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第一篇想做质量管理:质量管理到底应该做什么？
质量管理部到底应该做什么？做了几年质量管理工作的同仁应该多多少少都有此疑惑。至少此问题困惑了我好多年，一直到现在。甚至许多公司也有如此的困惑，我见过有些公司的质量部门负责人都是闲差，不是由别的部门负责人兼任就是随随便便找一个人来担任。最有意思的一家公司（公司还算有点规模），其质量经理是由公司原小车司机来担任的。说这些不为别的，只是想从一个侧面来反应质量管理到底该做什么的困惑。 要想知道质量管理人员应该做什么？首先得说说咱们目前都在做什么。据我的了解，一般来说如下这些事务目前都是质量部的人员所做的：
1、质量管理体系——包括 ISO（有些公司将环境、健康、安全体系设在总务或公司事务部门），TS， IRIS，VDA等等
其主要作用是建立质量管理的系统性架构，划/区分过程，鉴别过程与过程的接口，推动建立流程和过程的运行程序。对系统运行进行监控、测量和报告。 其主要职责是标准体系的引入，推动体系文件的建立，内审的组织、规划、实施和报告，迎接和管理外部审核，推动不符合报告的关闭，协助管理评审，有些公司还有客户满意度调查。 目前这种职能设置的缺点如下： 缺点1：在体系前加上质量两字，我想其原意是想强调管理体系对质量的重要性。但实际情况是适得其反——大大的削弱了体系的功效。现实状态是体系人员亲自/推动建立各部门的流程，编制过程运行程序文件，然后要求各部门基于此去编制工作指导、过程/活动记录等文件。编制完了后去实施，并且还要定期的进行审核。弄得各部门都对质量部怨声载道，都认为做这些事情就是质量部要求的，并非觉得这是公司正常运行所必须要建立的架构。因此，往往遭到强烈的抵触，造成“二层皮”现象很严重。如果没有证书的限制，好多公司可能就会废弃不用了，因此就连基本的流程都没有标准的了。这样倒好，大伙儿做事可以随心所欲了。 缺点2：任命管理者代表来代表最高管理者对体系负责，本意多好啊！质量没有最高管理者的重视就得不到保证，但考虑到公司最高管理者太忙，怕关注不过来，就折衷了一下，任命一管理者代表吧。哪想到管理者代表除了有一纸任命书外其他什么都没有，公司内各部门根本就没想拿这张纸当回事，只要涉及到质量、体系的事能拖就拖，实在拖不过去（老板过问了）就应付了事（往往是将这种任务下放，再下放），管代根本就推不动。 建议措施：将质量管理体系上升为管理体系，去掉质量两字。取消管代设置，公司可由一副总以上职位的人员进行推行和监控。 优点：建立体系架构、流程和流程运行程序是公司正常运行所必须的，而不是只是为了质量。
2、质量报告——公司级别的KPI，车间和供应商月度/年度总体质量表现，月度/年度不符合质量成本，产品退货/返修率等
其主要作用是为了报告格式的统一，报告出处的统一，报告管理的统一。其主要职责就是每个月分不同的时间段从各个车间/部门收集原始或经过初步整理的数据，利用相关的统计方法对这些数据进行统计。统计完后和部门负责人一起确认---修改---再确认。部门负责人再和他的老板一起阅览一遍，然后发布/张贴。缺点：收集到的数据和信息并非第一手，是经过加工和处理过的。哪个部门也不会将其最真实的数据发给你，即使嘴上说得多冠冕堂皇。做过管理的都知道这过，所谓“家丑”不外扬。再说，为什么各部门的KPI、质量表现不是由各部门的负责人去和老板报告，非得通过质量经理去和老板报告。有点扯！建议措施：公司统一制定规则——统计时间、发布时间、存储介质和存储方式等（可以由质量部制定），各部门自己负责数据的收集、统计、确认、发布和管理。优点：数据和信息传输路径短，失真小，数据有效性责任明确，便于各部门负责人直接关注。
3、质量工程师——客户、过程、新品、项目、供应商等
