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创新与改变篇(一):【原】学习、改变与创新
学习、改变与创新
――2007年度创新年活动演讲稿
文/01一线
同志们：大家好!
创新是民族的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力，是国家走向强盛的标志。对于一个国家是如此，对于一个行业、一个企业也是一样。那么对于我们个人来说，创新则是事业蓬勃发展的源泉。事实上，在二十一世纪，我们每一个人都已强烈地感受到了学习、工作和生活压力，每一人都将面对巨大的挑战。我们，可能要重新选择自己的职业，可能要重新定位自己的事业目标。但是，如果我们的思想观念不能适应时代高速发展的要求，那么，我们的一切就会被残酷地留在昨天。为了成就事业，我们只有不断地学习与思考，不断地改变与创新。也就是说，在二十一世纪，我们要做的最重要的三件事，那就是：学习、改变、创新！
新时代更需要创新，国家、行业和企业都要呼唤创新。创新活动的背景，目的，意义以及产生的影响相信大家都听过好多遍了。今天，我演讲的主题《学习、改变与创新》，主要从四个方面来阐述。一是学习、改变与创新的时代要求；二是通过故事来加深对创新理念的认识；三是通过新旧企业的理念对比，提高改变与创新的认识；四是结合实际，谈谈创新的一些案例。我们说，创新有大有小，大的像马克思创新他的理论，列宁创新走城市夺取政权的路子，毛泽东走出一条从农村包围城市，最后夺取政权的道路。看来创新是有条件的，是要实事求是，扎实实施的。在我们企业，自从2000年刘厂长创新一个年度生产经营思路之后，便在大会小会上谈论创新的话题很多，诸如创新思路，创新理念，创新产品，创新机制，创新管理，创新技术等等，强调最多的是四类创新，也就是创新理念，创新机制，创新管理，创新技术。
现在，我们正处于一个非常利于创新的时代，我们正处于的地理位置也长期积累了许多创新的基础。我们的“井冈山”是一个响亮的品牌，有着浓厚的红色和绿色文化内涵，“井冈山卷烟厂”作为其挂牌的一员，如何发挥“井冈山”这个品牌的作用，丰富其文化，是摆在我们井烟人应该认真思考的大课题，这个看似简单的、经常的、挂在嘴边话题，可能我们未必作过深入细致的研究。特别是在建设企业文化和与客户关系管理等方面更是应该注重发挥这个贴金品牌的价值，比如：合同谈判利用其对客户的吸引创造形象工程或样板工程，通过创新工作，让它的光芒继续为我们厂服务并产生深远影响。
任何创新离不开学习。我们谈创新是站在了前人的肩膀上发挥自己的智慧和能量。学习是为了改变，改变才能促进创，这是新时代的要求。培养积极主动的学习的习惯，是为了改变自己的无知。打造创新型国家，需要创新型组织和个人的支持。
首先，我们来谈谈学习、改变与创新的主题
一、为什么要学习？
在上海举办的APEC会议上，比尔·盖茨说：“在知识经济年代，知识是你成功发展的基本条件”，无知就等于无能”。学习是为了改变，学以致用，学以比较与发现，学以比较和创新。
当今时代，知识更新日新月异。你今天刚刚拿到了大学的文凭，它可能就已经成为一张废纸。你想赶上时代步伐，你就要不断地补充新的知识。你必须要养成一个终身的学习习惯，每天学习，每天进步一点点！
为了学有成效，我们需要确定学习的目标，学什么？学理论，瞄准趋势，因为只有学好了理论，才能有效指导工作实践。学榜样，树标杆，学榜样就是学做人。榜样是优秀，优秀是一种习惯，习惯成就事业。为此，我们要向书本学、向会议学、向成功人士学、向专业人士学、上网学、在与人沟通和交流中学。我国从古至今，积累了许许多多学有成功的先贤和榜样案例，这些都是指导我们工作的最佳途经。
知道了学什么后，我们还要明白怎样学的问题。我想，应该是发现兴趣和掌握机遇两方面去思考。一方面是发现和积累兴趣。对于有了兴趣后，我们从可以达到的小目标开始。在学习之初，确定小的学习目标，学习目标不可定得太高，应从努力可达到的目标开始。不断的进步会提高学习的信心。不要期望在短期内就能提高上去，有时往往努力学习一两周，结果发现自己提高不快，就失去信心，从而厌恶学习。持之以恒地努力，一个一个小目标的实现，是实现大目标的开始。另一个方面就是把握各种机遇，成功需要机遇。记得十七世纪法国著名思想家、数学家笛卡尔说过：机遇总是垂青那些有准备的人。君子藏器于身，待时而动。就是说机会一般不会找上门来，只有人去找机会。机不可失，时不再来。一个明智的人总是抓住机遇，把它变成美好的未来。所以我们必须看到，机遇是不会光顾躺在草地上晒太阳的懒汉的。艰辛的努力是成功的基石，机遇最终还是要作用在勤奋的人的身上才能有结果。点点滴滴的汗水流在奋斗的道路上，终会汇成一片希望的田野。一分耕耘一分收获，虽然是老话，却也不错，无需念念不忘于可遇不可求的机遇，实实在在地把握住自己的人生，让每一天都有一种充实。当然，学习过程中一个重要的环节技巧就是要学会思考。大学四年，我最大的收获就是学会了思考。在这个过程中，我很快掌握了一种重要的技巧，那就是思考的技巧。后来在接触Internet的时候，我才知道这种技巧对我是多么的重要，因为Internet在刚进入我国的时候，没有人知道它是什么样子的，也没有一本书很系统的告诉你Internet的整个结构，里面的软件以及其他一些东西。这里，我要分享的一个非常重要的学习课题就是要希望大家一定要围绕自己的目标去针对性学习和思考。这样，才能带来勤奋学来的效应。我们要看到，一个人想要实现自己的目标，除了勤奋之外，就是要积极进取和创新。从创业到现在，网易创始人兼首席架构设计师丁磊每天都在关心新的技术，密切跟踪Internet新的发展，每天工作16个小时以上，其中有10个小时是在网上，他的邮箱有数十个，每天都要收到上百封电子邮件。丁磊先生于1997年6月创立网易公司，凭借敏锐的市场洞察力和扎扎实实的工作，网易公司为推动中国互联网的发展做出了重要贡献，同时丁先生也将网易从一个10多个人的私企发展到今天拥有近300员工在美国公开上市的知名互联网技术企业。
学习的最后一个要注意的就是要坚持与时俱进，不能半途而废。为此，我们要改变不良习惯，培养成功的条件。人的不良习惯有很多，比如对追求事业成功本能的恐惧。再者懒惰。甚至还养成了一些坏习惯。如果你选择了每天打麻将、看电视、喝酒、交坏朋友，你实际上就等于选择了失败。为此，我想送给大家两句话：一是“当懒惰毁掉你之前，你一定要先毁掉懒惰！”二是“当你远离了恐惧，远离了懒惰，远离了坏习惯，你就永远远离了空虚。”
2、为什么要改变？
如果你想成功，只限于学习是不够的，你还必须要做出改变。我知道改变是一个痛苦的过程，但一个人不愿改变，就不可能进步，就不可能成功。如何改变？改变什么？通过学习，改变对事物认识的不足。通过别人的帮助认识自己的不足。通过自己的醒悟改变自己的陈规陋习，
