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工厂生产现场管理篇一:工厂车间现场管理指南完整版
来源/精益生产促进中心 智慧工厂
采编/棉纺织技术新传媒-Cindy
导 读车间管理是工厂生产的重要组成内容。如何进行车间管理，对产品质量、生产安全尤为重要。今天，小编和你分享一套完整的工厂车间现场管理指南，请收好！车间管理职能
制订计划
计划是任何经济管理工作的首要职能；是一切现代化大生产的共同特点；是各项工作的指南；是动员和组织企业职工完成用户需要的产品的重要工具。
车间管理的计划职能首先是制订整个车间的活动目标和各项技术经济指标，它能使各道工序以至每个职工都有明确的奋斗目标，能把各个生产环节互相衔接协调起来，使人财物各要素紧密结合，形成完整的生产系统。
有了计划就有了行动的方向和目标；有了计划就有了检查工作改进工作的依据；有了计划就有了衡量每个单位每个职工工作成果的尺度。
车间不参与对厂外的经营活动。车间制订计划的依据是企业下达的计划和本车间的实际资源情况。车间除每年制订生产经营和目标方针外，主要是按季月日时制定生产作业计划，质量成本控制计划，设备检修计划。
组织指挥
组织指挥，是执行其他管理职能不可缺少的前提，是完成车间计划，保证生产，使之发展平衡，并进行调整的重要一环。
车间组织指挥的职能：
一是根据车间的目标，建立完善管理组织和作业组织，如管理机构的设置，管理人员的选择和配备，劳动力的组织和分配等。
二是通过组织和制度，运用领导艺术，对工段班组和职工进行布置调度指导督促，使其活动朝着既定的目标前进，使相互之间保持行动上的协调。
监督控制
监督就是对各种管理制度的执行，计划的实施，上级指令的贯彻过程进行检查督促，使之付诸实现的管理活动。控制就是在执行计划和进行各项生产经营活动过程中，把实际执行情况同既定的目标计划标准进行对比，找出差距，查明原因，采取措施的管理活动。
生产服务
由于车间是直接组织生产的单位，因此生产服务作为车间管理的一项职能是十分必要的。
生产服务的内容：
技术指导，在生产过程中，要经常帮助职工解决技术上的难题，包括改进工艺过程设备的改造和革新等；
车间设备的使用服务和维修服务；
材料和动力服务等；
帮助工段班组对车间以外单位进行协调和联系；
生活服务。
激励士气
企业经营效果的好坏，其基础在于车间生产现场职工的士气。因为，在一定条件下，人是起决定性作用的因素，而车间负有直接激励职工士气的职责。
激励士气，就是通过各种方法，调动职工的积极性和创造性，广泛地吸收职工参加管理活动，充分发挥他们的经验和知识，使人的潜力得到充分发挥，提高工作效率，保证车间任务的完成。
车间管理的全部职能都是相互联系相互促进的。履行这些职能的有车间主任副主任工段长班组长及车间职能人员。
如何管理车间？
企业文化的推行者
一作为一名优秀的生产车间管理者，应是公司企业文化的积极推行者。一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！
如此，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱其灵魂就是“企业文化”。
纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企业文化。要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工激励员工。
通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度，使其热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标愿景发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在无孔不入。
管理制度的制定实施
二作为一名优秀的生产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制度。没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。
作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。
并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。
安全生产的倡导者
三作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者。安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业社会发展最根本的保障。
人机料法环
不同的工种在不同的地点不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施法则，可归纳为对“人机料法环”五大要素的管理和规范。
“人”，即人的管理
安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。
车间新需求的员工，根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。
对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训再教育等途径来提升该员工的综合能力，以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工，则谢绝录用。
在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通过表扬鼓励奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。
“机”，即机器设备的管理
机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制 “设备责任牌”，落实专人负责。
公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。
“料”，即物料的管理
物料管理是安全生产中的基本因素，由于化学物料的特殊性， 物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。车间从领料人员开始着手，应进行专业的培训，使他们熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。
对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真仔细的工作作风。