这部分工作比较复杂一些，尽管我在别的帖子里也有介绍，在此还是分别做一下简单的介绍：· 客户质量工程师负责客户要求的澄清和确认，将客户要求转换为公司的文件和语言进行实施，对客户要求在公司内的实施情况和客户进行沟通，对不能完全满足的要求和客户一起进行解决。接收和处理客户投诉和问题反馈。· 过程质量工程师建立新品的质量计划、控制计划、检验计划、检验用检查表，负责APQP的建立，有些还要提交PPAP，负责监控工艺文件、工作指导的有效性和适宜性，对产线的偏移进行纠正，对不合格品进行判断和处置，负责客诉措施的提交，对产线问题进行改进推动，对重大问题成立改进项目，组织生产质量会议，负责定期/非定期的生产过程审核，等等工作。· 新品质量工程师职责包括客户、过程、供应商质量工程师的职责（或稍有不同），但只限在新品试制和小批试制阶段，转批量生产阶段即将相应工作转移给相应的质量工程师。· 项目质量工程师职责同样包括客户、过程、供应商质量工程师的职责（或稍有不同），但只对所属的项目负责，项目结束即接手新的项目· 供应商质量工程师参与新供应商的选择和放行，负责推动供应商提交PPAP（或类似文件/信息），负责新材料的放行，负责供应商的过程审核和监控，负责来料不良的投诉及推动供应商进行整改，负责供应商质量能力的评估，对重大问题（材料或供应商）成立项目团队进行整改，对来料不良进行判断和处置。缺点1：人为的将一个产品形成/使用的全过程划分到不同的人来关注，每个关注的人对产品的整体要求都不清楚，各段有各段的要求，有些要求往往高于实际要求（如公司内部对供应商的要求），有些要求低于实际要求（如公司内部对生产过程的要求）。产品质量的改进也是分段进行，而不是系统的进行。往往造成某形成阶段的质量过剩或不足。内部冲突不断。缺点2：客户、项目、过程质量工程师过多的承担了责任部门的责任和义务。如质量工程师去查找不合格的根本原因并推动责任部门整改。这样的设置使人很难理解，到底是质量去帮责任部门的忙呢，或是质量/公司不相信责任部门。其结果是好多问题往往找不多根本原因，不信的话去查一下你们公司的质量报告（最原始的那份），看看报告上的原因栏面有多少项是填着“其他”、“原因不明”、“偶发性问题，继续观察”、“未检验出来”、“操作人员能力问题/粗心”等类似原因。查不出根本原因的原因我想有三个：- 绩效/奖金和质量挂钩，查出问题就要扣钱；- 一旦查出问题，责任部门负责人要被追究责任；- 查出问题来，责任在问题所属部门，查不出问题来，责任在质量部门。因此，对于问题所属部门来说，问题发生后尽量想办法去盖住问题就不难理解了。建议措施：一种产品的全程质量由一名质量工程师来负责关注，质量工程师的职责只是对过程进行控制（计划和改进由责任部门去完成）和提供统计和改进工具和方法方面的咨询和培训。控制的手段就是不断的对过程符合性进行审核（做的和写的是不是一样？记下来的和做的是不是一样？报告的和记下来的是不是一样？）优点：自己做的事情自己负责，更利于问题的预防、纠正和改进。减少冲突和内耗。减少或杜绝管理体系“二层皮”的问题。
3、检验——出货、入库、过程、来料、精密测量/实验室
不管是设置在哪个环节的检验职能，其职责都是按照检验工作指导或检查表对别人做过的事再做一遍。精密测量/实验室如果是设在质量部，这真是大错而特错，但也有不少公司在这样做。缺点：重复劳动，占用资源，被动混淆问题真相，冲突发生处。建议措施：取消专职检验，责任和权利回归责任部门，责任部门可以在各过程的输入和输出环节设置关键特性的检查。通过质量工程师的不断审核来确保责任部门切实的实施。优点：问题责任明确，节约资源，缩短生产周期，减少冲突。
第二篇想做质量管理:质量管理要想做得好，18大公式掌握好
1
废品率 定义：该百分比由废品材料费用除以总生产成本或由废品总数量除以产品总生产数量得到。
目的：用作结果度量，来确定过程是否按照规范化进行零件生产和装配。
公式：废品率％＝（废品的材料金额/总生产成本）×100％ 或（废品总数量/产品总生产数量）×100％。
术语：
废品材料金额：是废品所使用的材料的价值。
总生产成本：是劳动力，材料和工厂负担（水、电等）的总和。
应用/信息：废品计算是直接从本单位的财务系统中得到其数值。若公司的财务系统不能从劳动力和负担费用中分离出废品材料价值，应尽快与相关部门协调解决。
2
返工率 定义：花费在返工活动中时间的比例,由返工工时除以生产劳动工时或返工（返修）品的总数量除以总的生产数量得到。
目的：用作结果度量，来强调那些在第一次质量中需要改进的操作工位。
公式：返工率％＝（返工工时/总生产劳动工时）×100％ 或（返工（返修）品的总数量/总的生产数量）×100％。
术语：
