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生产计划落实篇(1):【生产管理】生产计划为何难实施？
为什么战略管理在中小企业没什么大作用？因为工厂变化太快，企业市场话语权太小，必须跟着市场走，所以中小企业的制胜之道不是布局、战略，而是快速应变！
大学里讲的计划模式完全靠计算，这在中小企业行不通，因为中小企业的异常因素太多，中小企业的计划模式应该是应变模式。
这也是ERP在中小企业实施成功率非常低的原因——ERP针对的是稳定状态的生产，稳定的生产标准工时、稳定的生产周期、稳定的采购周期……而不稳定性正是中小企业的特色所在！
有哪家中小企业可以把自己的采购周期输入ERP系统，据此算出物料的正常回来时间？恐怕没有。所以，物料的异常、自身的异常使得ERP所必需的基础数据变得没办法准确采集、使用，因为你的数据根本不靠谱！
中小企业这种非稳定状态的计划模式我们该怎么做？——某咨询企业提出：“滚动排查，前推后拉”。
滚动排查分以下几步走：
第一步：订单评审（第一次排查）。接到订单后各部门一起对订单预先做分析、探讨，有什么问题大家一起商量对策，解决不了的就跟客户沟通，解决的了的就责任到人，定期解决。
这个动作有的企业没有做，是因为它根本不想靠计划部去管生产，只想靠生产部来自己管生产。但是，生产部管生产有很大的局限性，因为生产过程离不开物料，而物料问题则是生产部没办法自己控制的，设备和技术也是如此。所以企业必须要有统筹生产运作的部门——计划部。
生产部出现的异常往往都不是生产部自己能单独解决的。例如，生产中发现来料问题，生产部能跑到供应商那儿去吗？不可能，生产部只能去找采购部，但这样并不能解决问题。所以出现异常生产部一定要有提报，并且一定要有协调解决的部门，这个协调解决的部门就是计划部。
第二步：交期分解，月计划、月排查。根据交期分解形成各部门的月计划。有的产品周期短，形成不了月计划，只有一个周计划，或者只有主计划就可以了，这要根据生产周期的长短来定。
月计划形成后一定要做月排查。做月排查时，若发现下个月要做的某个产品的采购单还没下，就要立马督促采购下单；若发现上工序还没开始做，就要立马督促上工序。
月排查可以提前一个月发现异常，再针对前工序、采购进行调整，这是一种后面拉动前面的工作，叫后拉。如果异常存在很久都没有被发现，一下子暴露出来，我们往往措手不及，没办法解决它，但如果提前排查出来，情况就会大为不同。
第三步：周计划、周排查。把月计划分解成周计划，明确一周内各工序、各部门要做什么。接着进行周排查，看看上工序和采购的情况，包括技术资料、物料、设备等的排查，如设备有没有问题、工艺是不是完善、检验标准有没有问题、品质会不会有问题。 通过周排查又发现一部分异常，将其提前解决，计划也可做必要的调整。所以，管理除了“频繁”两个字，“提前”这两个字也非常重要。提前预防很多问题，提前把很多问题先解决掉，这是管理的要点。
第四步：日计划、日排查。某咨询企业也把它称为冷冻日计划：明天要做什么？做多少？这些都是定死的，不能改变的。
要注意，月计划和周计划可以调整，而日计划不可调整。做管理不能什么都变，那样就不用制订计划了；也不能什么都不变，那也是什么都做不了的。要变中有不变，不变中有变，变的是大的东西，不变的是小的东西。
日计划是“冷冻”的，指的不是冷冻当天的日计划，而是把接下来第二天的日计划冷冻。为什么它是可以规定死的呢？因为通过前面那么多的排查，问题异常都排除掉了。如果下午5：00下班时，你还不知道明天要做什么，还不知道明天要用的物料回来没有，还不清楚有什么可以做，这就是严重的管理失职。
为了使日计划更有效，一般企业都采用滚动三天的方式，因此这个日计划统称为“冷冻滚动日计划”。
滚动是什么意思？例如，今天19号，19号确定死20号的生产任务（100%），19号确定21号生产任务的80%，19号确定22号生产任务的60%。是60%还是70%，企业根据自己的实际状况来调整，因为情况是时时变化的。
表2-1 冷冻滚动日计划
19号
生产任务
20号
生产任务
21号
生产任务
22号
生产任务
23号
生产任务
24号
生产任务
19号
冷冻100%
确定80%
确定60%
20号
冷冻100%
确定80%
确定60%
21号
冷冻100%
确定80%
确定60%
22号
冷冻100%
确定80%
如表2-1所示，到了20号，就将21号的生产任务从80%确定到100%，将22号的任务从60%确定到80%，再把23号的生产计划纳入进来，确定到60%。因为这份计划是一天天往下滚的，所以叫做冷冻滚动日计划。
日计划的形式并不重要，最重要的是怎么确定100%、80%、60%？提前排查。19号排查20号、21号、22号的任务，20号排查21号、22号、23号的任务，21号就排查22号、23号和24号的任务。
从表中可以看到， 22号的生产任务在开工以前就已经被排查了三次，加上之前的月排查、周排查，总共被排查了五次。
一个生产任务被排查五次，还有多少异常不被排查掉？这就叫做“频繁应对，快速响应”，靠着一次次提前排查发现问题，一次次把问题排除掉，我们就能得到一个精确的、能够有效实施的生产任务。