这也是培养成功的条件。既然失败定有原因，那么成功必有方法。纵观成功的人士，他们都具备一些共同的特点。第一，他们都是心态积极的人，他们乐观，他们有信念，他们勇于承担责任，他们有信心，他们有良好的人际关系的期望。第二，成功的人往往有明确的目标，他们在工作上、生活上、学习上、人际关系上，都有明确的目标。目标就是他们成功的方向，他们成功的彼岸，目标就是一个人成功的殿堂。第三就是时间管理。年轻人缺乏的不是理论和说教，关键缺乏的是抓紧时间行动。这时候就需要对时间管理，以时间为坐标去行动，去做。最后一点，我发现所有成功的人都是不断学习和创新的。学习求得新知，创新求得卓越和突破。为此，需在通过学习来改变自己、通过学习和改变来获得创新。其中，重要的一条就是向成功人士学习成功的方法，同时必须脚踏实地的付出。然后用积极的心态，明确的目标，管理好时间，采取得当的措施方法。
3、不怕失败，积极创新
只有创新才有活力。大半个世纪以来，美国企业对员工个人创造性思维的重视是全球闻名的，这也是美国电脑业雄霸世界的根源所在（微软是一个最鲜明的例子），像ＴＲＷ那样公开宣称“本公司依靠创新，所以我们寻找那些有创意及不会消灭创意的人”的公司数不胜数。
1995年微软为解决共享问题，从而创建一个可以容纳大量文档、各种研究结果、市场调查数据的资源中心，其信息服务小组开始实施这一内部网项目，以使信息可以在整个公司内部方便地获取。
内部网作为一种新的方式，还必须鼓励员工应用内部网，这样才能使其发挥最大的效用。微软除了在内部网上设立了专门的“如何使用”区域外，还从战略上宣传内部网的重要性，强调其作为共享信息的一种新途径的重要意义。还对没有上网的部门进行了宣传，从而在内部网上建立了一个“用户小组”，编辑、内容提供者和网站管理员经常凑到一起，共享建立页面和促进内部网协作方面的经验。
有关公司的主要竞争者、合作伙伴以及与公司利益相关的公司的信息对销售部门、产品经理、程序管理员以及财务、行政等部门的很多人都是需要的，微软最终通过建立一种“动态数据模式”的方法，解决了这一问题。具体说来就是建立一个新的Web页，代表一个原点，纵轴是公司竞争对手的公司，横轴是有关这些公司的各类信息。然后将各类适当的资源连接到纵轴、横轴的节点上。微软主要订阅了道琼斯（Dow Jones）动态信息，这样就能够把竞争对手公司直接与有关资源相连。不必手工更新，而且可以随时获取。从而可以收到积极的反馈，这样用户可以通过简单的内部网浏览，轻松拿到某个公司的概要介绍和背景以及各种新闻资料，高级用户还可以得到有关财务、销售和市场的情况。这样就可以做到在用户需要的基础上配送更多的竞争信息。
总得看来，微软通过内部网实施知识管理获得了巨大的成功。通过这种内部的创新，员工可以非常方便地了解到市场的新需求，并及时在内部进行沟通，以便快速研发出相应的产品应对市场。
盖茨和微软一直强调做有用的研究，对于有用的研究，微软有四点定义：第一点是做一流的研究，要么不做，要做就要做世界上最好的研究；第二点是做主流的研究，或者是三五年之后能够变成主流的研究，而不能仅凭好奇心的驱使，特别是大项目，投那么多钱，建立那么大一个团队，一定要是看得见、摸得着的，一定是有希望的、代表学术界主流的研究；第三点是有用的研究，而且是五年、十年内有用的研究；第四点是最关健的，也是我们与其他公司最不相同的，那就是相关性，不仅有用，而且要对公司的发展有用。
过去，模仿并完善他人成功软件的思路，然后将之应用到自己的产品中去，是微软在PC时代惯用的杀手锏，现在则不同了。微软正变得越来越富有创造力，原因是它别无选择。一方面，在它的库存中已经没什么好点子令它迅速增长，另外，随着数字化装置之间的互联程度逐渐提高，并能相互协作，自动地处理越来越多的商务往来，互联网已超出人们的正常想象。因此，微软必须开创这一模式。正是在这一目标的推动下，改造互联网的 .NET战略和"冰雹"计划出台。
在盖茨的眼中，每一项新技术的发展对于微软来说都是福音。因为利用这些新技术新产品，微软可以通过研发新软件的方式快速进入到这些新的领域。盖茨说：微软的成功秘诀之一就是在条件允许的情况下提速，走到别人的前面去。
目前，就拿Windows系统等重要的软件来说，微软公司便能够提供美式英语、英式英语、俄语、西班牙语、德语等不同国家的版本，甚至还有阿拉伯语的Windows系统软件。微软公司面对收益极少的国家也不遗余力地开发当地语言的版本。因为盖茨知道，只有当用户了解微软公司的产品后，才可能购买微软公司的软件，成为微软公司的客户。
起初是MS-DOS系统，后来微软公司又一件新产品Windows 操作系统问世，从某种意义上讲，该产品将把微软公司带入一个新的循环周期。WindowsXP 操作系统已经于年十月开始销售，这是公司的旗舰产品 Windows 操作系统的更新换代产品，专为办公室及家庭个人计算机设计，微软公司希望新产品能够取代旧的 Windows 95/98 操作系统。
WindowsXP 值得引起人们的广泛关注，不仅因为它实现了 Dot.Net 战略中的部分承诺，而且它还从程序代码上彻底告别了MS/DOS 操作系统，这一曾经为盖茨和微软立下汗马功劳的系统就这样被一劳永逸地抹去了，虽然这个时代还是盖茨的时代。今天盖茨和微软又把大家带入了Vista时代。
其次，我们来开阔一下对创新理念的认识。通过故事来学习和解读创新的理念
讲两个故事：
1、把梳子卖给和尚。某公司创业之初，为了选拔真正有效能的人才，要求每位应聘者必须经过一道测试：以比赛的方式推销100把奇妙聪明梳，并且把它们卖给一个特别指定的人群：和尚。几乎所有的人都表示怀疑：把梳子卖给和尚？这怎么可能呢？搞错没有？许多人都打了退堂鼓，但还是有甲、乙、丙三个人勇敢地接受了挑战......一个星期的期限到了，三人回公司汇报各自销售实践成果，甲先生仅仅只卖出一把，乙先生卖出10把，丙先生居然卖出了1000把。同样的条件，为什么结果会有这么大的差异呢？公司请他们谈谈各自的销售经过。甲先生说，他跑了三座寺院，受到了无数次和尚的臭骂和追打，但仍然不屈不挠，终于感动了一个小和尚，买了一把梳子。乙先生去了一座名山古寺，由于山高风大，把前来进香的善男信女的头发都吹乱了。乙先生找到住持，说：“蓬头垢面对佛是不敬的，应在每座香案前放把木梳，供善男信女梳头。”住持认为有理。那庙共有10座香案，于是买下10把梳子。丙先生来到一座颇富盛名、香火极旺的深山宝刹，对方丈说：“凡来进香者，多有一颗虔诚之心，宝刹应有回赠，保佑平安吉祥，鼓励多行善事。我有一批梳子，您的书法超群，可刻上‘积善梳’三字，然后作为赠品。”方丈听罢大喜，立刻买下1000把梳子。
公司认为，三个应考者代表着营销工作中三种类型的人员，各有特点。甲先生是一位执著型推销人员，有吃苦耐劳、锲而不舍、真诚感人的优点；乙先生具有善于观察事物和推理判断的能力，能够大胆设想、因势利导地实现销售；丙先生呢，他通过对目标人群的分析研究，大胆创意，有效策划，开发了一种新的市场需求。由于丙先生过人的智慧，公司决定聘请他为市场部主管。
把木梳卖给和尚，听起来真的有些匪夷所思，但不同的思维，不同的推销术，就会有不同的结果。在别人认为不可能的地方开发出新的市场来，那才是真正的营销高手！更令人振奋的是，丙先生的“积善梳”一出，一传十，十传百，朝拜者更多，香火更旺。于是，方丈再次向丙先生订货。这样，丙先生不但一次卖出1000把梳子，而且获得长期订货。这是理念创新的结果。
2、三个和尚水吃不完。我们有过一句老话，叫“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”如今，这个观点过时了。现在的观点是“一个和尚没水吃，三个和尚水多的吃不完。”
