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第一篇员工投诉主管:客服主管工作职责
职责一：客服主管工作职责
1、编制顾客投诉部门的工作目标及计划，并分解落实。
2、负责顾客投诉部门各项管理职能实施的监督检查。
3、负责培训顾客投诉部门的员工，提高其业务素质及服务水准。
4、负责安排顾客投诉部门员工的班次，考勤和业绩考核工作。
5、负责顾客投诉部门的培训学习
6、负责顾客投诉部门与其他部门的工作衔接和配合。
7、负责收集售后服务方面的法律法规及相关政策。
8、负责制定卖场顾客投诉受理规定标准并负责其监督与实施。
9、负责根据相应法规，行规制定卖场各大类商品的售后服务（退换货）标准并负责标准的监督与实施。
10、负责接待并妥善解决顾客以各类方式（来访，致电和致函等方式）对本卖场商品，服务等个方面的投诉。
11、负责协调解决由工商，消协等部门转达的顾客投诉。
12、负责定期对卖场的顾客投诉受理情况进行分析总结，并反馈至上级领导及各部门以便发现问题并予以解决。
职责二：客服主管工作职责
1、充分了解客户需求及购物心态，主要通过在线聊天，电话销售的方式让每个顾客买到他们需要的商品，并利用相关软件及时准确地处理跟进订单；
2、有效的为客户提供专业的商品介绍、订购咨询、流程指引、售后支持等服务，并合理处理突发事件；
3、务必以顾客为中心，让每个顾客的购买都轻松愉快；
4、为客户提供高水准的售后服务,并以良好的心态及时解决客户提出的问题和要求,提供售后服务并能独立解决一般投诉,评价问题；
5、回复顾客留言和维护商品上架信息，保证网店的正常运作；
6、汇总并整理日益增加的客户需求和问题，定期制作客户服务报告，协助其他部门和管理层处理相关问题，适当处理服务的故障和客户的投诉，控制消费者满意度的跟踪及分析；
7、带领客服团队做好日常网络营销及客户服务工作，并带领团队完成目标；
8、完成对客服现场管理等工作，并能对工作中出现的问题提出优化改进方案；
9、对客服团队人员进行培训、引导及管理，并制定合理的客服流程及管理制度；
10、对客服人员的工作进度及心态进行跟踪、反馈、管理。
职责三：客服主管工作职责
一、负责协助部门经理组织部门员工按部门工作要求落实各项日常性的工作,保证公司服务工作的质量。
二、负责与服务有关的文件的受控发放和对有关文件的管理。
三、负责组织接待、处理业主的投诉,做好工作记录,了解事件的真实性,协调各部门、区域跟进处理,并将事件最终闭环,了解投诉者对事件处理的满意度。
四、负责组织部门员工对业主的意见、投诉、建议进行分类,归纳、统计,并将分析情况每周向公司作一次报告,每月将有关情况通报各部门、区域,落实改进措施。
五、组织各区域对客户的走访活动。负责组织全区性的社区文化活动及服务质量评议和顾客调查度测量。
六、负责对本部门各岗位的工作检查,负责组织部门内员工培训工作,每周一次案例实操培训工作。
七、负责对区内标识执行情况的监督检查。
八、负责检查部门电脑客户资料的准确性,保证电脑系统及权限登录系统的正常运作。
九、对质量策划活动的执行进行监督和检查,负责组织、协调、落实新区的现场收楼工作。
十、定期向业主/住户宣传有关物业管理的法规及标准,引导业主依法、合理地解决投诉问题。
十一、进行数据统计的应用和推广,组织制定预防和纠正措施的检查监督情况。
十二、完成部门交付的其他工作。
职责四：客服主管工作职责
日常管理：
1.考勤，值班安排；
2.部门的规章制度制定和监督执行
3负责部门员工业绩考核工作；
4.日常会议；
5.培训提高服务水准；
6.制定客服部门工作目标及计划；
7.部门员工工作的监督和向上级主管回报工作；
8.投诉记录的巡查和跟进处理；
9汇总投诉，总结形成处理文案，采取预防措施，改善服务或产品的质量
10.满意度调查
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第二篇员工投诉主管:HR如何处理员工反映主管问题的情况？
各位同学们好。我们是一家地处北方的高尔夫球会，我在其中任职人资主管。前几天，客户部的8名员工（该部门一共10人）向我反映他们的主管在工作上的问题，包括：对员工要求苛刻且随意，很多很多工作的检查标准都是按自己的心情好坏来定的；占用员工的私人时间，下班了不让走，留大家陪聊天；绩效考核搞一言堂，爱给谁高分就给谁高分。