“滚动排查，前推后拉”是该咨询企业的计划模式，其核心不在“计划”，而在“排查”，它强调以天为单位的管理。
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做好生产计划，轻松解决工厂乱象
建立健全管理制度，规范、约束大家的行为，最终建立良好的生产秩序，消除乱象，这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。
在工厂内，我们常见的一些生产现象：
1、前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来。
2、工厂内，各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像行云流水一样顺畅的流下去。
3、生产计划表，徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达标率低，生产计划不具威望。
4、生产计划表更动频繁，不是追加，就是取消。
5、紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发动全身。
6、生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产计划。
7、材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难。
8、无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器。
9、交货经常迟延，影响公司信誉。
产生以上的乱象的原因之一是生产工作缺乏必要的制度支撑，没有一定的标准来规范产品销售，销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产派工工作，而往深层次来讲，问题出在生产运作过程本身，生产管理部门偏离了指挥中心、运作枢纽的工作职能，而变成了生产部门的附属单位，这是出现以上乱象的根源，因此建立既科学、又适合企业实际的生产管理制度，规范工作职责及具体工作流程就成了解决以上乱象的关键，那么怎样才能做好生产计划呢？
一、规范生产管理制度
很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象，症结主要来自于工厂未能建立一个运作的生产管理系统，生产指挥中心管控力度不够，随意性强，随着企业规模的日益庞大，会更加混乱，甚至形成恶习性循环的困境，因此需要加强制度建设，自销售部门至生产部门，建立健全管理制度，规范、约束大家的行为，最终建立良好的生产秩序，消除乱象，这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。
二、产能负荷分析
对产能分析、了解不足，凭经验拟定的《生产计划表》往往与实际执行状况不符，《生产计划表》难以执行，生产管理不能发挥应有的功能，这些就要求企业生产管理人员从产品种类、生产制造流程及各个过程需要使用的机器设备来综合考虑产能。
比较现有机器设备负荷及生产任务，得知产能过剩或不足时，可对产能进行长期调整或短期调整。
1、短期的产能调整
在未做好充分的事前计划和准备，或者产品与数量有较大的变动，所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时，可能的方法有：
2、长期的产能调整
机器产能不足时，可考虑延长工种工时或新增设备来提升产量，对于生产要素，综合考虑成本及生产效率等因素，可最终决定是延长工种工时还是新增设备。
三、均衡销售计划与生产计划
1、生产型企业按照产销关系的不同可以分为存货生产型和订货生产型企业，前者强调按照既定计划生产，销售部门依产品、市场状况及销售方法，做好销售预估，并依此来设定最低成品存量，开展系列生产；而后者是接到客户订单后，再开始安排生产。
2、计划的拟定
（1）销货计划
现实当中，甚多的工厂，事前未有年度销售计划，或是有了年度计划，销售部门每月接受的订单，不是超过原先的计划量，就是与原计划相差太大，造成整个工厂包括生产管理、品管、物料、生产及人事部门手忙脚乱，疲于应付，最终导致交货期拉长，产量无法提升，生产效率及产品品质大受影响。
这时企业主管往往会责怪生产部门，事实上，在各类生产要素比较稳定的情况下，大部分的乱象来源于没有一个可靠的销售计划，进而导致无法做出一个完善的生产计划，进度控制自然受到挑战，因此，不论存货生产型还是订货生产型，销售部门每年均应做好市场调查，并进行预估，并充分考虑客户类别、产品类别、订货类数、交货时间等因素，拟定年度各月销售计划，才是生产工作正常开展的根本。
（2）月计划
