九十年代,亚洲出现了四小龙.日本这时候的经济发展异常迅猛,美国已经感到了一种危机,所以他们提出一个问题,为什么东方人把人类的管理提高到这样一个崭新的层次 他就派了很多管理专家,有关人士,去考察日本.他们考察了日本的社会,经济,政治,文化,想发现日本成功的秘密在哪里 探究他成功的最终的根源是什么 经过考察发现:日本的成功不是基于资金,不是基于技术,因为资金和技术这方面西方绝不亚于日本.还发现日本的成功也不仅仅基于人才战略的成功,在这方面美国的人才战略比日本还要高上一筹.二战时期,美国就开始了人才战略.二战一开始,很多欧洲各国有名的科学家都纷纷的跑到了美国,像爱因斯坦等.在四十年代,实际上这些科学家先从事科学技术领域的尖端研究,为美国确实做出了巨大的贡献.可是到了五十年代,美国的人才战略变了,不让这些科学家在这种尖端科技领域进行研究,而让他们干什么呢 到大学去当教授.为了让这些科学家把他们的思维方式,素质,知识,他们的一切优良的品质,交给美国的后一代,培养美国的后生,所以美国的人才不断的涌出.美国人就奇怪了,日本的成功既不是基于资金又不是基于技术,也不仅仅是人才战略,因为美国的人才战略比他还高明.那么,到底日本的成功是什么原因呢 发现一个秘密,日本的成功是基于一种深层次文化背景的成功,就是把儒家思想的内协调理念成功的运用到管理中,创造了一个内协外争,就是对内协调,对外抗争这个效应,而且他们特别推崇儒家思想的"和为贵",把"和为贵"思想作为他们的主体价值理念.美国人一下子明白了,原来日本的成功是一种深层次文化背景上的成功.知道美国是一个移民国家,他的历史并不长,250年到300年的历史,发展得很快.他们有一个主体思想,非常注重杜威的实用主义哲学,作为他的价值理念,把一切有用的东西都是拿来主义.美国后来很多的高等院校培训机构,也去学习儒家思想.比如著名的西点军校,就成立了中国古代辩证法思想研究室,为培养他的高级人才提供了思想库.老子有一句话:治大国若烹小鱼.被里根引入他的《国情咨文》.里根在《国情咨文》里说,治理国家就应该像老子说的,像煮小鱼一样,一定要清静取道,无为而治.治理国家像煮小鱼一样,不能老是来回变换政策,不能老是折腾个子,小鱼就容易弄碎,弄烂.不能处处扰民,不能处处设卡,而是要无为而治,取之有道.还有他把一切优秀的思想,都为他所用.雷锋是中国的一个英雄,是个榜样,西点学校也专门为雷锋塑了一个像,让他的年轻的后生们去学习雷锋,全心全意为人民服务的精神.究竟应该从哪方面进行协调沟通管理呢 重点谈这样几点:2,组织目标的协调2.1 领导者的两个职能:决断与执行刚才我讲了,主管人员的中心任务,就是把大家分散的目标协调到组织目标上来,那么究竟应该怎样进行组织目标的协调,这是首要的管理的职能.毛泽东他老人家说,作为一个领导者,有两个职能:第一个职能叫出主意.尼克松在《领袖》里也说,领导是干什么的呀 领导的第一要职,就是决断明确,正确的目标.无论是毛泽东所说的决断,就是出主意,还是尼克松说的决断明确,正确的目标,在现代管理当中,从组织角度就是决策,从领导者个人的角度就是决断.一,决断问题,决断明确,正确的目标 在现代扁平式管理的时代,就是减少官僚层级的时代,对目标的决断有三级的管理.如果说上一个世纪,按照马克思韦伯说的,是一个官僚管理层级的时代,已经过去了.21世纪所面临的是一种扁平式化的管理趋势,即使在扁平化,还有三个层级目标的决断管理.第一个层级是,战略目标.作为一个系统,一个组织,一个企业,一个单位,要制定三到五年的目标,规划,这叫战略目标管理的第一个层级.第二个层级是,策略性目标.中层领导者根据组织的战略目标,和本部门的实际,制定两到三年的发展计划.最后一个层级是,每一位实际工作中的管理者,根据战略目标和策略性目标,制定的行动,计划,这是第三个层级.说目标的决断,是对领导综合素质的一种挑战和考验.因为对目标的决断,是对整个领导者的胆识,经验,能力,素质,心理,智慧一种综合挑战.现在决策目标的模糊性,还有决策做主体认识问题的局限性,决策结果的多样性,都会给决策带来巨大的挑战.所以在协调目标当中,提出了要怎么系统运用思维方式,包括高层的咨询,发挥每一位实际工作者群体的智慧,来进行决策.