有三个庙，这三个庙离河边都比较远。怎么解决吃水问题呢？第一个庙，和尚挑水路比较长，一天挑了一缸就累了，不干了。于是三个和尚商量，咱们来个接力赛吧，每人挑一段路。第一个和尚从河边挑到半路停下来休息，第二个和尚继续挑，又转给第三个和尚，挑到缸里灌进去，空桶回来再接着挑，大家都不累，水很快就挑满了。这是协作的办法，可以叫“机制创新”。第二个庙，老和尚把三个和尚徒弟都叫来。说我们立了新的庙规，引进了竞争机制。和尚们都去挑水，谁水挑的多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑的少，吃白饭，没菜。三个和尚拼命去挑，一会儿水就挑满了。这个办法叫“管理创新”。第三个庙，三个和尚商量，天天挑水太累，咱们想想办法。山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后买一个辘轳。第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。三人轮流换班，一会儿水就灌满了。这叫“技术创新”。你看，三个和尚要喝水，要协作，要引进新的机制，要采取办法，搞机制创新、管理创新、技术创新。办法在变，观念也在转变。一定要发挥协作精神，企业内部要协作，企业之间也要协作。
第三、我们开展创新在于善于比较和发现
作为一个组织，我们是一个企业，我们要尽快在新旧企业比较与发现中走出误区。
1、对比新旧企业理念。我们常说，在现代社会，企业领导及其员工必须建立新的企业观，并以此来建设和发展企业。那么，究竟什么是现代企业？什么是新的企业观？现代企业与旧企业在理念上究竟有什么区别？这个看似简单的、经常的、挂在嘴边话题，许多人未必作过深入细致的研究。笔者谈一点自己粗浅的看法，供领导同志们参考指正。比如：“我为企业进一言”活动，可以发挥“井冈山”这个品牌效应，时刻记在心上并利用。这建立这个活动和长效机制，每年年初都开展这样的活动。为促进职工思考，开展一次进言签名活动，作为一项课题或作业让全厂职工做做，从中选出忠言去具体发挥。
新企业是现代企业的别称。现代企业的命题，是在80年代中期主要由经济学界提出的，这一概念的提出以及对其含义的解释，主要受到美国经济学家钱德勒所著《看得见的手——美国企业的管理革命》一书的影响。但钱氏在该书中只提出了“现代企业”的概念，即“由一组支薪的中、高层经理人员所管理的多单位企业既可称为现代企业”。
这里的现代企业是由与出资者直接管理的企业（包括独资企业、合伙企业和一些大股东直接掌管的公司企业）既所谓的“古典企业（旧企业）”相对而言的，主要是从经济学、企业管理学上提出的概念，特指以现代西方国家大型企业有限公司为代表的企业模式，这种公司的实际控制权转移到很少甚至根本不拥有公司股份的经理人员手中。因此，所谓现代企业，其本意只是从企业内部管理模式和企业运行机制上与古典企业（旧企业）的区别。
2、新旧企业区别在哪？
1、对产品的认识。（1）、旧企业把产品看成是狭义的产品，也就说在旧企业里产品就是产品，是那种实实在在的看得见、摸得着的、可以摆到人们面前的、可以满足人们日常生活需要的东西，实际上指是有形的产品。而现代管理新理念则把产品看成是广义的产品，不仅仅是有形的产品，而且无形东西诸如：技术、创意、点子等都可以成为企业的产品来卖。比如：我刚刚说的“井冈山”这个贴金品牌可把它当作产品来利用，发挥其价值作用。
（2）、旧企业认为企业是生产产品，是把原材料加工增值以后来卖，其核心是有形的产品，企业赚钱的主要方式是靠产品的物理功能赚钱；而现代管理新理念则认为，企业在生产产品的同时，还兼有制造生活方式的功能，企业通过生产产品这个载体，可以创造一种生活方式，也就是说企业可以创造需求，通过产品可以改变人们的生活方式，如汽车的普及使人们的出游更加方便，改变了人们假期和星期天呆在家的习惯；
手机和互联网的使用，使许多人忘了如何写信。企业赚钱的方式也不仅仅是通过物理功能赚钱，企业利润中，有很大一部分是靠信息功能赚钱，是靠技术含量、文化含量、故事含量赚钱，靠扩大产品的附加值赚钱。如药品，几乎99%的成分是淀粉，原物并不值钱，但配方、专利值钱；农夫山泉的广告：每喝一瓶农夫山泉就等于给奥运会捐赠一分钱，于是农夫山泉就卖的火，因为这里有一个故事，文化的效应显现。
（3）、旧企业以产品为中心，产品就是产品，产品是企业整体链条中的一个重要一部分，企业的一切以产品为中心；现代管理新理念则认为，企业以方案为中心，注重总体解决方案，如生产厨房产品的企业，其产品侧重于整体厨房之产品，更着重整个厨房的解决方案，不仅扩大了产品的内涵，而且更能使顾客愿意掏钱。现代企业不仅认为产品就是产品，而切认为产品就是服务、产品就是股权、产品就是企业，企业就是产品。如新飞（冰箱），已成为产品品牌；格兰仕已成为企业品牌；海尔已成为产业品牌，产品成了企业的代名词，企业也成了产品的代名词。
（4）、旧企业认为，企业生产产品是用“手”生产产品；而现代管理新理念则认为，企业生产产品是用“脑”生产产品，是聊天、是与顾客的深度会谈、是沟通、是创意、是策划来生产产品。
（5）、旧企业认为，企业生产者是单纯生产产品，注重于有形产品的生产，企业与顾客老死不相往来，几乎没有直接的联系和接触；而现代管理新理念则认为，企业不仅自己生产产品，而切生产者可以与顾客相互协商，共同定义产品、设计产品，顾客可以进入企业内部，共同探讨产品。
（6）、旧企业认为，企业生产出来的产品，物有所值就卖；而现代管理新理念则认为，企业生产的产品应该物超所值才卖，使产品中有更多的科技、技术含量，最大限度地实现利润最大化。
（7）、旧企业注重生产有形产品，顾客花钱买的是实实在在的产品；而现代企业注重生产精神产品、体验产品的生产，让顾客化钱找感觉、化钱买感受。
（8）、旧企业销售产品是销售体验，而现代企业是销售感觉。
2、规则的区别
（1）、旧企业认为资本雇佣劳动，而且是资本雇佣同质性劳动；新企业观认为劳动雇佣资本，是异质性劳动雇佣资本。
（2）、旧企业是所有权与经营权分离，新企业是所有权与经营权合一。
（3）、旧企业是劳动者与所有者分离，新企业是劳动者与所有者归一。
（4）旧企业是股东利益至上，企业利润来自企业内部，新企业是客户利益至上，企业利益相关的人很多：经营者、生产者、销售者，利润来自企业外部。
（5）、旧企业强调的是市场占有率，新企业则强调市场占有度，企业的目的是培养忠实的企业产品消费者，让客户终生消费你的产品。
（6）、企业注重在边界内创造价值，而新企业则是在边界处创造价值。
（7）、旧企业在节点上创造价值，而新企业则是在结合部创造价值。
（8）、旧企业是分工创造效益，而新企业则是融合创造价值。
（9）、旧企业是明晰内部物资产权，而新企业则是共享外部知识产权。
（10）、旧企业的竞争是一个企业与另一个企业之间的竞争，而新企业则是一个供应链与另一个供应链、一个网络与另一个网络之间的竞争。
（11）、在旧企业，垄断造成社会福利损失，而新企业垄断造成社会福利增加，是规模经济。
（12）、在旧企业，是生产者制定产品的价格，而在新企业，消费者决定产品的价格，是买者定价，几乎任何商品都可以还价，就连一向处于垄断地位的铁路、自来水也实行了听政制度。
