品质管理

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品质管理篇1:品质管理全面知识

品质管理全面知识第一章概述QA是Quality Assurance的简称，意思是质量保证，在ISO8402(1994)中定义为：为了提供足够的信任表明实体能够满足质量要求，而在质量管理体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动。在企业内通常为质检（QC）部或品管部统筹这一活动，其质量管理人员通称QA或质量工程师。QC是Quality Control的简称，意思是质量控制，在ISO8402(1994)中定义为：为达到质量要求所采取的作业技术或活动。在企业内通常为质检(QC)部或品管部履行这一职责，其质量管理和检验人员通称QC。QM即Quality Management的简称，意思是质量管理，在企业内通常为质检(QC)部或品管部统筹和履行这一职责。其在ISO8402(1994)中的定义是：确定质量方针、目标和职责并在质量管理体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能的所有活动。SPC也称统计制程控制，指使用统计技术进行质量控制，这些技术包括频率分布的应用、主要趋势和离散的度量、控制图、回归分析、显著性检验等到。ISO国际标准化组织简称ISO，它所颁布的标准称为国际标准。ISO9000我们通常说的ISO9000不是指一个单一的标准，而是一族标准的统称，包含ISO8402、ISO9000、、ISO9001、和ISO9004等标准。HACCP危害分析及关键控制点，全称HazardAnalysis Critical Control Point此技术主要由危害分析和关键控制点两部分组成，它是一个鉴定使食品安全危害的风险降到最低限度且含有预防方法以控制这些危害的系统，它同时是一个使食品供应链及生产过程免受生物、化学和物理性危害污染的管理工具。认证是指由第三方机构对产品、服务、过程或体系满足规定要求给出书面证明的活动或制度。体系的认证常常也称为注册。这里的第三方是指独立于第一方(卖者或供方)和第二方(买者或需方)的中立机构，包括认证机构、试验机构和检验机构。认证三要素：1.定基准的标准或规范、2.有一定资质的机构的人员、3.当事方 (第一方及第二方均)对评定结果的接受。这三方面要素构成了认证制度的三个要素。产品认证的8种形式1.型式试验。按规定的试验方法对产品的样品进行试验，以证明样品符合标准或技术规范的全部要求。2 型式试验加认证后监督----市场抽样检验。3.型式试验加认证后监督----企业抽样检验。4.型式试验加认证后监督----市场的抽样检验加企业的抽样检验。5.型式试验加上企业质量管理体系评定和认证后的监督。即认证后的质量体系复查以及企业和市场的抽样检验。6.企业质量管理体系的评定。对生产企业的质量管理体系按商定的标准进行评定。7.对一批产品进行抽样检验。8.根据规定的抽样方案，对一批产品进行抽样检验以判定该产品是合格。一、质量和顾客满意1．顾客即指接受产品的组织或个人，包括组织外部的顾客，也包括组织内部的顾客。顾客是决定组织生存和发展的重要因素，服务于顾客并满足他们的需要是组织存在的前提。正确的顾客观：(1)顾客是企业最重要的相关方；(2)顾客不用依靠企业，反之企业依靠他们；(3)顾客决定企业的盛衰；(4)顾客不是对企业工作的打扰，他们恰恰是企业工作的目的所在；(5)顾客是光顾是帮企业的忙，企业为他们服务不是在帮他们的忙；(6)顾客不是统计数字，他们和我们一样是有血有几代人的人，有感受和感情；(7)顾客带着需要来到企业，企业的工作是满足他们；(8)顾客值得企业给予最大的关注和最彬彬有礼的接待；(9)顾客有需求，所以企业的员工才有工作；(10)顾客有选择的权利，企业成为顾客的最佳选择才能留住他们；(11)顾客很敏感，企业对顾客要巾贴心；(12)顾客的需求是很个性化的，所以企业在质量策划时要有弹性。2.顾客满意顾客满意是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。它是顾客将其对企业的产品或服务实际感受的价值与期望的价值进行比较的结果。顾客满意有以下基本特性：(1)主观性。顾客的满意程度是建立在其对产品和服务的感受上，感受的对象是客观的，而结论是主观的。(2)层次性。处于不同层次需求的人对产品和服务的评价标准不同，因而不同地区、不同阶层的人或一个人在不同条件下对某个产品或某甚而服务的评价可能不尽相同。(3)相对性。顾客对产品的技术指标和成本等经济指标通常不熟悉，他们习惯于把购买的产品和同类型的其他产品，或和以前的消费经验进行比较，由此得到的满意或不满意具有相对性。(4)阶段性。任何产品都具有寿命周期，服务也有实践性，顾客对现有产品和服务的满意程度来自于过去的使用体验，是在过去多次购买和提供的服务中逐渐第二章　质　量一、质量的概念产品质量是企业的生命。在市场经济条件下，企业加强质量管理，重视产品质量已经成为必然的趋势，“质量”也日益成为人们所熟知的名词。1.什么是质量？质量：即指 “一组固有特性满足要求的程度。”2．质量概念的演变质量概念所描述的对象早期大多仅仅局限于产品，以后又逐渐延伸到了服务，而如今则不仅包括产品和服务，而且还扩展到了过程、活动、组织及至它们的结合。二、质量特性1．质量特性的含义质量特性：产品、过程或体系与要求有关的固有特性。质量特性可以分为以下几种类型：（1）技术性或理化性的质量特性。（2）心理方面的质量特性。（3）时间方面的质量特性。（4）安全方面的质量特性。（5）社会方面的质量特性2．产品的质量特性对于产品来说，通常其质量特性包括以下几个方面：（1）性能。（2）寿命。（3）可靠性。（4）安全性。（5）经济性。3．服务的质量特性服务的质量特性一般包括：（1）功能性。（2）时间性。（3）安全性。（4）经济性。（5）舒适性。（6）文明性。4．魅力特性和必须特性． 三、质量产生、形成和实现的过程1．质量环的含义任何产品都要经历设计、制造和使用的过程，产品质量相应也有个产生、形成和实现的过程，这一过程由按照一定的逻辑顺序进行的一系列活动构成的。人们往往用一个不断循环的圆环来表示这一过程，我们称为质量环。它是对产品质量的产生、形成和实现过程进行的抽象描述和理论概括。过程中的一系列活动一环扣一环，互相制约、互相依存、互相促进。过程不断循环，每经过一次循环，就意味着产品质量的一次提高。通过将产品质量形成的全过程分解为若干相互联系而又相对独立的阶段，就可以对之进行有效的控制和管理。2．产品质量产生形成和实现的过程产品是指任何活动或过程的结果。产品可以是有形的，也可以是无形的，还可是两者的组合。ISO9000将产品划分为四大类：硬件、软件、流程型材料和服务。（1）硬件的质量环。硬件是指具有特定形状的可分离的有形产品，通常由制造、建造或装配的零件、部件和组件组成。其质量环如下：营销和市场调研　　设计/规范的编制和产品开发　　　采购　　　工艺策划和开发　　　生产制造　　　检验、试验和检查　　　包装和贮存　　　销售和分发　　　安装和运行　　　技术服务维护　　　用后处置　　　营销和市场调研（2）流程型材料的质量环。流程型材料是指通过将原材料转化成某一预定状态所形成的有形产品。其质量环如：技术研究和开发　　　设计/规范的编制和产品开发　　　采购　　　工艺策划和开发　　　生产过程　　　的测量控制和调整　　　生产制造　　　过程维护　　　检验、试验和检查　　　包装和贮存　　　销售和分发　　　顾客使用　　　技术服务　　　用后处置　　　营销和市场调研（3）软件的质量环。软件是指通过承载于特定媒体的信息所组成的知识产品。软件可以表现为概念、程序等形式。其质量环如下：营销和市场调研　　　需方要求规范　　　开发策划　　/质量策划　　　设计和实施　　　采购　　　实验确认　　　销售复制和交付　　　安装和运行　　　技术服务和维护　　　用后处置3．服务质量产生、形成和实现的过程服务是指伴随着供方与顾客之间的接触而产生的无形产品。服务可以是对属于顾客的有形或无形的产品所施加的活动，如修理业；也可以是有形产品或无形产品的提供；还可以是某种气氛或感觉的创造。与其他几类产品比较，服务具有如下一些特色：（1）服务的对象是具有感情色彩的人，人们的需要和期望是多样的。（2）服务常是无形的，顾客在接受服务之前不可能对服务的质量和服务的价值做出精确的判断和评价。（3）服务常是 “不可贮存的”，服务的提供和消费常是同时进行的。（4）服务常是 “一次性的”，如果服务发生了问题或事故， 不可能通过重复来消除已发生的问题或事故，只能做到某种程度的弥补。（5）服务常是 “不可预测的”，顾客的出现一般是随机的，服务组织难以预先知道将发生什么情况。（6）服务的质量更依赖于服务者的素质。（7）由于顾客的经历、背景、性别、文件程度等不同，顾客对服务的评价常会带有个人色彩。根据质量的定义，可将服务质量理解为一组服务特性满足要求的程度。四、质量职能和质量职责1．质量职能是指为了使产品或服务具有满足顾客需要的质量而需要进行的全部活动的总和。质量有一个产生、形成和实现的过程，这一过程是由一系列的彼此联系、相互制约的活动所构成的。这些活动的大部分是由企业内部的各个部门所承担的，但还有许多活动涉及到企业外部的供应商、零售商、批发商、顾客等，所有这些活动都是保证和提高产品质量所必不可少的。因此，我们可以说，质量并非只是质量部门的事情，而是取决于企业内外的许多组织和部门的共同努力。质量职能便是对在产品质量产生、形成和实现过程中各个环节的活动所发挥的作用或承担的任务的一种概括。从某种意义上来说，质量管理就是将这此广泛分散的活动有机地结合起来，从而确保质量目标的实现。企业内部的主要质量职能活动一般包括市场调研、产品设计、规范的编制和产品研制、采购、工艺准备、生产制造、检验和试验、包装贮存、销售和发运、安装和运行、技术服务和维护、用后处置环节。为了使这些活动互相配合、协调一致，必须做到：（1）明确实现质量目标所必须进行的各项活动，将这些活动委派给企业的相应部门。（2）向这些部门提供完成任务所必需的技术上和管理上的工具和设施。（3）确保这些活动在各部门、各环节的实施。（4）协调各部门之间的活动使之相互配合，指向共同的目标，以综合、系统的方式来解决质量问题，使企业的活动以及活动的成果达到最佳的水平。2．质量职责即指对企业各部门及各类人员在质量工作中应承担的义务、责任和权限所作的具体规定。只有明确质量职责才能真正做到质量工作事事有人管，人人有专责，把所有的质量职能活动切实落实到每个部门和工作岗位。一旦发现质量问题，还可以查清责任，总结正反两方面的经验，从而更好地保证和提高产品质量。组织最高管理者的质量职责包括：（1）确定质量方针并形成文件。应确保质量方针与组织内的其他方针保持一致，并应采取必要的措施以保证质量方针能为本组织的各给人员所理解和实施。（2）根据质量方针的要求，制定组织整体的整体质量目标，并要求各级管理部门制定相应的具体质量目标。（3）组织开发、建立和实施质量体系，以实现企业的质量方针和目标。企业各部门、各级各类管理者的质量职责都是要为确保质量方针和质量目标的实现和质量体系的顺利实施做出本部门的贡献。为确定质量职能的实现，就要对每个部门的活动规定一般的和具体的质量职责，并要进行充分的授权。在规定各部门的质量职责时，应确保系统整体最优，尤其要注意各项活动和各部门的接口和协调问题。五、朱兰质量管理三部曲朱兰博士主张企业中80%以上的质量缺陷都是由于管理不善造成的。传统的管理方式不仅不能克服危机，在一定意义上还会助长质量危机的产生。要想解决质量危机，就需要破除传统观念，从根本上改造传统的质量管理，按照新的行动路线来行事，这一路线便是朱兰所提出的“三部曲”。朱兰认为，质量管理是由质量策划、质量控制和质量改进这样三个互相联系的阶段所构成的一个逻辑的过程，每个阶段都有其关注的目标和实现目标的相应手段。质量策划指旨在明确企业的产品和服务所要达到的质量目标，并对实现这些目标所必需的各种活动进行规划和部署的过程。通过质量策划活动，企业应当明确谁是自己的顾客，顾客的需要是什么，产品必须具备哪些特性才能满足顾客的需要；在此基础上，还必须设定符合顾客和供应商双方要求的质量目标，开发实现质量目标所必需的过程和工艺，确保过程在给定的作业条件下具有达到目标的能力，为最终生产出符合顾客要求的产品和服务奠定坚实的基础。控制就其一般含义而言，是指制订控制标准、衡量实绩找出偏差并采取措施纠正偏差的过程。控制应用于质量领域便成为质量控制。质量控制也就是为实现质量目标，采取措施满足质量要求的过程。广泛应用统计方法来解决质量问题是质量控制的主要特征之一。质量改进是指突破原有计划从而实现前所未有的质量水平的过程。实现质量改进有三个方面的途径，即通过排除导致过程偏离标准的偶发质量故障，使过程恢复到初始的控制状态；通过排除长期性的质量故障使当前的质量提高到一个新的水平；在引入新产品、新工艺时从计划（设计）开始就力求消除可能会导致新的慢性故障和偶发性故障的各种可能性。在质量管理的 “三部曲”中，质量策划明确了质量管理所要达到的目标以及实现这些目标的途径，是质量管理的前提和基础；质量控制确保事物按照计划的方式进行，是实现质量目标的保障；质量改进则意味着质量水准的飞跃，标志着质量活动是以一种螺旋式上升的方式在不断攀登和提高。这三个阶段相辅相成。第三章　全面质量管理全面质量管理是以组织全员参与为基础的质量管理形式。全面质量管理代表了质量管理发展的最新阶段，起源于美国，后来在其他一些工业发达国家开始推选，并且在实践运用中各有所长。一、质量管理发展三阶段现代质量管理可分为三个阶段：二战以前可以看作是第一阶段，人们通常称之为质量检验阶段；第二阶段是从二战开始到20世纪50年代的统计质量控制阶段；第三阶段是从20世纪60年代开始的全面质量管理阶段。1．质量检验阶段这一阶段主要是通过检验的方式来控制和保证产出或转入下道工序的产品质量。这种做法只是从成品中挑出废、次品，实际上是一种 “事后的把关”。2．统计质量控制阶段质量检验不是一种积极的质量管理方式。因为它是 “事后把关”型的质量管理，无法防止废品的产生。在统计质量控制阶段，质量管理的重点主要在于确保产品质量符合规范和标准。人们通过对工序进行分析，及时发现生产过程中的异常情况，确定产生缺陷的原因，迅速采取对策加以消除，使工序保持在稳定状态。这一阶段的主要特点是：从质量管理的指导思想上看，由以前的事后把关，转变为事前的积极预防；从质量管理的方法上看，广泛深入地应用了统计的思考方法和统计的检验方法。3．全面质量管理阶段1956年，美国通用电气公司的A.V..费根堡姆，首选提出了“全面质量管理(TQC)”的概念。他认为解决质量问题不能只是局限于制造过程，解决问题的手段也不能局限于统计方法。这样，质量管理由制造过程中的SQC逐渐发展到为为了满足顾客要求所必须关注的各个方面。二、全面质量管理的概念费根堡姆于1961年在其《全面质量管理》一书中首先提出了全厂质量管理的概念： “全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。”此定义强调了以下三个方面：首先，这里的“全面”一词首先是相对于统计质量控制中的“统计”而言。也就是说要生产出满足顾客要求的产品，提供顾客满意的服务，单靠统计方法控制生产过程是很不够的，必须综合运用各种管理方法和手段，充分发挥组织中的每一个成员的作用，从而更全面地去解决质量问题。其次，“全面”还相对于制造过程而言。产品质量有个产生、形成和实现的过程，这一过程包括市场研究、研制、设计、制订标准、制订工艺、采购、配备设备与工装、加工制造、工序控制、检验、销售、售后服务等多个环节，它们相互制约、共同作用的结果决定了最终的质量水准。仅仅局限于只对制造过程衽控制是远远不够的。再次，质量应当是“最经济的水平”与“充分满足顾客要求”的完美统一，离开效益和质量成去谈质量是没有实际意义的。如今，全面质量管理得到了进一步的扩展和深化，其含义远远超出了一般意义上的质量管理的领域，而成为一种综合的、全面的经营管理方式和理念。ISO9000族标准中对全面质量管理的定义为：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。三、全面质量管理的基本要求推行全面质量管理，必须要满足 “三全一多样”的基本要求：1．全过程的质量管理任何产品或服务的质量，都有一个产生、形成和实现的过程。从全过程的角度来看，质量产生、形成和实现的整个过程是由多个相互联系、相互影响的环节所组成的，每一个环节都或轻或重地影响着最终的质量善。为了保证和提高质量就必须把影响质量的所有环节和因素都控制起来。换句话说，要保证产品或服务的质量，不仅要搞好生产或作业过程的质量管理，还要搞好设计过程和使用过程的质量管理。要把质量形成全过程的各个环节或有关因素控制起来，形成一个综合性的质量管理体系，做到以预防为主，防检结合，重在提高。为些全面质量管理强调必须体现如下两个思想：(1) 预防为主、不断改进的思想。优良的产品质量是设计和生产制造出来的而不是靠事后的检验决定的。事后的检验面对的是已经既成事实的产品质量。根据这一基本道理，全面质量管理要求把管理工作的重点，从“事后把关”转移到“事前预防”上来；从管结果转变为管因素，实行 “预防为主”的方针，把不合格品消失在它的形成过程之中，做到 “防患于未然”。当然，为了保证产品质量，防止不合格品出厂或流入下道工序，并把发现的问题及时反馈，防止再出现、再发生，加强质量检验在任何情况下都是必不可少的。强调预防为主、不断改进的思想，不仅不排斥质量检验，而且甚至要求其更加完善、更加科学。质量检验是全面质量管理的重要组成部分，企业内行之有效的质量检验制度必须坚持，并且要进一步使之科学化、完善化、规范化。（2）为顾客服务的思想。顾客有内部和外部之分：外部的顾客可以是最终顾客，也可以是产品的经销商或再加工者；内部的顾客是企业的部门和人员。实行全过程的质量管理要求企业所有各个工作环节都必须树立为顾客服务的思想。内部满意是外部满意的基础。因此，在企业内部要树立 “正道工序是顾客”，“努力为正道工序服务”的思想。现代工业生产是一环扣一环，前道工序的质量会影响后道工序的质量，一道工序出了质量问题，就会影响整个过程以至产品质量。因此，要求每道工序的工序质量，都要经得起下道工序，即 “顾客”的检验，满足下道工序的要求。“三工序”活动：即复查上道工序的质量；保证本道工序的质量；坚持优质、准时为下道工序服务是为顾客服务思想的具体体现。只有每道工序在质量上都坚持高标准，都为下道工序着想，为下道工序提供最大的便利，企业才能目标一致地、协调地生产出符合规定要求，满足用户期望的产品。可见，全过程的质量管理就意味着全面质量管理要 “始于识别顾客的需要，终于满足顾客的需要”。2．全员的质量管理产品和/或服务质量是企业各方面、各部门、各环节工作质量的综合反映。企业中任何一个环节，任何一个人的工作质量都会不同程度地直接或间接地影响着产品质量或服务质量。因此，产品质量人人有责，人人关心产品质量和服务质量，人人做好本职工作，全体参加质量管理，才能生产出顾客满意的产品。要实现实现全员的质量管理，应当做好三个方面的工作。（1）必须抓好全员的质量教育和培训。教育和培训的目的有两个方面：第一，加强职工的质量意识，牢固树立质量第一的思想。第二，提高员工的技术能力和管理能力，增强参与意识。在教育和培训过程中，要分析不同层次员工的需求，有针对性地开展教育和培训。（2）要制订各部门、各级各类人员的质量责任制，明确任务和职权，各司其职，密切配合，以形成一个高效、协调、严密的质量管理工作的系统。这就要求企业的管理者要勇于授权、敢于放权。授权是现代质量管理的基本要求之一。原因在于，第一，顾客和其他相关方能否满意、企业能否对市场变化做出迅速反映决定了企业能生存。而提高反应速度的重要和有效的方式就是授权。第二，企业的职工有强烈的参与意识，同时也有很高的聪明才智，赋予他们权力和相应的责任，也能够激发他们的积极性和创造性。其次，在明确职权和职责的同时，还应该要求各部门和相关人员对于质量做出相应的承诺。当然同，为了激发他们的积极性责任心，企业应该将质量责任同奖惩机制挂起钩来。只有这样，才能够确保责、权、利三者的统一。（3）要开展多种形式的群众性质量管理活动，充分发挥广大职工的聪明才智和当家作主的进取精神。包括：质量管理小组活动、合理化建议制度和质量相关的劳动竞赛等。总之应该发挥创造性，采取多种形式激发发全员参与的积极性。3．全企业的质量管理此点可以从纵横两个方面来加以理解。从纵向的组织管理角度来看，质量目标的实现有赖于企业的上层、中层、基层管理物、乃至一线员工的能力协作，其中尤以高层管理能否全力以赴起着决定性的作用。从企业职能间的横向配合来看，要保证和提高产品质量必须使企业研制、维持和改进质量的所有活动构成为一个有效的整体。全企业的质量管理可以从两个角度来理解。（1）从组织管理的角度来看，每个企业都可以划分成上层管理、中层管理和基层管理。 “全企业的质量管理”就是要求企业各管理层次都有明确的质量管理活动内容。当然，名层次活动的侧重点不同。上层管理侧重于质量决策，制订出企业的质量方针、质量目标质量政策和质量计划，并统一组织、协调企业各部门、各环节、各类人员的质量管理活动，保证实现企业经营管理的最终目的；中层管理则要贯彻落实领导层的重要事项，确定出本部门的目标和对策，更好地执行各自的质量职能，并对基层工作进行具体的业务管理；基层管理则要求每个职工都要严格地按标准，开展群众合理化建议和质量管理小组活动，不断进行作业改善。（2）从质量职能角度看，产品质量职能是分散在全企业的有关部门中的，要保证和提高产品质量，就必须将分散在企业和部门的质量职能充分发挥出来。全企业的质量管理就是要以质量为中心，领导重视、组织落实、体系完善。”4．多方法的质量管理影响产品质量和服务质量的因素也越来越复杂：既有物质的因素，又有人的因素；既有技术的因素，又有管理的因素；既有企业内部的因素，又有随着现代科学技术的发展，对产品质量和服务质量提出了越来越高要求的企业外部因素。要把这一系列的因素系统地控制起来，全面管好，就必须根据不同情况，区别不同的影响因素，广泛、灵活地运用多种多样的现代化管理方法来解决当代质量问题。目前，质量管理中广泛使用各种，统计方法是重要的组成部分。除此之外，还有很多非非统计方法。常用的质量管理方法有所谓的老七种工具：因果图、排列图、直方图、控制图、散布图、分层图、调查表，还有新七种工具：关联图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、矢线图法。除了以上方法，还有很多方法：质量功能展开（QFD）、田口方法、故障模式和影响分析（FMEA）、头脑风暴法（Brainstorming）、六西格玛法、水平对比法（Benchmarking）、业务流程再造（BPR）等。总之，为了实现质量目标，必须综合应用各种先进的管理方法和技术手段，必须善于学习和引进国内外先进企业的经验，不断改进本组织的业务流程和工作，不断提高组织成员的质量意识和质量技能。 “多方法的质量管理”要求的是“程序科学、方法灵活、实事求是、讲求实效”。上述“三全一多样”，都是围绕着“有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，以最经济的手段生产出顾客满意的产品”这一企业目标的，这是我们企业推行全面质量管理的出发点和落脚点，也是全面质量管理的基本。坚持质量第一，把顾客的需要放在第一位，树立为顾客服务的思想，是我们企业推行全面质量管理贯彻始终的指导思想。四、全面质量管理的有关原则八项质量管理原则：1．以顾客为关注焦点“组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。2．领导作用“领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。3．全员参与“各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。”4．过程方法“将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。”5．管理的系统方法“将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。”6．持续改进“持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒的目标。”7．以事实为基础进行决策“有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。”8．与供方互利的关系．“组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。”美国马尔克姆·波多里奇的核心价值观：(1) 领导者的远见卓识。(2) 顾客推动。(3) 有组织的和个人的学习。(4) 尊重员工的合作伙伴。(5) 灵敏性。(6) 以未来为中心。(7) 管理创新。(8)基于事实的管理。(9)社会责任和公民义务。(10) 重在结果及创造价值。(11) 系统观点。八项管理原则理解第一节以顾客为关注焦点1.如何理解“顾客”这一术语英语customer可以翻译为顾客，也可以翻译成客户、用户、买主等等。按GB/T 190002000的定义，顾客是 “接收产品的组织或个人”（3.3.5）。例如：消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方。顾客与供方密切相关，供方是提供产品的组织或个人，例如：制造商、批发商、产品零售商或商贩、服务或信息的提供方。没有供方，就没有顾客；反之，没有顾客，供方也难以存在。供方可以是组织内部的或外部的，顾客可以是供方组织内部的或外部的。也就是说，顾客不仅存在于组织外部，也存在与组织内部。按全面质量管理的观点，“下一道过程”就是“上一道过程”的顾客。对顾客的理解应是广义的，不能仅仅理解为产品的 “买主”。过去，对 “顾客”这一术语有两种错误理解：一是只认“买主”，对产品的最终使用者不予以关注；二是只认组织外部顾客，对组织内部顾客不予关注。例如：涉及和生产汽车，如果只考虑驾驶员这一直接顾客，而不考虑乘客这一最终使用者，汽车很可能出现质量问题。