该主管工作能力是有的，但就是脾气大，员工们反映的问题存在，但也有夸大的部分。而且该主管和总监关系特别好，员工们也知道这一点，所以在向我汇报的时候，强调"要不换了该主管，要不她们离职"。
面对这种情况，我该如何平息呢？
上下级冲突解决操作流程
作者：指南针指北
湖南长沙 制造业HRM 从业6年 擅长培训、招聘
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案例中的主管与总监关系特别好，说明主管是会处理人际关系的，可能是对下属关系处理不够重视。下属也反映其有一定工作能力，并能应聘上主管，说明该主管并非一无是处。如果只有一个下属投诉主管，有可能该员工污蔑或员工本人对问题认识不清，沟通不畅造成，投诉可信度不高。现在一个部门80%的员工投诉他并以离职威胁，说明可能确有其事，HR必须慎重对待。 笔者主张在充分调查的基础上，协商解决此问题，具体流程如下： 一、下属跑来投诉，一定怀着愤怒或忿忿不平的情绪。HR要尽力安抚，并承诺对此事展开调查，调查后给大家一个满意答复。HR要和员工讲清楚，事实真相调查大家要配合，不能添油加醋，更不能诽谤或恶意中伤。员工描述的事实，请员工当场签字并录音，保证反馈问题的真实性。最好请下属附上相关证据。如果有人置公司利益不顾，颠倒黑白，搬弄是非，将严格按照公司制度处理。总之，HR要本着实事求是的中立态度，既要倾听下属的声音，也要听取主管本人的辩解。如果问题有夸大，夸大在哪里。如果属实，造成的原因是什么。所有一切的对策和改进措施都应建立对主管本人及事实充分调查的基础上，不能偏听偏信。如果下属反映的问题属实，可以按照公司制度对主管进行处罚。管理人员平时应作为下属的楷模和榜样，管理人员明知故犯，应加重处罚。 二、HR对该主管展开360度调查。调查对象包括其上司、下属、平级、关联部门、客户、政府机构及员工本人，拿出一个对其客观公正的评价。作为管理者站的高度不一样，对某些事的处理就不同。管理者统筹全局、权衡利弊，平时要协调各方关系，有可能对下属苛刻了一点。一碗水没有端平。造成下属对其评价很差，但如果客户、上级、关联部门对他评价很好呢。是否下属评价主管不好，他就一定对公司没有价值了呢？ 三、在充分调查了解的基础上，HR与该主管进行一次深入、坦诚的沟通。指出目前下属对他的不满和主管存在的问题点，劝其改正。通过谈话，使主管充分认识到问题的严重性。管理者对下属的管理不能太粗暴，应注意方式方法。主管对下属要求严格是对的，但要根据下属的不同性格和特点，因人而异。员工的意见有对的，主管要做深刻的自我检讨，虚心接受意见。另外管理者要控制好情绪，做事情不要冲动。在公司绝对不允许以自己的心情好坏作为检查标准。 四、HR说服下属给主管一次改正的机会。主管最好能站出来主动承认错误，双方各退一步。大家同事一场，能在同一个部门供职就是缘份，和睦相处是做好工作的前提。将主管换掉或下属集体离职都不是解决问题的好办法。俗话说：“射人先射马，擒贼先擒王”。8名员工一定有人为头，先对其劝说。然后找其余员工谈话，各个击破。 五、发生如此大的矛盾，总监难辞其咎。一方面总监未及时体察“民情”，笔者建议请总监出面调解。方式不要太生硬，攻心为上。总监以个人名义请大家一起到外面聚餐。北方人性格直爽，几杯酒下肚，我相信很多事就好商量了。这次聚餐就是创造一个主管与下属交流的平台，大家有意见可以摊开了讲，没有解不开的心结。 协调后的可能结果有两种：一种是员工同意给主管一次机会，则皆大欢喜。还有一种情况是双方矛盾已达到水火不容，完全不能调和的程度，HR可以考虑给主管调换一个部门。事件平息后，要有后续预防措施： 一、HR应介入重新梳理检查工作的判定标准，要求主管按新方案来检查员工工作。改变绩效考核仅由主管评分的模式，增加一个总监复核环节。主管给下属评分后，由总监审查。 二、该主管管理能力、沟通、情绪控制都存在一定问题，建议给该主管多安排一些管理技能提升、沟通、压力纾解、情绪控制方面的课程。 三、冲突发生都有潜伏期，当冲突爆发再去补救往往事倍功半。如果能在冲突的萌芽阶段就及时发现并跟进，就不会引发大的矛盾，比如案例中如果提前完善检查工作制度、加班规定、绩效考评办法，将主管相关信息提前反馈给公司。HR即可马上制定应对预案和方法。 四、如果该主管经面谈或换部门后仍我行我素，没有改变。HR可与总监商量后新招一名替代或者招聘一名新主管与其共同承担部门的管理工作，将问题主管逐渐边缘化，只负责技术和业务方面。管人则交给新来的主管。待新主管对业务熟悉后再取而代之。 简言之，处理上下级冲突的解决流程就是安抚情绪、充分调查、沟通说服、高层调解、出台预防措施。