3、认识企业组织的区别
（1）、旧企业的组织是一个全能型组织，幼儿园、托儿所、学校、医院、供应、销售、科研等一应俱全；而现代企业则注重倾向于企业的专业化，企业只做自己最擅长的一部分，擅长研发的只做研发、擅长制造的只做制造、擅长营销的只做营销、擅长物流的只做物流，一部电话、一台电脑就可以是一个企业。只要在核心业务上达到最新、最专就可以领航于其他企业。
（2）、旧企业的组织是金字塔结构，企业实行多层级、集权化的管理模式；而新企业的组织实行分权化、扁平化，企业尽可能地将相应的决策权下放到离市场最近的地方，因为鞋子适合不适合脚只有脚知道，离市场最近的地方最知道顾客最需要什么。
（3）、旧企业实行大组织体制，新企业遵循小组织制度。
（4）、旧企业是在修墙，企业之间相互提防，“老死不相往来”，而新企业是在拆墙，企业之间的关系亲戚关系、合作关系、“同居关系”。
“新龟兔赛跑”的故事很能说名这个问题，龟兔赛跑的故事连幼儿园的小朋友都知道，兔子骄傲，半路上就睡着了，于是第一次赛跑，乌龟跑了第一。可是龟兔赛跑不是一次，第一次乌龟赢了，兔子很不服气，要求跑第二次。第二次赛跑，兔子吸取了上次的教训，一口气跑到了终点，兔子赢了。乌龟又不服气了，对兔子说，咱们再跑第三次，前两次都是按你指定的路线跑，第三次该按我指定的路线跑。兔子想，反正你没有我跑的快，你怎么指定我都同意。于是就按乌龟指定的路线跑。又是兔子一马当先，快到终点时，一条河流挡着了去路，兔子过不去了，乌龟慢慢地爬到河边，一游就过去了，这次乌龟得了第一。当乌龟和兔子商量再赛一次的时候，他们突然改变了注意，何必这样竞争呢？咱们合作吧！在陆地上，兔子驮着乌龟跑，很快到了河边，到了河里，乌龟驮着兔子游，省时有省力，结果是双赢的局面。
这个故事说明什么呢？今天我们发展经济，搞企业，不一定什么事情都非要我吃掉你，你吃掉我，企业兼并、企业重组都是双赢。商场上，今天是你的竞争对手，说不定同时或者明天就是你的合作伙伴。商场上不一定要把问题搞的那么僵，各自后退一步，也许海阔天空，与战场上一样，不战而屈人之兵为上，双赢的结局更好。
（5）、旧企业的组织形式是两头小中间大的“橄榄型企业”，是生产型企业，企业着重“抓生产”；而新企业的组织形式是抓两头，放中间的“哑铃型企业”。
（6）、旧企业是经济型组织，新企业是一个学习型组织，企业就是一个学校，以文化统领企业。
（7）、旧企业之间的关系是一体化关系，或叫“结婚”关系，关系僵化很难分割；新企业之间的关系是联盟关系，或叫“同居”关系，这种关系，易联合，也易分开，需要联合的时候就联合，需要分开的时候就分开，完全是根据企业自身发展而定。
4、运行的区别
（1）、旧企业做事的原则是好好地做事，“正确地做事”；新企业做事的原则是：做事要做好，“做正确的事情”。
（2）、在旧企业，人士关系是“线性关系”，人人对上级负责，企业内部是官僚体制；在新企业，人士关系是“模块关系”，人人只对市场负责，企业内部实行市场机制。
（3）、旧企业是产品经营，企业靠经营产品赚钱，企业收入较低，资本积累比较缓慢，是“一分钱、一分钱的赚钱”；新企业是资本经营，企业赚钱较快，相对于旧企业是“一块钱、一块钱地赚钱”。
（4）、旧企业的生产是少品种、标准化、大批量地生产，产品更新速度较慢；新企业是多品种、多批量、平台化、柔性化、个性化、模块化生产，产品更新速度比较快，有“生产一代、储备两代、研究三代、一年更新换代”之说法。美国的戴尔公司是全世界电子、电话的先驱，据说其交换机的产品储备已经达到50以后的水平，只是由于现在投放市场的产品的成本回收问题而没有投放市场。
（5）、旧企业的生产是实际生产，新企业是虚拟生产、虚拟研发、虚拟运输、虚拟营销，企业可以把其中的许多业务进行切块、外包、整合，耐克、雀巢等品牌到中国进行投资只是带了一个品牌，生产、营销全都是虚拟的，照样赚钱。
（6）、旧企业的运行是靠能人运行，靠能人管理；新企业的运行是靠制度运行、靠文化运行。有人这样讲：中小企业的运行靠能人、大中型企业的运行靠制度、国际化企业的管理靠文化。
5、分配的区别
（1）、旧企业是按劳分配，新企业是按生产要素分配，重点考虑：基本劳动、物质资本、人力资本。
（2）、旧企业分配形式是现金形式，是根据过去的劳动成果进行分配，其行为是“向后看”；新企业的分配是非现金形式居多，是期权、股权分配，企业实行的是“向前看”。
（3）、旧企业生产者和经营者没有对企业剩余价值的决定权，企业的所有利润要上缴；新企业则有对企业剩余价值的决定权，公司可以自主决定企业利润分配。
（4）、旧企业给职工的福利多半是鸡、鸭、鱼、肉；新企业给职工的福利是教育、培训、进修。
6、员工的性质区别
旧企业中员工是企业的主人，在企业中，劳动力不是商品；新企业中，劳动力是商品，是打工者。
7、价值创造
旧企业是一元价值论，只有劳动创造价值；新企业是二元价值论、多元价值论，不仅劳动创造价值，资本也创造价值，不仅有形资本创造价值，而切，无形资本诸如：人力资本、知识资本、生态资本也创造价值，学习、思路、技术、制度、环境、空间、时间、关系、平台、政策、自然（阳光、空气、沙滩、朝向等）也创造价值，据说我国威海的空气清新的可以出口，由此带来大量的投资商，以及许多渴望健康的人们到此居住；上海高楼林立，有报道，有一家房地产公司开发的房产，同一层中的一个角的窗户可以看到黄浦江而每平米要比其他高500元，可见，朝向也赚钱。可以这么讲，在企业家的眼中，一切都是资本，一切都可以为你创造价值，价值的实现比价值的创造更重要。
8、竞争优势来源
企业要生存就要有相应的生存能力，一般情况下企业在不同的环境下需要不同的生存能力：第一，在不变的环境下，企业的生存靠权威、靠规则；第二、在可预见的环境下，企业的生存靠柔性法则；第三、在不可预见的环境下，企业的生存靠核心竞争力。旧企业的竞争力来自企业的内部，是单方面的；新企业的核心竞争力既来自企业内部，也来自企业外部，是多方面的。企业的竞争优势有三个方面：产业景气度、战略群组（在什么地方）、核心竞争力。
9、企业是谁的 ？
旧企业是所有者的，企业所做的一切，只要满足所有者就行。新企业则是利益相关者的，利益相关者包括内部相关者和外部相关者，内部相关者包括：所有者、生产者和经营者。外部相关者包括：经销者和消费者。
10、理念层次对比
（1）、旧企业是平均法则，也就是我们经常讲的“大锅饭”，干的一样拿一样的工资，干的不一样也拿一样的人，企业中20%的人要干80%的人工作，收入也是这样，20%的人的收入要比80%的人要高，收入差距明显加大。
（2）、旧企业中实行的是少数服从多数，新企业中遵循的是多数服从少数。
（3）、旧企业认为，公司就是机器，公司是这样一种机器，员工在其中是缺乏个性的齿轮，作为零件，每个人都是可以更换的；而新企业则认为，公司是社区，不是机器。公司是由拥有希望和梦想的个人组成的集合体，是志同道合者汇聚一堂的地方，个人的希望和梦想又与公司的远大目标息息相关，员工不再像一台大机器的零件，而是企业内富有活力的细胞体，与流水线上的操作工人被动地适应设备运转相反，更倾向于拥有一个自主工作环境，不愿意受制于物。