又例如：在生产过程中，不考虑 “下一道过程”的“顾客”，就可能给 “下一道过程”增加很多麻烦，造成管理纠纷，影响工作效率。当然，顾客主要还是指“买主”和“用户”，供方首先应当满足他们的需要。2.组织与顾客的关系现代组织生产的目的，不是为了自己消费，而是为了交换。组织提供给顾客，顾客用货币汇报组织，双方形成交换关系。虽然也可能有极少数例外，组织无偿提供产品给顾客，但是顾客虽然未用货币予以汇报，却可能用其他方式（如广告效应、感情）汇报组织。一个组织不能没有顾客，没有顾客的组织就不可能生存。因此，组织是依存于顾客的。在市场经济条件下，这是组织和顾客之间最基本的关系。组织和顾客之间进行商品（货币是特殊商品）交换，就必然要遵循等价的原则。受市场供求状况的制约，交换也可能出现暂时的“不等价”，但迟早都会趋于等价。从整个社会的角度考察，交换的双方更是完全等价的。再加上交换双方是自由的，顾客可以买也可以不买，组织可以卖也可以不卖，这样就决定了组织和顾客之间的关系是自由的、平等的。任何一方要凌驾于另一方之上，至少在法律上是不允许的。但是，由于组织依存于顾客，组织的产品只有顾客认可了、购买了，组织才能生存下去；而组织又不可能强迫顾客认可和购买，这样决定了组织应以顾客为关注焦点”，用优质的产品吸引顾客。从这个角度看，组织的话地位就应该比顾客低一等”。因此，才有顾客就是上帝的说法。由于组织手中掌握着更多资源，如技术资源、组织资源、人员资源等等，事实上，在与顾客打交道时，组织不仅未“低一等”，反而“高一等”。这种状况在经济发展还较为落后、保护消费者合法权益的法律还不健全的国家更是如此。不过，这种状况迟早都会改变，组织在与顾客打交道时“高一等”的状况越来越难以维持，与 “皇帝女儿不愁嫁”一样成为历史。自觉地 “以顾客为关注焦点”，是组织立于不败之地的最根本的指导思想。3.顾客的需求“以顾客为关注焦点”，本质是以顾客的需求为关注焦点。人的需求包括多种层次、多个方面，丰富多彩，难以罗列。正因为如此，产品才如此丰富，品种也才如此繁多。不同的组织对顾客需求的满足是不同的，某一个组织往往只能满足顾客某一层次、某一方面的需求。从组织的角度看，要把我的是自己的产品针对的是顾客的哪一层次、哪一方面的需求，是当前的需求还是将来的需求。在经济学中，需求和需要是有区别的。需要是本身具有的，需求是需要的反映，是需要和实际购买能力相结合的产物，是受条件限制的需要。理解和把我顾客当前的需求，是为了当前直接满足这种需求。理解和把我顾客将来的需求，一是为了激发这种潜在的需求，使其变为未来现实的需求；二是为了进行技术储备、产品开发，以便在将来满足这种需求。随着社会的发展和科技的进入，顾客对产品的需求已呈现五大趋势：(1) 从数量型需求向质量型需求转变；(2) 从低层次需求向高层次需求转变；(3) 从满足物质需求向满足精神需求转变；(4) 从统一化需求向个性化需求转变；(5) 从只考虑满足自身需求向既考虑满足自身又考虑满足社会和子孙后代需求转变。对这些趋势，组织应当理解和把握。4.满足顾客的要求并努力超越顾客的期望组织 “以顾客为关注焦点”就是通过自己的产品去满足顾客的要求并努力超越顾客的期望。顾客的要求是顾客需求的反映，包括：明示的（明确表达的）；通常隐含的（虽然没有提出，但可以理解，双方有默契的）和应履行的（例如法律、法规规定的）。顾客的期望很大程度上是隐含的，但这与 “通常隐含的”要求不同。“通常隐含的”要求往往是不言而喻的。例如：顾客购买化妆品，绝不会希望化妆品存在有损身体健康的“性能”。这一点，顾客虽然没有提出，没有明示，却是组织和顾客都能理解的。 “顾客的期望”往往高于顾客的要求。达到“顾客的要求”，顾客可能便认可了。如果满足了 “顾客的期望”，顾客可能就大大提高了满意程度。如果超越了 “顾客的其期望”，顾客可能 “喜出望外”。组织 “以顾客为关注焦点”最鲜明的表现，就是努力超越顾客的期望。5.顾客对组织的回报组织 “以顾客为关注焦点”，最终会得到顾客的回报的。这种回报表现在：(1) 认可组织的产品及产品质量； (2) 购买组织的产品；(3) 为组织无偿进行宣传；(4) 与组织建立稳固的合作关系；(5) 支持组织开展的有关活动。组织和顾客的关系归根结底是平等的，组织和顾客在交往中往往是双赢。组织以顾客为关注焦点”，顾客给组织以回报，组织也就成了“赢家”，说不定比顾客“赢”得更多。当然，组织 “赢”有一个过程。首先，组织应真正是 “以顾客为关注焦点”并将其落实到产品质量上。组织落实以顾客为关注焦点的速度，不能慢于竞争对手，其质量不能低于竞争对手，其深度和广度也应尽量高于竞争对手。6.把握本组织顾客的特点所有的组织都要依存于顾客,,但不同的组织顾客是不同的组织要”以顾客为关注焦点”,,就应了解自己的顾客,,把握其特点一般来说,顾客的特点可以从以下几个方面去分析：(1) 是组织顾客还是个人顾客组织顾客和个人顾客是不相同的,,组织与前者一般处于合同环境,,与后者一般处于非合同环境。(2) 是成熟顾客还是不成熟顾客组织提供的老产品，面对的可能是成熟顾客，对成熟顾客，组织当然要更小心更慎重一些；对不成熟顾客也不能放任不管，因为不成熟仅仅是暂时现象，你若欺骗了他，他就会报复你。(3)是一次性顾客还是长期固定的顾客对长期固定的顾客，组织当然想方设法将他们留住。对一次性顾客仍然不能掉以轻心，因为他们会将组织的质量状况宣传给别人。特别是哪些某一顾客可能只买一次产品的生产组织，例如：耐用家电之类，很多年后才会再买，顾客可能是一次性的，更需要这一次性的顾客给组织作无偿宣传。(4)顾客的文化背景、地域特征、收入状况、消费习惯组织开辟一个新的市场，就应当对该市场顾客的各种情况进行深入了解，把握其特点。对特点把握得准确、细致，才能真正以顾客为关注焦点。7.组织在顾客问题上的错误倾向在如何对待顾客这个问题上，一些组织及组织的领导层往往存在这样那样的错误认识或错误倾向。举例如下，以供借鉴。(1) 以自我为中心。组织只想自己的发展，忽视顾客的需求，甚至仰仗种种优越条件，从不听取顾客的意见，对顾客抱怨更是不予以理睬。(2) 以政府或上级为中心。组织 “不找市场找市长”，只考虑上级的要求，不研究顾客，中日跑政府，争项目，结果刚上马就宣告破亏损。(3) 过分重视形式。过分追求形式可能导致组织破产。如为了获奖，大肆增加质量费用，而这些费用与顾客的需求却没有多大的关系。(4)对顾客的需求把握不准。组织没有认真进行调查，或者顾客需求有了发展却依然抱着老一套不放，或者不顾顾客需求花巨额研究经费研制一些所谓的先进产品，两种情况都可能导致失败。(5)没有与顾客沟通的渠道。不少组织只埋头生产经营，与顾客缺乏沟通，组织领导层不知道顾客在想什么，其他人员更不知道。(6)把责任推给顾客。产品质量一旦出了问题，不从自身找原因，反而埋怨顾客，将责任推给顾客。(7)以顾客为关注焦点的原则未能落实。一是未体现在组织的方针中；二是未落实到组织质量管理体系的各项工作中；三是组织员工对这些原则不了解或了解不深刻。上述七种存在的带有普遍性的问题都值得组织认真对待。8. .组织应怎样以顾客为关注焦点将以顾客为关注焦点这一原则落实下去的主要表现为：(1) 组织领导层在思想上真正解决了 “以顾客为关注焦点的认识问题，违背这一原则的错误认识已经得到切实的纠正。(2) 组织的方针和发展战略，特别是质量方针和质量目标，充分体现了 “以顾客为关注焦点的原则。(3) 组织的全体员工对以顾客为关注焦点的原则已经理解，并已普遍接受。(4) 组织的所有工作都真正体现了以顾客为关注焦点，特别是质量管理体系的所有方面（方针、程序、要求、过程等）都得以充分体现了以顾客为关注焦点，或者说，都是从以顾客为关注焦点出发的。(5) 组织设有与顾客沟通的机构，建有与顾客沟通渠道，并定期或不定期进行沟通。(6) 组织在调查、识别、分析、评价顾客的需求方面，建立行之有效的制度并经常进行。(7) 组织能即使获得顾客的意见，并能杂组织内部相关部门之间沟通，包括领导层也能即使得到这方面的信息或报告。(8) 以顾客为关注焦点已纳入了组织的管理评审中，定期进行评审并加以改进。(9) 顾客的满意呈上升趋势。(10) 组织在满足顾客需求方面经常有新的举措，包括推出新产品和新的服务项目。(11) 对顾客的抱怨处理及时，少有诉之法庭的事，尽量让顾客满意。(12)所有与顾客有关的工作都能得到持续改进，取得显著成第二节领导作用1. 领导在质量管理体系中的地位在汉语中，领导有两个涵义：一是动词，指领导的行为；二是名词，指担任领导的人。2000版GB/T 19000－2000族标准强调的是担任领导的人的作用。在GB/T 19000 －2000中有最高管理者术语。最高管理者是指在最高层指挥和控制组织的一个人或一组人（3.2.7）。显然，最高管理者是领导，而领导也不仅仅是最高管理者。领导是具有一定权力、负责指挥和控制组织或下属的人员。在质量管理体系中，领导人员具有最重要的地位。以下是组织领导在质量管理体系中的职责和所起的作用。(1) 领导是质量方针的制定者如果领导未能解决对质量的认识问题，没有坚定的质量信念，在指挥质量方针时未能真正以顾客为关注焦点，那么，即使质量方针中有诸如质量第一之类的语言，也难以起到作用。(2) 领导是质量职能活动和质量任务的分配者组织的质量职能活动和质量任务未分配下去，就不可能有人去做、去完成，质量方针也就不可能落实。如果分配质量职能活动和质量任务不恰当，也会造成职责不明确，协调不好，使质量职能和质量任务完不成。(3) 领导是资源的分配者质量管理体系要建立和运行，都应有必要的资源和相关条件，如人员、设施、工作环境、信息、供方和合作关系、自然资源以及财务等资源。资源投入不足或资源本身质量强加，都难以使质量管理体系取得预期的效果。领导在此富友重要职责。(4) GB/T 19000－－2000领导的带头作用对员工来说，领导的一言一行都是扮演。如果领导不遵守规章制度，不按程序办事，不注重自己的工作质量，就会影响一大片使员工也迅速感染，结果规章制度就会心痛虚设，程序酒会混乱，工作制酒量会下降，组织就难免走向衰败。(5) 领导在关键时候的决策组织的质量管理体系在运行中，难免不发生种种矛盾和分期，例如：发生质量与数量、进度的分期时，往往需要领导决策。如果领导不按既定的质量方针处理，牺牲质量以求数量或进度，很可能造成严重后果。不仅如此，上行下效，员工一次为例，很可能一发而不可收。(6) 领导承担着对质量管理体系进行持续改进的责任组织要在竞争中获胜，只能靠持续不断的改进，而改进是领导的重要职责，包括改进管理和为改进创造适宜的环境两个方面。如果领导没有这种意识和心态，得过且过，组织就可能在下一次竞争中落后。2. 领导作用：创造全员参与的环境按GB/T 19000－2000的规定，领导的作用主要是创造全员参与实现组织目标的环境。这里的环境，不是指自然环境，也不仅仅是指一般的工作环境，而是指人文环境，是组织内部的情况和条件，是心理学和社会学的规定。组织不论大小，都是一个群体，一个社区。员工在组织中的行为是受群体心理制约的，是受社区环境影响的。一个没有良好的质量分期的组织，质量管理体系要正常运行是不可能的。良好质量风气的形成，固然离不开整个社会的质量风气状况，但最重要的还是组织领导的责任，包括领导的模范带头作用。领导如何去创造一种良好的质量环境呢？主要步骤如下：(1) 确定组织的质量方针和目标这种方针和目标与组织的总目标和经营发展是协调一致的，具有针对性，又有先进性。(2) 将质量方针和目标与组织内部环境统一起来方针和目标既要适合组织的现状，又要对现状有改进或促进作用。要让全体员工都能知道、了解和理解质量方针和目标，并将其作为自己的工作准则，这样就能形成良好的质量风气。凡有违背质量方针、目标的行为，凡有不遵守质量规章制度的现象，都能受到员工自觉的抵制。(3) 要使全体员工都参与实现方针目标活动质量管理体系如果没有全员参与，是不可能有效运行的。要使全员参与，领导应做到：a)带头参与；b)激励员工参与；c)扫除员工参与的各种障碍，包括组织障碍和思想障碍；；d)给员工参与创造条件；e) 对员工参与后作出成绩给予评价和奖励。这五条，就是全员参与的环境条件。3.质量：领导应当知道些什么领导，特别是组织的高层领导，多懂一些质量和质量管理知识当然是重要的。但是，从其承担的职责来说，领导并不需要成为质量管理专家，只要求领导掌握以下四个方面的质量管理知识：(1) 有关质量的法律法规。例如《产品质量法》、《消费者权益保护法》等等。领导应当知道，产品一旦出了质量问题，对顾客的人身财产造成了伤害，就将对顾客进行赔偿。在法制越健全的国家和地区，这种赔偿金额越大，越不可掉以轻心。在美国，很可能因为顾客索赔诉讼使一家组织破产。(2) 质量成本的基本知识。质量成本是一门比较深的学问，不能要求领导全部掌握，但领导应当懂得质量与成本的关系，懂得质量成本四大科目（预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本）之间的关系。当组织存在消耗高、效益低问题时，适当增加预防成本，可以大大降低损失，从而大大降低整个成本。(3) 质量管理的基本原则。本章内的各项原则。(4) 质量管理体系及其审核。领导的最主要职责是制定质量方针，确定质量目标，推动质量管理体系的建立和运行。如果对质量管理体系的有关知识不清楚，就难以承担自己的职责。此外，领导对质量管理体系还承担着审核和管理评审的任务，因此还要较为详细地了解质量审核和管理评审的知识，掌握其管理技能。第三节全员参与1.全员性：TQM的一个本质特征全面质量管理（TQM）有三个本质特征：一是全员参加的质量管理，二是全过程的质量管理，三是全组织的质量管理。全员参与既是TQM的一个特点，更是其一个优点。只有充分发挥这个优点，才可能真正取得成效。产品质量是组织各个环节、各个部门全部工作的综合反映。任何一个环节、任何一个人的工作质量都会不同程度地、直接或间接地影响产品质量。因此，应把所有人员的积极性和创造性都充分的调动起来，不断提高人的素质，人人关心产品质量，人人做好本职工作，全体参与质量管理。经过全体人员的共同努力，才能生产出顾客满意的产品。TQM强调全员参与，反映了时代的要求和科学技术的要求，是人性化或人本化管理的体现。事实上，不管组织采取多么严厉的惩罚措施，员工如果消极对待产品质量问题，难免不造成质量事故，使组织遭受不应有的损失。日本产品质量之所以能够达到那么高的水平，与其员工全员参与是分不开的。2.知识经济：人才是最宝贵的财富在知识经济时代，组织的成功与否更多体现在有无适用的人才上。不能说组织的所有员工都是人才，但人才却是在员工中产生的。组织不仅需要科技开发人才，还需要管理人才、操作人才（如工人）等等。关键性的人才是可以用高薪去买来，但却不能买到组织所需的全部人才。管理人才、操作人才往往靠组织自己培养。没有全员参与的环境，人才是培养不出来的。不仅要发挥人才的聪明才智，而且要发挥全体员工的聪明才智。员工的聪明才智只有在参与过程中才可能被激发出来，才可能表现出来，否则就只能是自生自灭。全员参与又是组织领导挖掘人才、发现人才的重要途径。1.全员参与，组织获益员工充分参与，使员工的个人目标与组织的目标相一致，获益的首先是组织。这表现在：(1) 员工参与质量管理，关心产品质量，可以大大降低质量损失，从而使组织获益。(2) 员工参与质量改进是一种少投入多产出的活动，组织从质量改进中获得极大的效益，这是其他收难以达到的。(3) 员工参与组织的各项管理活动，可以使他们与组织更加精密地联系在仪器，对组织产生认同感，从而热爱组织，组织内部更加团结。(4) 员工充分参与，使组织内部形成一种良好的人际关系和组织文化，可以大大减少员工之间、管理人员和操作工人之间以及劳资之间的冲突或矛盾，使组织内部融洽亲密。(5) 员工充分参与，可以极大地鼓励士气，使人人都争先创优作贡献，从而使组织的各项工作都得以顺利完成。2.员工参与，员工满意员工是组织的相关方之一，是组织业绩的受益者。员工对组织的典型期望是职业的稳定和工作的满意。GB/T 19004－2000中5.2.2条规定：组织应当识别其人员在得到成人、工作满意和个人发展等方面的需求和期望。对他们的这种关心有助于确保最大程度地调动其人员的参与意识和能动性。也就是说，组织越是关注员工，员工越能积极参与，从而越能使员工满意。全员参与有利于员工展示自己的才干。组织使员工充分参与，可以使员工发挥自己的潜力，展示自工己的才干，从而使员工满意。(2) 全员参与有利于员工的工作得到承认。组织通过各种管理手段，对员工争先创优作贡献取得的成绩进行测量、评价、表彰和奖励。(3) 全员参与有利于员工获得奖励。对员工争先创优作贡献的成绩及时给以奖励，包括精神奖励和物质奖励，使员工精神更加振奋，有新的追求，从而更愿意发挥自己的才智。(4) 全员参与有利于员工得到培训。组织要使员工充分参与，则离不开培训。员工通过培训，可以提高受教育程度，使知识得到发展，从而获得更多的工作机会。5.全员参与：组织应当作什么为了使员工充分参与，组织至少应当做好下面的工作：(1) 正确对待所有的员工。从组织领导的思想认识到组织的规章制度，都不能将员工当作奴隶”，而应当把员工视为组织的最宝贵的财富，最重要的资源，在管理思想上来一场革命。没有这样的革命，即使有了制度，也有了形式，依然难以使员工满意。(2) 确定员工参与什么。全员参与并不是让员工不分主次、不讲程序地参与组织的所有活动。首先，承担不同职责的员工参与的活动是会有所不同的。其次，参与的方式和生前也应有所不同，例如：对组织制定政策方针，员工可以通过规定的渠道反映自己的意见。其次，要提倡员工积极参与与自己本职工作相关的管理，把本职工作做好。(3) 敞开员工参与的渠道。组织和应当有相应的沟通渠道，使员工能够将自己的意见和建议及时向有关领导或管理人员反映。必要时，组织应公开征求员工的意见和建议。(4) 给员工参与提供机会。例如：分解组织的方针目标、设置质量改进课题、开展劳动竞赛、评选优秀员工等等，还可以通过诸如员工代表会议、招贤榜、课题招标等形式吸引员工参与加强质量改进管理活动。(5) 开展形式多样的群众性质量管理活动。例如：质量自检、量审核时，也可以吸收员工代表参与。特别需要吸收员工参与加强质量改进管理活动。(6) 进行有针对性的培训。培训可以增强员工的质量意识，提高他们的参与能力，处死他们自觉地参与组织的各项管理活动。(7) 严肃处理压抑员工参与的人和事。虽然一个组织总不可能完全避免官僚主义现象，但对这种现象，不管涉及的是人（个别管理人员还是事（规章制度不完善），都应严肃处理，从而畅通员工参与的渠道。第四节过程方法1.怎样理解过程方法在GB/T 19000－2000中，强调鼓励采用过程方法管理组织。GB/T 19001－2000和GB/T 19004－2000也同样强调： “本标准鼓励在奖励、实施质量鼓励体系以及改进其有效性和效率时，采用过程方法。过程方法是2000版GB/T 19000－2000族标准不同于1994版的一个重要标志。如何理解过程方法，首先应理解过程。过程是理解过程方法的基础。过程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动（GB/T 19000－2000中3.4.1）。产品是过程的结果程序是 “为进行某项活动或构成所规定的途径，任何将所接收的输入转化为输出的活动都可视为过程。过程可以用图－表示：输入过程输入输入和输出的是产品，过程（活动）需要使用资源。资源可以包括人员、设施、工作环境和信息等等。过程有大有小，大过程中包含若干个小过程，若干个小过程组成一个大过程，这个大过程又可能是另一个更大过程的组成部分。对不同员工来说，构成是不同的。如工人的过程可能只是装一颗螺钉，部门主管的过程可能是整个生产过程，公司经理的过程则是从资本输入到资本的输出过程。过程具有分合性。任何一个过程，都可以分为若干个更小的过程；而若干个性质相似的过程，又可以组成一个大过程。通常，一个过程的输出会直接成为下一个过程的输入，形成过程链（见图输入过程输出过程输出过程输出从组织来看，这种过程链既存在于横向形式（例如从原材料进厂到产品出厂），又存在于纵向形式（从组织的最高管理者到员工），还存在于其他各种形式（例如从科室到车间然后又到科室）。事实上，组织的所有过程通常不是一个简单的按顺序排列的结构，是一个相当复杂的过程网络。过程方法实际上是对过程网络的一种管理办法,,它要求组织系统地识别并管理所采用的过程以及过程的相互作用2.怎样运用过程方法进行质量管理2000版GB/T 19000－2000族标准实际上就是运用过程方法进行质量管理的一种标准模式这种方法要求:(1) 识别过程。所谓识别过程包括两层涵义：一是将组织的一个大的过程分解为若干个子过程；二是对现有的过程进行定义和分辨。过程的分合应视具体情况而定。例如：流水线上的作业过程，可以分解到每个员工所干的工作为止。对现有的过程的定义和分辨也是这样。(2) 强调主要过程。组织的过程网络错综复杂，质量管理对主要过程应重点控制不能放松。例如：对检验过程就应加强，对关键过程就应奖励质量管理点等等。(3) 简化过程。过程越复杂，越容易出问题，应根据实际情况对一些过程进行简化。所谓简化，一是将过于复杂的过程分解为较为简单的子过程；二是将不必要的过程取消或合并。(4) 按优先次序排列过程。由于过程的重要程度不同，管理中应按其重要程度进行排列，将资源尽量用于重要过程。(5) 制定并执行过程的程序。要使过程的输出满足规定的质量要求，应制定并执行程序。没有程序，过程就会混乱，不是使过程未能完成（例如漏装），就是使过程输出出现问题（例如错装）。(6)严格职责。任何过程都需要人去控制才能完成。因此，应有严格的职责，确保人力资源投入。(7) 关注接口。过程和过程之间的接口是最重要的。如果上一个过程的输出和下一个过程的输入在接口处不相容或不协调，就会出问题。过程方法特别强调接口处的管理。(8) 进行控制。过程一旦奖励，并运转，就应对进行控制，防止其出现异常。控制时要注意过程的信息，当信息反映有异常倾向时应立即采取措施，使其回复正常。(9) 改进过程。通过对过程的测量和分析，发现过程存在的不足或缺陷以及可以改进的机会；对过程进行改进，提高其效益或效率。这是质量改进的基本手段。(10) 领导要不断改进工作的过程。领导的工作也是一种或一类过程。领导对工作过程的改进，可能对组织业绩影响更大。3.怎样理解过程方法模式图2000版GB/T 19000－2000族标准给出的过程方法模式图，说明了通用的质量管理体系，反映了GB/T 19001－2000和GB/T 19004－2000第到章的内容。(1)顾客和其他相关方的要求是组织整个过程的输入。没有这种输入或组织在确定输入时对他们的要求识别错误，就会使组织的过程失去意义或出现大问题。因此，识别这种输入对组织来说至关重要。(2) 组织的输出是产品，产品的接受者是顾客和其他相关方。组织应对顾客和相关方的满意程度进行监视，以便评价和确认他们的要求是否得到满足。如果满足不够，则应进行改进。(3) 组织内部四大板块过程。管理职责从顾客和其他相关方那里获得需求和期望，根据这些需求和期望制定质量方针，确定质量目标，进行质量策划，奖励组织机构，明确职责权限。“管理职责”的输出是资源管理”，包括人员、设施、工作环境、信息和财务等。资源管理输出是产品实现”，各种资源经过相互作用形成产品，产品一方面输出到顾客和其他相关方，另一方面又输出到测量、分析和改进”。通过测量、分析和改进的输出，管理职责又通过管理评审改进自己的过程。这样，质量管理体系就能获得持续改进。(4) 组织的所有员工、所有过程都能在这个模式图中得到反映，找到自己的位置。理解了过程模式图，才能真正理解过程方法，并自觉运用这种方法去进行质量管理。第五节管理的系统方法1. 如何理解管理的系统方法英语system既可以译成体系，有可以译成系统。因此，质量管理体系也可以称为质量管理系统。全面质量管理（TQM）的全面两字，也隐含着系统的意思。系统论是20世纪最重要的科学思想，已广泛渗透到哲学、社会科学和管理科学中。系统论要求将任何一件事或任何一个要素，都看作是一个系统的组成部分。TQM正是在系统论的基础上逐步发展起来的。没有系统思想，你就无法理解TQM，也无法理解ISO9000族标准，更无法使组织的质量管理体系奖励起来并有效运行。管理的系统方法的基本原则是：(1)对系统提出要求；(2)根据要求涉及系统；(3)把系统内的所有要素与系统结合起来；(4)优化系统的机构；(5)对系统进行评价；(6)对系统进行改进；(7)追求系统的整体最大功效，而不仅仅是追求其中某一要素的最大功效；(8)关注系统中的相互关联的过程；(9)使系统开放，不断接收外界的信息和资源，保持系统的持续运行；(10)充分利用控制论、信息论的方法使系统满足目标的要求。2. 组织如何运用管理的系统方法组织本身就是一个大系统，组织的质量管理体系是组织这个大系统的一个子系统。质量管理中运用管理的系统方法，主要注意以下几个方面： (1)为质量管理设定方针目标组织的质量管理要执行什么样的方针，达到什么样的目标，是质量管理体系的基础。这正如人生活在世界上，总会有一个目的。当然，方针目标不一定是书面的。(2)对相互关联或相互作用的过程构成的体系进行识别这就是上一节讲的过程方法(3) 建立相应的组织机构，形成管理的组织体系组织所有的机构都不能游离于组织外。质量管理的职责也要形成系统，涵盖所有的过程，不能形成空白点。(4) 对质量管理体系的系统性有深刻的理解任何一个过程，任何一个员工，甚至任何一项资源都是系统的一部分，其作用虽有主次之分，但都是不可或缺的。系统的功能发挥如何，有赖于其组成部分功能的发挥。(5)对质量管理体系进行系统管理系统的功能不是其组成部分功能简单相加，有时可能是1＋1>2，也可能是1＋1<2。进行系统管理，就是追求1＋1>2的目标。(6)不要头痛医头，脚痛医脚发现质量问题或出现质量缺陷，切忌片面判断，而应放到系统中来认识，包括认识其危险和原因，从而采取系统的方法予以解决。(7)注意从根本上解决问题对质量问题要从系统中找原因，从根本上解决问题，有时往往要动大手术。(8)不断考虑组织新的目标或新的发展战略组织应不断考虑新的目标或新的发展战略，并以此对质量管理体系进行改进或创新。系统运营一定时间后很可能因各种问题的增加而出现运转失效的毛病，这是应对系统进行必要的改进。也就是说，质量改进不仅仅是指技术改进之类，更是指对整个质量管理体系的改进，包括重新设计。第六节持续改进1. 持续改进的战略意义持续的质量改进是全面质量管理（TQM）的核心内容之一。