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【一】:思维导图教材
思维导图教材神奇的大脑神经元之间的连接可能比宇宙中所有原子数的数量还多。如果开发了全脑，那么可以：轻松读完5门博士。轻松<a name=baidusnap0></a>学会</B>15 种语言。看一遍就记住整本红楼梦。。。。。。。而―就是开发全脑的绝棒工具。天才思维发散性思维系统性思维层次性思维逻辑性思维左右脑同时开动不断探索、创新-- 思维导图就是总结他们的思维模式基础上发明而来的。思维导图的来源发明者：tony.buzan 在：学习自然结构模仿天才思维模式动用全脑技巧学习心理学、nlp 、神经学„„的基础上发明出来的一种全脑工具！思维导图欣赏思维导图的作用理清知识脉络，用大脑易于接受的图画方式表达出来减少无用的信息对思维进行干扰，让思维更集中、头脑更敏捷对你的思想进行梳理并使它逐渐清晰发散的图式及图形的运用极大激发你的联想力、想象力节省时间、快速理解、快速记忆更容易解决问题集中注意力、让学习变得快乐以良好的成绩通过考试把学习变成“小菜一碟”看到“全景”，锻炼你的统筹思维表现出更多的创造力、激发无限的点子让你的知识变成一张网，从而加速达到融会贯通的境界制订计划，帮助你分清轻重缓急、运筹帷幄更有效与别人沟通、更清楚的认识自己让你的目标更清晰，未来更明朗，动力更持久思维导图的制作第一步：在纸中心画上中心图小技巧：1. 画中心图可以用简笔画。2. 中心图视觉效果最好强烈点的，也就是要色彩鲜艳，图像稍为夸张。第二步：画思维导图中心图分支并写上关键词小技巧：1. 中心图的分支要由厚到细，就像树枝向上生长变细一样，同时分支要有发散感。2. 中心图分支布局要均匀分布，这
样整幅图看起来平衡、有美感。3. 分支长度略大于关键词的长度，就好像分支把文字包起来一样，也可以用框框把字围起来。第三步：继续发散联想细画分支并写上关键词（注意不同分支采用不同颜色）小技巧：1. 画分支要用曲线，2. 线长略大于词长。3. 每个分支上写上一个关键词第四步：在关键词旁边画上小图、图标小技巧：1. 小图可以用简笔画、漫画等形式。2. 画小图的过程，就是联想、想象的过程，对记忆帮助很大第五步：如要强调顺序，可以在次分支关键词旁写上序号。如果关键词很有必要再详细分析，可以在关键词旁写上引号，然后在纸的一个空白地方写上对应的引号和分析的内容。如果想强调各关键词的关系，还可以用箭头等直观表示。如果用箭头不方便直观表示各关键词的关系，也可以在有关系的关键词旁分别画上相同的图标来表示思维导图软件Mindmanager 1 、键盘的使用：空格键、回车键―同层分支Insert 键―下层分支2 、鼠标的使用：改变分支类型及顺序、选色、选字、选图、选框„„制作你第一幅思维导图发散联想练习导图归纳走直线的奥秘冬天来了。一天，父亲带着10 岁的儿子去看梅花。
前一天雪下得很大，整个大地都白茫茫的一片，美丽而圣洁。父亲看到不远处就是那株盛开着清香梅花的老树，就对儿子说：“咱们来比赛吧，跑到前面那棵梅树，看看谁在雪地上走出的路线最直。” 儿子听了很高兴，心想，如果要比谁先跑到那棵树，肯定是父亲赢，但要是比谁走出的路线更直，那可就不一定了。所以他十分小心地走着，一直死死盯着自己的双脚，然后将一只脚慢慢放到另一只脚前面，
就这样，好不容易才走到梅树旁。这时，父亲早已经站在树底下了。儿子回头一看，却发现父亲竟然比自己走得要直得多。
父亲看着儿子吃惊的目光，微笑着对他说："儿子，其实要走成一条直线，最有效的方法不是盯着脚，而是死死盯住前方的目标。只要眼睛始终不离开梅树，集中精力一点，很容易就走成一条直线了。不信你可以再试一次。"
儿子照着父亲的话又走了一次，这次果然非常笔直。
人们的理想和目标就如同一面在风中高高飘扬的旗帜，它指引着我们前进。没有目标，我们就会随波逐流。我们身边有很多人，看起来也很努力，但却始终距离成功还有一大步，原因就是这些人没有人生目标，或者说目标的层次太低，只知道注视着自己的脚，而不是看着远方那棵梅树。导图归纳练习题离成功只差半英里近半个世纪前，有一位美国妇女名叫弗罗伦斯??查德威克，她曾勇敢地挑战英吉利海峡，并成为世界上第一位横渡英吉利海峡的女性。
在完成这个壮举之后，她没有丝毫懈怠，而是立即着手向下一个目标-- 卡塔丽拿海峡挺进了。一旦成功，她就是世界上第一个游过这个海峡的妇女。为此，弗罗伦斯做了大量的准备工作，准备在1952 年7月4日的早上开始这次征程。
可是那天清晨天气非常糟糕，海面上的雾气很浓，她连护送自己的船只都无法看到，只能一个人在海中孤独地游着。海水也特别冷，冻得她浑身发麻。时间一个小时一个小时过去了，15 个小时之后，
她感到又冷又饿，疲惫极了。她知道自己不能再游了，于是停下来请求教练和随行的母亲把她拉上船。他们鼓励她："千万不要轻易<a name=baidusnap1></a><B