返工工时：是指再次加工，分拣，修复那些将成为废品的工件所花费的时间。这些时间可以是用在在制品，成品和外购部件或材料上。返工时间包括诸如修复，重新包装，再分拣，附加的检查活动和遏制等。返工时间包括内部的或外部的活动。应包括直接时间加上加班时间中的直接时间部分。
生产劳动工时：直接/生产劳动工人工作时间总和（包括直接时间加上加班时间中的直接时间部分）。
应用/信息：
直接劳动工人的偶尔检查不应认为是返工。任何再进入生产过程的产品应被认为返工。生产线的总劳动内容的一部分应认为是返工。该部分将根据返工的产品情况确定。譬如，在最终检查时，涂漆生产线有10％的产品不合格，而该涂漆生产线共有20名操作员，返工的产品（10％）需要再次涂漆，涂漆生产线总工作时间的10％被认为是用来返工。10％×20人×8小时＝16 返工小时。3
产品入库检验合格率 定义：产品入库检验合格数量除以入库检验总数量所得。
目的：用作过程度量，用来衡量整个生产过程的质量水平。
公式：产品入库检验合格率％＝（产品入库检验合格数量/入库检验总数量）×100％。4
百万分之不合格品数 定义：每百万件产品中客户退货/拒收的数量或不合格产品数量占全部发运数量或全部生产总数的比值。
目的：用作结果度量，来全面显示产品不满意造成的影响，使得集中精力解决问题。
公式：顾客退货率 = 退回件数/发货件数产品总数量 *1,000,000 或产品不良率=不合格总数/产品总数量 *1,000,000。5
质量事故 定义：每年由于产品不合格引起的生产停顿次数。导致公司停止发货，停止生产或者要求将已制造的产品进行修正。
目的：用作整体结果度量,反应由公司质量事故次数引起的产品不满意,以利于集中精力解决问题。
公式：质量事故 = 每年公司定义的质量事故造成的工厂生产停顿次数。6
零件加工不良率 定义：巡检合格率或工序合格率即零件生产过程一次合格数量除以零件生产总数量所得或加权平均所得；零件加工不良率为零件不合格总数出除以零件生产投入数量所得。
目的：用作过程度量，用来确定生产工序过程的质量水平。
公式：（巡检合格率或工序合格率）％＝（工序一次合格数量/零件生产总数量）×100% 零件加工不良率＝（零件不合格数量/零件生产投入数量）×1,000,000。7
顾客验货一次通过率 定义：指交付的产品，一次通过顾客验货合格接收的数量除以交付产品的总数量。
目的：用作结果度量，衡量出库成品的质量水平。
公式：顾客验货一次通过率％＝（一次通过顾客验货合格接收的数量/交付产品的总数量）×100%。8
进料检验合格率 定义：一定时间内，进料检验合格数量除以进料检验数量所得。
目的：用作结果度量，用来监控供方供货质量水平。
公式：进料检验合格率％＝（进料检验合格数量/进料检验总数量）×100%。9
质量成本 定义：简单定义为一定时期内的故障（损失）成本。
目的：用作结果度量，用来反映公司质量管理体系运行有效性的综合成果体现。
公式：质量成本＝内部故障（损失）成本+外部故障（损失）成本； 内部故障（损失）成本=报废损失费+返工或返修损失费； 外部故障（损失）成本=顾客退货损失费+产品责任费+投诉费； 质量成本占销售额比率=（质量成本÷销售额）×100%。
术语：
内部故障（损失）成本：产品在交付前不能满足质量要求所造成的损失；
外部故障（损失）成本：产品在交付后不能满足质量要求所造成的损失；
报废损失费：因产成品、半成品、在制品达不到质量要求且无法修复或在经济上不值得修复造成报废所损失的费用；
返工或返修损失费：为修复不合格品使之达到质量要求或预期使用要求所支付的费用；
顾客退货损失费：顾客退货的废品损失费用；
产品责任费：因产品质量故障而造成的有关赔偿损失费用；
投诉费：对顾客投诉有质量问题的产品的修理或更换等所支出的费用。
10
批量不合格率 定义：是指在一定期间内，在所有的检验批中，若因检验判定不合格而整个检验批需要返工（或返修或报废）的批数占总的检验批的批数的比例。
目的：用作结果度量，用来监控过程整体质量水平。
公式：批量不合格率= 不合格批数/总的检验批数*100%。
术语：
检验批：是提交进行检验的一批产品，也是作为检验对象而汇集起来的一批产品。通常检验批应由同型号、同等级和同种类（尺寸、特性、成分等），且生产条件和生产时间基本相同的单位产品组成。
生产批：是指由生产计划决定的投入生产的一定数量的一批产品。
11
质量损失率 公式：其中：
