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篇一:[运营管理是做什么的]经营管理—管理者做什么
管理者是什么样的？“啊，不用说，就像我这样。”作为管理者的你马上应道。等等，你清楚吗？让我们先来看看管理者头脑中的“图画”吧，这幅图画能清晰地表明管理者是什么样。 曾有人要求管理者针对一幅只有一个人（面对一把小提琴沉思的男孩或一个反射出来的男性侧影）的图画，写出一篇富有想像力的文章。下面是一位管理者所写的关于男孩和小提琴的“富有想像力”的文章： 爸爸和妈妈坚持要他们的儿子去上音乐课，因为他们确信，只有这样，他们的儿子将来才能成为一名音乐家。订购的乐器恰好刚送到，男孩儿思忖着是去和小伙伴一起玩橄榄球还是去弹这像老鼠般发出吱吱叫声的乐器。他实在不能理解爸爸妈妈为什么会认为小提琴能比触地得分更加精彩。 练习了四个月的小提琴后，男孩已厌倦到极点。对此，爸爸已经不再抱有任何幻想，妈妈也勉强地放弃了希望。橄榄球赛季虽然已经结束了，然而精彩的棒球比赛马上又要开始。哈，你是不是在这段文字中发现了点什么？上面管理者对图画的描述告诉我们：管理者对待问题较少情绪化。我所说的较少情绪化体现在用常规的语言甚至陈词滥调来描述潜在的矛盾如何化解为融洽的最终结果。 这一案例中，男孩、爸爸和妈妈均同意放弃小提琴而选择运动，这体现了管理者求同存异、追求妥协、善于平衡权力等等特点；同时也表明管理者缺乏热情，或者说缺乏一种凭直觉来感受他人情感或思想的能力。在下面的一节中，你将会看到领导者对同一幅图画的描绘，他们的描绘完全是另一种风貌。 ◆ 管理者是什么 管理者都做什么？这个问题甚至连某些管理者本人也并非总是很清楚。 ——亨利·明茨伯格 最著名的关于“管理者是什么”的论述莫过于亨利·明茨伯格的十种角色论了。他认为，所有管理者都被授予负责一个组织的正式权力。正式的权力产生了三种人际角色，这三种人际角色又产生了三种信息角色；这两类角色使管理者能够扮演四种决策角色。 人际角色 名义首脑角色。每一位管理者都必须履行一些礼节性的职责。 领导者角色。管理者还要对他们员工的工作负责。 联络者角色。管理者与他们所处的垂直管理系统以外的环境产生联系。 信息角色 监听者角色。管理者不停地仔细观察周围环境以获得信息，还会向他的联系人和下属打听情况，并接受别人主动提供的信息。 传播者角色。管理者把下属无法获得的一些特许信息直接传递给下属。如果下属彼此联系不便，管理者可能会替他们传递信息。 发言人角色。管理者把某些信息传递给外部人士。 决策角色 创业家角色。管理者要设法对自己的部门加以改进，以便适应不断变化的环境。 故障排除者角色。管理者需要应对压力。 资源分配者角色。管理者负责决定谁会得到什么样的资源。他们所分配的最重要的资源也许是他们自己的时间。 谈判者角色。谈判是管理工作不可分割的一部分，因为只有管理者有权力“实时”分配组织资源，并拥有进行重要谈判所需要的种种信息。 上述这十种角色形成一种格式塔（gestalt），即一个有机的整体。 亨利·明茨伯格还补充道：“管理者如何看待自己的工作对其工作成效有着重大的影响。他的业绩取决于他对工作的压力和困境有多深刻的理解，以及作出多大的反应。”我想，我可以不同意他的某些观点，但是我绝对同意他的这句话。想想看，我们有多少人真正想过自己的工作到底是什么？ 在一本名叫《管理者的工作：传说对照事实》的书中，亨利·明茨伯格用四个传说对照事实来说明了管理者的工作。 他认为，管理的经典理论观点认为，管理者的职能是计划、组织、协调和控制，而事实与此并不相符。如果你问管理者们干什么，他们非常可能回答你他们计划、组织、协调和控制。再来看一看他们实际上做了什么，你会为看到的与他们所说的不同而感到惊异。管理者做什么有时甚至连他们自己也不知道。 传说一：管理者是深思熟虑的、有条理的规划者。事实一：管理者马不停蹄地工作，他们的活动具有短暂性、多样性和不连续性等特点，他们热中于行动而不喜欢思考。 传说二：富有成效的管理者没有常规性的职责要履行，他们总是被告知应在计划和授权方面多花些时间。然而，这并不是个我们的管理者的工作。