日本正是通过QCC，不断进行质量改进，才使其跻身世界经济强国之列。美国今年来经济强劲，也是在技术上、管理上的不断创新的结果。早期的ISO9000标准忽视了质量改进，曾受到广泛的批评。为此在1993年专门发布了ISO9004－：1993《质量管理和质量体系要素第四部分：质量改进指南》作为补充。2000版ISO9000族标准虽然取消了上述标准，但对质量改进更加重视。改进与测量、分析一起，是2000版ISO9000族标准质量管理体系四大板块之一。而且，ISO9004：2000的标题就改为业绩改进指南。持续的质量改进是组织永恒的目标，任何时候都具有重要意义。特别是在当今世界上，质量改进更是组织生命力所在，不能荒废。(1)经济的全球化使我们在任何地方、任何时候都能感受到竞争的激烈，迫使我们对产品管理、经营和发展战略等进行改进，这一切都可以称之为质量改进。(2) 知识经济时代正大步向我们走来，我们只有不断创新，包括产品创新、技术或工艺创新、管理或体制创新等等，才能适应知识经济的要求。创新的过程实际上也就是改进的过程。质量改进为组织的创新活动提供了基本方法。(3) 产品的质量是竞争的重要手段。顾客总是抛弃质量低的产品，而去追求高质量的产品。质量改进正是使质量低的产品变成高质量的产品的过程，因而是增强组织竞争力的比由之路。(4) 任何一个系统在运行中都会产生各种各样的问题。这些问题若不及时加以解决，就会使该系统日趋混乱，最终导致衰亡。任何组织，以及它们下面部门和各级机构等，都是一个系统。为了避免问题增多造成的混乱，为了使组织永远充满生机和活力，都应进行持续改进。也就是说，通过持续改进的方法解决产生的问题。(5) 减少浪费和资源消耗，降低成本，以保证组织以更好的效果和效率运行，提高组织的利润和效益，这是我们追求的目标。持续改进不但可以为顾客提供更高的价值，使他们满意，而且可以改进组织的经营状况，使自己更多地获利。(6) 组织的前途如何，希望往往在其成员身上。员工充分发挥自己的创造性，奴隶工作，组织才可能得到发展。在发展越来越依赖知识和智力的当代更是如此。通过持续改进，为员工做贡献、求进步、争先进、进行创造发明提供机遇可以使组织士气高涨，生机勃勃。2. 持续改进的原则(1) 持续改进的根本目的是满足内部和外部顾客的需要。(2) 持续改进是针对过程进行的。(3) 持续改进是一种措施（纠正措施、预防措施或创新措施）。(4) 持续改进是为了提高过程的效率或效果。(5) 持续改进是一个持续的、不间断的过程。(6) 持续改进是本组织全体人员包括各管理层都应参与的活动。(7) 根据改进对象，持续改进可以在不同的层次、范围、阶段、时间和人员之中进行。(8) 应不断寻求改进机会，而不是等出现问题再去抓机会。(9) 持续改进是最高管理者的职责。(10) 持续改进应建立在数据分析的基础上。3. 持续改进的环境持续改进需要有以下的环境条件：(1) 最高管理者的支持和领导。(2) 各级管理者的以身作则，持之以恒和配置资源。(3) 组织和内共同的价值观、态度和行为。(4) 确定质量改进目标。(5) 个人与个人之间、个人与组织之间广泛的交流与合作，以及相互之间的信任。(6) 尊重员工的首创精神。进行必要的教育和培训。(7) 对改进过程进行鼓励，对成功的改进进行奖励。(8) 有较高的士气。(9) 不断追求新的更高的目标。4. 持续改进的组织管理(1) 由最高管理者授权，由组织内部某一部门（通常是质量管理部门）负责质量改进的管理工作。若组织庞大，也可以成立专门的质量改进管理机构。(2) 由负责持续改进的部门提出方针、策略、质量改进方案目标、总的指导思想，支持和广泛协调组织的质量改进活动。(3) 确定持续改进的需要和目标。(4) 进行质量改进策划，制定质量改进计划，采取指定或其他方式，由组织有关的小组或个人实施。(5) 对实施过程进行监督，给予资源的和道义的支持和帮助，协调相关的事项。(6) 对持续改进进行测量、评价和奖励。5. 领导在质量改进中的职责(1) 制定持续改进的目标和目的。(2) 向被管理者传达持续改进的目的和目标。(3) 持续地改进自己的工作过程。(4) 培育一种广泛交流、相互合作和尊重个人的环境。(5) 采用必要的手段，使组织中的每个人都能够并有权改进自己的工作过程。(6) 进行持续改进策划，必要时制定持续改进计划。(7) 为持续改进提供必要的资源。(8) 对持续改进进行鼓励，对其成果进行测量、评定和奖励。(9) 及时将持续改进的结果纳入有关的标准、制度和规定之中，巩固已取得的成绩。6. 管理者的质量改进的职责见图－3。提供资源培育改进环境授权进行改进策划鼓励－评定－奖励改进自己的工作巩固成果7. 持续改进的效果质量的持续改进可以产生以下效果：a) 高产品或服务质量。b) 降低成本。c) 改进与顾客、供方、员工、所有者和社会包括政府的关系，促进相互的沟通。d) 清除工作场所的障碍。e) 提高组织的竞争力。f) 为员工做贡献、求进步、争先进创造机遇。g) 形成新的组织文化。第七节基于事实的决策方法1. 用事实和数据说话TQM是从统计质量管理发展而来的，它要求尊重客观事实，尽量用数据说话。真实的数据既可以定性反映客观事实，又可以定量描述客观事实，给人以清晰明确的数量概念，这样就可以更好地分析问题、解决问题，纠正那种凭感觉、靠经验、“拍脑袋”的工作方法。要用事实和数据说话，在管理中就应当做好（这也是GB/T19004－2000的要求）如下几点：(1) 加强信息管理信息是组织知识积累方面持续发展的基础资源，并能激励人们进行创新。信息对以事实为依据作出决策是必不可少的。组织要对信息进行有效管理，首先要识别对信息的需求，其次要确定信息（包括内部和外部）来源，然后要获得足够的信息，并充分利用，以满足组织管理和决策的需要。(2) 灵活运用统计技术统计技术可以帮助测量、表述、分析和说明组织管理的业绩和产品质量发生的变差，能够使我们更好地理解变差的性质、程度和原因，从而有助于解决、甚至防止由变差引起的问题，并促进持续改进。1994版GB/T19000族标准把统计技术作为一个质量体系要素来对待。2000版虽然没有将其再作为一个质量管理体系要素，却将其作为质量管理体系的一个基础和原则，让其贯穿于机会全部的引起中去。(3) 加强质量记录的管理质量记录是质量活动和产品质量的反映，是信息和数据的来源。2000版GB/T 19000族标准强调质量记录，但往往被理解为仅仅为了提供证据。其实，质量记录最主要的作用还是为了领导决策提供信息和数据。不做记录，信息就可能遗失或偏误，数据就不能收集，因而也就难以进行统计。加强质量记录的管理，既包含设立质量记录、准确及时记录等要求，也包含充分利用质量记录的要求.(4)加强计量工作要使质量记录和有关数据真实反映客观事实，就应有科学的测量方法。对产品进行测量，离不开器具及一起。如果计量工作跟不上，计量单位和量值不统一，就会发生混乱，数据也就不真实了。不真实的数据比没有数据可能更糟。因此，加强计量工作，奖励健全计量管理制度是很重要的。2.基于事实的决策方法领导的主要工作是决策。所谓决策，实际上就是面对几种方案，决定采取哪一种方案的行为。如果方案本身不是基于事实的，即使很完备、很漂亮，但如果选择了它也会导致悲剧性后果。决策方法实际上是对方案反映事实真相的抱窝方法。为了正确决策，领导应当做到： (1) 不要迷信自己的感受、经验和能力现实中不进行调查研究、主观主义的领导不乏其例，这是与质量管理的基本原则相违背的。领导要深入调查研究，掌握必要的信息和数据后，才有发言权。哪怕你是董事长、总经理，都要用事实说话。(2) 要有适当的信息和数据来源当领导的一定要头脑清醒，有固定和不固定的信息和数据来源。固定的如各种质量报表、信息报告等等，不固定的如非正式渠道的员工投诉、实地检查等等。组织的最高管理者每周至少要有一次深入现场的习惯或制度，尽量掌握第一手资料。(3) 对收集来的数据和信息应持正确的态度数据和信息经多次传递，很可能失真。按信息论的说法，传递过程中受噪声干扰越大，信息失真的可能性越大。事实上，不少组织的数据统计，例如统计报表、质量指标等，由于种种原因都存在不真实的问题，浮夸、瞒报、虚报、收集数据时不负责任、神仙数字（编造的数据）等现象随处可见。当领导的既要依靠这些上报来的数据和信息，又不能绝对化，应当多一个考虑，多一点自己的调查研究，并将两者综合起来。(4)对数据和信息进行分析分析的方法可以是逻辑的、可以是直观的，也可以是数理统计的。TQM常用的一些数理统计方法，如排列图法、直方图法、散布图法、因果图法等等，但领导的最好能够掌握。此外，对一些专用的分析方法，如质量成本分析、市场分析、过程分析、产品质量分析等等也应有所了解。(5)要有正确的决策方法收集并分析数据和信息，时候为了决策，但这只是正确决策的基础，还不是决策的本身。正确的决策固然离不开真实可靠的数据和信息，也离不开正确的决策方法。领导要提高自己的决策能力，还需要掌握诸如决策树之类的决策方法。特别是杂两个以上方案各有其优缺点时，更应当运用正确的决策方法，选择最佳的方案。(6) 对决策进行评价并进行必要的修正决策付诸实施后，领导还要注意收集实施后的数据和信息，对决策进行评价，以发现决策实施后出现的新问题。必要时，还应修正决策甚至改变决策，使决策取得预期的效果。第八节与供方互利的关系1. 供方是组织的资源与1994版相比， GB/T 190042000的重大改动之一，就是将供方和合作关系作为组织的一种资源，要求组织进行资源管理，并且还把供方的互利关系作为质量管理八大原则之一。过去，包括TQM的一些书籍，都只把组织自己作为顾客，把供方作为单纯的供货者，只对供方提出这样那样的要求。GB/T 190042000提升了供方的地位，要求组织与供方奖励互利的关系，很有值得我们深思的含义。(1) 供方是组织的受益者之一组织业绩的五大受益者之中，供方占一席之地。供方典型的期望或需要是继续经验的机会。组织应尽量满足这种期望和需要。(2)供方是组织的资源任何议价组织和，都需要采购产品都需要或多或少的供方。特别是诸如汽车、飞机之类的大型制造业，其采购产品占其总成本的70％以上，更离不开供方。(3)供方的业绩影响组织的业绩供方的产品质量影响组织产品质量，这不言而喻。供方的质量管理体系运行如何，很大程度上决定了其产品质量是否稳定，是否能够满足要求。因此，组织对供方质量管理体系有指导和监督的义务。(4)双方的合作可以更好地满足顾客和其他相关方的需要组织将顾客和其他相关方的要求清楚地传达给供方，供方通过组织去满足这些要求，可以使组织和供方有共同的目标。(5)组织可以从与供方的合作中获得多种效益例如：减少投资、扩大规模、降低风险、稳定生产、降低成本、改进设计、后勤保障和共享知识等等。供方的技术和管理经验，组织可直接借鉴，更应注重学习和吸收。(6)供方也可以从与组织的合作中获得多种效益例如：保持继续经营的机会，提高技术和管理水平，分享知识等等。2. 建立互利关系的基本要求按GB/T 190042000的规定，组织与供方建立互利关系，有下列八项基本要求：(1)选择数量合适的供方组织的供方适量要最佳，不可太多，也不可太少。实际情况是，同一种采购产品的供方，至少应有两个供方。有两个供方可以竞争，才会使合作也成为供方的愿望。但不要太多，同一种采购产品的供方过多，将给组织增加管理难度和管理成本。(2)进行双向沟通组织和供方之间要建立适当的沟通渠道，及时沟通，从而促进问题的迅速解决，避免因延误或争议造成费用的损失。(3)与供方合作，确认其过程能力组织可以通过第二方审核的方式，对供方的质量体系进行考察和确认。当然，评价其质量表现、对其提供的样品进行确认性检验等方式也是可行的，要针对具体情况来确定采取何种方法。(4)对供方提供的产品进行监视与供方合作并不是对其提供的采购产品放任，同样应当进行监视。监视的方式有多种，例如：驻厂检验、进货检验等。(5)鼓励供方实施持续的质量改进并参与联合改进持续的质量改进可以提高供方的业绩，使供方获益，从而也使组织获益。为此，组织还可以制定联合改进计划，与供方一起进行改进，在改进中增加双方的理解和友谊，并共享知识。(6)邀请供方参与组织的设计和开发活动不断创新、不断设计和开发新产品，是组织活力所在。邀请供方参与这一活动，对供方来说获得了继续经营的机会，并能共享组织的知识；对组织来说，可以降低设计和开发的风险以及费用，获得更好的采购产品的设计。(7)共同确定发展战略与供方合作，共同确定发展战略，可以减少双方的风险，获得更大的发展机会。(8)对供方获得的成果进行评价和奖励这种承认和奖励对供方是一个鼓舞，可以促使他们更加奴隶。而供方努力的结果，组织可以充分的享受。3. 小结：八大原则的应用(1) 八大原则是开启GB/T 190002000族标准的钥匙GB/T 19002000族标准的每一条文都是基于原则而制定的，要理解GB/T 190012000族标准的条文内容，首先应理解和掌握这八大原则。八大原则是一把开启GB/T 190002000族标准的钥匙，不仅当领导的要掌握，任何一个需要使用GB/T 190002000族标准的人也要掌握。否则，对新标准条文的内容可能形式上把握住了，却未必把握其实质内容。(2) 八大原则是质量管理的指导思想组织要进行质量管理，就应该用八大原则来做指导思想，不能让任何一个管理项目或管理要求脱离八大原则，与八大原则背离。例如：制定质量方针就应当以顾客为关注焦点”，确定管理职责应当强调领导作用和全员参与，提出任何一项管理要求就应当运用 “管理的系统方法和过程方法等等。(3)八大原则是编写质量手册和程序文件的基础组织要编写质量手册和程序文件，首先要使参与编写工作的所有人员充分认识、理解和掌握八大原则，并用八大原则作为指导思想，作为基础要求。质量手册和程序文件编写的好不好，除了其他方面的要求外，是否体现了八大原则应是检查的标准。不能允许任何质量管理体系文件中出现违背、否定、歪曲八大原则的条文。。(4) 八大原则是对员工进行质量培训的重要内容对员工进行质量培训，特别是进行质量意识和质量管理体系知识的培训时，首先应深入理解八大原则。知道了这八大原则，员工才能充分认同组织质量方针，才能充分理解质量管理体系文件对自己工作或活动的规定，也才能自觉执行。五、全面质量管理的实施1．实施全面质量管理应遵循的原则(1) 领导重视与参与企业领导应对企业的产品（服务）质量负完全责任，因此，质量决策和质量管理应是企业领导的重要职责。开展全面质量管理，企业领导首先必须在思想上重视，必须首先强化自身的质量意识，必须带头学习、理解全面质量管理，必须亲身参与全面质量管理，必须亲自抓，一抓到底。(2) 抓住思想、目标、体系、技术四个要领；1) 全面质量管理是一种科学的管理思想。2) 全面质量管理必须围绕一定的质量目标来进行。3) 企业的质量目标是通过一个健全而有效的体系来实现的。4) 全面质量管理是一套能够控制质量、提高质量的管理技术和科学技术。(3) 切实做好各项基础工作所谓全面质量管理的基础工作，是指开展全面质量管理的一些前提性、先行性的工作。(4) 做好各方面的组织协调工作(5) 讲求经济效益，把技术和经济统一起来实施全面质量管理的五步法．(1) 决策。这是一个决定做还是不做决策的过程。(2) 准备。第一，高层管理者需要学习和研究全面质量管理，对于质量和质量管理形成正确的认识。第二，建立组织，具体包括：组成质量委员会，任命质量主管和成员，培训选中的管理者。第三，确立远景构想和质量目标，并制订为实现质量目标所必需的长期计划和短期计划。第四，选择合适的项目，成立团队，准备作为试点开始实施全面质量管理。(3) 开始。这是具体的实施阶段。在这一阶段，需要进行项目试点，在试点中逐渐总结经验教训。(4) 扩展。在试点取得成功的情况下，企业就可以向所有部门和团队扩展。(5) 综合。在经过试点和扩展之后，企业就基本具备了实施全面质量管理的能力。为此，需要对于整个质量管理体系进行综合。通常需要从目标、人员、关键业务流程以及评审和审核这四个方面进行整合和规划。1) 目标。企业需要建立各个层次的完整的目标体系，包括战略、部门目标、跨职能团队的目标以及个人的目标。。2) 人员。企业应该对于所有的人员进行培训，并且授权给他们让其进行自我控制和自我管理，同时要鼓励团队协作。3) 关键业务流程。企业需要明确主要的成功因素，在成功因素基础上确定关键业务流程。4) 评审和审核。第四章第四章质量管理体系质量管理体系一、质量管理体系和ISO9000族标准二、质量管理体系有关的基本术语1．过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动称之为过程。它是建立在所有工作是通过过程来完成的这一认识基础上的。2．质量方针：是一个组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。”3．质量目标：是组织在质量方面所追求的目的。组织应依据质量方针的要求制定质量目标，与其保持一致。组织应将质量目标分别在横向上按相关职能部门或岗位，在纵向上按不同的管理层次加以分解展开。质量目标应当量化，尤其是产品目标要结合产品质量我加以指标化，达到全球操作、。比较。检查和不断改进的目的。4．质量管理：是在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。通常包括制定质量方针、质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。5．质量策划：是质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。6．质量控制：是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。7．质量保证：是质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任。质量保证是组织为了提供足够的信任表明体系、过程或产品能够满足质量要求，而在质量管理体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动。三、质量管理体系过程1．过程方法定义：系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程这间的相互作用，称为过程方法。(1) 组织通过应用过程方法，可以促进选题管理体系的过程实现动态循环改进，从而不断提高效益。(2) 通过识别组织内的关键过程，以及关键过程的后续开发和持续改进，过程方法还可促进以顾客为关注焦点和提高顾客的满意程度。(3) 有利于了解组织的所有过程和这些过程相互间的关系，过程方法还可以更加有效地分配和利用组织现有的资源。(4) 应用过程方法，组织可以将复杂的管理工作不断简化，管理者的主要任务是提出过程的输入要求，对过程的输出结果进行检查，提供必要的资源。2．过程方法和P-D-C-A循环PDCA(策划—实施—检查—处置)是一个动态循环，可在组织的各过程内展开，它既和产品实施过程，又和质量管理体系过程的策划、实施、控制和持续改进密切相关。3．质量管理体系的过程模式4．过程策划、控制和运行(1) 过程策划：为使过程的结果满足要求，对过程所需要的活动、步骤、控制方法、设备、材料、人员及职责分工、信息、资料等进行综合考虑安排的活动，可称之为过程策划。过程策划应注意以下几个问题：1) 要抓住影响过程的主要因素； 2) 要注重以入类似过程的相关信息；3) 要加强对特殊过程的控制；当过程结束后，不能通过检验来判断过程的结果是否符合要求的过程称为特殊过程。(2) 过程控制实施过程控制是以作业条件标准化和管理工作标准化为前提条件，也就是说接受控制的过程要具有一定的能力，随机波动引发的质量特性的偏移集中在中心值的两侧，而且稳定在误差范围之内。(3)过程运行为保证过程平衡运行，实现预定的目标，应注意以下几个问题：1) 选用合格人员，减少人为失误过程动作的关键是确保参与过程活动的所有员工具有相应能力，能够用途工作，做到第一次做好，并且每一次做好，最大限度减少由人为失误引发的异常波动，从而减少成本损失。2) 严格执行管理规范，保证过程稳定性管理规范化是过程稳定运行的前提条件，也是减少异常波动的重要手段。管理规范是以往过程动作中成功经验和众所周知教训的总结，违背管理规范要求，可能造成操作失误或重犯以往错误，尽而破坏过程的稳定性。3) 及时发现异常波动，采取措施减少损失过程动作中，要对影响过程结果的各项因素实施监控，包括人、机、料、法、环等方面，必要时，对相关因素要进行过程能力确认。4)做好记录，为完善和改进过程提供依据随时做好各项记录，以便彩统计技术方法对过程运行善进行分析，确定完善和改进过程的方法与步骤确保过程能力的稳定或提高。四、质量管理体系的建立和运行1．质量管理体系和特点(1) 质量管理体系是由过程构成的；(2) 质量管理体系是客观存在的；(3) 质量管理体系以文件为基础；(4) 质量管理体系是不断改进的。2．质量管理体系的建立建立质量管理的步骤：(1)调查分析管理现状；(2)在一定历史条件下质量方针和质量目标1)制定质量方针组织在制定质量方针时应考虑与组织的宗旨相适应向上兼容；包括对满足要求和持续改进质量管理体系有效性的承诺；提供制定和评审质量目标的框架向下兼容。其中，第二方面是质量方针的核心要求，明确了质量方针与八项管理原则的内在联系，以顾客为关注焦点和持续改进这两条主线的要求。2)质量目标的制定与展开质量目标是质量方针的具体化，规定为实现质量方针在各主要方面应达到的要求和水平。质量目标的内容应与组织的性质、业务特点、具体情况相适应，应随外部环境和自身条件变化而发展变化的。质量目标展开的内容可包括：目标分解、对策展开、目标协商、明确目标不胜任和授权、编制展开图等五个方面。(3) 质量管理体系的文件化1) 质量管理体系文件的数量和模式；2)质量管理体系文件编写方法3．质量管理体系的运行质量管理体系的运行是指组织的全体员工，依据质量管理体系文件的要求，为实现质量方针和质量目标，在各项工作中按照质量管理体系文件要求操作，操持质量管理体系持续有效的过程。为确保体系有效运行，应当注意以下几个方面：(1) 质量管理体系运行前的培训组织应采取多种形式，分层次地对员工进行质量管理教育和质量管理体系文件的学习与培训。(2) 组织协调质量管理体系的运行涉及到组织许多部门和各个层次的不同活动。领导者要确定各项活动的目标与要求，明确职责、权限和各自的分工，使各项活动能够有序展开，对出现的矛盾和问题要及时沟通与协调，必要时采取措施，才能保证质量管理体系的有效运行。(3)搞好过程控制，严格按规范操作组织的员工应严格执行工艺规程和作业指导书，操作前要做好各项准备工作，熟悉工艺要求和作业方法，检查原材料和加工设备是否符合要求；加工过程中对各项参数和条件实施监控，确保各项参数控制在规定范围之内，做到第一次做好；加工后进行自检，保证加工的产品满足规范要求。(4)监视与测量过程，不断完善体系在质量管理体系运行过程中，组织应彩过程监视与测量的方法对质量管理体系运行情况实施日常监控，确保质量管理体系运行中暴露出的问题，全面地收集上来，进行系统分析，找出要本原因，提出并实施纠正措施，包括对质量管理体系文件的修改，使质量管理体系逐步完善、健全。(5)质量管理体系审核质量管理体系审核的目的是对照规定要求，检查质量管理体系实施过程中是否按照规范要求操作，确定质量目标的实现情况，评价质量管理体系的改进机会。4．员工在质量管理体系中应当发挥的作用质量管理体系的建立和运行要依靠组织全体员工的参与和努力，质量管理和组织每一个员工密切相关。在质量管理体系的建立、运行和保持过程中，员工应当在以下方面发挥作用。(1) 树立让顾客满意的理念 (2)积极参与管理 (3)搞好过程控制搞好过程质量控制，严格执行工艺规程和作业指导书，掌握影响过程质量的操作、设备仪器、原料和毛坯、工艺方法和生产环境等方面的因素，通过管好影响因素来保证和提高质量，实现预防为主。(4) 做好质量记录生产现场的各种质量记录是质量信息的重要来源，也是质量管理体系的重要组成部分。质量记录应准确、及时、清晰，并妥善保护，以防破损或遗失。第五章全面质量管理的基础工作企业要开展全面质量管理，保证质量管理体系的有效盍，必须要建立基本的秩序和准则、提供合格的人力资源和基本的技术手段、并建立畅通的信息流通环境等一系列前期性工作。一、标准化工作1．标准化工作在质量管理的作用标准是对重复性事物和概念所做的统一规定。它以科学、技术和实践经验的综合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管机构批准，以特定形式发布作为共同遵守的准则和依据。标准具有如下几个特点：(1)科学、技术和实践经验的结晶是标准产生的基础。(2)标准需要经过有关方面协商一致。(3) 标准文件有一套制订、颁发程序和固定的书写格式。(4) 标准的本质是对重复性事物的统一。(5) 标准可以分成不同的等级：国家标准、待业标准、地方标准以及企业标准。(6) 标准也可以按不同的标志分成不同的种类。如管理标准、技术标准等。标准是衡量产品质量和各项工作质量的尺度，也是企业进行生产技术活动和经营管理工作的依据。标准化是指在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性事物和概念通过制订、。发布和实施标准，达到统一以获得最佳秩序和社会效益的活动。它具有以下特点：(1) 标准化的基本目的是建立最佳秩序、提高效率，从而获得最佳效益。(2) 标准化的对象是具有多样性、相关性特征的重复事物。(3) 标准化是一个过程，即制订标准、贯彻标准进而修订标准的过程。标准化工作在质量管理中的重要性体现在：标准是衡量产品质量和勤苦工作质量的尺度，也是企业进行生产技术活动和经营管理工作的依据。2．如何做好企业的标准化工作在开展标准化工作中，企业应坚持两个原则： (1) 必须以顾客第一的思想为指导。(2) 必须坚持系统性原则。具体表现在： 1) 企业的标准与标准之间、企业标准与企业外部相关标准之间必须协调统一。2) 企业的标准还必须做到完整配套。3．贯彻实施ISO9000族的重要意义(1) 对于初具质量管理规范化基础的企业，可促进其质量管理水平向国际水平靠拢，实现质量管理国际化。(2) 对于尚不具备质量管理规范化基础的企业，实施ISO9000族标准可以为企业建立管理的基础和规范，使生产经营活动纳入到规范化的轨道。