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微笑纯属礼貌
2分钟前
谢谢分享，真诚沟通很重要。 回复
耀慧
3分钟前
学习了 回复
娜小娜
3分钟前
谢谢，学习了 回复
marsha
14分钟前
学习了，感谢分享。 回复
新钓客
24分钟前
感谢分享！ 回复
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详细调查，分别击破
作者：雪冰
福建漳州 君子务本本立而道生！
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案例解读：1.高尔夫球会客户部8名员工，反应他们的主管工作上有问题；2.主管有工作能力，但是脾气大，主管与总监关系好；3.员工强调：要不换了该主管，要不她们离职。案例分析：1.这是一个沟通不顺畅的部门。员工与主管的关系十分僵硬，感觉有点不好调和的状态。2.该主管工作能力有，但是沟通能力跟管理能力很是欠缺。3.脾气大的主管，又跟总监关系特别好，却跟员工关系很差。应该要反省。案例解决： 1.对于这个问题，我认为首要做的就是调查事情的真相。不管员工对主管的意见如何，也不管主管的能力如何，至少员工来反映问题了，我们必须要做的就是要调查事情的真相，到底事情是怎样的，其实我也不太相信有这样的主管，管理能力会差到这样的程度，难道她仅仅是因为跟总监关...
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太极
作者：萌多多
四川成都 感谢三茅这一个平台，可以让从事HR或没有从事HR的朋友们，学到知识，拓展视野，不断进步！
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在部门工作中产生矛盾是很正常的，有事的也有人的因素、有内部的有外部的，但在矛盾发生时，人们常常忽略客观只强调主观，而且在主观中又以‘他们’为矛头所向，从不问自己在矛盾中的作用。以下只是个人观点，如有不当之处还请包涵，本案的处理方向有点太极的感觉，看似软绵无力，实则四两拨千斤，还是要些技巧的。 高尔夫球会做为服务性行业中的高档会所，出入的客户也会是有些身份、地位的，所以除了会所的装修、设施、环境等硬实力外，专业、周到的服务更是软实力的体现，现在整个社会需求层次不断提高，人们也更乐意为服务好的餐饮、酒店买单，而会所更应如此。本案中客户部只有十名员工，就有八名来告状，而且引发的是集体上访事件，不小心处理还...
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调查事实，稳定大局，合理解决！
作者：秋刀鱼
安徽宣城 大型制造业HRM，擅长招聘、培训、绩效等
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随着劳动者法律意识的提高，员工集体投诉主管领导的情况时有发生。笔者虽未处理过员工集体投诉领导的事件，但在日常与员工私下聊天过程中发现员工对领导存在抱怨的情况非常多。此时就需要人力资源部门充当员工与主管领导之间的润滑剂，逐步把矛盾化解。1、深入调查事实真相，不能偏听偏信。 部门员工集体投诉部门主管领导不论过错，都是矛盾激化的表现。HR部门应予以高度重视，迅速展开深入调查。从心理学角度来说，一般员工投诉部门领导肯定会存在夸大的成分，HR不能偏听偏信，而应深入展开调查，了解事情的真相。结合本案：（1）员工投诉主管对下属要求苛刻，很多工作的检查标准都是按自己心情来定。布莱克和莫顿的“管理方格理论”通过领导者“对人关心程度”及“对工作关心程度”两个维度将管理风格分为5种，其中就包括“专制型领导者”。所以，即使员工投诉的问题属...