引用一个比喻，一个好的管理者惟一就像是一个好的指挥员，要在事情面前精心安排好每件事，然后坐下来处理偶发的意外事件。然而，令人遗憾的是，事实并非如此。 事实二：管理工作涉及包括出席仪式和典礼、参加谈判等许多常规性的职责以及对同组织环境联系起来的软信息的处理。 传说三：高级管理者需要由正规的管理信息系统提供的综合信息，而一个正规的管理息系统最能提供这种综合信息。 事实三：与文件相比，管理者更喜欢口头媒介、电话和会议，管理者不肯使用过于复杂的管理信息系统。 传说四：管理乃是或者至少是并正在很快成为一门科学和一门专业。 事实四：管理者的计划（时间安排、信息处理、决策制定等）都深藏在他们的脑子里。 因而，在描述这些过程的时候，他们需要判断力、理念等词汇，而有时他们发现，这些只是他们一些无知领域的标签而已。 在他的文章中，亨利·明茨伯格说：“关于管理者的工作究竟是什么，存在着四种经不起实践检验的传说。”他的四种事实总是通过对各公司的管理者进行考查而得出的结论.但是，我对他的这种方法产生了怀疑。我们不能通过老板的管理行为来看“应该”或者“有效”的管理应是什么，毕竟，糟糕的管理者到处都存在。这种实证主义的做法并不可靠。我们只能得到“事实”的管理，而不是管理的真谛。他所说的四条传说与事实中，我不能说所有的“传说”都是“应该是”的管理，但至少对于第一条的“事实”，我就很不赞同。不错，事实上，我们的管理者都是在马不停蹄地工作，而很少停下来想想。这样的一个结果是——过度管理。真正的管理正是他在“传说”中所说的那样，我们有必要清楚我们的目标。 ◆ 淘汰“管理者” 我们有太多的管理意在使人无法工作。——彼得·德鲁克 长期以来，在我们的企业中，有一种传统的认识，认为管理者的职责是监视、监控，管理者只要监督部下的工作就行了。 整个公司管理层只是互相交谈，互相发出便函；到处举办高层会议，确保工厂和其他基层的工作运行正常，不出问题。 结果，高级经理们沉溺于文山会海中，失去了与现实的联系，不给基层经理们作决策、展示领导才能的机会。 这就是我们的经理们所做的一切，而且他们认为这就是他们的工作。 一家大型公司的主要事业部的负责人戴维·卡尔霍恩看出了所谓管理的真面目：“管理似乎就是比为你工作的人懂得多一些，并且对此秘而不宣，但结果却是限制了你的组织。我们每一个人都只有一定的个人能力去应付工作和实施变革。如果管理者用一半的能力来记住各种想法和琐事，那么他就几乎没有什么精力去寻求变革和推进事业发展了。这道理对组织内部的每一个人都适用。” 他发现，太多陈旧的管理风格充斥于工业活动中。“我们需要去除那些自以为是的家伙头脑中的不安全感。一旦你那样做了，你就能够鼓励员工们走出他们的世界，使他们不再受因经营而设立的界限的束缚。那时世界被打开了，他们走出封闭的盒子，走到更大的世界中去，拥有更多的玩具，感到更加兴致盎然——这就是管理的全部意义。” 事实正是如此。当你接受经理职位之时，你就放弃了老老实实地做些实际工作、挣点良心钱养家NDF68口的权利。你再也不动手生产产品，也不亲自销售或维修它们了；你不再站在装货平台上冒着严寒装货卸货，或者坐在电话交换总机前面一连几个小时地接线、答话。也就是说，你再也不实际干活。于是，你开始思考着自己手中掌控的资源——权力和下属。你开始制造出一大堆文件、报告和备忘录；对自己手中的权力自觉不自觉地加以发挥运用，而且往往会过度使用。总之，一切都开始在你的“管理”之下了。 一些经理把经营决策搞得毫无意义地复杂和琐碎，他们将管理等同于高深复杂，以为听起来比任何人都聪明就是管理。他们根本就不懂得去激励人。 我并非在贬低经理人员，我只不过不喜欢那些和“管理”结合在一起的倾向——控制员工的行动、不懂得激励下属、禁锢员工的思维、封锁员工的信息以及用一大堆无聊的事情和永无休止的报告浪费员工宝贵的时间等等。这样的管理者早晚会压断下属的脖子，而对于树立下属的自信心，则毫无意义可言。经理这个词太容易和控制画上等号，而控制则意味着冷漠、守旧以及缺乏热情。几乎在每一位领导者的身上都能找到热情，而在经理人员身上，你很难看到它的踪影。 管理意味着控制而不是帮助，复杂化而不是简单化，其行为更像统治者而不是加速器。