每个月的20日左右，销售部门提出次月的销售（出货）计划，这个出货计划应考虑订单状况及生产部门的实际负荷状况，月底之前，销售部、技术部、供应部、生产部对销售部提出的次月销售（出货）计划进行评审，销售部最终确定相对详尽的计划，技术部确定技术研发（调整）计划，供应部确定采购计划，生产管理部门提出次月生产计划，同样考虑订单状况与生产部门的产能状况，销售部门、生产管理部门、技术部门进行“产销协调”以确定生产任务，此外要求生产部门应留出一定的时间（一般在5%左右）空间以备追加紧急订单。
除年度、月度计划以外，销售与生产部门应做好周计划、日计划，确保计划执行周期尽量短，以便对全局有一个更精细的掌控，出现问题也可及时补救。
3、工作任务指派
生产计划确定后，生产部门应以班组为单位，排定班组生产计划,同一件产品，生产流程时间安排要能衔接，半成品的流动才会顺畅，班组与班组间保留一定的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。
4、编制生产计划前准备事宜
（1）物料是否齐备；
（2）熟悉公司产品、了解产品加工工序；
（3）材料使用途径；
（4）了解市场需求；
（5）了解员工动态、机器的正常运作一级物料齐套状况；
（6）生产进度的有效跟踪与控制；
（7）下达生产指令需仔细、准确，不能少下，漏下；
（8）信息需及时反馈与跟进；
（9）适当考虑异常情况；
（10）了解车间产能；
（11）管理好独立需求；
（12）质量情况及品质控制；
（13）正常情况下不能排期太紧，以考虑插入急单的情况；
（14）了解产品、相关工艺流程、瓶颈工序：前工序先采购；
（15）了解物料的性能；
（16）物料的采购周期及到料情况跟进；
（17）合理地调配人员；
（18）跟供应仓储部门、人员联系保证物料的供给；
（19）与工程、技术部门联系技术支持；
（20）制定和查看相应的系列计划：如产品开发计划、生产作业排序计划、人员计划、产能计划与负荷计划、库存计划、出货计划、物料计划、外协计划等。
四、日程安排
1、日程表（订货生产型）
从销售部接到订单到生产部完成生产出货整个过程规划一个日程，从中可以得到：
(1)整个流程如何衔接。
(2)整个流程如何简化，怎样做可以缩短时间，争取订单。
(3)对流程中各阶段的工作制定一个标准时间，可以做为：
A销售部门接订单的标准交货前置时间。
B生产管理做生产计划的依据。
C各班组进度控制的指针。
订货生产型日程表通常使用反向排程法，即确定出货日期后，对生产计划、物料计划、采购计划日程进行细致安排。
2、人们对于交货的快慢，往往会把焦点放在生产部门，事实上生产时间只不过是全部时间的一部分，生产的时间是最难予压缩的，我们应该从产品设计时间、采购时间、发货时间等方面试着缩短时间，设计产品，采购材料，生产产品三者之间互动互补，哪些产品市场需求量大、生命周期较长，则可采用存货生产。哪些产品需求量小、生命周期较短，则可采用订货生产。
五、生产进度管理
1、生产进度管理内容
从日程基准流程我们可以看出，一个产品的产出需要经历的部门及人员很多，每一部门及人员应有自己的进度，并加以掌握与控制，而不像有些企业把生产进度认为是制造部门的责任，而忽略了进度管理，进度管理可以归纳为以下几个方面内容：
(1)事务性的进度
接到客户订单后到物料分析，订购等的时间控制。
(2)采购进度
采购的材料及零件应订有标准购备时间，并加以严格控制。
(3)检验进度
物料进厂后完成验收的时间应加以控制。
(4)外协进度
委托外协单位加工、生产时程的控制。
(5)生产进度
由制造部门及生产管理双重控制。
2、进度管理方法
较常用的进度管制法有
(1)批量管制法
生产计划以一定的批量加以编写，并做为进度管理的基准，此种方法适用于存货生产型的产品。
(2)订单管制法
此方法适用于订单生产型，每一订单编一个号码（有时订单很大，又分批、分期交货，也可将订单拆开来开具制造单），此种做法是一般企业最常见的。
3、生产进度管理基本流程
（1）销售部门结合生产管理人员反馈的产能负荷情况，签订销售订单。
（2）销售部门同生产管理部门协商后排定销货计划（总数及细目之订单号、产品、数量、交期）。
（3）生产管理部门依工厂产能及销售计划，排定季、月、周生产计划。
（4）采购部门依生产计划及物料库存情况，确定采购进料计划并及时与供应商协商、确定进料计划。
（5）采购人员核实并跟催进料进度。
（6）仓储人员提前备好所需物料，遇到不足提前向采购人员反馈。
（7）生产部门控制产能并依生产计划对生产进度实施控制，发现问题及时回馈生产管理人员并及时予以控制、调整。
生产计划落实篇(2):制定和实施生产计划的目的和要求
实施服装生产计划:主要是为了加强企业生产的计划性，避免和减少服装生产的盲目性，以提高企业的整体效益。依据服装生产的特点，服装生产计划的种类按时间划分可以分为：长期计划、年度计划、季度计划、月度计划。在生产计划的实践过程中又有滚动计划和作业计划。