style='color:black;background-color:#A0FFFF'>放弃</B>啊，只要再坚持一下就到了。"但是，由于她看不到加州海岸，觉得希望实在渺茫，毅然决定<B style='color:black;background-color:#A0FFFF'>放弃</B>。这时，她已经游了15 个小时55 分钟。她不知道，那时离海岸只有半英里了。
后来弗罗伦斯后悔地对人说:" 如果天气能晴朗一些，如果我能看得到陆地，我就绝对不会<B style='color:black;background-color:#A0FFFF'>放弃</B>。"
两个月后，她重整旗鼓，再次挑战卡塔丽拿海峡。这回天气好多了，她成功地游过了这个海峡，成为了游过卡塔丽拿海峡的第一个女性，而且比男性的纪录还快了大约两个小时。
美国潜能大师博恩??崔西说："成功就等于目标，其他一切都是这句话的注解！"的确如此，目标是成功的基础，但光有目标还是不够的，这个目标还必须是明确而具体的。只有这样，你才有切实的努力方向，才不会因为梦想的遥遥无期而<B style='color:black;background-color:#A0FFFF'>放弃</B>，才会正确评定自己的付出与已经取得的成绩。导图技巧右脑技巧：1 、曲
线、弯曲文字2 、合适颜色3 、夸张图像4 、分支填充、装饰、选择导图层次1、在纸上画导图A 、一盘散沙（零碎、词语堆积）B 、一堆石头（有逻辑、层次，系统性不强）C 、一座建筑（逻辑层次性强、有系统）2 、在心里画导图3 、心中无图（养成发散性、系统性、逻辑性、层次性思维习惯）后记思维导图--- 成功人士必备的工具！~ 工具只是工具，习惯才是力量！~ 有力量就会有进步，有进步就会有幸福！~ * *
【二】:教材内容思维导图8
组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。
组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。组织理论应该包括组织设计理论
组织理论的发展：古典组织理论（组织的刚性结构）、近代组织理论（强调人的因素）、现代组织理论（以权变管理理论为依据） 组织设计理论 静态：组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）；
动态：加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题，但其中的静态理论的内容仍占主导地位。
基本原则：任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。
多维立体（强调结果）：1、按产品分事业部（产品利润中心），2、按职能分参谋机构（成本中心），3、按地区分管理机构（地区利润中心）；
新型模式 模拟分权（强调过程）：将企业分成许多“组织单位”，看成是相对独立的生产经营部门，实现“模拟”的独立经营、核算，调动积极性与主动性；
分公司与总公司； 子公司与母公司； 企业集团（依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构）。
组织结构的影响因素（环境、规模、战略目标、信息沟通）；所选的组织结构模式；选择合适的部门结构；形成特定的组织结构；根据环境变化不断调整。 ：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组），即广义的职能制组织结构模式；www.shanpow.com_汤老师的思维导图有教材吗。
组织结构 （强调结果）：事业部制、模拟分权制（既强调结果，也强调过程）； （以关系为中心）：超事业部制、多维立体。 设计与变革
组织结构诊断： 组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）；组织结构分析 ；组织决策分析；组织关系分析。
变革的程序 征兆（经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落） 实施结构变革 方式（改良式、爆破式、计划式）
推除阻力（让员工参与变革的调查、诊断与计划；组织与变革相适应的人员培训；起用年富力强和具有开拓创新精神的人力）
主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。
结构的整合 新建的整合 依标准对分解后的部门、层次、岗位和职位的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突的职责、任务。
现有的整合 通过几方面表现出来：各部门常有冲突、存在过多少委员会、高层常当下属部门的裁判和调解者、结构本身失去了协调机能。 整合的过程 拟定目标、规划、互动、控制。