不管你信不信，管理者意味着以下词汇： ——强调理性及控制。无论其精力是集中于目标、资源、组织结构还是人员，管理者都是一个问题解决者。管理者会问；“什么问题需要解决？什么又是解决问题的最佳方法？怎样促使人们去尽力维系组织的延续？” ——不懂沟通。这些人不知道该怎么样同工程和制造等部门的人沟通。他不会和他们有共同的想法，也不会和他们一起无界限地共事。也许一个管理者能够百分之百，甚至百分之一百二十地完成工作，但是如果他不和团队成员沟通，也不与其他人交换想法的话，整个团队就只能完成65％的效能。 ——关注“做正确的事”。高层管理人员大多只擅长制定政策、方针和程序，而不能制造一个有强烈吸引力的、美好的愿望。他们只关注实现组织的高效率，以及更有效地控制整个系统和组织。他们只关注“做正确的事”。 ——关注工作程序。他们会认为自己是规则的制定者，将自身视为现存秩序的卫道士，凭借这些秩序，他们实现着自身价值并获得物质利益。管理者的自我意识通过现存组织的强化和永久化得以加强，他们与其所承担的职责和责任协调一致。并且由于他们信任自己制定的规则，因此他们能够接受由此而带来的损失，他们相信这在以后能够得到补偿。 ——迷信权力。一个管理者需要掌握权力的资格。管理者是高高在上的，他们坚信自己的权力。他们认为组织中少了他们就会完蛋。当他们这样以为的时候，他们就把自己等同于组织。换句话说，我们的公司就是由管理者组成的，不包括其他人，而员工只是他们借以实现目标的工具。 ——传递信号而非信息。管理者向其下属传递某种信号，而非明确的信息。一个信号可以包含数种暗示，而信息则不同，它使事情一目了然。因为信号的传递可能导致更加情绪化的回应，进而也使管理者感到紧张。利用信号，谁胜谁败的问题就可以显得含混不清了。 ——孤立。常见的管理者认为自己是因为管理者的头衔而得到报酬，而工作只是去“管理”。他们觉得必须要鹤立鸡群——而不是把他们的特点融入到团队中去。管理，管理，不要又是管理。管理意味着控制、监督与缺乏活力，意味着你把最重要的资源抓在手中，却又借助你的权力制造一个用最先进的技术焊接的牢笼，把员工关在其中，不让他们驰骋奋斗和发挥才干。 经理们过度使用管理，促成了懈怠、拖拉的官僚习气，这会毁掉那些公司。我们面临一个新时代的到来。 变革成为时代的主题，单纯地重复昨日所做之事或仅仅比昨日改善5%已难以确保成功了，更多的变革总是要求更强有力的领导。 而且，你会发现你的组织中拥有越来越多的专业人员，这些专业人员并不需要管理者监督。例如，医生和大学教授的组织架构与一般情况相反，专业人员处于组织上层，管理人员处于下层，为专业人员提供服务。我在一所大学教过三个学期，印象中校长从未到教室监督过我上课。同样，外科医生也不会期望院长或主任出现在手术室，更不用说为他们安排手术了。虽然乐队指挥要在现场指挥演奏节奏，但从根本上说，他并不需要监督乐师们的演奏。 正如沃伦·本尼斯所说：“21世纪是一个呈线性分布的世界，组织的形式是层级的和官僚的。与早期的计算机概念多少有些相似之处，只要输入信息，就会自动产生答案。传统的观念可以用三个词进行归纳：控制、命令和预测。只要有稳定的环境，以及很大的活动空间让你进行控制、命令和预测，就已经相当不错了。” 经理人终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返了，当代经理人面临着一个新时代的来临。他们必须运用适当的人际关系技巧来激励员工，必须建立起一种关系，使整体整合的威力大于个体简单相加之和。如今的经理人必须培养积极的工作关系以加强员工的自尊。他们必须对员工加以培训，让员工都能发挥他们的才能；他们必须促使员工提高工作业绩。与此同时，经理人还必须创造合适的工作环境，为员工的个人发展提供机会。经理人必须重视对有贡献的员工给予奖励。 我曾经主持过一个实践管理项目，参加项目的是一些管理者，由其公司负责赞助。这个项目在世界各地举办讲座，我们的日本同事负责的部分是“人员管理及合作心态”。我总是问他们：“难道我们不该教授一些领导方面的知识吗？”他们一直不同意。但有一天，在讨论管理风格的不同时，他们回答说：“我们应该教教这个问题！”