二,执行 为了使目标落到实处,要对组织目标进行协调.第二点怎么样执行 执行是实现目标的路径,途径.执行也对提出了很高的要求,现在有一个非常重要的理念,叫执行力.实际上就是实现目标的路径,能力.2.2 在管理中应该避免的失误决断和执行这是组织目标中最重要的两个职能,需要协调的两个职能,是对领导者综合素质的一种要求,应该在管理中尽量避免失误,下面是应该避免出现的几点失误.一,布里丹效应 布里丹是一个寓言故事家,用一个生动的饿死在两堆柴草中的小毛驴为例子,形象地比喻管理者往往会出现决断的失误和执行不力,执行无效力等问题.有个聪明的小毛驴,一天他出去觅食,突然发现两堆相距十英尺的柴草,在他左边是一大堆的干草,在他右边是滴着露珠的嫩草,这个小毛驴特高兴.他先奔向大堆的干草,刚想吃,心想我在吃干草的时候,那边的嫩草让别的毛驴吃了,我岂不是尝不着鲜儿了,不是很可惜吗,我先去吃那边的嫩草.来到滴着露珠的嫩草旁边刚想吃,心想这嫩草确实很好吃,可是太少了,我要吃嫩草的时候,那边大堆的干草被别的毛驴吃掉,那我不是要挨饿吗,我还是先去吃干草.于是他又放弃了嫩草,又跑到干草堆,刚想吃干草,又回来要吃嫩草.刚想吃嫩草,又回去吃干草,这个小毛驴最后终于饿死途中.为什么他会饿死途中呢 就是由于他不善于决断,造成管理的失误,也不知道如何去执行.首先要知道问题怎么去解决,要分析问题的根源在哪 分析布里丹小毛驴,他究竟在落实,执行,决断目标中出现了什么失误 说布里丹小毛驴有这样四点失误:第一个严重的失误就是,决断无序化决断无序化就是标准很多,很乱,到底是要数量,要质量,要颜色,还是要味道呢 他不知如何抉择,最后饿死途中.排序对现代管理者是一个基本功,为什么呢 因为家有千般事,哪个是你第一位要干的呢 哪个是你最重要干的呢 不善于排序,就没有管理的效应.在管理中以什么为排序的准则,原则呢 是价值取向.作为领导人员,作为管理者,的价值取向是什么呢 公共服务意识,民众的利益,这是进行决策,执行目标的时候,首先第一位需要考虑的.讲一个引起大家思考的例子,大学生高考作文,是说年青人以什么为自己的价值取向 一个年青人背了七样宝贝过河,来到河边,摆渡老者说:"你背这七样宝贝太沉了,我的船承受不了,只能背六样宝贝和你,去过河.你得有所决断,有所取舍.这个年青人背的七样宝贝对人生都很重要,第一个是地位,第二个是财富,第三个健康,第四个机敏,第六个智慧,第七个是诚信,这个年青人摸来摸去,觉得都很重要,不舍得丢.这时候一阵风来了,摆渡老者说,你得快点决断,否则无法执行过河的任务,没法落实过河的目标.年青人决断了,把第七样宝贝给扔掉了. 在现代市场经济过程中,一个组织,一个企业,一个民族,如果没有诚信,那将一事无成.而这个小毛驴的错误在于他既不善于排序,又不知道以什么为他排序的准则 第二个严重的错误,所用的时间无限的延长,一再失去机遇小平同志说:决策要及时,机遇要抓住,这对管理是更重要的.不善于把握机遇,将失去生存的空间.有一个发明电的叫本杰明·富兰克林,他也是美国《独立宣言》起草人之一.本杰明在搞电的研究中,觉得社会学对他也很重要,所以他也参与了一些社会改革.他有很多弟子,其中有一个学生跟他说:"老师,我准备去搞市场经济."本杰明说:"好呀.你去搞市场经济,我给你两条忠告,你遵守这两条忠告,市场经济会搞得很不错.第一条忠告,时间就是金钱.第二条忠告,诚信就是金钱."这个年青人遵守了这两条警告,因此他的市场经济搞得很好,买卖搞得很不错.中国在改革之初,曾经把第一个信条时间就是金钱也张扬了一番.深圳改革之初在路标上写着,时间就是金钱,也引起社会的很大反响.当时也有人不理解,说中国怎么什么都往钱上看,时间也成了钱.时间确实是重要的资源,一去不复返,失去机遇,就会被动,就会挨打.所以这个小毛驴由于没善于把握机遇,就失误饿死了.第三个严重失误,情绪乱高层领导在决策当中,绝不能犯情绪化的问题,中层每一位实际工作中的领导,都要理智,实事求是,客观,长远的看问题,这叫决策的科学化.总结小毛驴犯的三个严重失误,第一个是决策无序.要求排序是管理者的基本功,善不善于排序.第二个是善不善于把握机遇,也是有没有管理效应的第二个基本功.