生产计划，即生产方面的策划，是指企业在计划期内生产产品的品种、数量、质量、生产期限、生产能力、生产手段、生产步骤等方面的构思和打算。 编制生产计划需要了解市场信息，掌握产品需求动向，才能正确决策各项生产指标，包括产品品种、款式、颜色、规格、产值、产量记忆生产周期、出厂日期等。 生产计划是企业生产技术管理中最重要的项目，是编制其他各项计划的重要依据。生产计划的核心问题是保证企业贴紧市场需求，依据企业的经营计划按品种、质量、数量、按期交货。以满足市场及客户的需求，更好地占领服装市场。 生产计划管理是联系原辅材料供应、技术准备、工艺装备、劳动组织、人员培训、经营管理等部门的纽带，是企业一切生产活动及相关职能部门行动的依据。加强生产计划管理不仅明确了各项生产活动的要求，能有计划地对生产过程进行组织与管理，而且有利于企业内部人力、财力、物理等资源的合理使用，有效地控制生产动态，维护正常的生产秩序。
通过科学合理的生产计划管理可以达到以下目的： 1、合理发挥企业的生产能力，尽可能使生产能力与生产任务保持平衡，以求企业的均衡发展。 2、促使生产能力与营销任务相平衡，确保营销计划的完成，促进营销市场的繁荣和发展。 3、有计划的组织原料和辅料的供应，使物资供应与物资消费相平衡，以排除原料和辅料仓库的积压。 4、指导生产技术准备工作进度，其内容包括：样品的试制与鉴定、工艺文件的编制、样板制作、工艺装备等。 5、有利于增加生产，提高企业的经济效益，增强企业的实力。 6、有利于合理开发人力资源，使人才的培训与人才的合理使用想平衡，以提高企业员工的技术水平。 7、有利于开发企业的花色品种，以满足各类人员对服装的需求。 8、有利于产销平衡，减少或排除商品库存，加速企业的资金周转。
制定计划需注意以下几点：
1、长期生产计划服装企业的长期生产计划一般在一年以上，这类生产计划往往具有纲领性和战略性。比如：为了发展企业的生产，制定开发新产品和新款式的计划；生产场地扩建和工艺装备发展的计划；引进专业人材和人材培训的计划；开发市场和发展连锁店的计划等等。长期生产计划类似企业的发展规划，以生产计划为主，也涉及与生产相关的事宜。由于服装的生产和消费均带有明显的季节性，再加之服装流行周期越来越短，款式变化频繁，消费者的个性也越来越突出，所以在制订长期计划时，对人力、物力和财力的投入都要考虑到这一特点。
2、年度生产计划企业的年度生产计划是指执行期为一年的生产计划，年度计划是企业年度方针目标中的重要项目，常与其他经济技术指标并列，作为主管部门对企业本身业绩考核的重要依据，也是国家统计局及有关系统编制年鉴的重要数据。根据服装产品的特点，年度计划生产的产品，季节跨度较大，产品品种的变化会影响工艺装备的应用及工人的技术熟练程度，每换一个品种，工人会有一个适应的过程，为此，制订年度生产计划时应注意到这一因素。
3、季度生产计划季度计划是指执行期为一个季度的生产计划。由于服装消费的季节性，使服装生产具有明显的淡旺季，一年四季的生产是不均衡的，季与季度之间缺乏可比性，为此，季度生产计划的制订常与去年同期相比。季度产品的脱销或积压都会影响企业年度技术经济指标的完成，所以，季度计划是年度计划的分解，也是完成年度计划的基础。
4、月度生产计划月度计划是年度计划和季度计划的分解，月度计划又具有一定的灵活性，一般会依据客户的需求和市场变化做出相适应的调整。
5、滚动性计划已经制定的生产计划，在具体执行过程中有时由于主观或客观上的种种原因左右生产进度，使生产进度比原定计划提前或推迟。为此，根据计划的实际执行情况，对原定的生产计划要进行滚动式的调整或修订。了解和分析左右生产进度的原因，根据已经执行的现行情况和市场变化以及产、供、销对生产实际的影响，以下一时期的计划作滚动调整。长期计划以年为滚动期，年度计划以季度为滚动期，季度计划以月为滚动期，月度计划一般以一周为一期，以确保生产任务如期完成。
6、作业计划作业计划是指服装生产作业进度的安排，是年度计划和季度、月度计划的分解和实施，是服装企业车间的生产任务书，它规定了计划期内要完成的品种、数量和质量。
由于作业计划在企业中涉及面比较广，为此，在制订和执行作业计划时要注意如下事项：
1、了解订货单合同与作业相关的具体内容，比如：产品款式、规格、颜色、包装时花色搭配及交货日期等方面的要求。
2、了解原辅材料供应渠道是否畅通，品种是否齐全，客供材料的原料、辅料的品种、规格、颜色、数量是否已经到齐，即使是商标、小尺码、洗涤标记等也应配齐，否则会影响作业。
3、了解原辅材料质地、性能及门幅宽窄情况，查阅原辅材料检测报告，便于编制分拖裁剪的作业计划。
4、了解技术准备工作的进度，比如工艺文件、工艺卡、样本、图纸资料以及工、夹、模具等方面的准备工作。
5、了解参加作业的班组数、生产能力、流水量以及生产周期。
6、统筹作业计划，在编制作业计划时，要注意到上下工段、前后部门的时间差，比如有一份订货单规定在某个工作日内要准时交货，那么就应编制出分段的作业计划，各环节、各工序形成一个有机的联合体。
7、按装箱要求编制作业计划，如果手中的任务单规定装箱要求是独色、独码，那么只要分别按颜色、按规格逐一裁剪即可。
依据上述任务要求，在编制作业计划时，为了减少流水作业过程中的流水量，缩短生产周期，使裁剪、缝纫、锁钉、整烫、包装等过程的流量均衡，无积压。那么，从裁剪作业开始就应该按规格数量和颜色搭配的装箱要求进行作业。才能做到生产多少、包装多少。否则就会造成需要包装的规格和颜色没有生产出来，而生产出来的产品又不能按比例搭配包装，这样将会造成生产秩序的混乱，延误工期。