（4）、旧企业认为，商场就是战场，商业就是争夺市场的公司，公司内部、客户和商家等系列的冲突，是“你死我活”的竞争；新企业则认为，商场是生态系统，不是战场，商业是由寻求市场生态链的相互依存关系构成的，是“你活我活，你死我死”的相互依存相互依赖的关系。随着全球经济一体化趋势的日益明显，国家、企业以及企业各部门都是生态系统中的一个环节，相互影响，相互生存。
（5）、旧企业认为，管理就是控制，在于控制员工的一举一动，敦促他们按照管理者的意愿行事，管理者叫他往东，他就不要往西；而新企业则认为，管理就是服务，不是控制，管理的工作就是指明方向，提供员工完成工作所需要的资源。决策是由公司“最低层”作出的。有员工自己的规定和方向，让每个人都觉得自己是举足轻重的，对管理的盈亏有著很大的影响，从而更能激发他们。让他们直接而深刻地感受到企业的“脉搏”，反过来又使整个公司对市场更为敏感。
（6）、旧企业认为，员工像小孩，很不成熟，如果不严加管束，他们会把公司财产偷得一干二净；而新企业则认为，员工是同辈，不是小孩，被聘用的每一个员工都好像是公司中最重要的人，一个有才干的人是能够全力以赴的人。
（7）、旧企业认为，变革是痛苦的，变革既复杂，又困难，除非万不得已，否则不会变革；而新企业则认为，变革是企业求发展，不是痛苦，变革是企业适应新市场，再次获得成功的必由之路。新技术领域的先驱，他们无时不在拓展新的天地。一个变革的企业当成公司发展的必由之路。他们有长远眼光，短期的计划，总是以未来为导向，全神贯注于下一步计划，步步为营，逐步逼近终极目标。
（8）、旧企业认为，企业发展的动力靠员工的害怕，经理靠炒鱿鱼、嘲讽和取消特权来激励员工；新企业则认为，动力靠眼光，不光靠担惊受怕，雇员拼命的工作，不需要强迫，不需要恐吓，他们有自己明确的目标，对企业的目标有坚定的信心，真正地喜欢自己所做的一切，如果知道自己一旦实现目标将有巨大的回报，知道企业收获的成果里也有自己的饿一份贡献，那么，他们将以极大的热情、忘我的精神和愉悦的心境投入到工作中去。
总之，这10种综合企业观就为企业创造了一种新的管理框架。如果你的企业中能有这样的管理理念，那么，你的企业将不是大一统的、官僚作风盛行的、控制严密的、故步自封的企业，而是权利下放、信任他人、任人惟贤、自由而灵活、能适应现代企业发展的企业。
第四、简单回顾我亲历的一些改变与创新案例。
1、切纸刀磨刀夹具的产生。
2、锅炉煤闸门的创新改造，由水冷门改为铸造门。
3、双机互备系统的产生。
4、创新信息化项目管理课题。
例如：创新信息化项目管理程序：
(1)、“十六规划”
(2)、三年规划
(3)、年度计划(结合年度厂长工作报告)
(4)、年度信息化立项与预算(进入报批流程)
(5)、报批
(6)、项目准备
(7)、进入招投标程序(纳入招投标管理)
(8)、签约(纳入合同管理)
(9)、实施计划安排
(10)、安装调试验收，现场跟踪，记录实施过程
(11)、工程项目文件归案(建立工程项目档案)
(12)、建立项目或信息系统管理制度(长效机制保证)
最后，我想要与大家分享一些大家的思想。从容不迫地谈理论是一件事，把思想付诸实行——尤其在需要当机立断的时候，——又是一件事。要知道人生中最困难者，莫过于选择。当好机会来临时，就是你人生成功的开始。世界上最明亮的欢乐火焰大概都是由意外的火花点燃的。人生道路上不时散发出芳香的花朵，也是从偶然落下的种子自然生长起来的。想哪天干，那天就是吉日。机会不但会造出小偷，也会造出伟人。时则动，不时则静。对任何事物，你都感兴趣，所以每当付诸实行时，你都觉得有无限的生机到来，而且从不会错过机会。虽然在短暂的人生里，你也可以体验到很多有意义的尝试。当你看到另外一种生活方式更有重大的意义，只经过半小时的考虑就甘愿抛弃一生一事业前途，这才需要很强的个性呢，冒然走出这一步，以后永不后悔，那需要的个性就更多了。如果给个空子，就会中邪。当运气向你微笑时，赶快拥抱她。世界上有许多做事有成的人，并一定是因为他比你会做，而仅仅是因为他比你敢做。时来天地皆同力，运去英雄不自由。我们多数人的毛病是，当机会朝我们冲奔而来时，我们兀自闭着眼睛，很少人能够去追寻自己的机会，甚至在绊倒时，还不能见着它。幸运每个月都会降临，但是如果你没有准备去迎接它，就可能失之交臂。仅仅天赋的某些巨大优势并不能造就英雄，还要有运气相伴。“命运”之神本身没有这个力量，而是被“辩别”之神支配的。世间唯一最可证明的因果；你付出多少努力，就必有多少收获。
这世界上真正有成就的往往不是第一流的聪明人，而是第二流聪明加第二流愚笨的那种人。太聪明，就把什么都看开了，不肯做傻事，花笨功夫了，也就没希望了。善于识别与把握时机是极为重要的。在一切大事业上，人在开始做事前要象千眼神那样察视时机，而在进行时要象千手神那样抓住时机。正所谓踏破铁鞋无觅处，得来全不费功夫。
如果良机不来，就亲手创造吧。
（2007年9月13日）
创新与改变篇(二):颠覆性创新与管理变革
导读：
动互联网为核心的新经济正在引领时代变革，人类历史上第一次将如此多元、巨大的创新力量集聚在一个扁平化、平民化、移动化的平台上碰撞、交汇、跃动，一切劳动、知识、技术、人才得以自由任性地迸发出来，正是这种“人人创新”让我们置身于不断被颠覆的大时代。行业的界限、企业的界定、货币的形态、资产的计值、创新的定义、周期性调整的内涵都在悄然发生变化，传统经济学、管理学、产业学、货币学、金融学、会计学等学科的基础框架、定义、概念需要重新审视，传统管理范式需要通过运用互联网思维重获生命力。
一、颠覆VS被颠覆
今天这个时代，有人称之为第三次工业革命时代、新经济时代、场景时代，或者创客时代、平台时代、大数据时代，不管叫什么时代，颠覆性特征越发明显。历史上从未像今天这样，“天翻地覆”、“日新月异”是如此深刻、剧烈且近在咫尺，每个组织、每个个体所受影响与冲击，仅仅是早或晚、深或浅的区分而已。
互联网猛烈冲击传统商业模式。“颠覆VS被颠覆”的景象正在持续地演绎着，一波接着一波。电商冲击数码城，微信冲击短信，互联网电视冲击传统电视；广告行业里，百度的广告收入首次超过了央视；搜房网二手房的交易金额占100多个城市二手房交易额的一半以上。传统地产巨头万科反复发问：未来颠覆万科的可能是哪家非地产企业？复星集团坚称要向互联网全面投降。传统家电龙头海尔集团率先对成就其成功的科学管理体系与科层制进行彻底变革。
我们正身处不断被颠覆的时代。马云认为我们正在经历“天变”。我的理解是天大的变化，每天都在发生“天变”。在对新生事物的看法上有四大忌讳：第一看不见，第二看不起，第三看不懂，第四来不及。颠覆者的脚步声越来越急促，不会驻停，也由不得你犹豫不决、权衡再三。你的角色是“颠覆者”抑或“被颠覆者”？还是做到不掉队、不拉下，跟大趋势、大潮流站在一起？我们从未像今天这样能如此切身地理解什么叫“天翻地覆”，“一切皆有可能”就在你身边。二十年前，“新经济”热火了一小段就成了泡沫，但如今新经济发展的基础、条件已有天壤之别。面对新经济，有的人还迷迷糊糊、浑浑噩噩，有的人则如临大敌、只争朝夕。