狭义的人力资源规划（即静态的规划）：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（条件、比率、时间为指标）。
广义的人力资源规划（即动态的规划）：上述三种；培训开发计划；薪酬激励计划；职业生涯规划；其他计划。
作用 满足总体战略发展的要求；促进人力资源管理和开展；协调人力资源管理的各项计划；提高人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。 环境 外部环境（经济、人口、科技、文化法律等社会因素）；内部环境（行业的特征、发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统）
原则确保需求、与环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性。
程序 1、调查、收集和整理信息；2、了解企业现状；3、预测需求（定性和定量相结合）；4、制度平衡供给计划；5、评价与修正。
人员计划的编制：需求、供给、培训、人力资源费用、人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策。
内涵 估算未来需要的员工数量和能力结合。
内容1、需求预测（总量预测）；2、存量与增量预测（现有量与将来增加的量）；3、结构预测；4、特种人力资源预测。 作用采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而锋利和保持企业的竞争优势。 局限1、环境的不确定性；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制。
一般影响因素：1、顾客需求的变化（市场需求），2、生产需求（企业总产值），3、劳动力成本趋势（工资状况），4、劳动生产率的变化趋势，5、追加培训
人力资源需求预测
的需求，6、每个工种员工的移动情况，7、旷工趋向（出勤率），8、政府方针政策的影响，9、工作小时的变化，10、退休年龄的变化，11、社会安全福利保障。
方法 定性方法：经验预测法，描述法，德尔菲法（提出目标、以调查表方式列出问题、考虑专家意见修改预测结果、请专家提出最后意见及根据进行最后预测）。 定量方法：转换比率法，人员比率法，趋势外推法，回归分析法（通过因果关系预测未来），经济计量模型法，灰色预测模型法，生产模型法，马尔可夫分析
法，定员定额分析法，计算机模拟法。
总量预测 影响企业人员需求量参数
内部供给预测需考虑：内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡），内部流动（晋升、降职、平调等），跳槽（辞职、解聘）等。
外部供给预测的因素：地域性因素，人口政策及人口现状，劳动力市场发育程度，社会就业意识和择业心理偏好。
人力资源信息库（技能清单、管理才能清单）。
供给量=现有量+流入量-流出量
流入量=现有量*（1+降职+招聘……）
流出量=现有量*（1+晋升+辞职……） 马乐可夫模型：通过发现组织人事变动的规律，推测组织未来的
人员供给情况。
个体差异原理：测评的对象是人的素质，素质是有差异的（差异客观存在、不为人意志转移，既有先天的因素，也有后天的自然和社会因素）。
第一章 人力资源规划
基本原理 工作差异原理：不同的职位具有差异性，体现在：工作任务和内容差异，工作权责差异，即决策权力和决策影响力不同。
人岗匹配原理：按照人适其事、事宜其人的原则，包括的匹配有：工作要求与员工素质、工作报酬与员工贡献、员工与员工、岗位与岗位。 选拔性测评（选拔优秀员工），特点：区分功能（不同素质、不同水平）；标准刚性强（使人不含糊不解）；过程客观性（数量化、规范化）；
指标灵活（以客观、便于操作与相关性为前提）；结果体现为分数或等级。
测评类型 开发性测评（开发员工素质），特点：摸清情况（了解优势与不足）；针对结果提出开发建议。 诊断性测评（了解现状或查找根源），特点：内容十分精细或广泛；结果不公开；有较强的系统性。 考核性测评（鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度），特点：概括性；结果要有高的信度和效度。
体现在：测评目标体系制定、手段方法选择、评判与解释结果、是一个有机的结合过程
定性与定量相结合 定性：采取经验判断与观察的方法； 从行为的性质方面； 只反映素质的性质特点； 内容上去测评不深入； 是一种模糊印象。 定量：采取量化的方法； 从行为的数量特点方面； 忽视素质的质量特征； 形式方面去测评； 是表面与形式的测评。
静态：素质水平的分析评判； 便于横向比较； 可以看清被测评者之间的相互差异；是否达到某种标准；忽视了原有基础与今后
的发展趋向。（心理测验、问卷、考试等）