“法”，即操作法，指导书
操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。为了减少安全隐患，车间还应根据原始记录显示记录仪，不定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。
“环”，即环境的管理
环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者，应结合“整理整顿清扫清洁素养” 的5S管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。
安全生产管理
针对每个不同岗位，车间还应制定各岗位的职能考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。
总之，作为生产车间管理者，一定要认清：安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。安全生产管理，还应注重以下四个方面：
① 安全管理以人为本必须坚定不移。
首先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想；其次是要在员工身上下功夫，卡死职工素质关上岗关和思想关，一切按标准办事。要善于研究职工思想动态，把隐患消除在岗前岗下；再就是要改进工作的方式方法，注重采用灵活多样的形式开展工作，做到严而不死，注重感情投入，营造和谐的团队氛围。
② 安全管理必须注重对作业过程的控制。
一是要建立管理考核机制，管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督，真正发现和处理动态过程中的安全隐患，消除形式主义；二是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合，在深入现场实际调查研究的基础上，开展结果检查，杜绝片面性。
③ 安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变。
首先要建立班组考核机制，建立车间考核班组班组考核小组小组考核岗位的逐级考核框架，把责权利下放班组，将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工的积极性，自觉主动参与安全管理，实现安全管理中的自控互控他控。实现班组的自我管理，才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。
④ 安全管理应做到超前防范，关口前移，抓好典型。
一是要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。对存在的突出安全隐患，要抓住典型，扩大教育分析，使责任人引起震动，使员工得到教育。二是注重确立防范措施，突出预防为主的方针，对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题，迅速制定防范措施，果断予以纠正，查找工作中的关键人关键岗位，重点加以控制，达到预防问题发生的目的。
避免不必要的浪费作为一名优秀的生产车间管理者，应注意避免各种不必要的浪费，节约成本和资源。一般的生产工序中，在日常工作中都会产生诸多的“浪费”，其实，在生产管理中，通常也会出现“七种”浪费。
七种浪费
1） 等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报、等待生产现场的联系——“等待的浪费”；
2） 工作进程的协调不利、 领导指示的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、业务流程的协调不利—— “协调不利的浪费”；
3） 固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程序复杂化形成的闲置、人员的闲置、信息的闲置——“闲置的浪费”；
4） 职责不清造成的无序、业务能力低下造成的无序、有章不循造成的无序、业务流程的无序——“无序的浪费”；
5） “失职的浪费”，这是管理中的最大浪费；
6） 工作的低效率或者无效率、错误的工作，是一种负效率——“低效的浪费”；
7） 计划编制无依据、计划执行不严肃、计划考核不认真、计划处置完善不到位、费用投入与收入（收益）不配比——“管理成本的浪费”。
管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。
作为一名生产车间管理者，如果不能引导车间各级管理人员对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，这就要求生产车间管理要引导大家有打持久战的心理准备，鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。
PS: 吐槽评论 小编接招就是
（翻山越岭往下拉 点击评论有惊喜）
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为维持车间正常生产秩序，保证各位员工的人身安全，酿造好的工作环境，并保质保量完成生产计划任务，特拟订此制度。二，车间员工必须无条件服从调配，对不服从调配或对管理人员的安排置之不理、辱骂管理人员者处以50元罚款。十，加强车间管理，禁止将私人用品放在工作台面上，保持工作场地、设备的整洁。十五，生产车间必须按现有的人力及设备情况精心组织，合理分配，严格执行生产计划安排，按时完成预定生产任务，并确保质量。
云南曲靖铬渣仍未处理 肇事工厂已复工椒恋情
核心提示：云南省曲靖市陆良化工厂因非法倾倒工业废料铬渣被国家环保部责令停产。据了解，陆良化工厂的生产分为四个部分：铬盐生产线、维生素K3生产线、铬粉生产线和铬渣无害化生产线，其中只有铬盐的生产线会产生有毒的铬渣。对此，陆良化工厂方面的解释是，当初他们在做可研报告跟环评时，这两条生产线是一起做的，既然同意K3生产线恢复了，那另一条生产线也可以。记者在现场看到，整个铬渣无害化处理生产线正在停产检修。
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当压路机缓缓驶过来的时候。面对全厂员工的议论，姚铿心里－阵痉挛，他按照公司老总的吩咐，马不停蹄地赶到这家工厂，到现场一看傻了眼，管道漏水、箱体漏水、自吸泵漏水。" 听着黎总的话，工人们都自动地围了过来。姚铿陪黎总来到车间，看见车间里一片繁忙景象，各个工序都在紧张地忙碌着，一台台设备整齐地摆放在那里，一排排管架竖在那里，工人在酷热的车间里忘我劳动，黎总心里很感动，和姚铿不约而同地发出爽朗的笑声。
消除工厂十一等待的浪费J.X.