麦肯锡咨询报告中提出决定未来经济的十二项颠覆性技术，包括移动互联网、人工智能、物联网、云计算、先进机器人、下一代基因组技术、自动化交通工具、能源存储技术、3D打印、先进材料、非常规油气勘探开采和可再生能源。还有众多颠覆者正在引领行业大变革。油页岩会对石化、煤炭为代表的传统能源带来巨变。Tesla汽车的普及应用，甚至于不知道什么形状，完全电子化、网络化乃至无人驾驶汽车普及应用之时，传统的汽车生产格局会怎样？互联网电视普及到每个家庭时，传统电视机生产商还有活头吗？过去看到的大多是单个、局部性企业的衰变或行业周期性调整，而如今呈现得更多的是一个大行业的整体性速变！
当移动互联正如日中天的时候，科技前沿者们又提出了新的问题：手机是否有可能在十年以后消失？移动互联网是否也会消失？下一步即将进入的风口会不会是智能化机器人？
现在进行投资与产业抉择，一定要有两个分析：一是互联网会给这个行业带来怎样的商业模式变革和创新？二是即将出现或者已经出现的颠覆性技术，会给行业带来怎样的冲击？如果说对互联网所带来的冲击还有所疑问的话，那只是因限于自己狭隘的小圈子与视野所致，或者其冲击还在路上，互联网某些技术和模式还在进化、演变之中。今天的人们要以分秒必争、时不我待的精神学习、研究新科技、新技术、新业态、新模式，不一定弄得懂晦涩的高科技词汇，但一定要弄明白颠覆性创新、突破性技术的社会经济意义及其所带来的各种变革。
观念决定差距。对于新时代的巨变，早认识，早应对；一步晚，步步晚。对“颠覆”一词应有三点基本认识：一是“颠覆”将贯穿未来数十年全球特别是中国产业变革、企业变革的始终。超出预期，超出想象，挥不去，躲不开，逃不掉，成为高频率出现的词汇。二是今天的颠覆者明天就可能会被更新的颠覆者所颠覆。三是“颠覆”不一定意味着一个行业的彻底摧毁，但一定会从根本上改变众多行业的现状、体格与基因，部分行业里的相当一部分传统企业与职业会快速消失，部分传统经验与知识会快速过时。
二、重新审视传统经济和管理学科的基础框架，重新界定行业、好企业、周期性调整、资产与存货、货币、创新等概念
互联网时代，产品和服务（如手机、酒店、商场）需要重新定义。同样的，社会经济学科的一些基本框架、定义、概念也需要重新审视。
（一）行业是否需要重新界定？
科技部、发改委、证监会，各有一套关于行业划分的标准和指引，行业细分名录常常几千项，也不断出台一系列关于支持或者限制某些产业发展的政策和措施，但一些“振兴”、“支持”的产业，其产能过剩的进程反而因此加快。传统行业的界定存在局限性，不宜简单地套用传统的行业划分标准给企业分类。甚至以腾讯系、特斯拉系作为一个产业链群体跟踪研究，围绕腾讯、特斯拉所构造的上下前后、纵横交错的庞大产业群体，或许比传统的按行业划分标准分类研究更具价值。传统经济模式下，通常是先要确定生产者、生产场所、生产要素、生产流程，在这之后的产品形态也是相对固定的。所以汽车零件、日用化工等产品是什么样子，事先都知道。但是互联网产品难以在事前确定其形态和边界。一个通讯软件可以演化为社交平台、多边的交易平台，甚至于投融资服务平台，平台的顾客可能是使用者、消费者，也可能是生产者、供应者。微信的使用者可以做出怎样超出初衷的创新应用？连微信原创者都不知道。工商管理部门出具的营业执照，都会有“经营范围”一栏，但互联网时代已经不太容易确知企业的经营范围在哪里，产品的形态与定义是什么，合作方包括了谁，目标用户又是哪些人群。用传统的行业定义不太容易阐释跨界、跨业的大趋势。
人人组织、自组织将成为新兴的经营组织形式。人人制造、人人金融、人人电视、人人老师、人人出版，每一个人都可成为“创客”。
小米手机，就是一个“人人制造”的典型，也可以归属为“互联网制造”行业，重新命名一个行业。跨业和跨界的“互联网制造”使得行业的参与者由制造者、专业者扩充为使用者、普通大众。用户从创意、设计和生产过程直至最终使用的反馈均全程参与，利用全球的人力资源制造手机。
人人老师，在每个人的职业生涯当中，极有可能在某点上，全世界就你最懂，就你最专家，你讲不了一天的课，可以讲一个小时吧？讲不了一个小时可以讲十分钟吧？当我们把每个人的十分钟用系统、专业的教育培训思维整合后就可以组建针对某一学科细分领域的全球最棒的课程体系，每个人都有机会当老师，办学堂。
金融民主化也使得“人人金融，金融为人人”成为一种可能，普惠、众微金融成为新趋势。
（二）“好企业”是否需要重新定义？
1、工业时代与互联网时代“好企业”标准的差异。
工业时代评价好企业的标准包括规模、品牌、技术发明与改造、产品质量、低成本等。规模大、重资产、员工人数多、研发资金投入比重高、资源利用效率最大化就是“好企业”。互联网时代怎么判定“好企业”？有三个重要标准：用户为王、体验为王、充满创造力与想象力。洞察人性，急用户之所急，想用户之所想，能够同步对用户的需求做出第一时间最准确的反映，对人们的习惯、行为和心理具有强大的捕捉、挖掘和塑造能力。原来分析企业财务主要看利润、销售收入指标的方法已经不够用，“好企业”的指标更加多样化与富具弹性。
2、市场份额高不代表生命力强。
诺基亚在2007年手机市场份额占到全球的40%，其后遭遇用户消费习惯发生变化时竟毫无还手之力，从行业领袖沦为微软移动端市场布局中的附属。诺基亚在模拟机转2G手机的破坏性技术创新中超越摩托罗拉，然而随着互联网的迅速发展，进入3G智能机时代，消费者需要的不仅是功能化手机，更需要娱乐性与互联网应用的智能化手机，正值鼎盛的诺基亚却未及时参与新一轮创新。
3、何谓大企业，何谓小企业？规模大、利润高的公司不代表市值高。
中国电信的员工是腾讯控股的12倍，但是中国电信的市值不到腾讯的三分之一，并且市值差距会越来越大。互联网与传统行业估值差异不断在扩大。企业规模不能单单用总资产、净资产、销售收入、员工人数等衡量。企业市值成为最重要的一个衡量指标。
腾讯过去两年的利润增速持续下滑，但是市盈率不断攀升。亚马逊利润发生波动，2011年以来处于-2%-1%之间，但亚马逊的市值却一直在高速增长，连创新高。亚马逊的市值与利润长期无关。互联网企业估值难，存在大量不确定性，成长性难以估计，非财务指标多，波动大，发展快、衰退快。决定互联网企业价值的关键要素体现在：用户数、活跃情况、滞留时间、访问量、用户粘性、用户转化率等等。信息货币化、数据货币化成为新的估值方式。难点在于，数据和信息怎么计值？传统的企业估值模型、方法、工具要改变。
4、英雄不问出处，不论资排辈。小企业可以逆袭成为巨人，而航空母舰可能顷刻颠覆。
Facebook以190亿美元收购了创建不到5年、只有50人的Whats APP，这笔交易成了全球人均市值最高的收购。深圳光启材料研究院探索了一条从超材料这门新学科、新概念出发，到科技发明、技术专利、创新产品直至商业化、产业化经营的更高一级创新路径，五位创始人平均年龄不到30岁，创办不到四年，在香港借壳上市，市值达到250多亿元。
（三）周期性调整是否都有调整的余地？
经济活动随着时间推进经历有规律的扩张和收缩，每个周期包括危机、萧条、复苏、高涨四个阶段，是一个上上下下、弯弯曲曲的变化过程，主要源于信息不对称导致的供需不平衡。
当今行业周期变化中，“此长彼消”比以往任何时候都要突出。腾讯过去一年市值增长达到5000多亿，也同时意味着成千上万企业的消亡。一方面实体商场零售比重不断下降，连锁巨头沃尔玛出现了关店潮，传统实体连锁店、媒体下滑的底在哪里，有无翻身之时，难以确定。而另一方面移动电子商务交易继续保持高增长发展势头，2013年移动终端用户消费规模增速同比达165%，2014年同比增速又高达251%！这种反向加速运动打破了传统经济活动的周期性规律。