实在令我吃惊，原来，对日本人来说，领导是指管理方式。假如我们真想变得全球化一点，我们是否应该首先放宽思路，突破自己狭隘的管理理念呢？ 那么，那些传统的“管理先生”是不是就将无所作为了呢？答案无论在何时都是否定的。在组织中，管理职位永远都会存在。 我们并不是要用“领导者”这个称呼去代替“管理者”，也不是要减少公司的管理层次，削减公司管理规模，使“管理者”减少。关键是要发动“管理”观念上的变革，使“管理者”变成“领导者”，使与控制和等级层次等官僚主义因素相联系的“管理”减少到最低点，在公司形成一个领导的氛围。这种观念上的变革，其意义远远大于纯粹的精简管理层次。
篇二:[运营管理是做什么的]互联网运营到底是做什么的？
互联网行业的岗位笼统的分为产品，技术，运营三大块，当然还有所有公司应具备的人事，财务，法务等职位。技术给人的印象是敲代码的，把产品经理画出来的图给做出来；而产品经理就是分析现状想东西的，并且很多出色公司的CEO都是产品经理出身，微信的产品经理张小龙更是受到江湖广众的膜拜，所以很多人都想成为一名产品经理，可很多公司产品经理，其实只是做产品，并没有真正履行“经理“二字。（想要进一步了解产品的小伙伴，关注微信公众号：创业者孙凌，回复“6006”即可查看文章）下面来谈谈我最为熟悉的运营。
了解岗位
正如笔者自己现在的名片，并没有印上联合创始人或者COO的抬头，而是“打杂”二字，时刻提醒自己我做的就是打杂的工作，这个心态从前公司一直带到新的团队。运营是什么，正如上图所表现出的，收集分析用户需求，并将产品或服务推向用户。
适合大部分运营工作的三个指标就是：拉新，留存，促活。拉新，为产品带来新用户或流量，用话题事件营销，或者通过微博，微信，SEO,SEM等等手段去实现。留存，留住用户，让用户留下来真正去使用，数据方面我们会关注留存率，如次日留存，七日留存等。促活，让用户愿意频繁与你发生连接关系，通过数据分析用户喜好，抓住其痛点增加粘性，可以用等级设置，激励体系等增加长期活跃性。
而运营的岗位，可分为：内容运营，产品运营，用户运营，新媒体运营，活动运营，数据运营，商家运营，品类运营，游戏运营，网络推广，网店运营，海外运营，内容编辑，文案策划，客服等等；针对公司运营整体而言，还有市场及销售的岗位，如：媒介运营，品牌运营，销售，商务BD,物流，仓储，采购等等。岗位虽多，但大部分公司可以说都是一人身兼数职。我下面列举几个常见的运营岗位职责：
产品运营：
1、负责用户的日常运营，能准确识别并深刻理解用户需求并清晰表达；
2、通过对用户需求和行为的分析，推动合理运营计划制定，引导和维护核心用户，提升用户体验及产品忠诚度；
3、监控用户行为，针对线上用户问题及时作出解答及向产品团队提供用户反馈；
4、整理用户产品意见反馈和建议，跟进产品重大更新及问题处理，并协助产品部门推进产品优化。
新媒体运营：
1、负责公司新媒体平台微博、微信的内容建设，包括内容和专题策划、选题、执行，跟踪推广效果，整理分析数据并反馈；
2、把握公司新媒体运营的整体风格和个性，开展阶段性的线上活动，跟踪推广效果；
3、及时掌握行业资讯和新闻热点，不断研究运营手段与推广模式；
4、参与公司整体品牌、产品的营销策划与市场推广；
5、增加粉丝数量，提高粉丝活跃度。
商务BD:
1、负责市场推广、新客户商务谈判、客户信息收集、以及客户关系维护等工作。
2、结合公司产品特性与客户和合作伙伴创建良好的合作模式，推进并实施销售合作项目。
3、维系好现有合作关系，开拓新的合作项目，完成目标销售指标。
4、收集整理市场反馈及合作上线效果数据，并对数据进行有效的分析和评估，为项目的有效执行和调整提出建议。
对你的要求
正如上文提到的运营工作就是打杂，特别是在创业公司，针对大部分运营人员来说，文案、设计不说精通但必须能够有一定的掌握。只要你选择进入互联网行业，不管产品，技术还是运营，都需要能够尽量全身心的投入，而运营人员作为在第一线直接与用户或客户接触，必须拥有和保持对瞬息万变的市场有一定嗅觉，及时获取最新信息。还是对应上面提到的岗位职责，看看运营几个常见岗位的要求吧。
产品运营：