第五种等待:标准作业改善使整体生产线的时间得到缩短时，是否采取措施让每个作业人员的作业时间都短于TT（Takt Time）以使生产线获得平衡。第六种等待: 在装备型工序，作业人员在规定作业以外的时间是不是在指定的位置上待命。但是，如果层级太多，不但会造成作业成本的增加，更会影响到作业时效。在标准作业中，发生很短的延误时，作业人员可在互助区域范围内互助，防止等待发生。前工序的零件或材料断档时，作业人员是否空手等。
2011质量管理总结四季平安符
2011质量管理总结2011质量管理总结 摘要: 去年7月在公司接手品质时，下属10个QC除了1个老员工，其余均为刚进部门1-2个月的新手，且进品保时在其他公司没有品质管理经验！3>.每天早上7:45准时与QC早会，检讨前天的内外部退货和制程异常，并将今天要生产的料号需要跟进的进行重点说明，让QC及时确认对策是否执行，确认改善是否有效，QC发现则有问题及时提报，并及时协助QC处理。并由QC每天巡拉时对调机品进行重点监控。
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同时，他们的产品可靠性从研发开始就运用世界上先进的物料平台、可靠性平台、ESD平台及失效分析平台进行管控。在产品测试实验室，小编见到了静电放电试验平台、浪涌测试试验台、电磁屏蔽室、失效分析平台等产品测试和实验设备。金升阳EMC高级工程师马海军介绍说，对于产品的静电放电测试来说，分为高压和低压两类，高于220V的产品之需要做断电测试就行，而低于220V的产品既需要做断电测试，也需要做通电测试。
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【精益大师】在流动、拉动和均衡化之前，先建立基本稳定性。但在计算设备利用率时要注意，不要混淆了“设备可用率”和“设备利用率”（utilization,又被译作“稼动率”）这两个概念。并且这些问题很快会发生在新设备上（有时，公司购买新设备，是因为旧设备不再有效地运转，满足不了客户需求）。除非在新设备安装之前，已经精心设计一套维护系统，而且在使用过程中，有系统地保养设备，否则设备故障的问题还是难以避免。
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SMED管理法学用人生
SMED管理法SMED，Single Minute Exchange of Die (快速换模)，也叫快速换产。什么是SMED法? SMED的全称是"六十秒即时换模"(Single Minute Exchange of Die)，是一种快速和有效的切换方法，快速换模法这一概念指出，所有的转变（和启动）都能够并且应该少于10分钟-----因此才有了单分钟这一说法。SMED法要求尽可能把内变换操作转变为外变换操作，这是SMED法的核心。
工厂生产现场管理篇三:工厂车间现场管理，简直全面得不可思议
来源：前沿数控技术编辑整理
何 谓 现 场
1.现场包含“现”与“场”两个因素。
2.“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。
3.“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。
4.“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。
5.对于制造型企业来说，现场就是生产车间。
走 进 现 场
1、现场的“三忙”现象：
忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙）
盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。
迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。
2.现场最关注的是产量：
分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力）
3.现场的功能：输出产品。
4.现场管理的核心要素：4M1E
人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。
机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准