（四）传统会计学受到挑战
传统会计学的资产、存货概念需要重新审视。用户就是资产。过去电视机、电脑存货可折旧，还能算出残值，现在可能只是负资产而已。海尔基于对互联网时代用户、营销和制造三方面观念的转变，从2007年开始创新性地推出了“人单合一”的资产负债表管理模式。“人单合一“，“人”即为员工，“单”即是市场目标，并不仅是狭义的订单，而是广义的用户需求与用户价值表单。“人单合一”即让员工与用户融为一体，以经营每一个用户的价值去经营企业。
传统会计学的着眼点是资产盈利能力、周转率、财务杠杆，而新经济时代的会计学则出发于互联网对人的关切。亚马逊CEO贝索斯提出的管理哲学核心即“一切关于用户与用户体验”。根据亚马逊统计，0.1秒的网页延迟，会直接导致客户活跃度下降1%；圣诞节期间亚马逊99.99%的产品准点到货率，在贝索斯看来，只要没有做到100%准点，那亚马逊就不会满意。
交易的环境与模式进一步演化，货币的概念也在发生着跃迁。信息、数据可货币化，甚至出现了虚拟货币的跨界使用。虚拟货币和现实货币可以进行虚实转换，不同网络社区的互联网货币可以相互兑换，线上支付体系逐渐向线下渗透。
（五）“创新”需要重新定义，内涵与外延要扩展
创新无处不在，无时不有。中国的创新型企业呈现出“四千”特征：千军万马、千姿百态、千差万别、千变万化。对创新的理解应该更宽泛、更包容，不宜局限于技术发明与专利或先进制造业的范畴。服务创新、管理创新、模式创新、机制创新、制度创新、工艺创新、流程创新、方法创新、应用创新，都属于创新的范畴。不知道何时又是从哪里冒出来的，也不知道是什么稀奇古怪的新花样。对创新要特别从领先性、独特性、应用性、替代性与可持续性五个方面评判其价值，需要更多地关注创新所带来的社会经济生活意义，能在成本、质量、效用、安全性、便利性带来实际好处。
基于各类学科基础框架、定义、概念的重新审视，企业与产业研究理念、方法、工具需要创新，企业价值评估方法与投资策略需要调整，产业转型要特别考虑到颠覆性创新与破坏性技术引发的新变局。
三、创建21世纪新型管理模式
互联网带来大变革、大颠覆，通过无数人的体验、思考与快速传播，已有普遍的共识。但这远远不够，下一步最艰难、最急需、最熬时间、最具挑战性的将不是技术，而是相适应的管理变革与创新。某种程度上管理比技术更重要，但管理创新总落后于技术创新，成为障碍与瓶颈。正如管理大师加里·哈默在《管理的未来》中指出：“与20世纪后半叶发生巨大变革的技术、生活方式、地缘政治相比，管理就像一只缓慢爬行的蜗牛。”
现代管理体系发轫于20世纪初的“泰罗制”与科学管理理论，是工业经济时代的产物，这仍然是现代企业管理“大厦”的地基。但互联网时代需要采取怎样的管理模式、原则与模式？如何通过运用互联网思维与精神赋予科学管理以新的生命力？目前还没有太多理论分析或系统总结，要更多地关注、研究、总结来自市场一线优秀互联网企业的管理创新实践，并提炼出适应互联网时代要求的管理原则、模式与工具。
（一）管理良好的成熟企业为何会失败？成为百年老店的概率将越来越低
上世纪80年代有一部电影《日本沉没》。日本的松下、索尼、夏普都曾让我们顶礼膜拜，但是如今却集体塌陷，动辄亏损几十亿美元，不是因为他们管理得不好，其精细化、标准化、流程化、质量管理等方面执行得最彻底，科学管理体系在全球领先，研发投入比重也很高，而是在于对互联网时代创新大方向、大战略缺乏把握，在于只注重硬件的制造，硬件可以做到最精，但是缺乏像苹果这样软性化、人性化的创新元素，没有及时推动管理变革。
摩托罗拉、柯达先后发明了全球首部智能手机、数码相机，但没能及时推进数字化的应用，不敢革自己的命，最后却都倒在数字化和互联网门口，令人唏嘘。
诺基亚的CEO说，我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。发出这样感叹的大企业CEO会越来越多。华为是否会遭遇“滑铁卢”？任正非特别质问，华为会不会输？如果未来要死，会死在哪里？而华为已达到三千多亿元销售额，正如日中天。
如今观察企业，已经不能只看这家企业的总资产有多大，历史有多悠久，占地有多少，是否有先进的设备，重资产有多重，更要看创新活力与持续发展能力。重“重资产”、轻“轻资产”带来的可能就是重包袱以及转型的难度、高成本。
“创新之父”、哈佛商学院教授克里斯坦森1997年在其名著《创新者的窘境》中首次提出了破坏性技术理论。“要么破坏性创新，要么你被破坏”。破坏性技术刚开始针对边缘客户，低质量、低利润、小市场、高风险、未被证实，但可能某方面更方便、更廉价、更低成本、体验也更好。破坏性技术是相对于延续性技术而言，延续性技术所具有的共同特点就是，站在主要市场的主流消费者一直以来看重的成熟产品性能的层面来进行技术开发、创新。固守主流客户和主流市场，最终被挤出、淘汰。“新兴企业通过破坏性技术进入小而新、边缘化市场，不断完善性能，扩充边界，改变价值主张，最终进入主流市场”。克里斯坦森通过无数案例得出一个结论：管理良好的成熟企业在破坏性创新面前常常会遭遇惨痛的失败。
早在一百多年以前，著名发展经济学家熊彼特也提出过“创造性毁灭论”。当时人们为之感到震惊，并没有太多案例印证这个观点。今天不一样，每个月、每一天都有颠覆性创新案例涌现。“新的消费者和产品、新的生产和运输方式、新的市场，以及新的工业组织形式不断创造新行业，同时淘汰旧公司”。“企业家是一种稍纵即逝的形态，你今天是企业家，不意味着未来十几年还是企业家，除非你始终保持不断创新的状态”。
在新经济时代，管理良好的成熟企业，为什么一夜之间会遭遇惨痛的失败？大体可以归结为八大情形：
1、产业领导者更替很快，过往的竞争优势消失更快。
2、新技术、放松管制、经济民主化带来“去规模化效应”，打破了垄断，降低了产业进入门槛。
3、市场的主动权首次从生产者转移到消费者，二流产品和服务越来越缺乏生存空间。
4、战略生命周期在缩短，企业发展越快，其商业模式也会越早到达极限。
5、新进入者可以以超低成本、免费策略不断侵蚀现有企业的地盘。
6、创造力的工具广泛分布，试验变得容易和低成本。
7、来自底层的大众力量，或屌丝阶层在左右局势，每个个体都可自我决策并发出自己的声音。
8、失控、不确定性导致有经验的管理者可能不是最合适的管理创新者。
（二）目前的管理范式存在一定的局限性
目前的管理模式建立在泰罗、韦伯的思维之上，将复杂问题分解成细小、可重复的模块并实施了标准化操作，形成纪律、精准、经济、理性和秩序。但是，这种管理也同时可能将具有创造性与自由精神、有主见的人们禁锢在“半专制组织”内，会扼杀艺术、创意、勇敢与锐气，丧失想象力、开创性和灵活变通的能力。“以效率为中心、以科层为导向”的管理旧范式成为制约互联网时代管理创新步伐的绊脚石。