(3) ISO9000族标准提出的质量管理体系要求，为我国企业在建立和完善质量管理体系时提供了指导，使质量管理体系相对规范化。(4) 为我国企业参与国际贸易活动，消除了不必要的技术障碍等。二、计量工作1．计量工作在质量管理中的作用计量式作是关于测量和保证量值统一和准确的一项重要技术基础工作。2．如何做好计量工作(1) 按照生产和设计的要求配备计量检测设备。(2) 合理确定计量检测设备的校准周期，坚持间隔校准制度。(3) 加强计量检测设备的日常管理建立健全管理制度。(4) 及时、正确处理不合格计量检测设备。(5) 保证计量检测设备使用的环境条件。(6) 健全管理机构，配备高素质的计量人员。三、质量教育与培训全面质量管理是以人为本的管理。它要求全员参与，全过程保证质量，因此，必须氢建立高氯霉素的员工队伍作为重要的基础工作来抓。1．质量教育与培训的主要内容质量教训与培训主要包括质量意识教育、质量管理知识教育和专业技能培训。(1) 质量意识教育。推行全面质量管理首先要强化全体员工的质量意识，使员工对质量活动有积极的态度。(2) 质量管理知识与方法培训。应对从事与质量有关工作的所有员工， 进行比较系统的质量管理知识方法培训。包括质量管理的基本原则、质量管理体系、ISO9000国际标准、质量改进、统计技术方法、质量经济性、可靠性、水平对比法等，这些培训应结合岗位工作需要，分层次进行。(3) 专业技能培训。各岗位人员的技术与技能水平直接影响产品质量。2．做好质量教育和培训的基本要求要做好质量教育和培训工作，除了最高管理者真正认识到质量教育和培训的重要意义并给予足够的重视之外，还必须注意以下问题：(1) 正确识别培训需求，使质量教育培训系统化、规范化。(2) 质量培训应从最高管理层开始，然后逐层进行。(3) 因人制宜采取多种形式。(4) 选用或编写适合本企业的教学材料，注意针对性。(5) 重视师资的培养与配备。(6) 完善管理制度，注意质量管理教育和培训的持久性。四、质量责任制1．建立质量责任制的意义质量责任制是批企业中形成文件的一种规章制度，它是规定各个职能部门和每个岗位的员工在质量工作中的职责和权限，并与考核奖惩相结合的一种质量管理制度和管理手段。建立质量责任制是企业加强质量管理、稳定和提高产品质量的行之有效的措施。质量责任制的核心在于明确职责、落实责任，使员工更好地参与质量工作，确保产品或服务质量。2．建立健全质量责任制需注意的问题(1) 质量责任制的基本内容必须健全。质量责任制的有关规定要具体和可操作，并防止遗漏或交叉。其基本内容至少包括：每个部门和人员的具体职责和权限；与其他部门或岗位的工作接口；以及相应的考核和评价方法。(2) 质量责任制的有关规定要形成文件。(3) 质量责任制的贯彻落实需有必要的培训作支持。(4) 质量责任制要有岗位人员的能力作保证。(5) 质量责任制要与考证、奖惩等激励措施相结合。质量责任制强调责、权、利的统一，体现每个员工所承担的责任、完成的任务以及作出的成绩，要与应有的权益相一致。并要在企业中建立相应的承认制度。开展经济责任制的企业更要以质量责任制为核心，实施质量否决权等。(6) 质量责任制的建立健全要与贯标工作相结合。五、质量信息工作1．质量信息工作在质量管理中的作用质量信息是指质量活动中的各种数据、报表、资料和文件。其重要性体现在两个方面：第一，质量信息是企业自下而上沟通和发展的保证。第二，质量信息是企业开展质量管理工作的重要依据，是不断改进产品质量，改善各个环节工作质量的最直接的原始资料。要使质量信息在企业质量管理中发挥作用，还应使质量信息满足及时、准确、全面、系统的要求。为了做到这上点，需要企业开展质量信息工作。质量信息工作是指对产品质量产生、形成和实现的信不过中以及质量管理体系建立及运行中的基本数据、原始记录等进行的调查、收集、整理和分析的活动。2．如何做好质量信息管理(1) 确定各类活动对质量信息的需求；(2) 收集和获取所需的数据信息；(3) 对收集到的数据进行分析；(4) 充分利用所掌握的信息资源；(5) 对信息应用的效果应进行评估。第二篇现场质量管理现场质量管理是针对生产现场和服务现场的质量管理。第六章现场质量质量管理综述一、概述1．现场质量管理含义(1) 现场的含义:现场是指完成工作或开展活动的场所。(2) 现场质量管理的含义：是指产品加工或制造和服务提供过程的质量管理。(3) 现场质量管理与质量管理体系2．现场质量管理的重要性(1) 提高质量的符合性，减少废次品损失(2) 实现产品零缺陷的基本手段(3) 促进全员参与、改善工作环境和提高员工素质(4) 展示企业管理水平和良好形象的重要手段二、现场质量管理的任务现场质量管理的基本目的在于防止不合格的产生和对不合格的控制，并改进产品加工和服务提供的质量。现场质量管理的任务是由其基本目的决定的，主要是对产品加工和服务提供过程或工序实施质量控制和质量改进。从而使产品质量和服务质量符合规定的要求，并不断提高产品质量的一致性水平，也就是提高合格率，降低废品率或返工返修率，并减少产品质量的变异。1．过程或工序质量控制过程质量控制的主要目的是控制、验证并提高过程能力。2．质量改进质量改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。在生产和服务的现场，质量改进的主要任务是提高产品和服务质量的符合性和一致性，增强过程的有效性和效率，即提高过程达到规定的结果和减少资源投入的能力。3．过程或工序检验过程或工序检验是产品加工和服务提供过程主要的质量检验活动，也是现场质量管理的任务之一。其基本任务是：按照过程检验规程或质量谋划的规定，对加工的产品进行检验和试验，确保不合格的原材料不投产，不合格的在制不转序，不合格的产品不出厂。三、现场质量管理的主要工作内容现场质量管理的直接对象是现场加工的产品和提供的服务，主要是控制产品和服务的质量特性，确保其符合规定的要求。1．人员．操作者、作业人员的管理(1) 人员对质量的影响(2) 具体管理内容：1) 明确不同岗位人员的能力需求，确保其能力是胜任的。2) 提供必要的培训或采取其他措施，以满足并提高岗位人员任职能力。3) 鼓励员工参与以加强对过程的控制和改进，主要包括：A明确每个员工的职责和权限；B确保岗位人员了解相应层次的质量目标，以及本职工作与实现目标的关系，意识到所承担工作和所执行任务的重要性。C必要的授权，如有权获得必要的文件和信息，有权报告不合格并采取纠正措施等。D鼓励开展QC小组活动或其他形式的团队活动，促进员工自我管理、自我提高和自我改进的能力。2．设备．设施的管理（1）设备对质量的影响（2）具体管理内容： 1）制定设备维护保养制度，包括对设备的关键部位的日点检制度，确保设备下于完好状态。2）按规定做好设备的维护保养，定期检测设备的关键精度和性能项目。3）规定设备和设施的操作规程，确保正确使用设备（设施），并做好设备故障记录。3．物料的管理（包括原材料、半成品、成品）（1）物料对质量的影响（2）具体管理内容： 1）对现场使用的各种物料的质量应有明确规定，在进料及投产时，应难验证物料的规范和质量，确保其符合要求。2）易混淆的物料应对其牌号、品种、规范等有明确的标识，确保3）检验状态清楚，确保不合格物料不投产、不合格在制品不转序； 4) 做好物料在储存、搬运过程中的防护工作，配置必要的工位器具、运输工具，防止磕碰损伤。5）物料堆放整齐，并坚持先进先出的原则。追溯性，并在加工流转中做好标识的移植。4．作业方法和工艺纪律管理（1）作业方法对质量的影响作业方法包括对工艺方法和操作方法的选择与确定，具体可包括对工艺流程的安排、过程或工序之间的接口，以及对加工的环境条件、装备和工艺参数的选择，并包括对各过程或工序的岗位操作方法的确定等。（2）具体管理内容1）确定适宜的加工方法、工艺流程、服务规范，选用合理的工艺参数和工艺装备，编制必要的作业文件，包括操作规程、作业指导书、工艺卡、服务提供规范等。2）确保岗位人员持有必要的作业指导文件，并通过培训或技术交底等活动，确保岗位人员理解和掌握工艺规定和操作要求。3）提供工艺规定所必须的不资源，如设备、工装、工位器具、运输工具、检测器具、记录表等。4）严格工艺纪律，坚持三按（按图样、按标准或规程、按工艺）生产，并落实三自（自我检验、自己区分合格与不合格、自做标识）、一控（控制自检正确率）要求。5．工作环境管理（1）工作环境对质量的影响工作是指工作时所处的一组条件，包括物理的、社会的、心理的和环境的因素（如温度、承认方式、人体工效和大气成分）。（2）具体管理内容1）确定并管理为达到产品和服务符合要求、确保现场人员的健康和安全的工作环境。2）开展管理，建立适宜的工作环境，提高作业人员的能动性。6．检测设备或器具管理（1）检测设备对质量影响（2）具体管理内容1）配合管理部门确定测量任务及所要求的准确度，选择适用的具有所需准确度和精密度能力的检测设备。2）使用经校准的并在有效期内的测量器具，检定或校准的标识清晰。3）明确检测点，包括检测的项目、频次、使用的器具、控制的范围和记录的需求等。4）在使用和搬运中确保检测器具的准确性。四、班组长在现场质量管理中的作用和任务1．班组长的作用班组是实施现场质量管理、开展过程或工序质量控制的最基层的组织，班组长是班级实施质量控制和质量改进的领导者和组织者。因此，充分发挥班组长的作用是搞好现场质量管理的重要举措。2．班组长的基本任务（1）带领职工理解并实现本班组的质量目标，必要时分解到岗位、机台。（2）熟悉本组各岗位的操作规程，组织开展互帮互学等提高操作技能的活动。（3）组织自检、互检和巡检，做好过程检验工作，包括对首件的复验和对本班组产品质量的抽验。（4）落实质量控制点活动，实施或配合控制点管理。（5）组织开展活动，创造整洁有序的工作环境。（6）组织本班组成员访问下工序活动。（7）坚持开导展质量改进活动，包括组织或参与QC小组活动。五、作业人员在现场质量管理中的职责和权限1．现场作业人员的工作目标（1）实现班组或岗位的质量目标。（2）确保顾客或下工序（过程）满意。（3）第一次就把事情做好，每一次都把事情做好。2．作业人员的职责（1）正确理解和掌握本岗位的各项质量目标或指标要求，并在质量偏离要求时采取相应措施。（2）严格遵守工艺纪律，做到三按生产，确保操作质量。（3）按规定做好过程（工序）质量的监测和记录，并确保记录填写及时、完整、真实、清楚。（4）做好原材料、在制品和成品等物料的清点和保管，防止缺损和混淆。（5）做好三自和一控，即三自（自我检验、自己区分合格与不合格、自做标识）、一控（控制自检正确率）。（6）做好设备维护保养和巡回检查，做到三无，即无灰尘、无油污、无跑冒滴漏。（7）做好不合格品的管理，包括对不合格品的隔离、标识、记录和报告，防止不合格品注入下工序。（8）坚持文明生产，按管理的要求，保持良好的工作环境。3．授予的权限（1）应能明确地被告知该做什么和要达到的结果，以及个人对结果具有的影响力，包括应能知道所承担的工作的目标或指标。（2）应能获得必要的作业指导书或其他的必要文件。（3）应有规定的渠道获得工作所需信息，包括本岗位工作结果或成绩的信息。（4）应能获得所需的测量器具和技术。（5）当质量发生偏离时，应能获得采取纠正措施的授权。（6）应能获得提高自身能力、知识和经验的机会。第七章　制造业的过程（工序）质量控制一、过程和过程质量的概念1．过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。2．过程质量影响过程质量主要有六个因素（5M1E），即人（操作者）、机（设备）、料（原材料）、法（操作方法及规范）、测（检验和测量）、环（工作环境）。二、过程（工序）能力1．过程（工序）能力的概念在制造业中，过程能力称为工序能力，是指工序中人、机、料、法、测、环（5M1E）诸因素均牌规定的条件下，操作呈稳定状态时所具有的质量水平，即过程处于稳定状态下的实际加工能力。2．过程（工序）能力与公差的关系过程（工序）能力的高低还不能完全决定过程产品的质量状况，因为在大部分过程中不仅存在着质量特性值的分散情况，还存在着特性值分布中心与期望值偏移的情况。3．过程（工序）能力指数（1）过程（工序）能力指数的概念即表示过程（工序）能力满足公差范围要求程度的量值。它是公差范围和过程能力的比值。（2）过程（工序）能力指数的计算1）当给定双侧公差，质量数据分布中心（x）与公差中心（M）相一致时，Cp＝＝T/6σ≈(TU-TL)因果分析图法一、因果分析图法的涵义影响产品质量的因素多种多样，这些因素往往又错综复杂地交织在一起．企业只有准确地找出问题产生的根源才能从根本上解决问题，进而保证质量得到持续改进。因果分析图就是寻找质量问题产生原因的一种有效方法，它能清晰、有效地整理和分析出产品质量和诸因素之间的关系。因果分析图又叫特性要素图、树枝图和鱼刺图等，是质量管理常用工具之一。它于1953年最早在日本川缔制铁公司毒合工厂应用，并取得了很好的效果，从而得到推广。一般说来，影响产品质量的原因尽管很多，关系复杂，但归纳起来，不外一存在两种互为依存的关系，即平行关系和因果关系。在进行质量分析时，如果通过直观方法能够找出属于同一层的有关因素的主次关系平行关系，就可以利用排列图对它们进行统计分析。但是由于因素在层间还存在着纵向的因果关系，这就要求要有一种方法能同时整理出这两种关系，因果分析图就是根据这种需要而构思的。在具体分析时，我们可以从质量问题出发，首先分析哪些因素是影响产品质量的大原因，进而从大原因出发寻找中原因、小原因和更小原因，并查出和确定主要原因。因果图就是用锁头表示小原因、中原因、大原因、某种结果之间的因果关系的图形。因果分析图法既是针对某一结果通过分析，制作因果图，并查明和确认主要原因的方法。二、因果分析图的绘制步骤将相关问题专家聚集在一起，通过召开“诸葛亮”会来集思广益地解决问题： ①明确要解决问题的准确含义，并用确切的语言把质量问题表达出来，井用方框画在图面的最右边； ②从这个质量问题出发先分析大原因，再以大原因作为结果寻找中原因，然后以中原因为结果寻找小原因，甚至更小的原因；③画出主干线，主干线的箭头指向质量问题，再在主干线的两边依次用不同粗细的箭头线表示出大、中、小原因之间的因果关系，在相应箭头线旁边注出原因内容；④找出主要原因，用显著记号或图把主要内容圈起来，以示突出： ⑤记录因果图的绘制日期、参加讨论的人员及其他备查的事项。三、绘制因果分析目的注意事项分析的问题只能是一个，主干线箭头就指向这个结果要解决的问题。。质量问题中的大原因一般有人、机器、材料、方法、环境五个方面，以这些方面作为切入点，分析中原因小原因时要追根究底，直至分析出可以采取具体措施的原因为止。材料、方法、环境五个方面因果图中的原因是可以归类的，类与类之间的原因不发生联系，要避免归类不当的错误，同时要避免因果倒置的错误。要想方设法找出主要原因，注意大原因不一定都是主要原因，为了找出主要原因，可作进一步调查或作试验验证。分析时要充分发扬民主，各抒己见．主持会议者要注意会议形式，以有利于集思广益为宗旨。一、柏拉图法的涵义影响产品质量的因素很多，但这些因素中有的起关键作用，有的只起次要作用，如何从众多因素中找出起关键作用的因素通过绘制柏拉图，将这些影响因素并用一个图来表达，就能够找到这种关键因素，然后再分别运用不同的管理方法加以解决。柏拉图法是质量管理最常用的工具之一。柏拉图法又称排列图法或主次因素分析图法，由意大利学者柏拉图博士在1906年分析意大利社会财富分布状况时首先提出。他在研究中发现，少数人占有社会上的大量财富，而绝大多数人处于贫困状况，即发现了关键的少数和次要的多数的关系。其后，美国质量管理专家朱兰博士把这一原理应用到质量管理中来，他发现影响产品质量特性的因素虽然很多，但起主要作用的仅是其中少数几项，这一现象完全符合关键的少数和次要的多数规律，从而把柏拉图法用在寻找影响质量的关键因素上。在生产过程中，影响产品质量的因家常常不只几个，几十个，在这些纷繁庞杂的众多因素中，迅速、准确地找出主要因素的最有效方法就是柏拉图法，它有利于企业抓住关键因素，用有限的资源解决更大的问题，取得更好的经济效益。拍拉图法并不仅仅适用于确定某个特定产品的质量问题，更重要的是要在合理分层的基础上，分别找出各层的主要矛盾及其相互关系。例如，从全企业来看，可能找出影响产品质量的主要工序是铸造和金属加工，而这两组工序内部又可以分别找出主要产品的主要部件，关键零件及关键工序等。由此可见，拍拉图法可以步步深入，具体地找出有关影响产品质量的根本原因。二、柏拉图法的运用使用柏拉图法十分简单，依据关键的少数和次要的多数原理，先将影响产品质量的诸多因素罗列出来，再按照某种质量特性值或出现的频数从大到小进行排列并绘制出柏拉图，根据质量特征值的大小和因素多少确定出关键因素，一旦确定出关键因素，就知道了有效改进质量的着手点。柏拉图由两个纵坐标，一个横坐标，若干直方形和一条折线构成，其基本格式如图所示，具体画法要点如下：①图中横坐标表示影响产品质量的因素或项目，一般以直方的高度显示各因素出现的频数，并从左到右按频数的多少，由大到小顺序排列；②纵坐标一般设置为两个，左侧的纵坐标可以用事件出现的频数如各因素直接造成的不合格品件数表示，或用不合格品等损失金额来表示，右端的纵坐标是用事件发生的频数占全部件数的百分比频率表示；③将各因素所占百分比依次累加起来，即可求得各因素的累计百分比累计频率，然后将所得的各因素的顺次累计百分比逐一标注在图中相应的位置上，并将其以折线连接，即得柏拉图曲线。如何运用拍拉图法寻找影响质量的主要因素绘制柏拉图曲线最主要是为了找出影响某项产品质量的主要因素，为使应用更为直观、简单，在此引入ABC法。习惯上通常按累计百分比把质量影响因素分为三类：占20％—80％为A类因素，也就是主要因素；90％—100％为C类因素，即一般因素。由于A类因素占存在问题的80％，所以此类问题解决了，质量的大部分问题也就解决了。三．使用柏拉图法应注意的事项使用柏拉图法时需要注意的是，找出的主要因素不要过多。一般最终找出的主要因素最好是一、二项，最多不要超过三项，否则将失去找出主要因素的意义。当采取措施解决或基本解决了这些主要因素后，原先次要的因素将上升为主要因素，此时可以再通过做柏拉图曲线来分析处理。这样不断循序而进，可以便产品质量得到不断的改进和提高。同时也要注意适当合并一般因素。在通常储况下，不太重要的因素可以列出很多项，为简化作图，常将这些因素合并为其它项，放在横坐标的末端。近年来，在欧洲、南北美洲、亚洲许多国家的百货公司、超级市场、地铁公司等服务部门均采用制作柏拉图曲线的方法对服务质量进行评价，已获得显著成效。太平洋贝尔公司质量改进小组成员戴尔伯格尼尔用了三个月的业余时间记录了使太平洋贝尔因维修和收益减少而导致1800万美元损失的2441起事故。由柏拉图曲线分析表明42％的电缆损失是由于建筑工程引起的。有了这个信息后，小组就能够力促加强建筑公司与太平洋贝尔的协调。一年内断缆事故就减少了24％，从而使太平洋贝尔节省了600万美元并赢得了美国1994年度服务业的《今日美国报》的质量奖杯。据统计数据表明，我国企业不良品损失金额平均占我国工业总值的10％，又据对东北某地区1t4家企业进行的一次调查结果显示，企业不良品损失金额比率竞高达20.7％。柏拉图法具有一目了然、直观、有序的特点，它将在强化质量管理的过程中得到更广泛的应用。一、直方图法的涵义在质量管理中，如何预测并监控产品质量状况如何对质量波动进行分析直方圆就是一目了然地把这些问题图表化处理的工具。它通过对收集到的貌似无序的数据进行处理，来反映产品质量的分布情况，判断和预测产品质量及不合格率。直方图又称质量分布图，是一种几何形图表，它是根据从生产过程中收集来的质量数据分布情况，画成以组距为底边、以频数为高度的一系列连接起来的直方型矩形图。作直方图的目的就是通过观察图的形状，判断生产过程是否稳定，预测生产过程的质量。具体来说，作直方图的目的有：①判断一批已加工完毕的产品；②验证工序的稳定性；③为计算工序能力搜集有关数据。二、直方图的绘制方法①集中和记录数据，求出其最大值和最小值。数据的数量应在100个以上，在数量不多的情况下，至少也应在50个以上。②将数据分成若干组，并做好记号。分组的数量在6－20之间较为适宜。③计算组距的宽度。用组数去除最大值和最小值之差，求出组距的宽度。④计算各组的界限位。各组的界限位可以从第一组开始依次计算，第一组的下界为最小值减去组距的一半，第一组的上界为其下界值加上组距。第二组的下界限位为第一组的上界限值，第二组的下界限值加上组距，就是第二组的上界限位，依此类推。⑤统计各组数据出现频数，作频数分布表。⑥作直方图。以组距为底长，以频数为高，作各组的矩形图。三、使用直方图来观察和分析生产过程的质量状况作直方图是的目的是为了研究产品质量的分布状况，据此判断生产过程是否处在正常状态。因此在画出直方图后要进一步对它进行观察和分析。在正常生产条件下，如果所得到的宣方图不是标准形状，或者虽是标准形状，但其分布范围不合理，就要分析其原因，采取相应措施。(1) 通过直方图判断生产过程是否有异常。对直方图有些参差不齐不必太注意，主要应着服于图形的整个形状。常见的直方固分布图形大体上有六种，如下图所示。①理想的图形；②多是因为测量和读数有问题或是数据分组不当所引起的；③多是因加工习惯造成的；④多是加工条件的变动造成的；⑤多是两种不同生产条件的数据混在一起造成的；⑥多是由于生产过程中某种缓慢的倾向起作用所至。2)运用直方图勘量生产的质量状况。将直方图与公差范围相比较，看直方图是否都落在公差要求的范围之内，可以提高生产的质量状况。这种对比大体上存在六种情况。①理想的情况；②经济性不好，需降低加工精度；③需要采取措施适当缩小分布；④过分偏离公差中心，可能造成废品；⑤完全不留余地，容易出现废品，应采取措施调整⑥已经产生废品，应停产检查。一、控制图法的涵义影响产品质量的因素很多，有静态因素也有动态因素，有没有一种方法能够即时监控产品的生产过程、及时发现质量隐患，以便改善生产过程，减少废品和次品的产出控制图法就是这样一种以预防为主的质量控制方法，它利用现场收集到的质量特征值，绘制成控制图，通过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况。控制图可以提供很多有用的信息，是质量管理的重要方法之一。控制图又叫管理图，它是一种带控制界限的质量管理图表。运用控制图的目的之一就是，通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况，分析和判断生产过程是否发生了异常，一旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除，使生产过程恢复稳定状态。也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。产品质量特性值的分布是一种统计分布．因此，绘制控制图需要应用概率论的相关理论和知识。控制图是对生产过程质量的一种记录图形，图上有中心线和上下控制限，并有反映按时间顺序抽取的各样本统计量的数值点。中心线是所控制的统计量的平均值，上下控制界限与中心线相距数倍标准差。多数的制造业应用三倍标准差控制界限，如果有充分的证据也可以使用其它控制界限。常用的控制图有计量值和记数值两大类，它们分别适用于不同的生产过程；每类又可细分为具体的控制图，如计量值控制图可具体分为均值——极差控制图、单值一移动极差控制图等。二、控制图的绘制控制图的基本式样如图所示，制作控制图一般要经过以下几个步骤：①按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本；②测量样本的质量特性值，计算其统计量数值；③在控制图上描点； ④判断生产过程是否有并行。控制图为管理者提供了许多有用的生产过程信息时应注意以下几个问题：①根据工序的质量情况，合理地选择管理点。管理点一般是指关键部位、关健尺寸、工艺本身有特殊要求、对下工存有影响的关键点，如可以选质量不稳定、出现不良品较多的部位为管理点；②根据管理点上的质量问题，合理选择控制图的种类：③使用控制图做工序管理时，应首先确定合理的控制界限： ④控制图上的点有异常状态，应立即找出原因，采取措施后再进行生产，这是控制图发挥作用的首要前提；⑤控制线不等于公差线，公差线是用来判断产品是否合格的，而控制线是用来判断工序质量是否发生变化的；⑥控制图发生异常，要明确责任，及时解决或上报。制作控制图时并不是每一次都计算控制界限，那么最初控制线是怎样确定的呢如果现在的生产条件和过去的差不多，可以遵循以往的经验数据，即延用以往稳定生产的控制界限。下面介绍一种确定控制界限的方法，即现场抽样法，其步骤如下：①随机抽取样品50件以上，测出样品的数据，计算控制界限，做控制图； ②观察控制图是否在控制状态中，即稳定情况，如果点全部在控制界限内．而且点的排列无异常，则可以转入下一步；③如果有异常状态，或虽未超出控制界限，但排列有异常，则需查明导致异常的原因，并采取妥善措施使之处在控制状态，然后再重新取数据计算控制界限，转入下一步；④把上述所取数据作立方图，将立方图和标准界限公差上限和下限相比较，看是否在理想状态和较理想状态，如果达不到要求，就必须采取措施，使平均位移动或标准偏差减少，采取措施以后再重复上述步骤重新取数据，做控制界限，直到满足标准为止。三、怎样利用控制图判断异常现象用控制图识别生产过程的状态，主要是根据样本数据形成的样本点位置以及变化趋势进行分析和判断．失控状态主要表现为以下两种情况：①样本点超出控制界限；②样本点在控制界限内，但排列异常。当数据点超越管理界限时，一般认为生产过程存在异常现象，此时就应该追究原因，并采取对策。排列异常主要指出现以下几种情况：③连续七个以上的点全部偏离中心线上方或下方，这时应查看生产条件是否出现了变化。④连续三个点中的两个点进入管理界限的附近区域指从中心线开始到管理界限的三分之二以上的区域，这时应注意生产的波动度是否过大。⑤点相继出现向上或向下的趋势，表明工序特性在向上或向下发生着变化。⑥点的排列状态呈周期性变化，这时可对作业时间进行层次处理，重新制作控制图，以便找出问题的原因。控制图对异常现象的揭示能力，将根据数据分组时各组数据的多少、样本的收集方法、层别的划分不同而不同。不应仅仅满足于对一份控制图的使用，而应变换各种各样的数据收取方法和使用方法，制作出各种类型的图表，这样才能收到更好的效果。值得注意的是，如果发现了超越管理界限的异常现象，却不去努力追究原因，采取对策，那么尽管控制图的效用很好．