材料（Material):纳期，品质，成本
方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准
环境（Environment)：5S,安全的作业环境
现场管理的金科玉律
1.当问题（异常）发生时，要先去现场。
2.检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。
3.当场采取暂行处理措施。
4.发掘真正的原因并将它排除。
5.标准化以防止再次发生。
生产活动的6条基本原则
1.后工程是客户
作业的好坏由后工程的评价来定
不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格
2.必达生产计划
年计划、月计划、
每日、每小时按计划生产----生产计划的保证
3.彻底排除浪费
浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物
4.作业的标准化
有标准作业书，作业基准书，不是标准化
标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化。
5.有附加价值的工作
管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）
现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策
6.积极应对变化
基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯
先观察------事前收集情报，采取下一步措施
掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等
现场的日常工作
1.现场的质量管理
现场如何确保优良品质呢？避免失误的5原则：
a、取消此作业
b、不要人做
c、使作业容易化
d、检查
e、降低影响
2.现场的成本管理
降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用
a、改进质量：工作过程的质量，合理的5M
b、提高生产力以降低成本：不断地改善
c、降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品
d、缩短生产线：合理的生产线工人
e、减少机器停机时间
f、减少空间
g、现场对总成本降低的作用
3.交货期：
管理者的主要工作之一
4.现场实际作业应把握的内容
a、生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响
b、人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理
c、零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善
5.现场的基本方法
深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究
6.现场的注意事项
异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工
现场管理的实施方法
1.日常管理的要点
a、重视所有管理项目
今天抓品质，明天弄设备？
b、决定重点管理项目
原则：“不给下个工程或客户添异常”，决定重点项目
“应该做怎样的程度为止”，管理水平的设定
c、管理的习惯化
量化及明确一些日常工作，管理习惯化
2.日常管理的进行方法
P- D- C- A管理循环
如作业管理，目标为生产计划的达成、生产率的提高。
P（计划）：达成生产
D（实施）：实行计划—作业设定
C（检查）：检查目标与实绩的差
A（行动）：采取对策或者改善
3.现场管理方针
a、生产部的工作口号：
不接受不良，不制造不良，不传递不良！
b、品质管理方针：
质量第一，高效准时，客户满意，不断提高。
c、生产管理方针：
创新技术，改进生产工艺；科学管理，强化运作和谐；挖掘潜力，充分调动积极性；追求卓越，全面提升生产效率。
d、管理的要求：
A。已落实岗位责任制为基础，实行全员责任包干制。
B： 任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。