1. 市场类、管理类、计算机类大专以上学历，对互联网行业有高度兴趣和热情；
2.具备较强的沟通协调能力和文字表达能力，善于把握用户需求，分析用户行为；
3、具有较强的学习能力、责任心、抗压能力及团队协作能力，工作适应性强；
4、拥有产品意识及敏锐观察力，善于发现问题并推动解决，有创新意识。
新媒体运营：
1、有互联网新媒体运营经验，本科及以上学历，传媒、营销、新闻、中文等方向优先；
2、能独立撰写文章，擅长多种文风（文艺、逗逼、散文、深度长文等等）；
3、熟悉新媒体传播规律，具备独立策划能力，能追热点、写策划、及时执行，并取得优秀的传播效果；
4、了解Photoshop，当然，精通PPT或AI更佳，熟悉秀米、i排版等编辑工具；
5、微信、微博、知乎、贴吧等新媒体的重度用户，关注公众号100+以上；
6、有10W+以上微信粉丝运营经验者优先，有自媒体作者资源者优先。
商务BD:
1、大专及以上学历。
2、一年以上BD、销售的工作经验；有丰富的对外合作、项目洽谈和项目推进经验，能独立操作谈判项目。
3、有互联网、移动互联网从业经验，了解且熟悉其产品应用及商业模式，并具有较强的市场开拓能力。
4、具有较好的客户需求分析能力及解决方案设计能力，对市场具有敏感度，有激情，目标感强，沟通能力优秀，责任心非常强。
5、熟练使用Microsoft Office相关软件，能够撰写方案。
6、有大型商务拓展合作并取得较好成绩者优先；有行业、区域性渠道合作资源者优先。
如何成长
运营人员如何升职加薪，出任CEO迎娶白富美呢？一般发展路线为，运营专员——运营经理——运营总监——COO/CMO。由于运营工作的杂，所以作为有心之人，你很容易的接触到，或者说不得不接触到各岗位的工作内容。当你能够把本岗位做好之时，就可以提高自己的战略眼光，尝试站在公司角度去思考问题了，多去思考公司布置下来某个任务背后的目的。目前互联网的运营岗人员，流动率还是很大的，如果公司有空位，你可以有机会得到提拔；或者尝试去跳槽，得到更高的一个起点；另一个则是用时间去证明自己的能力，得到升职加薪啦。运营岗里的高级职位，一般就是COO和CMO,有机会还真的有可能升任CEO。
COO(首席运营官、运营总监）
岗位职责：
1.策划推进及组织公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整；
2.领导企业内部团队建设，建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；
3.全面主持公司的日常业务运营，监测指标，制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成；
4.协调各部门之间的关系，保证信息流通畅通；合理配置各部门资源，最大化利用资源；
5.带领公司的管理团队，执行公司的经营战略，完成公司的年度业务计划；
6.完成公司临时交办的其他任务。
岗位要求：
1.本科及以上学历，五年以上相关工作经验，其中五年以上互联网公司运营管理工作经验，有上市企业或IPO运作经验优先考虑；
2.灵活创新，有较强的执行力，良好的沟通、协调和组织能力；
3.熟悉运营发展趋势，运营管理模式和工作流程；
4.有良好的战略规划、统筹分析能力；
5.有优秀的职业素养，具有团队精神，责任心强，能承受压力和接受挑战。
CMO(首席营销官、市场总监）
岗位职责：
1.负责进行公司市场战略规划，制定公司的市场总体工作计划，提出市场推广、品牌、公关、活动等方面的具体方向和实施方案；
2.组织和监督实施年度市场推广计划；
3.进行市场调研与分析，研究同行、业界发展状况，定期进行市场预测及情报分析，为公司决策提供依据；
4.制定公司整体公关策略及危机公关的应对处理；
5.建立完善市场部工作流程以及制度规范；
6.制定市场推广费用预算及市场部全年整体财务预算制定、控制以及完善激励考核制度；
7.管理市场团队，并对团队成员和相关部门进行市场培训和指导。
岗位要求:
1.全日制统招本科以上学历，五年以上互联网行业市场推广运营经验，三年以上市场总监同类职位经验.