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处理事情，要把握方向去尽力。
作者：长风逐日
天津河西区 用管理思路，解读人力问题。群号：237571145人员已满，请大家不要再加了。
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这个事情，很难平息，因为矛盾不是你来主导解决，你要做的，是如何将此事，向有利于公司的方向处理。【员工们知道他们的主管和总监关系好，也明确表示，换不了主管，他们就离职】 这代表员工已经很明白了，如果这次投诉失败，他们会让主管逐个干掉，倒不如大家一起进退，对公司的触动才是最大的，不过这也表现出来，这些员工还是希望留下来的。这一点是整个事件的关键。【员工反映出来的问题】只能说明主管没识别处理好这些问题。关键看从那个角度去看，如果总监按照下面理解的，那咱们人力替员工说话，就真的被员工耍了。1）要求苛刻，也可以理解为对每个人的工作要求严格。2）检查工作标准随心情好坏而定，也可以理解为一心想提高工作标准，这点总监和老板都认可，不能轻易的说。*...
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此事古难全，莫小题大做
作者：带你去海边
江苏无锡 我是知其然不知其所以然，因此来学习的
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答：今天愚人节，各位卡卡节日快乐！为何我要用一句“此事古难全，莫小题大做”，感觉特另类是吧？ 其实我想说明的不外乎一点：“人与人之间的关系，不要说上下级或同事，就连一家子的兄弟姐妹，相互之间岂会都能那么和谐或完美？”自古以来，这就应了那句话，和谐？此事古难全！想想就很难嘛。所以说，这是小事情，HR不要整的小题大做，鸡飞蛋打。 顺着话讲，难道有点矛盾，就一定要分开？所以，他们强调所谓的“要不换了该主管，要不她们离职”，这种近乎逼宫的行为，我都懒得理会。 在我看来，8名员工高喊“要不换了该主管，要不她们离职”的“逼宫”行为，说到底是一种毫无“法治”理念的“暴民思想”，公司难道没有规则制度么？规则制度就是你们想造反想逼宫就能改掉的？***-...
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提倡什么，反对什么
作者：夏天512
河南郑州 财务出身的HRD，以学习交流为目的
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员工找人资反应问题，是一件再普通不过的事。但这次的不同在于，几乎整个部门的员工倾巢而出，甚至带有威胁性质：要不换了该主管，要不她们离职。面对这种情况，我该如何平息呢？ 一般员工反应问题后，我们会对其真实性进行分析。从而做到员工有反应，人资有反馈。 员工反应主管“对员工要求苛刻且随意，很多很多工作的检查标准都是按自己的心情好坏来定的”；苛刻又随意，听着难度很高的样子啊；检查标准难道不是事先确定的吗？ “占用员工的私人时间，下班了不让走，留大家陪聊天”，这个应该很好落实，问题在于，是不是下班立刻马上就要走？这就要看公司提倡什么样的文化氛围了。 ***|*...
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调查、劝导、反映
作者：邯郸段
河北邯郸 共同学习交流，相互补充帮助。你我虽不相识，如同老友心知！
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看过案例，我们打开思路，试着用下面的方式来平息此事： 一是让员工写出书面材料，并签上字认可，如果不是太大的事，他们不会写书面材料的，那时做做思想工作一般就能平息，但之后要与该主管聊聊天，提醒提醒，让其以后应该如何与员工处理关系； 二是如果员工写出书面材料，对于我们来说，要做第二项工作，即各方出击、查据调查、辨别真伪。查据时一定要全面，一是与反映问题的员工进行单独谈话，对小问题多劝导，对大问题逐一核实；二是从员工反映上来的问题自己要有阔的思路，为什么会引起她们这么大的反响，也许他们提出的问题都是一些小问题，但她们的做出的动作是不是没有这么简单，如案例中这样一句话：要不换该主管，要不她们离职。这是个很严肃的问题，为什么是“她们”，女同志，主管对员工要求苛刻且“随意”，下班留下陪聊天，这里面有什么问题吗？最好是我们想多了，如果有些令员工们反感的动作或行为，问题...