C：决定了的事情就是对的，如有疑问，事后再说。
D：必须奖罚分明，且要及时，到位。
4.自主管理
a、以给自己做事的心态工作。
b、自负其责，在符合标准的情况下自己拿主意。
c、不推卸责任
d、以自我为根本，完成工作任务
5.三检法
a、其作用是实现“三个不”。（不接受不良，不制造不良，不传递不良）
b、要实现“双检”靠的是自主管理：
灌输实施“双检”的重要性。
不定时的现场抽查
有问题出现时强调“双检”关联双方的责任。
6.修理作业
a、修理作业是指对不良品实施的纠正措施。
b、要通过修理，举一反三，提出反馈意见，防止再发生。
c、埋头苦干苦干，并不一定是最好的。
d、修理员是生产部管理者，尤其是组长的摇篮。
e、修理品的管理：
修理品需经过原检查工位重检
对修理品有适当的标识
修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告
7.执行作业指导书
a、班组长要熟悉作业指导书，并教会员工；
b、可能不是最佳的方法，但作为标准，任何时候作业人员必须遵守。
c、如果你有更好的方法，可提出修改意见，待修订批准后才可执行。
d、“5他法”：
讲给他听
做给他看
让他试做
帮他确认
给他表扬
8.抓住现场的主线
a.现场的主线是什么？生产计划
所有现场人员都围着它转。是焦点。
是工作目标
是衡量工作结果的标准。
b.日生产计划：
计划的产量就是任务，如完不成时就要承担责任。
如果不能完成任务，就要申请加班。
是生产日报表的依据。
生产计划一旦发行就是命令！
9.产量要心中有数
a、产量是生产部门只关重要的目标。
b、生产管理着要做到对产量心中有数就需要掌握和控制好生产线的速度。
c、决定产量的因素：
生产线的运转速度
机器，设备的机械能力
工程与工艺的稳定性
人员的作业能力
材料的品质。
生产准备
生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物流调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。
现场管理中的生产准备
1、生产工艺和资料准备：流程图，作业指导书，图纸，QC标准等
2、工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品等的准备
3、设备、仪器、工装的安装、调试
4、人员的岗位安排和产能设定
5、现场员工的生产前培训
6、物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈
现场确认
1.现场配置管理表：
也叫生产线配置管理表：它的形式象检查清单一样，可以使管理者确认现场的布置状态。
指定工位人员，工具用品，仪器，材料的放置区域，作业方法，记录单等。
2.现场器具点检。
时机，范围，责任者，频率，方式，内容，记录，确认。
作业日报的管理
作用
1、交货期、品质、安全、成本管理等多个项目管理的工具；
2、方便与上司和其他部门传递情报、交流信息；
3、出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料；
4、帮助管理者掌握现场的实际情况。
常见问题
1、内容太多，记录起来很费时间；
2、需思考、回忆、判断内容太多，很异常，所以马马虎虎算了；
3、自己不愿意写而让他人代写；
4、没有人指导怎么填，所以随便填就行了；
5、工作日报只是当成资料收集起来，上司也不看，也没有什么作用。
作业日报的要求
设计要求
必要的事项齐备，项目尽量精简
项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯
减少描述或数字填写，用符号或线条代替记入
采用标准用纸，避免过大或过小，方便存档
应把握的内容
每人的工作日报是否准确
材料/作业/产品有无异常
作业效率
是否达计划
生产效率与设备效率
不良产品及工时损失
工时现人员配置是否合理
整体实绩情况
作业日报的填写
填写作业日报
需向有关填写人员说明作业日报的作用；
班组名、作业者名、产品名、批量号等基本内容由现场办公人员填写，再发给作业者填写其他事项，减轻作业者负担；
生产数量、加工时间只有作业者才清楚，由作业者填写；
要养成写完后再度确认的习惯；
管理人员要认真审阅作业日报，及时指出异常点并协助解决问题，形成良好的互动局面；