2.掌握SEO/SEM/IWOM/PR/AFF专业知识，深刻了解推广渠道、方式、载体的背后原理以及数据监控的方式
3.极强的数据处理和逻辑分析能力，能够熟练使用Google Analytics，运用数据分析工具做为制定运营推广策略的决策辅助
4.具备较强的策划能力，熟悉各类媒体运作方式，有大型市场推广活动的成功经验
5.能够在较大的工作压力下完成工作目标，发现、分析、解决问题能力强，善于沟通及把握机会
6.性格开朗，卓越的规划、组织、策划、方案执行和团队领导能力，具备较高的人际沟通和谈判技巧
本文结合实际岗位要求，希望对想从事互联网运营岗的小伙伴有所帮助。
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篇三:[运营管理是做什么的]【运营管理】如何做好企业经营管理？
我的观点
企业的管理观决定了人们如何进行管理活动，在近 20 年的中国企业管理历程中，一直没有人关注管理观，人们讨论企业的经营理念，探讨企业的价值观，研究企业的管理哲学，但是却没有人理清什么是管理观。
如何看待管理?管理是什么?——这样的问题就是管理观的问题，可以这样说，有了清晰的管理观，才会有清晰的管理行为，也才会有合适的管理标准。反之亦然。那么，管理观包含什么样的内容呢?
我归纳为三句话：1、管理只对绩效负责;2、管理是一种分配;3、管理始终为经营服务。
一、用绩效说话
企业的绩效包含着效益和效率两方面的内容。对于一个企业而言，我们需要有好的效益的同时又需要用最快的时间达成这个结果。
因此，对于管理来说，无论你采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就认为是有效的管理行为和管理形式。如果不能够产生绩效，那么就是管理资源的浪费。企业的主要目标是达成良好的绩效，管理的所有活动都是围绕着这个目标来进行的。
所以我认为管理观的第一个内容就是：管理只对绩效负责。我相信很多人也经常把这句话挂在嘴边，但是不知道有多少人能真正理解，因为，一些普遍存在的现象很直观地说明了人们并不理解这句话。
现象一：人们赞扬功劳，但是也容忍苦劳，甚至以苦劳为荣。
我们常常可以听到这样的说法：" 我虽然没有功劳，但也有苦劳 "。" 我没有什么惊人之举，但是我也在流血流汗的呀 "。" 我流汗的时候，企业里还没有你呢!" 等等。
人们只是关注自己对于企业的付出，但是不关心这样的付出是否真的产生绩效，很多人的衡量标准是他自己的付出，而不是付出的效果。所以在企业里常常看到的结果是有苦劳的人得到肯定，在企业里有历史的人得到重用。但是我们都很清楚，只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。
现象二：人们关心态度多过关心能力。
一个企业里有一个小李、一个小刘。小李是一个任劳任怨，勤勤恳恳的员工，每一天都早来晚走，经常加班加点。小刘是一个准时上班准时下班，从不加班的员工。结果，小李得到表扬，成为优秀员工，而小刘从未得到表扬更加不会当选优秀员工。
但是，如果你愿意好好思考，也许会出现这样一个问题：小李的表现恰恰是能力不够的原因，而小刘的表现正说明他的能力可以胜任这个岗位，完成任务，所以关心态度还是关心能力是一个非常重要的问题。只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效，这才是正确的观念。
但在现实管理中，这种现象非常普遍的存在，如果你愿意，你可以看看企业里的考核，有多少是考核能力的，又有多少是考核态度的。我很肯定的说，考核态度的指标一定多过考核能力的指标，除此之外，很多人管理习惯上喜欢态度好的人，喜欢听话的人，喜欢加班的人，人们也从经验上得到态度比能力更重要的结论，这样态度好能力平平的人得到重用的机会比能力很强但是态度一般的人要多得多。