生产计划落实篇(3):生产计划管理实施要点汇总
一、生产管理概要
1、生产的本质
运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动：运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。
2、生产管理的范畴
3、生产管理人员的主要工作职责
二、PSI计划体系
PSI计划体系——销售与生产的有效链接。
1、销售与生产运作流程图
2、产销协调方式
3、销售/生产/出货计划的协调（PSI综合计划体系）
P：production（生产）
S：sales（销售）
I：inventory（库存）
4、滚动PSI计划（Rolling PSI）
（1）滚动PSI计划的优点：
计划具有远见性与严肃性；
按期滚动计划，保持了生产计划的衔接，使生产具有连续性与稳定性；
滚动计划从实施计划到预计计划，不断根据市场条件、客户需求、库存状况加以调整，提高了计划的准确性。
（2）Rolling PSI计划表
（3）Rolling PSI定期商讨会
a.资料准备
销售部门：
销售及业务状况；
出货状况及客户要求。
生产管理部门：
生产计划及生产异动状况；
产能负荷状况；
物料需求及进料状况。
其他部门：
有关人员、设备、材料等产销事项。
b.会议检讨内容
PSI计划的最终确定
PSI达成的问题点、课题确定
生产构造的确定
5、生产计划
（1）生产计划的内涵
为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；
使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。
（2）生产计划的任务
保证交货日期（客户原点）；
使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）；
作为物料采购的基准依据；
将重要的产品或物料的库存量维持在适 当水平；
作业人员与机械投资的依据。
（3）生产计划的用途
物料需求计划的依据；
产能需求计划的依据；
其他相关事业计划的制定依据。
➤人员需求计划
➤投资计划
➤费用计划
（4）生产计划的种类
（5）销售别、生产别生产计划表
（6）月份生产计划表
（7）生产日程表
（8）生产计划的内容
a.生产什么东西—产品名称、零件名称；
b.生产多少—数量或重量；
c.在哪里生产—部门、单位；
d.要求什么时候完成—期间、交期；
（9）生产计划的标准
a.作业计划的标准
作业及加工的场所；
作业及加工的种类、顺序；
标准工时等。
b.制程计划、余力计划的标准
作业及加工制程别的能力基准；
作业及加工制程别的负荷基准。
c.材料、零件计划的标准
零件构成表及零件表；
安排分区、供给分区；
批量大小、产出率
d.日程计划的标准
基准日程表；
加工及装配批量
e.拟定库存计划的标准
库存管理分区；
订购周期；
订购点、订购量；
安全库存、最高库存、最低库存。
注：上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持
（10）生产计划应满足的条件
a.日程（以出货日为基准）
b.能力
三、工序标准
1、工序标准的目的
决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。
工序标准的目的有二：
①即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；
②籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。
2、工序标准的内容
（1）标准途程（SOP）
1、加工顺序的作业及内容；
2、装配作业的顺序及零配件构成；
3、加工作业所需的人员及技能；
4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。
（2）标准材料表（BOM）
使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等
（3）标准工时（ST）
制程别标准作业时间（含准备及换模时间）
（4）其他
加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。
途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定。
3、工序标准的要点
充分考虑Q、C、D的特性
必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备的限制如何等。
加工方法的合理化余地
作业分割与制程组合的合理化余地
重视加工设计的检讨为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。
4、工序标准的编制
须对下列内容进行规范:
加工工序的顺序；
各工序的作业内容；
各工序的标准时间；
各工序使用的机器设备、必要的工具；
各工序必需的作业人员及技能要求；
所需材料规格、尺寸等；
缓急顺序；
其他必要事项。
四、负荷计划检讨
负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。
为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。
1、负荷计划的目的和标准
（1）目的
负荷、能力的实态把握；
确保生产量与交期的对策与警报；
维持生产的适当作业率。
（2）计划标准
基准负荷
每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。
基准能力
对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。
2、负荷计划的要点
（1）负荷与能力必须取得平衡；
调整负荷使之不集中于某一时段/工序。
（2）追求作业率的提高；
工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。
（3）使日程别（间）的负荷变动小。
实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。
3、生产能力的掌握
能力（人/机）=1个月开工日数×每天平均实际工作时间×开工率×人员或机械（台）数
人员开工率=出勤率×（1-间接作业率）
机械开工率=开机率×（1-故障率）
4、生产能力不足时的对策
a.加班以增加能力；
b.外协支援；
c.调整日程计划，部分工作后推；
d.增加零时用工；
e.长期连续状态下，计划增加人员/设备。
5、负荷计划步骤
①依产品别、制程别计算出负荷；
②依机械（人员）别、制程别作负荷合计；
③进行负荷、能力的比较、分析；
④对负荷、能力进行调整，使之一致。
6、生产能力不足时的对策---生产构造检讨
a.加班以增加能力；
b.外协支援；
c.调整日程计划，部分工作后推；
d.增加零时用工；
e.长期连续状态下，计划增加人员/设备。
案例：月份生产计划表
五、订单式生产计划
1、个别订货生产型生产计划
（1）个别订货生产的特征：
个别订货生产是按客户的订单，展开设计生产的形态，其工作的性质，依客户要求的品种、规格、交期、价格而定；
通常客户对交期的要求严，且每次下的订单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是新产品，但都可能有新的设计，大小、尺寸、形状多少有所改变；
物料采购的前置时间较长；
订单量多少不一，工作负荷变动大，外包的情形多。
（2）个别订货生产与预估生产的比较
（3）个别订货生产计划程序
六、日程计划
日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。
企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。
1、生产日程计划架构
2、生产日程计划体系
3、生产计划程序
4、计划生产型的系统构成
5、日程计划追求的目标
缩短生产周期；
减少在制品；
作业的稳定及效率的提升；
对最终产品组合装配的同步化。
6、日程计划拟定的考量点
（1）以客户要求为中心来确定
按客户要求交期的先后顺序；
今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。
（2）以生产效率为中心来确定
分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备/辅助时间降到最低。
7、日程计划的类型
8、日程计划的拟定要点
在确认①作业本身需要多少时间？②各作业必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其要点是：
能力的保证；
对紧急生产量及作业的对策；
对计划变更的考虑及贯彻；
日程计划实施部门的工作计划；
与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。
9、基准日程——日程计划的标准
（1）基准日程的目的
基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。
（2）基准日程的构成
（3）基准日程表
七、日程计划的实施确认
1、生产计划的进度管理
2、生产异常对策
所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。
3、交期延误的原因探讨
接单管理不良，紧急订单多；
产品技术性变更频繁；
物料计划不良；
制程品质控制不良；
设备维护保养欠缺；
排程不佳；
能力、负荷失调。
4、交期延误的改善原则
加强产销配合；
完善设计/技术变更规范；
妥善的制程安排；
完善物料控制；
完善品管制度；
建立及实施生产绩效管理制度。
5、交期延误的改善对策