第三个就是不能出现情绪化问题,情绪化会使失去理智,不客观,不够长远的看问题.刚才说到防止布里丹效应,出现的三个失误,一个要注意防止管理的无序化,有序化,排序是管理的基本功之一.第二个小毛驴犯的错误是无限延长时间,拖延时机,失去机会.在现代管理当中,你不善于把握机会,就会失去自己生存的机遇.第三个小毛驴的失误是,情绪化问题.不客观,不理智,不能够长远实事求是看问题.这也是在决策和执行当中,要避免出现的负效应.二,不可模棱两可 在决策和执行当中,注意协调目标当中不可出现模棱两可,含糊其辞,这也是在管理当中应避免出现的一个严重的失误,就是管理的无效率.含糊其辞,模棱两可是说根本就不做决策,或者是在管理当中,决策当中耍滑. 这个典故来自于唐朝,有个宰相叫苏味道,这个人很有文采,六岁的时候能做一笔好文章,后来官做的很大了,成为一国的宰相,给武则天当副手.在他的一生从政当中,对民族,对国家,对老百姓没任何创建,反而发明了一个理论.在管理中他说:决事不宜明确.决断事情别明确表达,但求模棱,以持两端.他遇事遇而不决,犹犹豫豫,含糊其辞.他的这种为官之道,遇到事情不明确表态,事要办好了,那是我的功劳,而办砸了一推,所以老百姓就给他起了个外号,叫他模棱鼠,苏模棱.实际上苏味道就可以成为这样的官,馊味道.在决断和执行当中,千万不能出现这种含糊其辞,模棱两可,议而不决的现象.三,费雷比定理 组织目标协调当中第三个要注意克服的负效应,关注费雷比定律.关注费雷比定律强调的是,造成领导无效率的根本原因,就是领导者往往把自己最主要的精力去干次要的事,这样就会造成管理的无效率.在管理当中,强调领导要用最主要的精力去干最重要的事,这样就会用最少的时间干最多的事情.费雷比全称叫小奥斯卡费雷比,是美国的一个战略管理专家,是他总结管理的经验提出来的费雷比定律,对我们的启发也是非常深刻的,就是领导要善于把握机遇,而且要善于抓重点.家有千般事,哪个是你最重要抓的.否则有好的,优秀的决策而没有有效的执行,决策也不能落到实处,这是组织协调目标第三个注意克服的负效应.3,工作关系的协调3.1 权变理念与权变管理在组织协调当中第三点,工作关系的协调.为什么要强调在工作关系中的协调呢 因为我们的组织是由千差万别的,个性不同的下属共同参与进来的,去完成组织目标.领导者在工作当中就会采取千差万别的领导工作方法,来领导不同的下属.东西方的管理思想会不同,就是同一个组织,作为领导者对张三,李四的管理方式也不会类同.因此怎样在工作关系中协调,一个重要的管理理念就是,权变管理.运用权变管理的模型,来提高工作关系协调的绩效和水平.权变管理,在现代管理当中,特别是现代管理丛林的时代,具有一定的前瞻性,具有一种时代感.著名的管理大师菲德勒先生,在《领导效能论》和《领导效能新论》里,把很多的关于权变的理论加以结合,变成一个系统的管理理念,权变管理.这个权变理论,在上个世纪末到本世纪初,用来培训世界五百强的很多高层主管,比如通用电气,波音,北美银行,美孚石油这些高层主管,经过权变理论的培训,都觉得受益匪浅,所以用这个理念来贯穿于我们的工作协调当中,以及他的模型的运用.什么叫权,什么叫变 我个人认为权是讲权衡比较,判明情况,审时度势.变是指因势利导,把握局势,变更方式. 3.2 权变理论的三个管理模型这个理论具有划时代意义,他有很多的模型,从工作关系协调的角度,介绍三个重要的模型:一,领导二维理论和领导行为四分图1)二维理论 这个模型强调领导关系方式千差万别,但是无论东方也好,西方也好,无论是同一个组织领导者也好,千差万别的领导方式也好.其实归结为两大类,关心工作,关心人.关心工作,关心人用两个维度来表示,就叫领导二维理论.关心工作,也叫任务型领导,或者称为工作行为,由低到高.这种风格的领导,他最关注的是组织的任务,组织的绩效,组织的权限,组织有没有效率,工作是他心中最重要的目标.还有一个维度是关心人,关心人也叫关系行为,或者叫关系型领导.这种风格的领导最关注的是人本身,下属的需要是否得到了满足,组织内部关系是否融洽,同事和下属情感是否融通,人是他首要关心的.2)领导行为四分图 关系行为是由低到高两个点,工作行为是高低两个点,二乘二形成领导行为的四分图.