现象三：德与才取舍中人们希望德才兼备，如果得不到就先德后才。
品德和才干一直是对于人才评价的两个基本面，管理只是面对事实，解决问题，我们面对的事实是，我们所管理的下属，一定不是德才兼备的，要么这个人的品德低于我们的要求，要么这个人的才干低于我们的要求，如果这个人是德才兼备的，应该他管理我们，而不是我们管理他。
在这个前提下如何选择，结果 80%左右的人选品德。但是我们必须知道，才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。我们在对于品德与才干这个问题的选择上，需要非常清晰才行。
一般在两种情况下我们以德为先，除此之外要以才干为主。这两种情况一是从外部招聘人员的时候，二是提拔人员的时候。但是我所看到的实际情况是，很多企业在招聘人员的时候，很少考量这个人的品德，更多的是关心学历、工作经验、个人能力。
在提拔一个人的时候，也很少关心他的品德，更多的是关心过去的业绩，管理经验和经历。而在这两种情况之外，我反而发现在例常的考核中，在日常的管理中人们常常考量品德而忽略了才干。这种做法恰恰是反掉了。
人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有机会犯错。我坚持这个观点是因为管理所面对的人，不能够用道德的角度来评价，管理所面对的人只能够用行为学和经济学的角度来评价，从经济学的角度人是自私和贪娈的，从行为学的角度人是懒惰的。
这个自私、贪娈、懒惰的人，就是管理面对的人，他不是一个道德人，所以我们不能够用道德来下赌注，看到今天这么多党的干部犯错误，觉得这是管理的错误，我们的管理让他们有机会犯错误，但是竟然有那么多的人认为是品德教育不够导致，我感到很难过。
二、等边分配法则
管理其实很简单，说它简单就是管理只是需要做一个分配就好了。管理就是分配权力、责任和利益。但是需要特别强调的是，必须把权力、责任和利益等分，成为一个等边三角形。
在管理上出错基本上都是没有把这个三样东西分成等边三角形。很多管理者喜欢把权力、利益留下，把责任分出去，好一些的管理者把权力留下，把利益和责任一起分出去，也有管理者认为责任和权力以及利益都应该留在自己的手上，根本不作分配。
这些管理观点都是非常错误的。我们可以以国有企业的管理做例子，很多人认为国有企业管理不好，根源是在产权问题，但是我认为，产权是一个不能够在经营层面和管理层面讨论的问题，任何管理者都是在有限条件下的选择，所以我坚持不在经营层面讨论产权问题。
我们没有管理好国有企业的一个根本问题是：没有很好的分配这三样东西。国有企业的权力非常大，上百亿的国有资产的管理权，国有企业的责任也是非常大，上百亿的国有资产保值增值，几万职工就业，但是国有企业的管理者在利益分享上是没有机会的。因此出现这么多国有企业的困境就是不可避免的。
三、经营大于管理
管理与经营是企业的两个面，经营是选择正确的事情做，管理是把事情做正确。从这个意义上说经营是第一位的，管理是第二位，也就是我以前强调的管理不重要的一个根本原因。
管理始终为经营服务，可以用这样一个比较来说明，当一个企业在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理;在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管理;如果像联邦快递一样在经营上选择 " 隔夜服务 "，管理上就要进行流程管理;如果像戴尔一样用 " 直接定制 " 的策略，管理上必须做到柔性化管理。
这些举例只是想说明这样两个观点：
第一、管理做什么，必须由经营来决定;
第二、管理水平不能够超越经营水平。
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