也只不过是空纸一张。散布图法一、散布图法的涵义在质量管理过程中，经常需要对一些重要因家进行分析和控制这些因素大多错综复杂地交织在一起，它们既相互联系又相互制约既可能存在很强的相关性，也可能不存在相关性。如何对这些因素进行分析？散布团法便是这样一种直观而有效的好方法，通过做散布图，因素之间繁杂的数据就变成了坐标图上的点，其相关关系使一目了然地呈现出来。在分析质量事故时．我们总是希望能够寻找到造成质量事故的主要原因，但影响产品质量的因素往往很多，有时我们只需要分析具体两个因索之间到底存在着什么关系。这时可将这两种因素有关的数据列出来，并用一系列点标在直角坐标系上，制作成图形，以观察两种因素之间的关系，这种图就称为散布图，对它进行分析称为相关分析。二、散布图的绘制散布图通过将影响质量特性因素的各对数据用直角坐标系表示成图形，能够了解当一个变量发生变化，另一个变量相应出现的变化情况，以观察判断两个质量特性变量之间的关系，对产品或工序进行有效控制。散布图所分析的两种数据间的关系，可以是特性与原因、特性与特性的关系，也可以是同一特性的两个原因之间关系，还可以是同一特性中数据之间的相关关系。两种因素之间的相关关系各种各样，但可将它们分为以下四大类散布图的绘制方法很简单．首先要搜集调查因素的有关数据，X与Y应一一对应，为保证必要的判断精度，数据最好取30组以上；其次，根据所测得的观测值与，以坐标点形式一一将其标注于直角坐标系中，即可得到所得要的散布图。制作和观察散布图时应注意以下事项： (1)要注意对数据进行正确的分层，否则可能做出错误的判断。这是因为在不分层时，有时从整体上观察不到两因素间的相关性，但分层后却出现相关关系；反之，也可能在不正确的过细分层情况下看不出因素的相关性，而从整体上观察却存在相关关系。 (2) 观察是否有异常点或离群点的出现。对于异常点，应查明发生的原因，它是由于测量错误造成的，还是由于生产或实验条件的突然变化造成的？如果经调查后，表明它是由于不正常的条件或错误造成的，就应将它剔除；对于那些找不出明显原因的异常点，应慎重处理，它们很可能包含着我们还没有认识到的其它规律。(3)当收集到的数据较多时，难免出现得复数据。在作图时，可以用双重圈或多重圈表示，或者在点的右上方注明重复次数。(4)由相关分析所得的结论，应注重数据的取值范围。一般不能任意更改其适用范围，当取值范围不同时，应再作相应的试验与分析。通过观察散布图，虽然可以对变量间的相关趋势做出大致的估计，但是这样做由于缺乏客观的统一判定标准．可靠性较低，还只能说是一种定性判断的方法。为了提高判断的精度，在实际工作中，常采用相关系数检验法，不过这种方法不仅涉及较复杂的数理统计理论，且较为麻烦。为了在工作现场条件下，能尽快地做出散布图相关性的判断，并使判断有较可靠的科学依据，目前广泛地把数理统计中常用的简易符号检验法应用到散布图的相关检验中来。散布图法在企业的质量管理中经常用到，如棉纱的水分含量与伸长度之间的关系，喷漆时的室沮与咳料粘度的关系，热处理时钢的淬火湿度与硬度的关系，冶炼某种钢时钢液的含碳量与冶炼时间的关系，零件加工时切削用量与加工质量的关系等等，都会用到这种方法。有了散布图，我们就能自觉地利用它来控制影响产品质量的相关因素。关联图法一、关联图法的涵义影响质量的因素之间存在着大量的因果关系，这些因果关系有的是纵向关系，有的是横向关系。纵向关系可以使用因果分析法来加以分析，但因果分折法对横向因果关系的考虑不够充分，这时关联图就大有用武之地。关联图法是根据事物之间横向因果逻辑关系找出主要问题的最合适的方法。关联图，又称关系图，是用来分析事物之间原因与结果、目的与手段等复杂关系的一种图表，它能够帮助人们从事物之间的逻辑关系中，寻找出解决问题的办法。事物之间存在着大量的因果关系，如右图所示，因素A、B、C、D、E之间就存在着一定的因果关系，其中因素B受因素A、C、D的影响，但它又影响着E，而因素E又影响着因素C……。在这种情况下，理清因素之间的因果关系；从全盘加以考虑，就容易找出解决问题的办法。关联图由圆圈或方框和箭头组成，其中圆圈中是文字说明部分箭头由原因指向结果，由手段指向目的。文字说明力求简短、内容确切易于理解，重点项目及要解决的问题要用双线圆圈或双线方框表示。常见的关联图主要有四种类型，如左表所示：二、关联图的绘制关联图法适用于多因素交织在一起的复杂问题的分析和整理．它将众多的影响因素以一种较简单的图形来表示，易于抓住主要矛盾、找到核心问题，也有益于集思广益．迅速解决问题。其具体绘制方法如下：①提出认为与问题有关的所有因素。②用灵活的语言简明概要地表达它。③把因素之间的因果关系用箭头符号做出逻辑上的连接。④抓住全貌。⑤找出重点。关联图法的使用非常简单，它先把存在的问题和因素转化为短文或语言的形式，再用圆圈或方框将它们圈起来，然后再用箭头符号表示其因果关系，借此来进行决策、解决问题。三、关联图的用途关联因法的应用范围十分广泛，它的应用范围主要有：①推行TQC工作、从何处入手、怎样深入②制订和实施质量保证的方针、目标③研究解决如何提高产品质量和减少不良品的措施；④促进质量管理小组活动的深入开展：⑤从大量的质量问题中，找出主要问题和重点项目；⑥研究满足用户的质量、交货期、价格及减少索赔的要求和措施;⑦研究解决如何用工作质量来保证产品质量问题四、如何使用关联图降低产品的不良品率影响产品不良品率的因素很多，这些因素之间存在着大量的因果关系，可以使用关联图法寻找其主要因素，以改善生产过程，降低产品的不良品率。具体步骤如下：1．做编组准备召开小组成立会议，将至名生产人员组成一个小组，使每个成员都了解要解决什么问题，达到什么目的，怎样应用关联图法去解决问题等等。2．共拟草图在做好一定准备工作的基础上，召开小组会议，充分发扬民主，广开言路， 找出影响产品不良品率各因素间的逻辑关系，并画上箭头，对重点问题要画在双线圆圈或方框内。在找逻辑关系时，要多提出一些为什么，通过互相讨论，广泛议论，共同画出一份或几份草图。会后每个成员都要对会上画出的草图进行深人地分析、研究，对不同的草图提出对比评价，对别人提出的议论要进行深入理解或提出不同的看法，对重点问题要进行现场调查或实测数据。在此基础上组长要进行调查研究，个别交换意见，通过分析后整理出草图，印发给每一个成员，为下一次统一认识做好准备。3．制订草图，做出对策计划． 再次召开小组会议，对草图提出修改和补充意见。经过共同地分析、研究和整理，强调使全组人员取得共同的意见，提出重点问题的要害，共同画出正式关联图；研究实际数据，做出对策计划，会后要采取行动措施。4．评价和修订关联图对关联图所采取的措施，可以多次召开小组成员会议，进行评定和估价。同时根据变化了的环境，对关联图进行修订。在使用关联图法时，要注意充分发扬民主，广开言路，集思广益，在统一认识的基础上，画出关联图；关联图中使用的语言和文字要简练、表达要清楚，尽量使用不失原意的文字和语言来表达因素，使关联图准确、简练，一目了然；要不怕麻烦，不断反复地分析、研究和修改，努力寻找真正的重点问题；要重视评价和修正，及时根据外部情况不断地修改关联图。KJ法一、KJ法的涵义解决产品质量问题的方法往往很多．管理者怎样才能从众多的方法中快速而准确地找到解决问题的关键日本的川喜田二郎提出的KJ法能够很好地解决这个问题。KJ法的指导思想是通过将一大堆杂乱无章的语言文字资料，按其内在相互联系加以整理，从而理出思路，抓住问题的实质，找出解决问题途径的新方法。构成KJ法的基础是型图解．它是把与未知问题相关的事实、意见、构思等作为语言资料收集起来，根据它们之间的关系，通过绘制型图进行整理和分析，以期找到解决问题的途径，是一种从众多的意见中．寻找到有用信息的科学方法。KJ法型图解又叫亲和图法。作为一种创造性地解决和开发问题的技术方法，KJ法一经引进到产业界．便受到人们的普遍重视。与统计方法相比较，KJ法具有鲜明的特点。统计方法处理问题的依据是数据，它强调一切用数据说话，通过对数据的理论分析发现各种质量问题。脚法则主要依据事实．通过对语言文字资料的整理触发灵感，从而发现新思想、解决新问题。二、KJ法的运用范围KJ法的应用范围很广，常用于以下生产管理活动中：①迅速掌握未知领域的实际情况，找出解决问题的途径。②对于难以理出头绪的事情进行归纳整理，提出明确的方针和见解。③通过管理者和员工的一起讨论和研究，有效地贯彻和落实企业的方针政策。④成员间互相启发，相互了解，促进了为共同的目的的有效合作。在全面质量管理活动中，KJ法是寻找质量问题的重要工具，具体来讲，KJ法可以用在以下几个方面：①制订推行全面质量管理的方针和目标。②制订发展新产品的方针、目标和计划。③用于产品市场和用户的质量调查。④促进质量管理小组活动的开展。⑤协调各部门的意见，共同推进全面质量管理。⑥调查协作厂的质量保证活动状况。KJ法的应用基础是A型图，通过不断积累和应用A型图来发现问题，并辅以其它方法解决问题。A型图的示意如右：A型图的主要作用是按照亲源关系，把相互接近，彼此相容的语言、文字资料汇集在一起，通过归纳整理画成表示思维联系、启发思路的图，通过对图的分析来发现新问题。三、使用KJ法解决实际问题的步骤那么怎样用KJ法来解决实际问题呢?使用KJ法一般应遵循以下几个步骤： （1)确定对象。用各种方法收集与有待解决对象相关的语言和文字资料。收集这种资料的方法一般有三种下表所示：(2)收集资料。在收集资料时，要注意以掌握事实为主，防止掺杂进个人的成见，通常应根据不同的使用目的对收集资料的方法进行适当选择。(3)制作资料卡片。将收集到的语言及文字资料按内容分类，并用简洁的语言文字制成卡片。(4)汇总、整理卡片。把内容相近的卡片归并在一起，并标记分类标识。(5)编制型图。把分类标记好的卡片根据相互位量排列起来并用适当的记号表示出相互关系，即将内容相近的资料归入一个卡片组，在各组中，还可以根据内容进一步细分成更小的卡片组，各卡片或卡片组之间的关系可以用箭头表示。(6)口头及书面报告。分析观察A型图．从中归纳、及解决问题的方法，并将结果作口头或书面报告。下面是用KJ法开展质量管理小组活动的应用实例。①分组，为了充分发挥每个人的智慧，把召集来的管理人员、工程技术人员和一般员工平均分成两个小组，每组5—10人；绘出两个可供比赛和选择的A型图；先选出组长，再作好绘图应有的准备工作。②理解题目。经过共同讨论分析，让各组成员充分理解如何深入地开展质量管理小组活动的题意。引起大家的重视，并给予考虑和准备的时间。⑨组员制卡片。每个组员在卡片上分别写出对该题目的设想和意见，编成语言资料，写在卡片上，每个人填十个左右。④全组汇兑卡片。组长把大家写好的卡片收拢来，像洗扑克牌一样地混合后，再像分扑克牌一样地分给每个组员。个人反复认真熟读所分到的不同人填写的卡片，充分理解每张卡片的意思，不懂处可以提问，直到每个人对自己手中的卡片都理解了，就开会汇总卡片。组长先宣读自己手中的卡片，如果某个组员手中有相近意思的卡片，也将其宣读，以便加深大家的理解，随后将相近意思的卡片收在一起。重复上述过程，到组长手里的卡片读完为止，以此类推，直到每个成员手中的卡片全部读完。若由此受启发而产生新的设想卡片，当即写出，予以宣读。系统图法一、系统图法的涵义企业目标的实现通常是多途径的，如何从多种途径中选出一条达到目标的最佳路径呢?系统图法就是系统地分析、探求以达到目的的最理想的方法。系统图由方块和箭头构成，形状似树枝，又叫树枝系统图、家谱图、组织图等等，它是把价值工程中所用的机能系统因的手法应用到质量管理中来的一种图形方法。在质量管理中，为了达到某种目的，就需要选择和考虑某一种手段；而为了采取这一手段又必须考虑它下一级的相应的手段。这样，上一级的手段就成为下一级手段的行动目的，如右图所示：系统图法就是把达到目的所需的手段、方法按系统展开，通过制作出系统图，然后利用此系统图掌握问题的全貌，明确问题的重点，进而找出欲达到的目的的手段。利用系统图法的概念，把达到某一个目的所需要的手段层层展开成图形，就能对问题有一个全貌的认识，并且能攀提问题的重点，从而能够寻找出实现预定目的的最理想方法。系统图法不仅对于明确管理的重点、找出质量改进的方法和手段十分有效，而且是企业管理人员不可缺少的目的一手段的思考方法。系统图一般分为两类：一类是因素展开型系统图：一类是措施展开型系统图。二、系统图法的主要用途在质量管理活动中，下面几个方面经常用到系统分析图法：①在开发新产品中，将满足用户要求的设计质量进行系统地展开；②在质量目标管理中，将目标层层分解和系统地展开，使之落实到各个单位；③在建立质量保证体系中，可将各部门的质量职能展开，进一步开展质量保证活动；④在处理量、本、利之间的关系及制订相应措施时，可用系统图法分析并找出重点措施；⑤在减少不良品方面，有利于找出主要原因，采取有效措施
三、系统图法的绘制程序1．确定目的和目标具体地提出研究对象所要达到的最终日的和目标，尽可能有数据和简练的语言，醒目地记在卡片上，同时写明为什么要达到此目的和目标，对于为实现目的和目标的条件和注意事项也要简要的注明，同时要根据更高一级的目的、目标来判定该目的、目标是否可行。2．提出手段和措施要召开诸葛亮会议，集思广益，提出实现目的的各种手段。达到目的的手段或措施一般有下面三个方式至于采用哪种方法要根据对象的情况和所持有的资料来定，一概而论。3．评价手段和措施，决定取舍对找出的手段、措施是否得当进行评价，并进行取舍选择，决定下一步应保留和淘汰的东西。评价中可用一些符号来表示评价的结果。如代表不可行，表示可行等。4．绘制系统图绘制系统图是最重要的一环。具体做法是：首先把程序中确定的目的和目标置于图纸左端的中间，然后把为了达到的目的和目标与必要的手段和措施之间的关系联系起来。在联系的过程中要仔细考虑各因素之间的逻辑关系，一般要提出如下几个问题反问一下，为了达到确定的目的和目标首先应采用什么手段呢?如果把这种手段和措施作为目的，那么为了达此目的还须进一步采用怎样的手段呢?实施这些手段或其中一部分，是否真正达到高一级的手段或目的？5．制订实施计划根据对象制订实施计划，这时要使系统图中最低级的手段进一步具体化、精练化，并决定其实施内容、日程和承担的任务等事项。矩阵图法一、矩阵图法的涵义矩阵图法就是从多维问题的事件中，找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图来分析问题，确定关键点的方法，它是一种通过多因素综合思考，探索问题的好方法。在复杂的质量问题中，往往存在许多成对的质量因素．将这些成对因素找出来，分别排列成行和列，其交点就是其相互关联的程度，在此基础上再找出存在的问题及问题的形态，从而找到解决问题的思路短阵图的形式如图所示，A为某一个因素群，a1、a2、a3、a4、…是属于这个因素群的具体因素，将它们排列成行； B为另一个因素群，b1、、b2、b3、、b4、…为属于B这个因素群的具体因素，将它们排列成列；行和列的交点表示和各因素之间的关系。按照交点上行和列因素是否相关联及其关联程度的大小，可以探索问题的所在和问题的形态，也可以从中得到解决问题的启示等。质量管理中所使用的矩阵图，其成对因素往往是要着重分析的质量问题的两个侧面，如生产过程中出现了不合格品时，着重需要分析不合格的现象和不合格的原因之间的关系，为此，需要把所有缺陷形式和造成这些缺陷的原因都罗列出来，逐一分析具体现象与具体原因之间的关系，这些具体现象和具体原因分别构成矩阵图中的行元素和列元素。矩阵图的最大优点在于，寻找对应元素的交点很方便，而且不遗漏，显示对应元素的关系也很清楚。矩阵图法还具有以下几个点：①可用于分析成对的影响因素；②因素之间的关系清晰明了，便于确定重点；③便于与系统图结合使用。二、矩阵图法的用途矩阵图法的用途十分广泛．在质量管理中．常用矩阵图法解决以下问题：①把系列产品的硬件功能和软件功能相对应，并要从中找出研制新产品或改进老产品的切入点；②明确应保证的产品质量特性及其与管理机构或保证部门的关系，使质量保证体制更可靠；③明确产品的质量特性与试验测定项目、试验测定仪器之间的关系，力求强化质量评价体制或使之提高效率；④当生产工序中存在多种不良现象，且它们具有若干个共同的原因时，希望搞清这些不良现象及其产生原因的相互关系，进而把这些不良现象一举消除；⑤在进行多变量分析、研究从何处入手以及以什么方式收集数据。三、矩阵图的类型矩阵图法在应用上的一个重要特征，就是把应该分析的对象表示在适当的矩阵图上。因此，可以把若干种矩阵图进行分类，表示出他们的形状，按对象选择并灵活运用适当的矩阵图形。常见的矩阵图有以下几种：(1)型矩阵图。是把一对现象用以矩阵的行和列排列的二元表的形式来表达的一种矩阵图，它适用于若干目的与手段的对应关系，或若干结果和原因之间的关系。(2) L型矩阵图。是、B两因素的L型矩阵和A、c两因素的L型矩阵图的组合矩阵图，这种矩阵图可以用于分析质量问题中 “不良现象一原因一工序”之间的关系，也可以用于分析探索材料新用途的材料成分一特性一用途”之间酌关系等。(3) Y型矩阵图。是把A因素与B因素、B因素与C因素、C因素与A因素三个L型矩阵图组合在一起而形成的矩阵图。(4)X型矩阵图。是把A因素与B因素、B因素与C因素、C因素与D因素、D因素与A因素四个L型矩阵图组合而形成的矩阵图，这种矩阵图表示A和B、D，，D和A、C，C和B、D，D和A、C这四对因素间的相互关系，如 “管理机能一管理项目一输入信息一输出信息”就属于这种类型。（5)C型矩阵图。是以A、B、C三因素为边做出的六面体，其特征是以A、B、c三因素所确定的三维空间上的点为“着眼点”。四、制作矩阵图的步骤制作矩阵图一般要遵循以下几个步骤：①列出质量因素：②把成对对因素排列成行和列，表示其对应关系；③选择合适的矩阵图类型；④在成对因素交点处表示其关系程度，一般凭经验进行定性判断，可分为三种：关系密切、关系较密切、关系一般（或可能有关系)，并用不同符号表示；⑤根据关系程度确定必须控制的重点因素；⑥针对重点因素作对策表PDPC法一、PDPC法的涵义在质量管理过程中，许多人都有这样的经验，无论计划制定的多么周密、详细，在执行过程中都很难避免束手无策的状况出现，因为产品的生产过程复杂多变，受多种因素的制约和影响，计划的执行者们常常会碰到一些难以预料的情况。这些情况的出现会延缓计划的执行．阻碍预定目标的实现，因此，人们迫切希望有一个能够解决这种问题的方法。兼备预见性和随机性的PDPC法正好是一个这样的方法。在全面质量管理当中，若仅采用一般的手法，在计划执行时．万一遇到当初没有预测到的困难时，执行者往往会手足无措成直接采取自己的方便方法处理，这可能会造成许多不必要的损失或事故。就新产品开发来说，在新产品的质量设计中必须充分掌握和理解顾客要求的各种性能，并且在设计阶段还应该考虑产品使用时不要给用户或环境以及其他方面造成重大不良影响。此外在解决问题时还需要考虑交货期和成本，尽可能高效率地进行生产。然而，现实中无法确定的因素很多，而且事态时时刻刻都在变化．包括社会经济形势也在逐渐变化。在这样的情况下，如延用旧的解决问题的方法，确定计划时只考虑一种可行方案，即使开始时情况良好，但是，当情况发生了变化或产生了没有估计到的结果时，就会出现反映迟缓，一时拿不出适当措施的情况，甚至导致实现不了目标。采用PDPC法能够很好地解决这个问题。PDPC又称为过程决策程序图法，这种方法的主要思想是，在制定计划时对实现既定目标的过程加以全面分析，估计到种种可能出现的障碍及结果，设想和制定相应的应变措施和应变计划，保持计划的灵活性；在计划执行过程中，当出现不利情况时，就立即采取原先设计的措施，随时修正方案，从而使计划仍能有条不紊地进行，以达到顶定的目标；当出现了没有预计到的情况时随机应变，采取灵活的对策予以解决。可见，PDPC法可以随机应变地按着预先想好的方案或预计到的可能性去采取相应的措施，即具有预见性和应变性，它是解决全面质量管理时代多种问题的一种行之有效的工具。二、PDPC法的特点和用途PDPC法作为一种质量管理的新方法，除了具有预见性和随机性还具有以下几个特点；①PDPC法对整个系统进行全局上的处理，可从全局上查明所研究的问题有无大漏洞或找出重大问题之所在，但不适宜于用来网罗每个具体问题；②运用PDPC法能够按时间顺序掌握系统状态的变化情况；③能够以系统为中心，掌握系统的输入输出关系，提出不良状态并找出其发生的原因。由于该法以事件或现象为中心，所以，只要对系统有个基本构想，就能很客易地使用这种方法。PDPC法具有广泛的用途，在全面质量管理中主要用于：①制定目标管理和科研目的的实施计划；②制定控制生产工艺的措施；③预测系统可能发生的重大事故，并制定预防措施。具体如：在物品运输中制定防止破损的措施，在各种谈判交涉中制定方案与对策，在航海、航空中制定防止事故的对策与措施。三、PDPC法在质量管理中的运用PDPC法的具体操作程序：(1)从自由讨论中提出有必要的研究事项。(2)拟订方案。对确定的项目进行深入的调查研究，预测结果和制定对策方案。方案要按其顺序排列出几个，如果前一个方案执行不顺利时，则依次按顺序执行下面的方案或在执行过程中制定出新方案；(3)理想连接。把各研究事项按紧迫程度、工时、可能性和难易程度等分类，进而对当前要解决的事项，根据预测的结果，决定在实施前还需要作些什么，用箭头向理想状态连接。PDPC法简单易行，使用起来特别有效。例如，将某种不可倒置的易碎品运往某地，为了简便,只考虑运到某地后直接运往收货人的过程。如果在包装上末注明注意事项，造成倒置状态是无法阻止的，如果用英文注出 “不可倒置”的字样，送货人注意了标记就能正确的输送。是不是这样就行了呢?这样一定能保证货物倒置现象不会出现吗?运用PDPC法后，包装设计者们就必须考虑到万一由不道英文的人送货，那该怎么办好呢?可用图示的方法：一种图案不够用，可绘制两种形式的图案，如酒杯和吊装链。同时，细心的设计者们还会考虑到如果运输者不理解图画呢？如果货物滚动呢等等。最终，为了使货物不倒置，采取了四种措施：英文标志，用图表示，设置吊环，改变包装形状。PDPC法作为重大事故预测图法大大扩展了运用领域，并正正被运用在质量管理的各个部门。同时，我们要指出的是，解决问题不是仅仅依靠方法就能办得到的，它需要综合运用过去的经验或固有技术、管理方式才能解决。但可以认为，为了充分地运用这些关联技术使有关人员理解问题的所在，拿出更多的构思来，方法是必要的。并且在解决问题时要掌握每个阶段存在的问题和制定解决的措施．除PDPC法外，应随时配合使用QC的其他工具。此外在制成PDPC时最好把存在的问题或其发生的可能性、处理措施等各种情况以总结表的形式归纳起来，并把制作时得到的情报用文章等进行概括，以便以后参考QFD一、QFD法的涵义您的公司在引进一项对于公司的生存和发展至关紧要的新产品或新服务时，是否面临战略性的选择问题?可以设想有一种方法，在您尝试之前就能告诉您该项目的潜在功能，能够帮助你降低从开发设计到正式生产的30％时间，而且能够提高产品质量和降低项目投入成本。这种方法就叫做QFD。传统的生产质量控制是通过对生产的物质性检查——用观察与测试的手段来取得的，这种措施通常也被归于检验质量的方法。QFD方法则帮助公司从检验产品转向检查产品设计的内在质量，因为设计质量是工程质量的基石，所有在设计阶段，QFD早在产品或服务设计成为蓝图之前就已经引进了许多无形的要素，使质量融入生产和服务及其工程的设计之中。我们无法为QFD下一个准确定义，但可以通过回答下列三个问题来理解QFD的内涵： ①客户所要求的品质是什么?(产品的品质或服务是必不可少与充分估计到的；②该产品必须起到什么样的功能以及我们如何利用它来提供相应的服务；③根据所拥有的材料，我们如何各尽所能地满足客户的需求。简单地说，QFD把客户的要求转换成相应的技术要求，帮助企业的研究小组系统化地达成共识：做什么?什么样的方法最好?怎样用最好的指令去完成工作?对员工与资源有什么要求二、QFD方法的功效1.QFD方法具有极强的功效性，具体表现为： QFD是一种简单的，合乎逻辑的方法．它包含一套矩阵，这些矩阵有助于确定顾客的需求特征，以便于更好地满足和开拓市场，也有助于决定公司是否有力量成功地开拓这些市场，什么是最低的标准等等。2．QFD有助于优选方案在实施QFD的整个阶段，人人都能按照顾客的要求评价方案。即使在第四阶段，包括生产设备的选用，所有的决定都是以最大程度地满足顾客要求为基础的。当作出一个决定后，该决定必须是有利于顾客的．而不是工程技术部门或生产部门，顾客的观点基于各部门的偏爱之上。QFD方法是建立在产品和服务应该按照顾客要求进行设计的观念基础之上，所以顾客是整个过程中最重要的环节。3．QFD有利于打破组织机构中部门间的功能障碍QFD主要是由不同专业．不同观点的人来实施的，所以它是解决复杂、多方面业务问题的最好方法。但是实施QFD要求有献身和勤奋精神，要有坚强的领导集体和一心一意的成员，QFD要求并勉励使用具有多种专业的小组，从而为打破功能障碍、改善相互交流提供了合理的方法。4．QFD容易激发员工们的工作热情实施QFD，打破了不同部门问的隔阂，会使员工感到心满意足，因为他们更愿意在和谐气氛中工作，而不是在矛盾的气氛中工作。另外，当他们看到成功和高质量的产品，他们感到自豪并愿意献身于公司。5．QFD能够更有效地开发产品，提高产品质量和可靠度，更大地满足顾客为了产品开发而采用QFD的公司已经尝到了甜头，成本削减了50％，开发时间缩短了30％，生产率提高了200％。如采用QFD的日本本田公司和丰田公司已经能够以每三年半时间投放一项新产品，与此相比，美国汽车公司却需要5年时间才能够把一项新产品推向市场。三、QFD法的运用要使用QFD，首先应该拟定一个QFD模式，该模式主要由以下几个部分组成：①目标陈述；②由顾客决定的产品、工序或服务的系列特征；③顾客竞争性评价；④实现顾客要求的方式；⑤技术评价与困难分析；⑥关系矩阵。这个关系矩阵用来明确产品或服务特性顾客要求与实现这个特性方法方式之间的关系程度，包括纵列的要求和横列的方式。实施QFD要经过从设计到生产的整个过程，可将这个过程分为四个阶段，即设计、细节、工序和生产。这四个阶段有助于把来自顾客对产品的要求传送到设计小组和生产操作者手中。每个阶段都有一个矩阵．包括纵列的要求和横列的方式，在各个阶段，方式是重要的，它需要新技术，或冒较大的风险才能过渡到下一阶段。具体说来，①设计。在设计阶段，顾客帮助确定对产品或服务的要求，QFD有助于各研究小组把顾客的需求反映到顾客要求的矩阵中去。②细节。