领导行为的四分图就是在工作行为高和低,关系行为高和低,形成的四个矩阵,管理的方阵.第一个方阵就是高工作,低关系.在这里的领导风格体现在,对工作极度的关注,关注组织的绩效,组织的效率,组织的权限,而较少的关心人的因素.第二个方阵是高工作,高关系.既关心工作,也关心人.既注重组织的目标,也关注下属的需求愿望是否得到满足.第三个方阵是低工作,高关系.这个风格中的领导最关注的是人的因素,和大家情感是否融洽,下属的需求愿望是否得到满足,而对工作任务关注程度比较低.第四个方阵是低工作,低关系.既不关心工作,也不关心人,很洒脱,很超脱,无为而治.3)二维理论和行为四分图的启示 关于领导二维理论和行为四分图,究竟给什么样的启示呢 大概有两点:第一点,高工作高关系不见得总是有效,低工作低关系也并不见得总是无效.依据环境不同,任务不同,时空条件不一样,下属能力状况不一样,应该采取不同的方式.第二点,有效的领导不能只强调工作,或者只强调人.应该把工作行为和关系行为二者有机的结合起来,才是一个有效的领导.二,方格管理原理方格管理模型是建立在两个维度基础上,就是刚才所说的关心工作和关心人的基础上,加以量化,把工作行为,关系行为都用123456789加以量化.当管理科学进入到量化更具有实证性,或者更具有操作性.工作行为九,关系行为九,九乘九一共形成81个管理方格,这就是管理方格原理的基本内容.两个行为交叉点就是一种典型的管理领导风格的体现,81种当中介绍七个有典型意义的管理风格.第一个是1.1型,贫乏型管理1.1表示工作行为是1,关系行为也是.这种风格的领导既不关心工作,也不关心人,他只做维持自己最低职务的权限内的工作,照章办事,不超越制度.组织内出现冲突和矛盾,他也尽量超脱,置身于局外,不在乎别人怎么评价自己.第二个是1.9型,俱乐部型管理1.9型中的1表示工作行为1,关系行为是9.这种风格的管理者,最关注的是人本身,和同事,下属情感是否沟通,融洽,他最关注的是组织内人们的工作能力,人际关系是否协调,有没有闹冲突.推行工作的原则,只要得到大家的拥戴支持,尽量避免出现组织内的冲突,尽量平息大家的情绪.推行工作主张,首先考虑别人的态度,别人的见解,想法.所以单纯用1.9型恐怕比较脆弱,如果组织内出现冲突,矛盾,就没有什么管理的绩效.第三个是5.5型,中庸之道似的管理能够体现三千年儒家思想的核心理念,第一个5表示对人的关注,第二个5表示对工作的关注.他既不过分偏重人的因素,也不过分偏重任务,二者兼而有之.推行工作主张,不强迫命令,而是说服,恳求.在和下属一起工作的时候,总是考虑过去的事件,经验,别人的判断,缺乏首创精神,认为凡事差不离就行了,大家都认可,维持现状就足以了.第四个是9.1型,偏重任务式的管理这个9.1当中的第一个9是表示工作行为9,1表示对人的关注.这种风格的领导最关注任务本身,组织的绩效,组织的效率,组织的集权关系.他的原则是只有工作的任务完成得好,才算好,所以较少的关心下属,关心人的因素,强调有效的推行工作.在短期内,确实还能起到高绩效.在组织内强调上下级是一种权威和服从的关系,所以有时也叫集权型管理.第五个是9.9型,战斗集体式管理,或者协作式管理9.9就是工作行为9,关系行为9,都较高的体现了对工作的关注和对人的关注,既关注组织目标的实现,也关注人们是不是融洽,关注下属的需求是否得到满足,鼓励共同参与决策,来实现组织的目标.下面两个,第六和第七个风格,都是一种组合形式.第六个叫9+9,家长型的管理体现在两个相反方向的组合,第一个9是1.9的那个9,就是对人极度关注,关心下属的需求愿望是否得到满足,激励,鼓励.第二个9是9.1当中的9,严厉,苛刻,要求非常严格,追求完美,所以叫他9.9家长型管理,也是胡萝卜加大棒似的管理.这种风格追求尽善尽美,尽量把事情做好,既要求人的因素,也要求工作的绩效.第七个叫交易型管理体现的是各种风格的组合,变量,各种风格的特征于一身.交易型管理是建立在社会交换理论和公平理论的基础上,就是说下属为什么要为组织作出贡献,他是看能不能从组织内部获得更大的好处和发展,组织的绩效也是靠一种交换式获得的.