测评原则 动态：对过程而不是结果进行测评； 从前后变化的情况而不是当前达到的标准进行测评；了解其素质的实际水平； 不便于相互
比较。（评价中心、面试、观察评定等）
素质：对一个人的德、能、识、体的素质的测评。 素质与绩效相结合 绩效：是一种业绩实效的考查评定。
关系：互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明，从素质测评中预测绩效，从绩效测评中验证素质。
分项：分解为一个个项目分别独立地进行测评，将结果简单相加。 一
、 综合：综合素质的各方面进行整体系统的测评。
员 一次量化：直接的定量刻画（违纪次数、身高、体重）；对象有明显数量关系；具有实质意义，也称实质量化。 工 一次量化与二次量化 二次量化：间接的定量刻画（成本意识先用“强烈”“一般”描述，再用“3”“2”表示）；对象没有明显数量关系；具有质量或程素
度差异的素质特征，也称形式理化。 质
类别量化与模糊量化 类别量化：将对象划分到几个类别中，然后赋予不同的数字（“分数”只起符号作用，无大小之分）。 二次量化 测 评 量化形式 模糊量化：把对象划分到事先确定的每个类别中去，根据隶属程度分别赋值。 二次量化
标 顺序、等距与比例量化顺序量化：依据某一素质特征或标准，将对象两两比较排成序列，然后赋予相应的顺序数值；等距量化：进一步，不但需有顺序准
关系，还要求对象间的差异相等；比例量化：更进一步，要求顺序与等距关系，还要存在倍数关系。 体
系 当量量化 选择某一中介变量，把不同类别或并不同持的素质测评对象进行统一性的转化。
的特点：近似的等值技术、主观量化形式、相互比较和进行数值综合。 构 标准 即测评标准体系的内在规定性。 （从揭示的内涵看）客观形式、主观评价、半客观半主观； （从标准表示的形式看）评语短句式、设建
问提示式与方向指示式。（从测评指标操作的方式分）测定式与评定式。
要素 即标准的外在形式划分。有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。 即对应于不同标度的符号表示。www.shanpow.com_汤老师的思维导图有教材吗。
横向结构 要素分解，列出相应的项目，注重测评素质的完备性、明确性和独立性。包括：结构性要素（身体素质、心理素质）；行为环境要
标准体系 构成 素（工作性质、工作背景）；工作绩效要素（工作数量、质量、效率、成果、群众威信、人才培养等）。
纵向结构 用规范化的行为特征进行描述与规定，按层次细分，注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性。包括：测评内容（测评所指
向的具体对象与范围）；测评目标（对测评内容的明确规定）；测评指标（对测评目标的具体分解）。
效标参照性标准体系（如飞行员选拔标准）；常模参照性指标体系（国家公务员的选拔标准） FRC品德测评法 计算机辅助分析，报告的方式即可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。 问卷法 是一种实用、方便、高效的方法，包括：卡特尔16因素（16PF）、艾森克（EPQ）、明尼苏达多（MMPI）等个性问卷。 广义的是指把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术，源于临床心理学和精神病治疗法，作为诱导被试者内心思想情感的一个手段。
特点：测评目的的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性。
， 我国把它分为：记忆、理解、应
用。
能力测评 包括：一般能力测评（智力测验）；特殊能力测评（文书能力测评、操作能力测评、机械能力测评）；创造力测评（主要针对高层管理人才与技术人才）；
学习能力测评（心理测验、面试、情境测验等）
准备阶段：收集必要的资料； 组织强有力的测评小组；测评方案的制定（被测评对象、指标体系、参照标准、测评员工的选择、测评方法的选择）。
第 实施阶段（核心）：测评前的动员；测评时间和环境的选择；测评操作程序（测评报告、实际测评、回收测评数据）。
二 具体实施 测评结果调整 引起结果误差的原因：指标体系和标准不明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足。 章 常用的分析方法：集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析。
； 综合分析法； 曲线分析法。 、 分析测评结果：要素分析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法）
特点：以谈话和观察为主要工具、双向沟通的过程、明确的目的性、按照预先设计的程序进行、面试考官与应聘者在面试过程中的地位不平等。 招