现场人员根据日报把握作业的异常趋向，并针对这种趋向实施重点指导。
生产统计方法
1.内容：
产量，投入的资源。生产合格率，不良率，直通率，生产性。
2.要求：
在规定的时间内完成（及时性）。真实性
3.各级管理人员的总结：
A.生产数量
B.品质，生产合格率，不良率，直通率
C.人员状态。出勤率，违纪，出差错
D.生产事故，损失工时
E.物料供给状态。
F.机器设备问题
G.技术，工艺问题
现场IE（Industrial Engineering）和生产系统
制造时间的分析
现场IE
A、由于制品的设计或规格基准，而导致附加的作业内容
A-1、不好的制品设计，妨碍着最经济的工程利用
A-2、标准化的欠缺，妨碍着高标准生产工程的利用
A-3、不合适的品质基准，是导致不必要的作业的原因
A-4、由于设计问题，引发多余的物品移动
B、非能率的制造工程或作业方法，而导致附加的作业内容
B-1、错误的机械使用
B-2、不正确的工程或恶劣条件下的操作
B-3、错误的工具作用
B-4、恶劣的配置，是导致浪费的原因
B-5、作业员采用不好的作业方法
C、管理者的缺陷导致无效时间
C-1、多种类的制品在短时间频繁更换造成休闲时间过多
C-2、标准化的欠缺，出现短时间运行造成休闲时间增加
C-3、设计变更，使作业者停止或修正，导致无效时间的增加
C-4、拙劣的设计下的工作和命令，会导致人和机械的休闲时间过长
C-5、拙劣的设计下的原材料不足，会导致人和机械的休闲时间过长
C-6、机械设备的故障，给人和机械造成了休闲时间
C-7、恶劣状态下的机械设备，由于废品和修理增多，导致无效时间增加
C-8、恶劣条件下的作业者，由于不得已，休息出现无效时间
C-9、事故造成作业停止和缺勤，使得无效时间增多
D、作业者的制约导致的无效时间
D-1、缺勤、迟到、怠工导致无效时间增加
D-2、不重视工作的态度，是造成废品和修理原因，也是导致无效时间的缘由
D-3、事故导致作业停止、缺勤，使得无效时间增加
动作研究与分析
18个基本动作
动作经济原则
1、能用脚或左手做的事情，决不使用右手
2、养成两手同时作业的习惯，并尽可能做到同时开始，同时结束
3、不要让两手同时停下来，空手的情况下要下功夫，使其能做点别的什么工作
4、尽可能小范围运动，与身体的运动量相比，胳膊、手臂、手腕和手指等的动运量逐渐变小且灵活
5、作业范围：正常作业范围（肘为支点）、最大作业范围（肩关节为支点）
6、基本动作要素组合数越少越好
7、将2个以上的工具组合成一个，材料和部品要放置在容易拿取的容器内，为的是减少动作量
8、长时间手持对象物品时，要利用夹具
9、要让动作按一定节奏自动地有序进行
10、两手同时向相反方向，左右对称运动，同时不要向同一方向运动。
11、利用惯性、重力、自然力等，同时尽可能地利用外界力
12、为了减少疲劳，作业点的高度要调整适当
时间研究
现场生产性管理
劳动生产性指标：
劳动总合指数
作业效率
稼动率
特殊时间率
间接时间率
劳动生产性
价值的劳动生产性
设备及原材料生产性指标：
设备生产性
每一台设备的生产量
设备使用率
故障率
原材料生产性
其他指标：
能量生产性
不良品率
计划指数（计划达成率）
目标管理与管理项目
目标就是在一定时期内必须要达成的成果
目标必须明确规定：做什么，时限、数量等内容
什么是目标管理
为达目标，总是以目标为目的开展工作
一边确认现状是否符合目标要求，一边开展工作
对工作结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下个目标时借鉴
目标管理的目的
对组织
对管理者
对员工
常用管理项目
效率（P）、品质（Q）、交期（D）、设备（E）
管理项目与目标管理的关系
决定开展某项工作—决定管理项目—现状分析—明确问题点—提出达成的目标
抓住重点
80/20法则：重要的少数
如何判断重要的少数：
1、影响后工序工作的事务；
2、有牵连影响的跨部门工作；
3、影响指标指数的事务；
4、上司特别强调的方面；
5、员工、下属关注的工作。等等
思考：你的工作中重要的少数是什么？
标准与标准化
管理标准：管理规章、人事规则、政策、工作说明书、会计制度
作业标准：员工实践QCD所应执行的工作方式
标准的几个特征：
代表最好、最容易与最安全的工作方法
提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法