Ci：内部损失成本，它由报废损失率、返修率、仃工费、 降级损失率、 产品质量事故处理费等组成
Ce ：外部损失成本，它由索赔费、退货损失费、折价损失费、保修费等组成
Po ：工业总产值（均为现行价）
12
错检率 公式：其中：n为抽样数量；d为检出不合格数；b为在合格品中检出不合格品数。
13
漏检率 公式：
14
降低质量损失率 公式：
15
成品项目检测合格率 公式：
16
不合格材料（公司内）退货率 公式：
17
不合格材料（公司外）退货率 公式：（进厂检验时退货）
18
成品产品退货率 公式：
第三篇想做质量管理:做质量管理，你做到这些了么？
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子曰：“吾日三省吾身——为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”意思是说：我每天多次反省自身——替人家出谋划策而不忠诚吗？和朋友交往不够诚信吗？老师传授的知识不复习吗？每日我们沉浸在质量的海洋中，时刻绷紧了自己的那根弦，但是不论多么疲惫，每日请在下班前给自己留十分钟，我们可以问自己一些问题。今天我有很好的完成工作吗？今天我遭遇了哪些质量挑战？当然，这是简单的思考。也有系统的筒子们，会在每天下班的时候按照5W3H的方式来回顾自己一天的工作。虽然这是我们常用的质量管理手段，但是，日子久了，你会发现，原来5W3H对于我们的自我管理也是很有用处的。
说到5W3H，具体指的是：What，Where，When，Who，Why，How，How much，How feel。
一、做质量管理，如何用5W3H将问题描述清楚？Who：人----什么人发现了问题？如制程人员、客户、供应商。
What：事物----什么东西出现了问题？例如产品、半成品、机台、人员、软件、服务（注意不是“事件”是“事物”，很多人经常会描述成发生了什么事情，应该只需要描述发生了问题的“事物”）。Where：地点----在什么地方出现了问题？如地点、位置、方向。When：时间----什么时候发生的问题？问题发生持续的时间段、或者客诉的时间点。Why：原因----为什么这个成为了一个问题？例，一般与标准、规格、目标进行比较，如果存在差异则成为了一件异常问题。举个例子吧，说一只没有把手的杯子是坏的，在描述WHY的时候，就应该表达成，因为这种型号的杯子是有把手的，而目前这一个（或一批）没有把手，故这个杯子为不良品。
How：方法----用什么方法量化异常的程度？
注意：不是如何制订对策，如何改进问题，因为这个5W3H仅仅是描述问题，而不是解决问题。（这个非常容易混淆）How much：问题发生量----问题发生的程度有多大？例，问题发生在哪些产品中？发生的量有多大？问题持续了多长时间？问题造成了多大的损失？可以用图表来表达How much。How feel：客户感受----该问题对客户造成了怎么样的满意度上的影响？
二、做质量管理，如何用5W3H将做某件事情描述清楚？What，Where，When，Who，Why，How，How much，How feel
Why：为何----为什么要做？为什么要如此做（有没有更好的办法）（做这项工作的原因或理由）？What：何事----什么事？做什么？准备什么（即明确工作的内容和要达成的目标）？Where：何处----在何处着手进行最好？在哪里做（工作发生的地点）？When：何时----什么时候开始？什么时候完成？ 什么时候检查（时间）？Who：何人----谁去做？ （由谁来承担、执行？）谁负责？谁来完成？（参加人、负责人）？
How：如何----如何做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（用什么方法进行）？How much：何价----成本如何？达到怎样的效果（做到什么程度）？数量如果？质量水平如何？费用产出如何？
概括以上内容，5W3H是指为什么？是什么？何处？何时？由谁做？怎样做？成本多少？结果会怎样？也就是：要明确工作/任务的原因、内容、空间位置、时间、执行对象、方法、成本。加上工作结果（how do you feel）：工作结果预测。怎么样，是不是一个很好的质量管理过程与步骤？如果您能系统的坚持并活学活用5W3H，还愁工作没业绩吗？不信就试试吧！