由第一阶段过渡来的方式成了该阶段的要求，在此阶段，对生产的产品或服务所必须的细节和各种组成部分得到了确定，该阶段出现的细节同顾客特定的产品要求之间存在最强烈的关系。③工序。在第三阶段，拟定一个矩阵，说明生产产品所要求的工序，从第二阶段过渡来的方式成了该阶段矩阵中的要求，该阶段中出现的工序将最佳地实现顾客对产品的特定要求。④生产。在该阶段，对产品的生产要求形成了，从第三阶段过渡来的方式成为本阶段的要求，这样决定的生产方式将使公司生产出能满足顾客要求的高质量产品。日本企业采用QFD获得了很大的成功。他们在汽车、电子、家电、服装、集成电路、合成橡胶、建筑设备以及农用机械行业广泛使用QFD方法，他们还在零售店的设计、套房布局、游泳池、学校等服务性行业使用QFD方法。日本人一开始就采用QFD来决定什么是真正重要的，他们对公司的产品以及工序设计充满乐观，那就是，他们不断根据顾客要求改进产品和工序，以此降低成本，提高质量。他们的制造工序对不同的设备、操作员、原料都能适应。结果，产品和工序在广泛使用中表现出色，而且制造产品时所使用的各种部件更相配。QFD将教你学会，如何科学地决定采用什么手段来满足你的顾客对产品与服务的要求，如何认识你和你的竞争对手对客户的依赖关系，如何为达到你的最低要求来建立一整套技术规格，如何提高你的竞争优势等等，让你知道你所拥有的资源能否满足顾客们的特殊质量要求，是企业不可多得的好方法。失效模式与影响分析法一、失效模式与影响分析法的涵义产品在使用过程中出现故障或者失效是导致消费者不满的重要原因．企业为此投入了大量资源，但效果一直很不理想。失效模式与影响分析通过对设计和生产过程中可能出现的风险进行评价、分析，以便在现有技术的基础上将这些风险消除或减小到可接受的水平，是企业消除故障、减少失效、提高产品质量的重要工具。在设计和制造产品时，通常有三道控制缺陷的防线：避免或消除故障起因、预先确定或检测故障、减少故障的影响和后果。FMEA正是帮助我们从第一道防线就将缺陷消灭在摇篮之中的有效工具，它实际上由FMA(失效模式分析和FEA(故障影响分析两部分组合而成。FMEA是一种可靠性设计的重要方法。它通过对各种可能的风险进行分析和评价，极力在现有技术的基础上消除这些风险或将这些风险减小到可接受的水平。及时性是成功实施FMEA的最重要因素之一，它是一个“事前的行为”，而不是 “事后的行为”，为达到最佳效益， FMEA必须在故障模式被纳入产品之前进行。二、失效模式与影响分析的系列化活动过程失效模式与影响分析的系列化活动过程为：①找出产品或生产过程中潜在的故障模式。②根据相应的评价体系，对找出的潜在故障模式进行风险量化评估。③出故障起因的机理。④寻找预防或改进的措施。由于产品故障可能与设计、制造过程、使用、承包商或供应商以及服务等有关，因此FMEA又细分为设计FMEA、过程FMEA、使用FMEA和服务FMEA四类。其中设计FMEA和过程FMEA最为常用。设计FMEA(也记为d—FMEA)应在一个设计概念形成之时或之前开始，并且在产品开发的各阶段当中，当设计有变化或者当获得其他有用信息时，应及时不断地修改．且使修正在图样加工完成之前结束。其评价与分析的对象是最终的产品以及每个与之相关的系统、子系统和零部件。需要注意的是， d—FMEA在体现设计意图的同时，还应保证制造成装配能够实现设计意图。因此，虽然d—FMEA不是靠过程控制来克服设计中的缺陷，但其可以考虑制造或装配过程中技术上的和客观的限制，从而为过程控制提供了良好的基础。实施d—FMEA有助于：①提高在设计或开发过程中考虑游在故障模式及其对系统和产品影响的可能性；②为制定全面、有效的设计试验计划和开发项目提供更多的信息；③建立一套改进设计和开发试验的优先控制系统；④为将来分析研究现场情况、评价设计的更改以及开发更先进的设计提供参考。过程FMEA(也记为P－FMEA)在生产工装准备之前、在过程可行性分析阶段或之前开始，而且要考虑从单个零件到总成的所有制造过程。其评价与分析的对象是所有新的部件和过程、更改过的部件和过程及应用或环境有变化的原有部件和过程。需要注意的是，虽然p—FMEA不是靠改变产品设计来克服过程缺陷，但它要考虑与计划的装配过程有关的产品设计特性参数，以便最大限度地保证产品满足用户的要求和期望。p—FMEA一般包括下述内容：①确定与产品相关的过程潜在故障模式；②评价故障对用户的潜在影响；③确定潜在制造或装配过程的故障起因，找出故障条件的过程控制变量；④编制潜在故障模式分级表，建立纠正措施的优选体系；⑤将制造或装配过程文件化。FMEA技术的应用发展十分迅速。20世纪50年代初，美国第一次将FMEA思想用于一种战斗机操作系统的设计分析，到了60年代中期，FMEA技术正式用于航天工业。1976年，美国国防部颁布了FMEA的军用标准，但仅限于设计方面。70年代末，FMEA技术开始进入汽车工业和医疗设备工业。80年代初，进入微电子工业。80年代中期，汽车工业开始应用过程FMEA确认其制造过程。到了1988年，美国联邦航空局发布咨询通报要求所有航空系统的设计及分析都必须使用FMEA。1991年， ISO9000推荐使用FMEA以提高产品和过程的设计。1994年，FMEA又成为QS—9000的认证要求。目前，FMEA已在工程实践中形成了一套科学而完整的分析方法。AUDIT方法以往的质量检验方法主要是站在生产者的角度看产品质量是否达标，其产品是否满足顾客的需求只有等到产品投放市场后才能获知，这往往会给企业带来难以弥补的损失。AUDIT法是一种新型质量检验方法，它站在消费者的立场上，促使企业主动地去满足顾客需求，从而能够使企业在激烈的质量竞争中稳操胜券。AUDIT是德国的叫法，在美国叫CSA，，在日本叫QLA。汽车行业率先使用了这种思想并取得了很大的成效。AUDIT是企业模拟用户对自己的产品质量进行内部监督的自觉行为，它适用于所有批量生产、质量稳定的产品。目前国内外一些大的汽车生产企业，均采用AUDIT对自己的产品进行内部监督。一、AUDIT方法的内涵AUDIT方法的内涵是：制造企业按照用户的眼光和要求对经过检验合格的产品进行质量检查和评价，将检查出的质量缺陷落实责任，分析缺陷产生的原因，并采取整改措施消除缺陷，逐步提高产品的质量。通常，AUDIT方法对检查出来的缺陷用扣分的形式来表示，根据缺陷的等级程度确定扣分的多少．扣分越多则说明用户的满意度越低。显然AUDIT与质量检验同样都是对产品质量进行检查．但两者有着明显的不同。通过将检验方法与AUDIT方法进行对比分析，可以更深刻地认识AUDIT方法的内涵：①立场不同。AUDIT是站在用户的立场上检查和评审产品质量，质量检验主要是站在生产者的立场上给质量把关。②时间不同。质量检验在前，AUDIT在后，只有经过质量检验合格，井出具合格征的产品，才能进行AUDIT检查。③标准不同。质量检验依据的是各种技术标准，AUDIT依据的是用户的各种要求，它的目的是使用户更满意。④数量不同。质量检验可以有全检和抽检，AUDIT只进行抽检，且抽检的准则与常规抽检不同。⑤结论不同。质量检验判定被检产品是否合格，对合格的产品出具合格证，对不合格的产品展出具不合格证，AUDIT检查则不出具合格证，它只给出用户的满意度。⑥作用不同。质量检验主要是把关， AUDIT主要是找出产品的缺陷，使产品质量不断得到提高。二、AUDIT的实施程序实施AUDIT法可以遵循以下程序：1．设置专职的AUDIT工作组AUDIT工作组一般由企业负责人直接领导，人数一般以3—5人为宜，如果产品复杂，人数可更多些，但AUDIT人员都应该有较高的素质。工作组必须独立地工作，不受领导意志的干扰，工作组的日常工作也不应受到企业其它工作环节的影响。2．制定检查表以用户满意为准则制定检查表，制表时，可以参考各种标准和资料，特别是要借鉴同行企业的AUDIT检查表。检查表的项目应能够反映用户的观点， 应将所有可能引起用户不满意的项目都收入检查表。右表是常见的AUDIT检查表的内容：在确定扣分时，应经常到用户处收集意见，对于用户不十分抱怨的缺陷少扣分，对于用户抱怨大的缺陷应多扣分。产品缺陷一般可按下列特征分为四级3．编制作业指导书AUDIT作业指导书包括AUDIT检查表、实施AUDIT检查的工作程序和具体操作规程。它是AUDIT检查员赖以实施检查工作的依据。4．确定审查周期、抽样原则和检查场地AUDIT属于质量监督的范畴，要真正起到监督作用，AUDIT就应连续进行，不能间断；AUDIT抽样的数量多少应依据产品的复杂程度、检查员的数量、质量情况和生产情况而定，但在抽样时应保证样品的均匀性，要保证各种型号的产品都能抽到，合理确定抽样地点；检查场地要求宽敞、明亮、清洁，应该配备必要的检查工具，最好能够接近产品的装配车间，以便于搬运和向制造人员展示缺陷。5．实施检查抽取样品并进行诸项检查，在检查中每发现一项缺陷，就根据其严重程度分别计算和记录其扣分值，并在情况说明栏中填写责任单位名称，描述缺陷情况。在检查过程中应注意以下事项：①对缺陷的位置、形貌要进行详细记录。②发现缺陷应立即向主管领导报告。③抽样和检查时不要对样品作任何处理。④在检查过程中发现新的缺陷后，应请示领导在检查表中增加这一项内容。⑤应向有关人员公布检查的原始记录，由责任单位来人认可审查结果。6．评定质量等级，发表AUDIT公报在检查结束后，利用计算机对结果进行处理，确定待检产品的扣分值和产品的质量等级。采用发布会的形式发布AUDIT公报．在发布公报时，应由AUDIT检查员宣读公报内容，回答问题，评讲质量情况，有关领导表态、观看实物等，注意不要流于形式。7．后续工作在公报发布完后，应将资料归档保存，经常统计分析AUDIT的各种材料，跟踪质量趋势，定期撰写质量分析报告；采取措施消除发现的缺陷零缺陷管理起源于美国马丁马里塔公司的奥兰多事业部，又称零缺点。1962年该公司为提高产品的可靠性，解决确保质量与按期交货的矛盾，首先在制造部门实施零缺点计划，获得了成功。第二年，美国通用电气公司在全公司范围内实施零缺点计划，并增加了消除错误原因建议这一重要内容，从而使无缺点计划更加完善。1964年初，美国国防部正式要求军工系统的企业普遍采用零缺点计划，许多民用工业企业也相继实施零缺点计划。1965年5月，日本电气股份公司首先在日本开展了零缺陷管理，称为零缺陷运动。日本一协会还专门向美国派遣了“零缺点计划”考察团，并组织了推进零缺点计划研究会。仅一年多的时间。在日本开展零缺点运动的公司就有100多家。零缺陷管理简称ZD。亦称 “缺点预防”，是以抛弃缺点难免论，树立无缺点的哲学观念为指导，要求全体工作人员从开始就正确地进行工作，以完全消除工作缺点为目标的质量管理活动。零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零，而是指要以 “缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己工作职责范围内努力做到无缺点。在美国，许多公司常将相当于总营业领的15％到20％的费用用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理及其他与质量有关的成本上，所以真正浪费的原因是质量低劣。如果我们第一次就把事情作对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。一、树立零缺陷管理的理念追求质量已是一种管理的艺术，如果我们能建立正确的观念并且执行有效的质量管理计划，就能预防不良品的产生，使工作发挥高效生产力而且充满乐趣，不会整天为层出不穷的质量问题头痛不已。要树立零缺点的理念，必需正确理解和把握以下三种观念： ①人们难免犯错误的难免论。一般认为人总是要犯错误的，所以对于工作中的缺点和出现不合格品持容忍态度，不少企业还设立事故率、次品率等，纵容人们的这种观念。零缺点管理向这种传统观念发出挑战，它抛弃难免论，认为人都有一种求全的基本欲望．希望不犯错误，把工作搞好。②每一个员工都是主角的观念。在日常的企业管理中，管理者是主角，他们决定着工作标准和内容，员工只能照章办事。零缺点管理要求把每一个员工却当作主角，认为只有全体员工都求握了零缺点的思想，人人想方设法消除工作缺点，才会有真正的零缺点运动，管理者则是帮助并赋予他们正确的工作动机。③强调心理建设的观念。传统的经营管理方法侧重于技术处理，赋予员工以正确的工作方法。零缺点管理则不同，它侧重于心理建设，赋予员工以无误地进行工作的动机，认为做工作的人具有复杂心理，如果没有无误地进行工作的愿望，工作方法再好，也是不可能把工作做得完美元缺。二、零缺陷管理的实施步骤把零缺点管理的哲学观念贯彻到企业中，使每一个员工都能掌握它的实质，树立不犯错误的决心，并积极地向上级提出建议，就必须有准备、有计划地付诸实施。实施零缺陷管理可采用以下步骤进行：⑴建立推行零缺陷管理的组织。事情的推行都需要组织的保证，通过建立组织，可以动员和组织全体职工积极地投入零缺点管理，提高他们参与管理的自觉性；也可以对每一个人的合理化建议进行统计分析，不断进行经验的交流等。公司的最高管理者要亲自参加，表明决心，做出表率；要任命相应的领导人．建立相应的制度；要教育和训练员工。⑵确定零缺陷管理的目标。确定零缺陷小组或个人在一定时期内所要达到的具体要求，包括确定目标项目、评价标准和目标值。在实施过程中，采用各种形式，将小组完成目标的进展情况及时公布，注意心理影响。⑶进行绩效评价。小组确定的目标是否达到，要由小组自己评议，为此应明确小组的职责与权限。⑷建立相应的提案制度。直接工作人员对于不属于自己主观因素造成的错误原因，如设备、工具、图纸等问题，可向组长指出错误的原因，提出建议，也可附上与此有关的改进方案。组长要同提案人一起进行研究和处理。⑸建立表彰制度。无缺点管理不是斥责错误者，而是表彰无缺点者；不是指出人们有多缺点，而是告诉人们向无缺点的目标奋进。这就增强了职工消除缺点的信心和责任感。大量的实践告诉我们，只进行超级检验是远远不够的，那是一种既昂贵又不切实际的做法，必须用超乎寻常的检查水准才能维持它。我们更应该做的是，如何防患于未然。零缺点通过向员工揭示管理阶层的期望，使领导者的心愿一清二楚地表达出来，员工再按照主管们的心愿去做事，从而达到改进质量的目的。美国通用动力公司实施零缺点计划后获得的经济效益是每花费1美元，可降低成本170美元。日本电气股份公司由于开展无缺点运动，仅1965年5月至12月间，成本就降低了1亿日元以上，而直接用于零缺点运动的费用为60万日元，表扬费用120万日元．两项合计仅180万日元。开展零缺点运动的效益还表现在：提高产品的可取性，减少废次品和返修、检验等费用，降低产品成本；提高员工的工作技能和无误地进行工作的动机；保证交货日期，增强用户信用，从而增强企业的竞争能力等等。6西格码质量管理方法一、6西格码质量管理方法的涵义企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的真理。随着市场竞争的日趋激烈，质量管理工作也日益受到人们的重视，但是，传统的质量管理模式已很难适应现代市场经济的要求。在经济全球化的背景下，一项全新的质量管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大公司中推行并取得立竿见影的效果，并且引起欧美各国企业的高度重视，这项管理便是6西格码模式。6西格码模式由摩托罗拉公司于1993年率先开发，采取6西格码模式管理后，该公司平均每年提高生产率12.3％，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84％，运作过程中的失误率降低99.7％。通用公司的韦尔奇则指出：6西格码已经彻底改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码 (DNA)，它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。西格玛原文为希腊字母sigma，其含义为标准偏差。6西格玛意为6倍标准差，在质量上表示每百万坏品率少于3.4。当然， 6西格玛模式的含义并不简单地是指上述这些内容．而是一整套系统的理论和实践方法。它着眼于揭示生产流程中每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。大多数企业运作在3至4西格码的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15％％—30％进行弥补。而一个实施6西格码模式的公司仅需耗费年销售额的5％来矫正失误。图11—1是6西格码模式和3西格玛模式的产品质量分布图。6西格码质量管理方法对企业管理的作用： 1.6 6西格码质量管理对经营业绩的改善；在企业内部，规范的6西格玛模式项目一般是由称为6西格玛模式精英小组的执行委员会选择的，这个小组的职员之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的6西格玛模式项目可以是矫正关键客户的票据问题，也可以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给黑带 (参见本书黑带计划管理人员们，黑带管理人员们再依照6西格玛模式组织一个小组来执行这个项目。小组成员对6西格玛模式项目进行定期的严密监测。6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式。经营业绩的改善包括：①市场占有率的增加②顾客回头率的提高③成本降低④周期降低⑤缺陷率降低⑥产品／服务开发加快⑦企业文化改变2.6 6西格码管理对企业文化建设的作用6西格玛管理格对企业文化建设或改进产生很大的作用。在分析一些成功企业，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步，那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格玛质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格码质量保持同步，从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格玛质量战略的成功。三、6西格码质量管理方法的流程6西格玛模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标(这个目标与企业发展战略和远景密切相关)、资源和时间框架。推行6西格玛模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）构成的改进流程。则DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划：①6西格玛产品与服务实现过程改进。。②6西格玛业务流程改进。③6西格玛产品设计过程改进。这种革新方法强调定量方法和工具的运用，强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。推行6西格码模式要求企业从上至下都必须改变 “我一直都这样做，而且做得很好”的惯性思维。也许你确实已经做得很好，但是距6西格码模式的目标却差得很远。6西格码模式不仅专注于不断提高，更注重目标，即企业的底线收益。假设某一大企业有1000个基层单元，每一基层单元用6西格码模式每天节约100美元，一年以300天计，企业一年将节约3千万美元。通过实施模式，企业还可清晰地知道自身的水平、改进提高的额度与目标的距离等。典型的6西格码管理模式解决方案以DMAIC流程为核心，它涵盖了6西格玛管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、相关技术方法 (包括硬工具和软工具的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。。6西格玛管理战略是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙，在已经实施6西格玛管理并获得成功的企业名单上，你可以发现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的世界巨人”。今天，越来越多的企业加人了 “6西格玛实贱者”的行列，也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手进入21世纪，经济的高速发展和全球化进程的加快给企业带来了巨大的压力．同时也带来了许多良机。这些因素造就了新时代企业的质量改进己不能局限于在企业内部进行分析调整，而要走出去与同行业或其他行业的优秀企业、优秀成果进行比较分析，不断发现差距，找出问题，缩小差距．以求得质量迅速持续的改进——这也正是定点超越的理念。定点超越方法于1979年由美国施乐公司最早使用，后经管理学界的不断研究和完善，由最初只用于质量和库存管理，到现在已普遍运用于管理和经营的各个方面。定点超越具有很强的实效性和广泛的适用性，它是企业开创竞争新优势的利器。这种方法因其为众多企业带来了巨大的收益，受到了世界各国的青睐。据调查显示，定点超越是占美国国民生产总值1／4的大公司唯一一致地表示在将来要继续加强的一项管理活动。一、定点超越的内涵定点超越的内涵是：企业不断地选择最强的或某一方面最优的企业作为竞争对手，以其作为标杆和基准，通过收集资料、分析比较、跟踪学习等一系列规范化程序，改进绩效，赶上并超越竞争对手，使自己成为强中之强。定点超越实际是将企业变为学习型企业，使学习先进经验有了系统的保障，是旨在超越的创造性模仿。定点超越作为一种新的管理方法，具有以下鲜明特点1．目的明确，目标具体定点超越的目的就是通过不断瞄准最强的竞争对手或某一方面的强考，对其进行分析和借鉴，最终使自己超越对手，成为强中之强。明确目的可以使企业员工在工作中始终动力十足。定点超越的目标十分具体，看得见摸得着，受外部环境影响较小．它可以是根据别人成功经验所总结出来的具体指标和数值，具有很好的可操作性和合理性，从而使工作的开展更容易，成功率更高。2．适用性广，实效性强定点超越为什么能在较短的时间里风靡世界?其关键在于它能使企业获得巨大的收效。定点超越的创始者，美国施乐公司在后勤仓储部门开展这一活动后，生产率提高了8—10％。定点超越也具有广泛的适用性，其“定点超越”的思想可以用于几乎一切竞争性的活动。也可将这种方法应用于质量管理工作的每个环节，如产品设计、质量控制、质量检验、质量成本控制、质量小组的开展等方面。目前定点超越的各种新方法正在不断被开发出来，并应用到更广阔的领域。3．不断超越，永争第一定点超越一旦被真正贯彻于企业的管理活动中，企业使被注入了新鲜血液．并成为一个充满活力的终身学习型的组织。学习与超越将成为企业的理念，将被融入到企业的制度中．企业会连续不断地追踪管理的最新发展动态，寻找和学习优秀企业的成功经验．不断攀升和开创新的竞争优势，从而获得持续进步。 “要争就要争第一，要创就要创一流”是定点超越的宗旨．也正是零缺陷质量管理的要求。只有敢于挑战一流，才可能超越他们，使自己成为员强者。二、如何实现定点超越究竟如何实现定点超越呢?国外通过对定点超越的成功总结，概括出以下八个主要步骤：：1．明确定点超越的目的和内容要明确为什么要进行定点超越、定点超越要解决什么问题、通过定点超越要达到什么目的。这一步的关键是要能够正确把握影响企业成功的问题和症结所在，这些问题和症结便是定点超越的主要内容。2．制定科学的指标评价体系．识别、设计一套科学的指标体系是进行定点超越的基础，该体系要能定量、系统地反映所要定点超越内容的绩效水平，并能对定点超越结果进行鉴定。以质量管理的定点超越为例．需要有科学的指标来考核衡量其定点超越的过程和目标实现情况，这些指标可以是质量成本所占销售额的比例、质量过程控制能力、产品不合格串、产品返修率等。3．选择定点超越的对象应根据指标体系，选择与本企业或部门具有相似性并在定点超越内容方面具有最佳实践和卓越业绩的领先企业．作为定点超越的对象。选择范围可以是本行业也可以是其它行业，可以是国内竞争者也可以是国外领先者。例如，美国的各大公司普遍开展定点超越活动．但有些公司仅仅定点超越它们行业中最好的公司，而有些公司却跨行业选择世界上 “经营实践最好的公司”为对象。摩托罗拉公司每一项定点超越都以研究世界上最好的企业人手；日本的日产公司也一样，它定点超越麦当劳的一致与协同工作、奔驰公司的售后服务、里兹?卡尔顿公司的签署顾客服务书等，力求博采众长，成为真正的强中之卡强。4．科学分析成功经验．首先要搜集大量的信息资料，对数据进行测定，科学地分析其成功的必要因素，如达到优良绩效的方法、措施和管理的诀窍。这一步骤的前提在于企业必须建立一个高效、可靠的信息系统，有专门部门进行资料搜集和分析，资料来源渠道要广。5．充分了解企业内部情况仅仅了解对手的情况是不行的，还必须对本企业绩效数据和自身管理现状进行测定、分析和描述，所谓 “知己知被，百战不殆”就是6．对比分析即将本企业的绩效与定点超越对象的绩效进行对比分析，从中找出绩效水平上的差距和管理措施、手段、方法上的差异，进而分析这些差距和差异产生的原因，确定影响企业成败的关键因素。7.制定超越的行动方案应该围绕关键因素来制定方案，该方案一般包括：详细的工作计划安排、实施方法和技术、实施进度要求、实施责任单位、阶段性绩效考评及奖惩措施等。8．方案的实施与控制要保证计划方案的顺利实施，必须建立起组织保证体系，必要时还可聘请专家进行指导。对方案实施过程的控制可采取跟踪控制方法。当方案完成后，还要对定点超越的结果进行鉴定，对整个活动进行总结，将其成功经验记入文件中；以便更好地选择、开展新一轮的定点超越活动。实践证明，定点超越是企业的话力之源，企业的士气往往在定点超越活动中被激发起来。企业可以通过定点超越活动来塑造全新的、积极的企业文化，同时也应将定点超越这个动力泥纳入到企业文化之中，形成制度，变作企业的意志。国内外许多企业已通过定点超越获得了快速的发展，使其知名度大大提升。在这个竞争激烈的时代，定点超越的成功案例反映了现代企业的生存法则： “快进者优”。指特公司因瞄准日本马自达公司的会计支付管理开展定点超越，引入“无票据系统”，成功的裁减了50人，取得了很大的成效，并仍在寻求进一步的改进，以期比最好的做得更好。美国电报电话公司、EDM公司、柯达公司、杜邦公司以及摩托罗拉公司都运用定点超越作为标准的经营手段。