衡量绩效的基准和依据
表现出因果之间的关系
提供维持及改善的基础
作为目标及训练的依据和目的
现场工作检查和判断的依据
防止问题发生及变异最小化的方法
根据作用对象不同，标准的分类：
根据生产要素，标准的分类：
标准的执行
1、标准是最高的作业指示：付诸实施，高于任何人的口头指示
2、班组长现场指导，跟踪确认：纠正，毫不留情
3、宣传揭示：将标准放置显眼的地方
4、发现标准有问题时：
（1）将你的想法立即报告你的上级
（2）确定你的提议的确是一个好方法后，改订标准
（3）根据改订的标准改变你的操作方法
（4）根据实际情况调整
5、不断完善
6、定期检讨修正：
标准内容难以理解、定义的任务难以执行、产品品质水平有变
5M1E有改变时，法律法规有变时，上层标准（ISO、GB等）有变
7、向新的作业标准挑战
问题的把握与改善
问题意识
1.否定现状的精神（意识到不能维持现状）
使自己陷入困境，为之烦恼的，觉得有疑问的事情
有浪费、勉强和不合理
故障、投诉、索赔事件
2.更高的追求（想做得更好）
理想、展望、憧憬
使命感、责任感
成就感、正义感
问题种类：
1.人员问题还是工作问题
2.组织问题还是目标问题
3.当前问题还是将来问题
4.内部问题还是对外问题
5.表象问题还是本质问题
问题发现表
解决问题的步骤：
1.问题的明确化
2.问题现状的把握
3.目标设定
4.界定问题发生原因
5.原因分析、证据调查
6.针对原因的对策
7.对策的可行性分析
8.对策的实施
9.效果的掌握
10.标准化
有效对策与无效对策
改善的十二种方法：
1.排除
2.正与反
3.正常与例外
4.定数与变数
5.转化和适应
6.集中和分散
7.增加和删减
8.扩大和缩小
9.并列和串列
10.改变顺序
11.互补和代替
12.差异和共性
P、D、C、A
PDCA循环法 (戴明环）
PDCA循环的细化
P：① 确定目标
② 现状分析
③ 确定计划
④ 结果评定标准
D：① 实施计划
② 实施准备
③ 实施组织
④ 异常处理
C：① 比较
② 积累信息
A：① 分析
② 反馈
③ 确定下一循环起点
PDCA循环的工作步骤和内容
如何打造靓丽的现场
1、现场亮丽意味着档次高。
2、现场布局
3、做好5S管理
4、现场装饰和标语
5、现场秩序与标识
6、现场空气要清新
7、亮丽的现场需要大家维护
5S管理
5S基本概念
整理 (seiri)
整顿 (seiton)
清扫 (seiso)
清洁 (seiketsu)
素养 (shisuke)
整理：区别需要与不需要，不需要的坚决不要。
整顿：需要的物品排成有序状态。
→ 满足生产工艺流程，人体保健，流径短而清晰；
→ 人的劳动强度降低，工作效率提高；
→ 使搬运、装卸的次数少。
清扫：设备点检、维修维护相结合，杜绝新的污染源。
整理的过程
整顿过程
a.区域规划
→ 作业区
→ 通道区
→ 存放区
b. 标示
区域标示：定置线——定置图
物件标示：设计放置的场所；
标出放置的场所；
物件上应有明显的标示。
清扫
清扫——全面性的机器设备预防保养
清洁的意义
a. 维持清扫的成果，使自己所负责的工作区域、机器设备保持在干净、无污垢的状态。
b. 设法扑灭污染源，开动脑子将污染降到最小。
灌油瓶的例子：
瓶对瓶， 使用漏斗， 使用龙头
素养的养成
常听人说：“我们不是没有规定，而是规定了没有人执行。”
树立新的观念
→惟有素养的养成，才能奠定管理的根基；
→惟有素养的养成，才能形成共同的管理语言；
晨会制
晨会是指利用上班前的5—10分钟时间，全体员工集合一起，互相问候，交流信息和安排工作的一种管理方式。
为何开晨会
有必要开晨会吗？浪费时间？贴告示就行？时间短，什么也说不清？开会的时间可以多做几个产品？
晨会是人员点到、活动发表、作业指导、生产总结、唤起注意、培训教育、信息交流的场所；
有利于团队精神建设；能产生良好精神面貌；培养全员文明礼貌；提高干部自身水平；提高工作布置效率；养成遵守规定的习惯
思考：晨会怎么开？
晨会的内容提示：
发出号令，集合人员；
人员报数点到（通过报数声音确认人员精神状态）；
总结昨天的工作；
传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项；
公司指示事项的传达；
人员工作干劲的鼓舞；
宣布作业的开始
尤其是班组内有轮班或上班时间不一时，就特别要把晨会事项
传达到下一班组。
来源：前沿数控技术编辑整理