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静观其变，伺机而动
作者：歆海逸扬
黑龙江哈尔滨 商业中心HRM，8年HR经验，擅长招聘、培训和员工关系
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问题分析客服部8名员工来反映主管工作的问题，对员工要求苛刻且随意，很多很多工作的检查标准都是按自己的心情好坏来定的；占用员工的私人时间，下班了不让走，留大家陪聊天；绩效考核搞一言堂，爱给谁高分就给谁高分。你后面也提到你对该主管的评价，有能力但脾气大，问题存在但有夸大的成分。这个案例我觉得一个巴掌拍不响，各有各的问题，为何是8个员工而不是10个员工来反映问题，员工以离职率为要挟主管退位，相信里面一定有隐情。不要机遇下结论，不要被人当枪使，处理员工矛盾要静观其变，伺机而动。安抚员工情绪处理员工问题是我们HR义不容辞的责任，既然员工找来了，我们就要认真接待，先安抚员工情绪，多听少说，先不要发表意见，因为你对事情的起因经过并不十分了解，记录好员工反映的问题，便于后续了解与核实。让员工先回去安心工作，告知他们你已了解情况，会尽快处理。调查了解***|...
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了解真相 各自剖析 互让一步
作者：秉骏哥李志勇
重庆合川 本人从事HR工作20多年，各模块都比较擅长，目前为HRD。
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作为HR部门，能够如本案一样获得员工一些抱怨或者投诉，是一件非常好的事，但一定记住“兼听明、偏听暗”，而且要做好人资部门与其他部门的沟通协调工作，而不能未了解全面情况就依公司规定执行，可能就会因了解不全、信息不准而做出不准确甚至错误的决定，到时让HR部门处于尴尬的境地就被动了。对此案，有以下思考： 二选一的威胁不必当真 员工抛出“要不换了该主管，要不她们离职”，作为有一定经验的HR者，都应明白：如果她们真想离职，可能是直接递交辞职单，而不是来强调，说明她们只是反映问题或提出自己的要求，说明她们还想在公司继续做下去。有了这样的基本定调，楼主则可以不必慌乱，可回复她们：大家不要着急，人资部门非常重视这件事，我们一定尽快调查清...
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好好做事，天天吃饭。
作者：无群格格乌
浙江杭州 擅长招聘
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首先我们要解决当前的问题，不管是头痛医头还是脚痛医脚，这件事情必然要有一个处理的结果，而不是激化矛盾。在我看来，8个人同时离职为要求，并不是一件偶然事件。这里面必然是有着主谋，并且你要充分的明白，这里面必然是有人做好了离职的准备。因为在中国人的哲学里面，中庸是一个很重要的行为准则，一般的人除非是不得以，一般是不会采取这样激烈的方式来处理问题的，因为他们也知道，这样的结果最后最有可能鱼死网破。而他们也必然做好了，赶不走你也要恶心你，对你实在攻击无效，那就此处不留爷，自有留爷处。所以针对这类的群体性事件，你只要抓住其中的主要的那个人，然后或安抚，或镇压。总之就是一顿搓打揉捏之后，主要刺头解决，其他人员作鸟兽散。事情得以阶段性的解决。但是为了防止后面在出现类似的事情，还是保持必要的威慑力。对于员工，你的威慑在于，...
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第三篇员工投诉主管:客户投诉管理能力提升
中华企管培训网特聘讲师，实战派培训师、资深人力资源管理顾问、国家人力资源和社会保障部职业信息分析师、职业指导师专家、美国教育认证协会（EMCA）授权注册国际职业培训师（CIPT）中方讲师、名师中国、中国师道联盟、前言讲座、培训在线优质师资合作伙伴
职业背景：凭借从事13年企业人力资源管理咨询、培训工作经历，积累了大量实战案例和丰富的管理经验。帮助企业有效开发人力资源，提升企业员工的职业能力、团队职业化和业绩改进能力。擅长为企业量身定制最贴合实际的培训课程，长期专注于人力资源管理、培训管理、培训师培养、师资技能训练、课程研发、管理技能提升等领域的研究。
授课风格：将管理咨询经验和职业经历融入对培训的研究和实践。授课注重案例分析、小组讨论分享、全景训练、点评指导、互动交流等形式，使受训学员都能学以致用，将先进的培训理念和方法充分结合于客户需求特点和实际，实战体验成为高老师授课的一大特色。