且定点超越已经实现了常规化、制度化，有专职机构和人员负责对超越自己的各种领先者进行动态跟踪，并组织实施各类定点超越活动，正是定点超越的精神使这些公司稳居世界前500强。我国也有许多成功的范例，海尔集团以定点超越的思想成功打入了国际市场，现在又将目标定在了世界500强。定点超越作为一种高效的方法值得各个企业学习借鉴一、工序质量预控法的涵义产品加工一般都要经过多道工序，每道工序出了问题都会影响到产品的质量。如何拉制每道工序的加工质量?美国拉斯——斯特朗公司推出的工序质量预控法就是一种工序质量控制的新方法。这种新方法是由天津汽车工业公司的童维先同志首先介绍给我国管理界的。在企业推行TQC的过程中，应用工序质量预控法对于提高产品质量，减少质量损失，提高经济效益有重要的作用。X—R控制图是企业在工序质量控制中应用最为广泛的一种方法，但这种方法在实施中比较繁琐，且不易为操作者理解，人们一直在探求用于替代它的简单、有效的工序控制方法。预控法就是在这种生产需要的基础上提出的。在工序质量控制中采用预控法的基本思想是：①预控法不是在生产开始前就实施预控，而是在不合格产品产生之前对工序进行的控制。②预控法直接与规格界限相联系，而不是与控制界限相联系，因此不必根据积累的数据计算控制的界限。同其它工序控制方法相比，工序质量预控法具有以下特点：①预控法能够反映加工工序分布中心的偏移和散差的变化。②既适用于计量值工序，又适用于计数值工序。③应用到大量生产的工序中比较理想．但也适合于小批生产的情况。④直接与规格界限联系，简单明了，容易被操作者理解和接受。⑤不要求严格地控制工序，允许操作者利用整个规格范围。⑥不需要进行记录或计算，这样不仅可以节约开支．而且有利于操作者进行自控；如果需要保留图表等，仍然可以打点画图，但不必记录和计算均值、权差和控制界限。⑦只要产品质量特征值的数值落入预控警戒区，就能发生警报，使工序尚未加工出不合格品前就能实施预控。⑧抽检间隔可以根据不同的经济要求进行调整。⑨能确保将产品的不合格率控制在计划的水平。⑩能够有效地提高操作者的自控水平和质量责任心，增强其生产优质产品的信心。二、实施工序质量预控法的2b备工作为了确保工序质量预控法能够正确地实施，首先必须使操作者做到：①充分掌握工序加工规格和技术标准，熟知对产品质量的要求和工序控制的要求。②备齐并能够熟练地应用各种必要的量具、仪器、样件，以便自行评判产品的质量。③具有采取纠正措施的能力。要做到上述三点，必须对操作者进行必要的培训，并提供必要的工作条件。实施工序质量预控法的关键在于正确地确定抽捡的间隔：①根据生产的实际经验，抽检间隔按工序调整的频次来确定为宜，一般在工序进行两次调整的间隔期内可平均抽检25次。在原定的抽检25次样本的时间间隔内，如果调整次数大于I次，这说明工序变化较快，应加大抽检频次，减少抽检间隔，以避免起不利预控的目的，出现次品；反之，若调整次数少于一次，就可以减少抽检频次，拉大抽检间隔，以便在两次抽检之间生产更多的产品，减少费用②抽检间隔的确定主要取决于工序的稳定性。工序质量变化快的，就应增大抽检频次，工序稳定性好的，就应减少抽检频次。当然，这需要在实践中不断地进行摸索和总结。三、如何正确实施工序质量预控法使用工序质量预控法，必须遵守以下几项基本规则和程序： (1) 开始工作时，连续检测5件样品若其实际测量量数据都落入了目标区城内，就说明工序分布中心基本上与规格中心重合，即可正常工作。若5件中有一件落在预控线以外，则应重新调整，直至连续检测5件样品均落入目标区城内，才能正常工作。 (2)正常工作后，按规定的抽检间隔连续抽检2件样品①若第1件样品的实际测量数据落入了目标区城内，即判定工序正常，可继续进行加工，不需要测量第2件②若第1件样品的实际测量数据落入了预控警戒内，需要检验第2件样品； ③若第2件样品的实际测量数据落入了目标区城内，仍可判定工序运行正常，允许继续进行加工④若连续抽检的2件样品的实际测量数据分别露入了两侧的预控警戒区，这说明工序散差太大，应采取改进措施来减少散差；若2件样品的实际测量数据都落入同例的预控警戒区，这说明分布中心发生了偏移，也应采取调整措施。出现上述两种情况，均需要重新开始。在市场经济条件下，市场竞争已把质量置于企业发展的战略地位，企业必须以质量求发展，通过提供高质量的产品和服务，来增加企业的经济效益，获得长期的竞争优势。质量成本分析从保证产品质量支出的有关费用和未达到既定质量标准付出的代价入手，探求以最少的质量资本投入来取得最大的经济效益，这已成为企业质量管理部门的一项重要职能，也是质量管理必不可少的重要工具。从事质量成本分析能够为企业带来意想不到的收获。质量成本是人们在企业质量管理的实践中逐步形成和发展起来的。五十年代朱兰提出了“矿中黄金”的概念，认为废品损失就像亟待开采的“金矿”，只要管理得当，降低废品费用就如同从金矿中开采出黄金，指出了质量成本分析的重要性。今天，人们已经明白，良好的产品和服务质量与低成本并不是相互矛盾的。质量成本可看作由两部分构成，一是为达到产品既定的质量标准而支出的费用；二是由于质量低劣而造成的经济损失。前者称为质量控制成本，包括鉴定成本和预防成本；后者称为质量损失成本，包括内外部损失成本。那么，质量成本究竟有多大呢?据估计，一般企业的质量成本约占销售收人的15％—20％，而一个运行良好的质量管理计划，其正确的质量成本只占销售收入的2．5％以下。可见，质量成本管理的意义多么重大。然而，质量成本中的控制成本和损失成本是对立的，加强质量控制提高产品质量，虽然降低了损失成本，但同时也加大了控制成本；而放松成本控制，虽然可以降低控制成本，但可能又加大了损失成本。成本决策的根本依据是， “控制成本”所增加的易用不大于 “结果成本”所造成的损失，或可控成本增加所带来的经济效益足以抵消由于质量问题造成的损失，并在这一核心思想的基础上建立起各种优化的质量成本结构。最佳质量成本结构的模式如右图所示。如朱兰博士认为：预防成本10%、故障成本50％、签定成本40％为最佳结构；哈灵领认为预防成本10％、鉴定成本25％、内部故障成本57％、外部故障成本％为最佳结构；桑德霍尔姆认为：预防成本7.9％、鉴定成本23.8％、内部损失成本43.5％、外部损失成本24.8％，是具有典型意义的质量成本结构。朱兰博士还另辟蹊径，把质量成本曲线分为 “质量改进区域”、“中间区域”、至善论区域三部分，并指出不同区域的工作重点，便于企业管理当局有的放矢地采取措施。以此为基础，建立起了包括预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本在内的质量成本项目体系。质量成本分析就是将质量成本核算后的各种质量成本资料，按照质量管理工作要求进行分析比较，使之成为改进质量提高经济效益的有力工具。主要包括质量成本总额分析、质量成本构成分析、内部故障成本和外部故障成本分析和其他质量成本分折。通过质量成本分析，可以找出影响产品质量的主要缺陷和质量管理工作的薄弱环节，为提出质量改进意见提供依据。通过质量成本分析也可以找到一个最佳质量点，使质量总成本最低，从而实现质量与经济的平衡。世界上最早运用质量成本分析的企业是美国的通用电气公司，负责设计该公司质量成本体系的就是著名质量管理专家菲根堡姆。本世纪50年代初期，他为通用电气公司设计了一个质量成本报告体系，即以美元为计量单位，把因质量预防和鉴定活动所发生的费用与产品质量不符合要求所引起的损失放在一起考虑，向公司管理当局提供有关质量问题影响企业经济效益的资料，并有针对性地提出质量改进建议、质量改进方案和这些建议、方案的经济重要性，以引起管理当局对质量工作的重视，便于管理者正确进行质量决策。价值工程方法市场经济就是竞争经济，企业要学会竞争才能实现获得最佳利润的目标。这个目标的实现，和企业投入的资源、产出的产品以及服务功能息息相关．只有采用既能向社会提供物美价廉的产品和服务，又能为企业自己获得一定利润的策略，企业的目标才能得以实现。价值工程正是专门研究产品、服务的功能与成本的关系，以及如何利用这种关系进行产品质量改进的一种思想方法和管理技术。价值工程简称VE，最初是一种以降低成本为目标的材料代用分析方法，后来才逐步发展成为新产品开发和产品改进的功能一成本分析技术，并进一步发展成为一种评价经营效果，甚至评价组织系统效率的评价方法。目前，价值工程已成为一门与质量管理紧密联系的新兴科学管理技术。一、价值工程方法的涵义要认识价值工程．首先要理解什么是价值。产品的价值被认为是功能和实现这个功能所耗费用(成本)的比值。一般可用下式表达：　　　　　　　　价值　　　　　　　　(V) ＝功能(F) ／成本(C)价值工程的目的是提高某种产品或服务的价值，其途径为降低成本和改善功能两个方面，但它并不是单纯追求降低成本，也不是片面追求提高功能，而是要求提高它们之间的比值，研究产品功能和成本的最佳匹配，其组成关系如右表所示。二、价值工程方法的特点价值工程研究产品或作业以最低的寿命周期成本，可靠地实现用户要求的必要功能，是企业进行质量管理的重要手段之一，它具有以下特点：1．价值工程着眼于产品寿命周期成本在产品寿命周期中的每个阶段都要耗费一定的成本，把这些成本加起来就是产品的寿命周期成本，它可大致分为两大部分，即生产成本和使用成本。生产成本包括设计、制造、外协等在内的成本，产品出厂以后的成本如储存费、运转费、维修费以及产品报废后的处理费等计入使用成本。生产成本一般随着功能水平技术性能的提高有所增长，而使用成本则往往朝相反的方向变化。VE的基本思想就是有效地利用资源，尽量用最少的资源满足人民对功能的要求，并使得所形成的寿命周期成本最低，有时虽然制造成本提高了一点，而使用成本有所下降，同样是对社会资源的节约。2．价值工程的核心是功能分析产品的功能可分为基本功能和辅助功能两种。通过功能分析，可以在改进方案中去掉不必要的功能，消减过剩功能，补充不足功能，使产品的功能结构更加合理，以达到保证功能、降低成本、满足用户要求、提高产品竞争能力的目的。3．可靠地实现必更功能产品设计者应了解用户的要求，剔除产品中混入的不必要的功能，但要充分保证必要功能的可靠实现。4．有组织地活动价值工程活动不是个别人或个别职能科室可以单独推行的，需要有组织、有领导地进行，才能得到应有的成效。三、价值工程方法的实施程序价值工程是一个发现问题、分析问题和解决问题的过程，它的实施可遵循八个步骤：①从众多的问题中找出关键的少数作为价值工程的研究对象；②针对选择的对象从功能和成本两个方面广泛收集资料；③从用户的要求和产品的性质等方面进行功能分折；④运用一定的方法对功能进行评价；⑤发挥集体智慧进行革新创造，提出改进方案；⑥对提出的各方案进行评价与选择；⑦通过试制等进行证明分析；⑧形成正式实施方案。在实际工作中，对每个步骤都应当做出明确的结论不能任意省略。这样做可使工作扎实，并保证资料的完整性。对于一些比较简单的分析对象，只要能说明问题，也可以灵活处理。品管圈法一、品管圈法的涵义很多专家认为品管圈的存在就是日本产品质量高超的秘诀所在。日本推行品管圈活动，在提高产品质量上成绩斐然．现在至少有20万个正式在日本科技联盟登记的品管圈活跃在企业中，另外还有上百万个末注册的品管圈，凡参观过日本工厂的管理人员．都会惊讶其品管圈的普及和实施效果。品管圈为什么在日本获得了那么大的成功呢我们可以引述日本科技联盟手册中的一段话加以说明：人们大部分的生活是在工作场所中度过的，我们希望能在一个尊重人性，工作有意义的愉快环境中工作，这就是品管圈希望达到的理想。那么什么是品管圈呢?品管圈就是由同一个工作场所的人们自发结成的数人一组的小团体，通过全体合作、活用品管的方法来解决工作场所发生的问题。它是全面质量管理的一个重要环节。品管圈通常每周开会一、二小时，每月大约举行两次，有时是利用上班时间，有时是利用业余时间讨论一个改善提案，同一个改善提案也许要经历6—7次的圈会讨论，才有成果。二、品管圈活动的特点推动品管圈虽然不代表整个公司推动全面质量管理，但是，不可否认的是，在全面质量管理活动中，最重要的环节就是基层员工能不能在整个公司营造出的质量改革气氛中，自动自发地组成品管圈，运用学习到的品管方法，持续推动质量改善工作。品管圈活动的目的主要在于下列三点：①鼓舞士气，造成开朗而有干劲的工作气氛；②提高解决问题的能力，激发基层员工的潜能；③提高质量水准，谋求工作的效率化，带给公司业绩的贡献。基层性、自发性和持续性是品管圈的三个主要特点。品管圈的作用之所以惊人，很大程度就体现在，它加强了基层员工在提高质量方面的参与性与积极性。在日本的经验中，品管圈必须要使基层的工作者对自己的工作感到有意义，换句话说，品管圈活动除了给公司带来利益外，同时也要给员工带来有意义的生活。品管圈很强调自发性，但并不是完全自发产生的，获得高层管理者的支持是品管圈活动能够正常运行的一个重要因素。品管圈的自发性是指品管圈组成后，什么时候举办活动?用什么方式举行?活动的主题是什么?活动应该如何分工等等问题都应该是圈内成员自动自发的去完成。品管圈的持续性关系到品管圈活动是否有效。许多基层人员在学习到品管圈手法后，立刻会很兴奋地发现，手法的确有效，但经历一段时间，无法再有所突破，热度便因而冷却下来。至于如何推动品管圈，除了掌握必要的品管方法外，对品管圈加深认识，掌握推动品管圈活动的技巧，恰当地加以评价以及团长的科学领导和沟通都很重要，另外还需要对员工加以教育和引导。三、推动品管圈应采取的步骤1．组成品管圈品管圈团员适合人数为五至七人，团长是未来品管圈活动的灵魂人物。品管圈在推动之前，各位团员都必须明白：品管圈是什么?该做什么?为什么要做怎么做才是好的品管圈活动主要在于员工的自动参加，所以必须让团员们真正了解有关品管圈的一切事项，而不是按强制命令去做。当然，一个具有激励性、凝聚性的圈名也十分重要。2．决定品管圈主题很多品管圈在一开始就想要解决超出其能力范围的事件，结果只能是遭受失败的打击，这反而导致品管圈的无病而终。为了使全体圈员能够同心协力，要选择那些大家普遍关心的、可以自己动手解决的、可以提高各自业务水平的主题着手。如果简单的问题不愿解决，复杂的问题又解决不了，公司的长期存在就成了问题，且工作也得不到改善。3．调查现状，追究原因把握现状是解决问题的要决。品管圈成员首先要进行资料搜集工作，然后将资料加以统计分析并制作成图表，以便做进一步的分析研究。通过分析资料，活用各种品管圈方法，找出问题的原因所在。为此，我们可以先用层别法归类，先将一些不重要的原因逐渐过滤、消去。至于等第一层原因找出后，可再追溯源头，去了解是如何形成这些原因的。4．设定目标，制定活动计划，研拟对策设定目标必须具有挑战性，真正的目标是能做到的加上 该做到的。计划的拟定，应考虑全体团员的意见，集思广益。在全体团员同意下，决定哪些步骤执行谁担任什么用什么方法做到何时为止充分考虑计划执行过程中会出现的问题，务必想出能解决的对策。一个好的对策必须考虑到：怎样节省、效果大；大家容易做、又有可遵守的规则。5．确认效果，维持成果，将作业标准化如果未获得预期的效果．表示没有掌握真正的原因，或是所拟定的对策不太充分。当达到良好的状况时，应力求保持，防止退步。必须训练成员能够正确的操作改善后的作业方法，了解新的作业顺序、注意事项和作业标准等。6．反省并着手下一个主题品管圈活动可以说是永无止境，并连续不断的进行着的。在一个主题完成后，应该以认真的态度检查反省，然后以此宝贵的经验着手下一个主题的规划。通过开展品管圈活动．工作生活的品质改善了，工作现场的沟通改善了，开朗而有干劲的工作气氛也形成了，基层员工的潜能得到激发，结果都反映到企业收益的增加以及员工待遇的改善上，造成一股良性的循环。品管圈谈的内容很简单，没有什么高深的学问．即使谈统计方法，也只不过要值得查表、画图即可，但品管圈只有自发活动才能鼓舞士气、解决问题、提升品质，只有运行不短才有意义。日本联邦捷运公司的一些品管圈团员讲到，在某周的一次例会上，一个员工提出一个单据处理问题，他解释说，邮包越大．联邦撞运公司收取的费用也越多，但是公司繁忙的工人有时忘了在单据上表明邮包重量，这意味着，联邦捷运公司对重邮包收取的费用率低了，因而赔钱。经过品管圈团员的多次讨论、研究，最后由单据服务处的另一名工作人员建立了一个单据检查系统，以确保邮包重量得到核对。仅一年，这个小组的想法就为公司节约了210万美元一、PDCA循环的涵义PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环．不停顿地周而复始地运转的。PDCA是英语单词Plan(计划)、、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母,,PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题,,赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施：计划制订之后，就要按照计划去执行；按计划执行之后，就要对照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。PDCA循环二、PDCA循环的阶段与步骤PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。如图所示，一个PDCA循环一般都要经历以下个阶段、个步骤：1．第一阶段，制订计划阶段就是确定质量目标、质量计划、管理项目和拟定措施。具体又可分为四个步骤。2．第二阶段量执行阶段就是按预定计划、目标和措施及其分工实实在在地去执行，努力实现，这也是第五个步骤。3．第三阶段是检查阶段就是把实施的结果和计划的要求相对比，检查计划的执行情况和实施的效果如何，是否达到预期的目标和效果，哪些是成功的，其经验是什么，哪些做得不对或做得不好，教训是什么其原因又在哪里。这既要拿捏进度．检查效果，又从中找出问题，这是第六个步骤。4．第四阶段是处理阶段包括以下两个步骤：PDCA循环的不停地运转，原有的质量问题解决了，又会产生新的问题，问题不断产生而又不断地解决，如此循环不止，这就是PDCA循环不断前进的过程，也是全面质量管理工作必须坚持的科学方法。三、PDCA循环运转特点1．PDCA管理环是大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大环PDCA循环作为全面质量管理的科学方法，可用于企业各个环节、各个方面的质量管理工作。通过PDCA循环，使企业各个环节、各个方面的管理有机结合，互相促进，形成一个整体；整个企业的质量管理体系构成一个大的PDCA循环，而各部门、各级单位又都有各自的PDCA循环，依次又有更小的PDCA循环，从而形成一个大环套小环的综合管理体系；上一级PDCA循环是下一级PDCA循环的根据，下一级PDCA循环又是上一级PDCA循环的具体保证；通过大小PDCA循环的不停转动．就把企业各个环节、各项工作有机地组织成统一的质量保证体系．实现总的质量目标。因此，PDCA循环的转动，不是哪个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是整个企业全员推动的结果。2．．PPDCA循环每转动一次就提高一步PDCA循环是螺旋式上升的，如同爬楼梯一样， PDCA四个阶段用而复始地循环，但绝不是原地打转转，也不是老在一个水平上转动，而是每循环一次．转动一圈，就前进一步，上升到一个新的高度，就有新的内容和目标，像爬楼梯一样步步上升。这样循环往复，质量问题不断解决，工作质量、管理水平和产品质量就不断提高。3．PDCA循环是综合性的循环PDCA循环四个阶段是相对的，各阶段之间不是截然分开的，而是要紧密衔接连成一体的．甚至有时是边计划边执行、边执行边检查、边检查边总结、边总结边改进等交叉进行的。即使拥有世界上最先进的生产工艺或设备，如不对其进行有效地管理，工作场地一片混乱，工件乱堆乱放，其结果只能是生产效率低下，员工越干越投劲，这样的企业我们认为它只会生产问题和制造麻烦，对人类社会没有任何积极的意义。5S现场管理可以有效地解决这个问题，它能使你企业的生产环境得到极大地改善，是你企业走上成功之路的重要手段。5 S 来自日文SEIRI(整理、SEITON(整顿、SEISO(清扫) 、、SEIKETSU(清洁)、、SHITSUKE( 修养)发音的第一个字母，所以统称为。5S活动不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、员工士气，是其他管理活动有效展开的基石之一。一、5S现场管理的内容5S现场管理包括整理、整顿、清扫、清洁、修养五方面的内容，具体包括：1．整理整理就是将必需物品与非必需品区分开．必须品摆在指定位置挂牌明示，实行目标管理，不要的东西则坚决处理掉，在岗位上不要放置必需以外的物品。这些被处理掉的东西可能包括原辅材料、半成品和成品、设备仪器、工模夹具、管理文件、表册单据等。其要点如下：①对每件物品都要看看是必要的吗非这样放置不可吗?②要区分对待马上要用的、暂时不用的、长期不用的；③即便是必需品．也要适量；将必需品的数量要降低到最低程度：④在哪儿都可有可无的物品，不管是谁买的，有多昂贵，也应坚决处理掉，决不手软： ⑤非必需品是指在这个地方不需要的东西在别的地方或许有用，并不是完全无用的意思，应该找它合适的位置。⑥当场地不够时，不要先考虑增加场所，要整理现有的场地，你会发现竟然还很宽绰。2．整顿除必需物品放在能够立即取到的位置外，一切乱堆乱放、暂时不需放置而又无特别说明的东西，均应受到现场管理干部小组长、车间主任等的责任追究。这种整顿对每个部门都同样重要，它其实也是研究提高效率方面的科学，它研究怎样才可以立即取得物品，以及如何能立即放回原位。任意存放物品并不会让你的工作速度加快，反而使你的寻找时间加倍，你必须思考分析怎样拿取物品更快，并让大家都能理解这套系统，遵照执行。这样：①将寻找的时间减少为零；②有异常如丢失、损坏能马上发现；③其他人员也能明白要求和做法，即其它人员也能迅速找到物品并能放回原处；④不同的人去做，结果是一样的已经标准化。3．清扫．就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具等上的灰尘、污垢、碎屑、泥砂等赃东西清扫擦拭干净，创造一个一尘不染的环境，公司所有人员(含董事长)都应一起来执行这个工作。①最好能分配每个人应负责清洁的区域。分配区域时必须绝对清楚地划清界限，不能留下没有人负责的区域即死角。。②对自己的责任区城都不肯去认真完成的员工．不要让他担当更重要的工作。③到处都干净整洁，客户感动，员工心情舒畅。④在整洁明亮的环境里，任何异常，包括一颗螺丝摔在地上都可马上发现。⑤设备异常在保养中就能发现和得到解决， “不会在使用中罢工”。4．清洁清洁就是在 “整理”、“整顿”、、“清扫”之后的日常维持活动，即形成制度和习惯。每位员工随时检讨和确认自己的工作区城内有无不良现象，如有，则立即改正。在每天下班前几分钟 视情况而定实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态。实施了就不能半途而废，否则又回到原来的混乱状态。①领导的言传身教、制度监督非常重要； ②一时养成的坏习惯，要花十倍的时间去改正。修养修养就是培养全体员工良好的工作习惯、组织纪律和敬业精神。每一位员工都应该自觉养成遵守规章制度、工作纪律的习惯．努力创造一个具有良好氛围的工作场所。如果绝大多数员工能够将以上要求付诸实践的话，个别员工就会抛弃坏的习惯，转向好的方面发展。①学习、理解并努力遵守规章制度．使它成为每个人应具备的一种修养；②领导者的热情帮助与被领导者的努力自律是非常重要的；③需要人们有更高的合作奉献精神和职业道德；④互相信任，管理公开化、透明化；⑤勇于自我检讨反省，为他人着想，为他人服务。⑥近年来，随着人们对这一活动的不断深入认识，有人又添加了坚持、习惯等两项内容，分别称为或活动。二、现场管理的重要作用现场管理对企业的重要意义可从以下几个方面来认识。(1)工作场所干净而整洁。员工的工作热情提高了，忠实的顾客也越来越多了．企业的知名度不断很高，很多人慕名而来参观学习，结果扩大了企业的声誉和销路； (2)员工能够具有很强的品质意识。按要求生产，按规定使用，尽早发现质量隐患，生产出优质的产品(3)能减少库存量。降低设备的故障发生率，减少工件的寻找时间和等待时间，结果降低了成本，提高了效率，缩短了加工周期。(4)人们正确地执行已经规定了的事项。在任何岗位都能立即上岗作业，有力地推动了标准化工作的开展。(5)人造环境，环境育人。员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、修养的学习遵守，使自己成为一个有道德修养的公司人，整个公司的环境面貌也随之改观。现场管理5S法三、现场管理与ISO9001质量标准的贯彻贯彻ISO9001质量标准是制造企业参与市场竞争的有利武器。ISO9001注重企业的内部质量管理，而注重企业的外部环境管理，将作为实施ISO9001的辅助方法，可以对ISO9001的贯彻以及产品质量的提高起到很好的促进作用．是一种很值得推广的方式，为此，可以采取以下步骤进行。①确定管理组织。任何一项需要广泛开展的工作，都碍要有专人负责组织开展。实施ISO9001的企业一般都有一个类似于IS09001领导小组的机构，给该机构赋予推行的职能比较恰当。②制订激励措施。实施ISO9001的企业往往会有相应的激励措施出台，可以在制订该措施时纳入有关的激励内容。③制订适合本企业的指导性文件。有了明确的书面文件，员工才知道哪些可以做，那些不可以做，推行需要编制相应的文件，这些文件可列入ISO9001质量体系文件的第三层文件范畴中。现场管理5S法④培训、宣传。培训的对象是全体员工，主要内容是基本知识以及本企业的指导性文件，本阶段可与实施ISO9001的文案阶段结合起来进行。。⑤全面执行。每位员工的不良习惯能否得到改变，能否在企业中建立一个良好的工作风气．在这个阶段得以体现，本阶段可与IS09000质量体系运行阶段结合起来进行。⑥监督检查。这个阶段的目的是通过不断监督，使本企业的执行文件在每位员工心中打下深刻的烙印并最终形成个人做事的习惯，本阶段可以与ISO9001质量体系中的内部质量审核活动结合起来进行。在实施ISO9001的企业中推行管理， 既可以充分利用ISO9001的原有资源及过程．又可以对ISO9001的实施起到良好的促进作用。