（1）销售部门的改善对策
原因
a.频频变更订单/计划；
b.答应客户的交期随意，期限极为紧迫；
c.无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划；
d.临时增加或急需即刻完成的订单多；
e.有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。
改善对策
a.用全局性、综合性的观点指导工作；
b.销售职能运作改善：
◇定期召开产销协调会议，促进产销一体化；
◇生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；
◇加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；
◇销售部门应编制3~6个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考；
◇对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。
（2）研发/设计部门的改善对策
原因
a.出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟；
b.图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；
c.突然更改修订设计，导致生产混乱；
d.小量试制尚未完成，即开始批量投产。
改善对策
a.编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；
b.质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；
c.当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；
d.尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订；
e.推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；
f.设计工作的分工，职责清晰、明确。
（3）采购部门的改善对策
原因
a.所采购的材料/零件，滞后入库；
b.材料品质不良/不均，加工麻烦；
c.物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；
d.外协的产品品质不良率高，数量不足。
改善对策
a.进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式；
b.以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家；
c.对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。
（4）生产部门的改善对策
原因
a.工序、负荷计划的不完备；
b.工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足；
c.工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；
d.报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；
e.人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；
f.工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；
g.设备/工具管理不良，致使效率降低；
h.作业的组织、配置不当；
改善对策
a.合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；
b.确定外协/外包政策；
c.谋求缩短生产周期；
d.加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质；
e.加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。
6、生产绩效评估、分析指标
（1）生产力=产出量÷投入量
①原材料生产力=生产量÷原材料使用量
②设备生产力=生产量÷设备运转时间
③劳动生产力=生产量÷从业人员数
（2）作业效率=计划工数÷实质实际工数
①计划工数=计划生产量×单位产品标准工时
②实质实际工数=实际工数－(非责任)除外工数
（3）作业效能=有效作业时间÷实际总工作时间
①实际总工作时间=上班时间－实际休息时间
②有效作业时间=直接作业时间
（4）机械效率=实际生产量÷标准生产量
（5）成品制成率=成品重量÷材料使用量
（6）良品率=良品数÷检查数
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