品质管理篇2:品质管理基础知识

品质管理基础知识
一：品质相关内容简介
1、基本概念
QC:(Quality  Control) 品质控制
QM:(Quality  Manage) 品质管理
IQC:(Incoming  Quality 
Control)  来料检验
IPQC:(In
process  Quality  Control) 
制程检验
FQC:(Final Quality
Control)  最终检验
OQC:(Outgoing
Quality Control)  出货检验
QA:(Quality  Audit) 
品质保证
QR:(Quality  Record) 
质量记录
QE:(Quality  Engineering) 
品质工程
QP:(Quality  Plan)  品质计划
2、基本术语
2.1品管：为达到质量要求所采取的作业技术与活动。
2.2质量：反映实体满足用户明确或隐含之需要的特征和特性的总和。
2.2.1实体是可单独描述和研究的事物。
      实体可以是：A活动或过程  B产品  C组织体系或人  D以上各项的任意组合
              *说明：产品是活动或过程的结果
产品：a.可包括服务、硬件、软件或流程性材料，或其中的任何组合；
                b.可以是有形的（如组件或流程性材料），也可以是无形的（如知识、概念），或者是它们的组合；
                  c.产品可以是预期的（如提供给客户的）或非预期的（不愿有的结果）。
2.2.2明确或隐含之需要
a.明确的需要是法律法规要求或合同中列明的条件等，隐含的需要则是相对明确的需要而言；
b.需要包括：性能（可用性）、合用性、可靠性、可维修性、耐久性、安全性、环保性、经济性、美观性。
性能：根据产品使用目的所提出的各项功能要求，包括正常性能、特殊性能、效率等。
合用性：产品对具体不同的消费群之适用度。
可靠性：产品在规定的时间内和规定条件下，完成规定功能的能力。
可维修性：产品故障维修之方便与可行性。
耐久性（寿命）：产品能正常使用的期限，包括使用寿命和储存寿命两种。
安全性：产品在流通和使用过程中保证安全的程度。
环保性：产品的生产流通和使用过程中对环境所造成的危害程度。
经济性：产品寿命周期内的总费用，包括生产成本和使用成本两方面。
美观性：产品的外形、美学、造型、装璜、款式、色彩、包装等。
2.3品质：以最低的成本创造出符合大众需求的产品或服务。
2.3.1品质表示法
   1.市场品质：消费者所需求的品质；
   2.设计品质：公司所欲达到的目标品质，以蓝图或设计规格为准；
   3.制成品质：以设计品质为目标，而实际上制造出来的产品品质；
   4.等级概念：对功能用途相同但质量要求不同的褓所做的分类或排序（比如本公司欧洲及日本客户要求较严，而美国客户要求相对较低等）；
2.3.2品质的表示是根据需要的项目分别予以评判，加以规整形成检验标准；
2.4品质管理：系统地运用与品质相关的一切资源（包括人力、技术、设备、原料及金钱等）所进行的活动，使产品能经济有效地达成品质目标。
2.5检验：对实体的一个或多个特性进行诸如测量、检查、试验或度量并将结果与规定要求进行比较以确定每项特性合格情况所进行的活动。
2.6品质成本：界定管制品质之相关成本，加上评价、反馈产品及服务是否符合品质要求，以及因不符合要求而在厂内或顾客手中所发生的成本。
2.6.1品质成本分类：
   1.预防成本：防止缺点和不符合要求的成本。（如品质规划、新产品审查、品管活动、厂商辅导、内部职工教育训练等）
   2.鉴定成本：评估产品品质以维护既定品质水准的成本。（如进料检验、制程检验、品质稽核、试验费用等）
   3.内部失败成本：物料和产品有缺点不符合公司规定而造成的成本。（如报废、重工等）
   4.外部失败成本：有缺点及不符合规格产品送达顾客后所发生的成本。（如投诉处理、退货处理、赔偿、售后服务等）
2.6.2品质成本的分配比例
   预防：鉴定：失败=20%：30%：50%  
一般情况下，品质成本占销货额比例10%以内是正常可接受的，超过15%则利润大幅下降，超过20%则无利润可图或亏本经营。
2.7缺陷的分类说明：缺陷≠不合格
   缺陷一般分为三大类：
   严重缺陷（Critical）简记为：CRI
   主要缺陷（Major）简记为：MAJ
   次要缺陷（Minor）简记为：MIN
  1.严重缺陷：对使用产品的人带来危险，不安全以及对产品性能带来根本影响的缺陷；
a.会带来危险         b.产品根本不能使用
  2.主要缺陷：造成故障或大大降低单位产品的预定使用性能，但还不至于引起不安全情况的缺陷；a.主要功能不能发挥  b降低了产品的使用价值  c.严重外观问题  d.影响产品的销售
  3.次要缺陷：产品性能或其它技术指标虽不符合产品技术指标的要求，但不影响产品之有效使用的缺陷：a.次要功能不能完全发挥，但不影响产品的正常使用； b.轻微外观问题；
c.可以很容易修正或修补，如轻微污点； d.不致于影响产品的销售
2.8纠正措施：为防止现存的不合格品缺陷或其它不希望的情况再次发生，消除其原因所采取的措施。
2.9预防措施：为防止潜在的不合格缺陷或其它不希望的情况发生，消除其原因所采取的措施。
3.新旧品质观念比较 考虑内容
旧观念
新观念
A、定义
美好的、耀眼的
合乎要求
B、系统
鉴定（检验）
预防
C、执行标准
允收品质水准（AQL）
无缺点（零缺点）
D、衡量方式
品质指数或不良率
品质成本  
合乎要求：满足客户要求；
预防：做好品质重在预防，防止不良出现，降低失败成本；
无缺点：作业标准零缺点，要求每次都是第一次就做好，不然经过多道工序后合格率极低。
4.质量管理之八项原则（成功条件）
4.1以顾客为关注焦点：组织（公司）依存于顾客。因此，组织（公司）应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。
4.2领导作用：领导者确立本组织（公司）统一的宗旨和方向，他们应创造并保持使员工能够充分参与实现组织（公司）目标的内部环境。
4.3全员参与：各级人员都是组织（公司）之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织（公司）带来收益。
4.4过程方法：将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。
4.5系统的管理方法：将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织（公司）提高实现目标的有效性和效率。
4.6持续改进：持续改进总体业绩应当是组织（公司）的一个永恒目标。
4.7基于事实的决策方法案：有效决策是建立在数据和信息分析基础上。
4.8与供方互利的关系：组织（公司）于供方是相互依存的、互利的关系可增加双方创造价值的能力。
5.品管六大要素：客观、公正、弹性、理智、毅力、沟通
6.日常管理的五大任务：品质、成本、交期、安全、士气
7.品质的四大成本及九大层面
   A、四大成本：预防成本、鉴定成本、内部失败成本、外部失败成本
   B、九大层面：性能、合用性、可维修性、可靠性、耐久性、安全性、经济性、美观性、环保性
8.现场品管成功的十大原则
    ①全员同心协力，全员参与                        ②计划性
    ③热诚意欲品质意识                              ④自主管理
    ⑤日常管理之强化                                ⑥自主监督
    ⑦相当的耐心及毅力                              ⑧自主检查
    ⑨创造力                                        ⑩教育训练
9.现场品质失败的六大原因
    ①无书面的品质系统                              ②无授权的私自改变
    ③过期或失效的文件未从现场撤走                  ④使用未校准的仪器设备
    ⑤未按书面的品质系统执行                        ⑥无效或无用的预防及纠正措施
10.质量管理的六大任务
   ①维护和提高产品的质量
   ②控制和改善现存的问题，消除其系统原因
   ③防止潜在的问题发生，实现前馈控制
   ④记录质量管制的过程和结果
   ⑤维护环境
   ⑥降低品质成本
11.发掘问题之技巧
   ①问题存在的原因  a、系统原因：可控制但未控制
                                           b、偶然原因：不可控制，偶然发生
   ②发掘问题的方法  a、联想方法
                                         a-1.类似联想法则：联想出类似的问题
                                         a-2.相反联想法则：联想出相反的问题
                                         a-3.相近联想法则：联想出相近的问题
                                         b、规格（条件）设定法
                                         预先设定规格条件，然后以此为准，力求达成
                                         c、缺陷列举法  把缺陷全部列出，力求避免
                                         d、希望事项列举法
                     e、脑力激荡法  利用集体的思维使思想互相激荡而发生连锁反映而引发的创造力
12.解决问题的四大阶段及六大步骤
12.1四大阶段：PDCA循环，又称戴明环，是美国质量管理学家戴明提出的。
PLAN---计划  DO----执行  CHECK----检查  ACTTON---处理
12.2六大步骤：
a、确定问题：找准问题点
b、现状掌握：调查问题的现状，不良状况程度不良比例，生产应用状况
c、探索原因：从人、机、料、环、测、法等角度找原因
d、制定对策：根据原因制定相应的临时对策和永久对策
e、实施对策：应用对策进行实施改善检讨确认，检查对策实施之有效性

品质管理篇3:品质管理知识

   品质管理知识
 
一、品管系统简介
1、前言
        质量是企业生存的命脉，在现代经济高度发达的社会，竞争日益激烈，而一个企业能否在竞争中生存下去，良好的品质对于企业来讲至关重要，公司每一位员工都要有强烈的品质意识。我公司一贯坚持质量第一，以质量求生存的宗旨。
2、公司品质政策
          快速提供客户具竟争力之优良产品与服务，全面质量管理，在公司内部每位员工深入贯
彻，并且已于1993年4月顺利通过ISO9002品质认证。
3、品管架构
我们公司品管架构为：
                         品质保证部（QA   DEPT）
 
 
 
       IQC组               IPQC组               OQC组           QE组
 
IQC：In-Coming   Quality   Control（进料检验）
IPQC：In-Process  Quality   Control（制程检验）
OQC：Out-going   Quality  Control（出货检验）
      QA：Quality   Assurance（品质保证）
      QE：Quality Enginer （品质工程）
 
二、品质管理的基本知识
1.  品质管理的发展状况简介
         品质管理作为一门新兴的科学，其发展历史并不长，它是机器化生产的产物，生产力发展
的必然结果，质量管理的发展可分为以下三个阶段。
1.1 传统的质量管理阶段
        传统质量管理的特点是在产品生产过程中单纯依靠检验来剔除废品，确保质量，这种管理办法缘于古代，一直延续到四十年代。
1.2 统计质量管理阶段
        一些学者将数理统计方法引入到产品生产过程中的质量控制，打破了传统质量管理中“事后检验”的惯例，提出了预防缺陷的概念和数理统计方法。
1.3 全面质量管理阶段
a.      全面质量管理是全方位质量管理，是全过程的管理，是全员的管理，是科学的
   管理.
b.      全面质量管理的基本思想是为用户服务，从系统和全局出发，一切用数据说
   话，以预防为主，要贯彻群众路线。
c. 工作方式
      PDCA循环（又名戴明环）“计划、实施、检查、处理”四个阶段
   
处理A   计划P
 
 
检查C   实施D
                            
                        
 
 
 
    
 PDCA环中又有八个步骤
  遗留
 
 
巩固                  
 
                      
 
 
检查                      实施
                                           A        P
 
C        D
               
 
                      
 
 
 
 
 
 
 
 
          PDCA循环中还应用了一套科学的统计处理方法，作为进行工作和发现、解决问题的有效工具，这些工具主要有“品管的七大手法”
d.  影响质量的五大因素，即4M1E产品设计制造的质量取决于人(MAN)、原材料(MATERIAL)、
设备 MACHINE）、方法（METHOD）和环境（ENVIRONMENT）五大方面的因素。产品质量是设
计制造出来的，而不检验出来的。
2. 品管七大手法
        QC七大手法有：直方图法、数据分层法、控制图法、排列图法、因果图法、散布图法、调
查表法。
2.1 直方图法
          直方图是通过对数据的加工整理，从而分析和掌握质量数据的分布情况和估算工序不合格品率的一种方法。将全部数据分成若干组，以组距为底边，以该组距相应的频数为高，按
比例而构成的若干矩形，即为直方图。直方图可达到如下目的：
① 评估式查验制程；
② 指出采取行动的必要；
③ 量测矫正行动的效应；
④ 比较机械绩效；
⑤ 比较物料；
⑥ 比较供应商。
 
2.2  数据分层法
     把搜集来的数据按照不同的目的加以分类进行加工整理的办法称为分层法。分层法能把
错综复杂的影响因素分析清楚，使数据能更加明确突出地反映客观实际，分层法经常与其它方法同时使用。
2.3 散布图（相关图）
散布图是用来表示一组成对的数据之间是否有相关性，这种成对的数据或许是[特性——
要因]，[特性——特性]，[要因——要因]的关系。
2.4 调查表（又名检查表或查核表）
          简单的调查表就是备忘条，将要进行查看的工作项目一项一项地整理出来，然后定期或定时检查，有两种调查表：
(1) 点检用调查表；
      此类表在记录时只做“有、没有”、“好、不好”的注记；如“QC巡回检验记录表”。
(2) 记录用调查表；
      记录用查核表用来收集或计数资料，通常使用划记法。
      特点：a.规格统一，使用简单方便
            b.自行整理数据，提高效率
            c.填表过程中，差错事后无法发现，因此应格外仔细
 
2.5 因果图（又名特性要因图、鱼骨图）
           所谓特性要因图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，亦即以图来
表达结果（特性）与原因（要因）之间的关系。因其形状像鱼骨，又称“鱼骨图”→从4M1E入手
 
   人
              材料
           
                        员工清洗钢模不干净                    焊盘不符
 
手焊技术耒达到                        QFP零件
  SMT零件短路
                       目检、手焊责任心不够                  锡膏太稀
 
 
                  
 
                 钢模孔过大难度       定位方法不规范
回流焊                             印刷力度、角度过小           温度过高
 设  备
 方  法
                  
 
 
 
          就所搜集的要因，何者影响最大，再由大家轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大的
予圈上红色圈（特性要因图可以单独使用，也可连接柏拉图使用）
2.6 排列图（又名柏拉图）
           把数据按项目分类，按每个项目所包括数据的多少，从大到少进行项目排列，并以此作为横坐标，把各项数据发生的频数和所占数的百分比为纵坐标，这样做出的直方图即为排列图。使用排列图是为寻找主要质量问题或影响质量的主要原因，应用了关键的少数、次要的多数的原理。
柏拉图分析的步骤：
a. 将要处置的事，以状况（现象）或原因加以层别。
b. 纵轴可以表示件数，也可以用不良率表示。
c. 决定搜集资料的期间，自何时至何时，作柏拉图资料的依据，期间尽可能定期。
d. 各项目依照合计之大小顺位自左至右排列在横轴上。
e. 绘上柱状图。
f. 连接累积曲线。
   如下图：
 
 
 
VA-391测试不良统计分析表
2.7控制图
          通过图表来显示生产随时间变化的过程中质量波动的情况，特点是动态的能迅速及时地
反映动态中的工序质量情况。
2.7.1 管制图的实施循环
(1) 在制程中，定时定量随机抽取样本。
(2) 抽取样本做管制特性的量测。
(3) 将结果绘制予管制图上。
(4) 判别有无工程异常或偶发性事故。
(5) 对偶发性事故或工程异常采取措施
a. 找原因
b. 改善对策，应急对策
c. 防止再发根本对策
 
 
 
  对策措施
抽取样本
 
 制
 
 程
 
 正
 
 常
        
  原因分析
制程是否异常判别
制程异常
  检       验
将结果绘管制图
 
 
 
 
 
 
                NO                               YES
 
 
 
            从上图可以看出，管制图的实施步骤是：抽取样本，进行检验，将检验的结果绘制于管制图上，再从管制图来判断工程是否正常，如为不正常，即应采取必要的矫正措施。
2.7.2 管制图分类
2.7.2.1 计量值管制图
用于产品特性可测量的，如：长度、重量、面积、温度、时间等连续性数值的数据。            
2.7.2.2 计数值管制图
          用于非可量化的产品特性，如不良数、缺点数等间断性数据，有：
          P-CHART：不良率管制图
          Pn-CHART：不良数管制图
          C-CHART：缺点数管制图
          U-CHART：单位缺点数管制图
         我们工厂常用的是P-CHART控制图（如附件三），主要是通过产品的不合格率的变化来控
制产品质量。P-CHART图上有中心线（CL）和上下控制界限（UCL，LCL），中心线CL表明不合
格品率平均水平（这是由于长期积累的历史数据得出的经验值）。上控制界限UCL：超出UCL表
明生产过程发生不利的变化，应当采取解决措施。下控制界限LCL：表明生产过程是否发生变化，即使超过LCL也只表明生产过程更加稳定。
在P-CHART图上，可不画中心线及下控制界限。
2.7.2.3 P-CHART管制图的做法
① 先收集近期内的产品，分组并算出不良率。
P=Pn/n=不良个数/总检查数
② 计算平均不良率P=ΣPn/Σn=总不良数/总检验数
③ 计算管制线：
中心线CL=P
上管制限UCL=P+3  P(1-P)/n
下管制限LCL=P-3  P(1-P)/n
④ 控制图上点不超过控制界限，（此处针对P-CHART图，仅指上控制界限，且凡是点在控制界限上的，均作为超出处理）。
2.7.2.4 控制图上点的排列分布有缺陷。
排列分布有缺陷是指出现链、偏离、倾向、周期、接近等情况。
a. 链：指点连续出现在中心线CL一侧；
5点连：开始注意；
6点连：调查原因；
3点连：必须采取措施。
b. 偏离：指点间断地出现在中心线一侧；当连续11点中至少有10点出现在一侧；
           连续14点中至少有12点出现在一侧；连续13点中至少有14点出现在一侧；或连续
20点中至少有16点出现在一侧；均为异常状况。
c. 倾向：指若干点连续上升的情况；
5点连续上升：注意操作方法；
6点连续上升：开始调查原因；
3点连续上升：必须采取措施。
d. 周期：指点的上升或下降出现。
e. 接近：指点接近中心线或上下控制界限。
3.  检查与随机抽样
          抽样检查抽取的样本只占批中的一少部份，所以必须采取建立在统计理论基础           上的科学的抽样方法，才能够可靠地、真实的反映整批产品的质量。
3.1 如何抽取样本
          人工挑选取样法不能反映整批产品的质量状况，因为有人为的主观因素起作用，随机抽
样是为了排除人的主观因素，要求抽取的样品都具有同等机会被抽取到。
3.1.1单纯随机抽样：
乱数表法：是指通过随机数表确定的序号来随机地抽取样品。
掷骰法：是指通过掷骰法来确定，随机数来随机地抽取样品，该方法简便易行，适                         
于生产现场使用。
3.1.2系统抽样
           对于连续作业时抽样，产品为连续体时抽样的情况下可采用一定间隔进行抽取的抽样方
法称为系统抽样。系统抽样非常适合流水线上取样，但在产品质量特性发生周期性变化时易产生较大偏差，使用时必须加以注意。
3.2  抽样检验的优劣
优点：1.抽检费用远比全检少
              2.检验数少，可较详细
              3.判断不合格，全部退货，可以刺激供方加强品质管制
缺点：1.虽然判为合格，也难免存在一些不良品。
              2.可能把良品群体误判为不合格，亦有可能把不良品的群体误判为合格。
在大量生产型的企业里，如果处处使用全数检验，显然是不经济的，对时间的要求也
是不允许的，因之如何加强预防不良的措施，使不良率降到最低，并采用抽检进而免检，
才是根本之法。
三、 5S活动
1. 整理、整顿的重要性
1.1从几个不良现象加以剖析：
1.1.1  仪容不整或穿着不整的工作人员
——有碍观瞻，影响工作场所气氛。
——缺乏一致性，不易塑造团队精神。
——看起来懒散，影响工作士气。
——易生危险。
——不易识别，妨碍沟通协调。
1.1.2  机器设备摆放不当
——作业流程不流畅
——增加搬运距离。
——虚耗工时增多。
1.1.3  机器设备保养不良
——不整洁的机器，就如同开或坐一部脏乱的汽车，开车及坐的人均不舒服，影响                  
                  工作士气。
——机器设备保养不讲究，从而对产品的品质也不讲究。
——机器设备保养不良，影响使用寿命及机器精度，从而直接影响生产效率，并使                  
                  品质无法提高。
——故障多，减少开机时间及增加修理成本。
1.1.4  原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放
——容易混料——品质问题
——要花时间去找要用的东西——效率问题
——管理人员看不出物品到底有多少——管理问题
——增加人员走动的时间——秩序与效率问题
——易造成堆积——浪费场所与资金
1.1.5  工具乱摆放
——增加找寻时间——效率损失
——增加人员走动——工作场所秩序
——工具易损坏
1.1.6  运料通道不当
——工作场所不流畅
——增加搬运时间
——易生危险
1.1.7  工作人员的座位或坐姿不当
——易生疲劳——降低生产效率及增加品质变异之机遇
——有碍观瞻，影响作业场所士气
——易产生工作场所秩序问题
综合以上种种不良现象，可以看出，不良现象均会造成浪费，这些浪费包括：
1.资金的浪费
2.场所的浪费
3.人员的浪费
4.士气的浪费
5.形象的浪费
6.效率的浪费
3.品质的浪费
8.成本的浪费
 
1.2  5S的效能
1.2.1  提升企业形象
整齐清洁的工作环境，使顾客有信心，易于吸引顾客。由于口碑相传，会成为
学习的对象
1.2.2 提升员工归属感
——人人变成有素养的员工
——员工有尊严，有成就感
——易带动改善的意愿
对自己的工作易付出爱心与耐心
1.2.3  减少浪费
——人的浪费减少
——场所浪费减少
——时间浪费减少
——以及以上所陈述的几种浪费减少
减少浪费就是降低成，当然就是增加利润
1.2.4  安全有保障
——工作场所宽广明亮
——通道畅通
——地上不会随意摆放不该放置的物品
            当然安全就会有保障
    1.2.5 效率提升
——好的工作环境
——好的工作气氛
——有素养的工作伙伴
——物品摆放有序，不用找寻
            效率自然会提升了。
    1.2.6  品质有保障
           品质保障的基础在于做任何事都要[讲究]，不[马虎]，5S就是要去除马虎，                
           品质就会有保障。
2   5S运动的实施
2.1  5S定义
2.1.1 整理（SEIRI）将工作场所的任何物品区分为有必要与没有必要的，除了有必要的                
          留下来以外，其它的都清除掉。
          目的：
——腾出空间，空间活用
——防止误用、误送
——塑造清爽的工作场所
注意：要有决心，不必要的物品应断然地加以处置过是5S的第一步。
2.1.2 整顿（SEITON）
把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐，加以标示。
目的：
——工作场所一目了然
——消除找寻物品的时间
——整整齐齐的工作环境
——消除过多的积压物品
注意：这是提高效率的基础。
2.1.3 清扫（SEISO）
将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽。
目的：
——稳定品质
——减少工业伤害
2.1.4 清洁（SEIKETSU）
维持上面3S成果。
2.1.5 素养（SHITSUKE）
每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养主动积极的精神。
目的：
——培养好习惯，遵守规则的员工。
——营造团队精神。
2.2  实施要诀
2.2.1 整理
如何区分要与不要的物品？大致可用如下的方法来区分。
① 不能用—————————————————
                                             不用      废弃处理
② 不再使用————————————————
③ 可能会再使用（一年内）—————————
                                    很少用      放储存室
④ 6个月到1年左右用一次    ———————                        
⑤ 1个月到3个月左右用一次    ——————— 放储存室
以上①②应即时清出工作场所，作废弃处理；
第③④⑤应即时清出工作场所，改放储存室
事例：
① 办公区及料仓的物品。
② 办公桌、文件柜、置物架之物品
③ 过期的表单、文件、资料。
④ 私人物品
⑤ 生产现场堆积之物品
 
2.2.2 整顿
把不要用的清理掉，留下的有限物品再加以定点定位放置，除了空间宽敞以外，更可免除物品使用时的找寻时间，且对于过量的物品也可即时处理。
做法如下：
① 空间腾出
② 规划放置场所及位置
③ 规划放置方法
④ 放置标示
⑤ 摆放整齐、明确
效果：
① 要用的东西随即可取得
② 不光是使用者知道，其它的人也能一目了然。
事例：
① 个人的办公桌上，抽屉。
② 文件、档案分类、编号或颜色管理
③ 原材料、零件、半成品、成品之堆放及指示
④ 通道、走道畅通
⑤ 消耗性用（如抹布、手套、扫把）定位摆放
2.2.3 清扫
工作场所彻底打扫干净，并杜绝污染源
做法：
① 清扫从地面到墙板到天花板所有物品
② 机器工具彻底清理
③ 发现脏污问题
④ 杜绝污染原
*领导者带头来做
事例：
① 办公桌面紊乱、粉尘、水渍
② 垃圾、废品未处理
③ 玻璃门窗不干净
④ 水管漏水，噪音污染处理
⑤ 破损的物品修理
2.2.4 清洁
贯彻上面3S。
运用手法：
① 红色标签
② 3U  MEMO
③ 目视管理
④ 检查表
2.2.5 素养
5S活动始于素养，终于素养。
一切活动都靠人，假如[人]缺乏遵守规则的习惯，或者缺乏自动自发的精神，推行5S易于流于形式，不易持续。提高素养主要靠平时经常的教育训练，认属企业、参与管理，才能收到效果。素养的实践自内心而形之于外，由外在的表现再去塑造内心。
整理：从心中就有[应有与不应有]的区分，并把不应有的予以去除的观念
整顿：从心中就有[将应有的定位]的想法。
清扫：从心中就[彻底清理干净，不整洁的工作环境是耻辱]的想法。
清洁：从心中就有保持清洁，保持做人处事应有态度的想法。
素养：心中不断追求完美的想法
事例：
——员工应确实遵守作息时间，按时出勤。
——工作应保持良好状况（如不可随意淡天说笑、离开工作岗位、呆坐、看小说、打瞌睡、吃零食等）
——服装整齐，戴好识别卡
——待人接物诚恳有礼貌
——爱护公物，用完归位。
——不可乱扔纸屑果皮。
——乐于助人。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
附：1.公司的经营理念
为求公司经营稳定发展，以满足客户需求为目的，坚持经营理念、全员参与、持续改进、
共同努力达成：
持续稳定的质量
准确及时的交货
有利竞争的成本
不断创新的技术
和谐紧密的合作
文明公平的环境
2. 质量方针:
全员参与  制造优质产品
不断创新  追求先进技术
持续改进  满足客户需求
 

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