首先，工业化环境下的科层加大了工人、员工与企业主、老板之间的隔阂，员工只接受上层控制，半孤立的部门工作，缺乏生产过程的系统性观点。科层式管理的发明者韦伯认为，科层制其实就是官僚制。不同部门、职能的划分，分工过窄、过细，使员工失去对最终产品的情感，导致员工过于注重金钱奖励与眼前利益，忽视意愿、激情、使命、价值观。专业化也会一定程度上限制突破性创意产生的跨边界创新行为，员工难以获得专业岗位之外的信息与资源，缺乏创意碰撞的机会。科层等级的扩大、组织的复杂性也阻断了员工应知悉的信息以及员工与员工、顾客、自我管理所需要信息之间的联系，作为最能感受到颠覆者脚步声的市场第一线缺乏像管理者一样应掌握的必需信息，信息被管理者垄断，难以像管理者一样能依据全面、对称的信息进行判断、决策，而管理者对信息的理解、应用也存在较大程度的局限。
其次，传统的科学管理以效率为中心，可以让员工更服从、更勤奋、更高效，但不能更创新、更忠诚。自然法则中的进化有的是缓慢式，有的是突变式。企业的进化同样需要通过异质性带来突变。然而传统管理中的标准化在带来一致性、高效率的同时，也会剔除“变异”，排斥“异己”，阻碍领域之外的新机会、新战略，把进化之路自行切断。
另外，传统管理较注重计划、控制，追求稳定性、精确性,但对无先例、非连续性创新事物缺乏敏感反应，屈从成本、官僚主义成本、响应成本、闲散成本会导致众多创新机会的错失，决策迟缓，思维凝滞僵硬，时间就是利润，却常常得不到有效开发。互联网时代讲求快速响应，注重解决“现在的事情、明天的事情”，而非五年后的事情。
（三）21世纪的管理变革目标
互联网导致的社会变革将直接改变未来的管理走向，迫切要求企业管理的范式革命和基因重构。21世纪管理变革三大目标：一是要建立起真正尊重、激发与赞赏人类创造性、想象力、激情与勇气的后现代管理社会；二是建立起适合人类自身发展规律与本性的公司，在洞悉人性基础上注重用户极致体验，攒足人气，吸揽人才，促动“人气、人性、人才”的“三人行”；三是管理者负责的传统管理工作会越来越少，其首要任务是担当教练，制造更多的领路人，搭建平台，创造适合创业创新的环境与氛围。
海尔在颠覆自己，致力于让每个人都成为创业者。海尔从家电制造商蜕变为一个平台，孵化众多的创业者与小微企业。海尔在六十多岁的张瑞敏领导下从管理与组织模式上率先展开了自我颠覆，最核心的二点：第一是建立起“人单合一双赢”模式以及零冗员、零库存、零签字的“三个零原则”，第二点是把科层组织变革为3000多个扁平化的自主经营体，让员工成为真正的“创新者”。“我的用户我创造，我的增值我分享”。“没有成功的企业，只有时代的企业”成为海尔人的新法则。
（四）创建21世纪新型管理模式的十大切入点
以互联网思维改造传统企业的管理架构，建立起与互联网精神、思维、理念相对应的后现代管理模式，管理广义化、外部化，去中心化、去严肃化。
1、自我调整：推进组织模式创新，以用户为中心，创建能迅速自我调整的新公司、小公司与各类新型组织，应对企业存在的适应不良与战略惰性。要让市场起决定性作用，第一要务就应推动一批市场化组织和主体的形成，要大胆再造企业组织形式，股份制、合伙人、MBO、混合经济、事业部制、自主经营体、工作室、虚拟团队等等，还有随时组建、随时撤并的跨部门跨领域跨国别的项目团队，哪种组织形式最能促进创新、最能激发所有人潜能的就可摸索，先进的组织形式与协同化的生态系统才能吸引到最合适的创新人才。阿里巴巴实施“股份制+合伙人”模式，万科明确提出“事业合伙人”计划，海尔集团则通过“人单合一”形成了“平台型+自主经营体”的新型组织模式。传统的公司治理标准与董事会、股东会、监事会、管理层的“金字塔”架构并非唯一或最佳选择。传统的组织架构与对应的激励机制应向更具弹性、灵活性与应变能力的方向变革。
2、选拔“新鲜”人才：人才即资本。尊重新颖、鲜活、异质、奇思、疯狂、多彩等各类元素。新的商业机会、商业模式往往存在于起初看似不可能的地方，甚至于奇才的臆想。扩大人才基因库，注重发现、选拔具有创业创新基因与互联网思维、跨界灵动的人才，重新定义“人才”。
3、全员参与，众筹智慧：让创新成为每位职员的工作，企业企业家化，创意民主化，人人CEO，人人创新。实现全员参与经营，招募公司内外志愿者参与创新决策咨询。在现代企业管理中，依然有管理者认为只有少数精英员工才具备创新能力，如专职研发人员或管理层，创新只是组织内部的“少数派”。然而经验表明，伟大的创意往往来自于最前线、最接近市场与客户的地方，甚至于不起眼的角色。
4、尊重反面声音：创新者的天性是不断持反对观点，普通员工对管理层的“项目宠儿”可行使反对权。成熟企业往往会被成功的经验所绑架，固守原来的思维模式，对于互联网思维、工具在各行各业的创新型应用沉不下心去倾听，对于“异类”、“反面”的声音常常产生反感情绪，对于边缘化市场或有瑕疵的创新项目往往视而不见或者嗤之以鼻。昨天的“异类”最后会成为今天的“规矩人”。
5、打造共享自治平台：建立社区制与自治团队，创立多元节点模式，个体对个体、团队对团队，单对多，同一层面有多元的节点，不需要中间层的过滤，扩散人与人、内部与外部、人与物、物与物之间的互联互通，建立持续、即时反馈机制，信息流向各个方向。腾讯内部通过多个工作室的自治团队进行创新研发，并通过赛马机制胜出优秀项目。
6、边走边看，边干边学：通过快速、低成本、高频率的试验建立起进化优势。倡导微创新、碎片化创新。小规模测试入手，最大化学习新市场。推崇谷歌的“尝试吧”哲学：尝试—学习—再尝试，避免创新中的豪赌。
7、同级管理：打破信息垄断、资源垄断和层级界限，让自下而上、同事间的压力替代传统科层制、等级制中自上而下、来自领导的压力。要淡化传统意义上的“老板”概念，可以“越级对话”，重新定义领导者与追随者的关系，提倡合伙人意识。依赖“自然领导”，同级可选举、罢免领导，通过自身的专业权威、市场声望持续获得同事的忠诚而维持权力。领导者也不是指手划脚、评头论足型，而是与基层第一线摸爬滚打，在此基础上具备比其他同事更强的方向感、洞察力、系统观。
8、高度透明：办公室去政治化、去官僚化。建立无秘密、相互高度信任的管理哲学。给员工信息与机会。信息多个方向流动、扩散。员工可查阅其他部门资讯及敏感的经营数据、财务数据、市场营销数据，便于比较、决策，让听得见炮声的人们掌握了足够的信息量与决策权。国内服装品牌电商龙头唯品会的董事长、总裁同在一间办公室的一张桌子上办公。
9、建立“互学易”平台：员工互动机会最大化，沟通成本最小化。增加员工偶遇机会，开辟员工在线论坛，组织跨功能、跨团队的沟通，创造让创意随时随地碰撞的办公氛围。倡导“三人行，皆我师焉”，以及干中学、学中干的理念。让来自第一线的小经验、小创造、小智慧、小案例汇随时集到“互学易”平台，形成讲义、教材与知识管理库，建立企业快速复制先进经验与优秀案例的能力。
10、权力是流动的：要流向不断创造价值的资源。日常工作中少用体现“阶层”、“权力”、“权威”的概念，包括老板、领导、下属、请示、指示等。让小型团队像利润中心运作，高度授权，高度责任。权力将体现于使命、公平、透明、信任、利他、友善等人类精神中最美好的因素。
互联网时代的管理变革在某种程度上也是一场精神、心理上的革命，要求管理者高度崇尚互联网精神、理念，并切实应用到日常经营管理活动各个细微环节的改造中，如业务流程、创新项目实施、日常工作语言与可视图文、推广传播手段、绩效评价体系、人才选拔培养等，成为21世纪人类的“骨血”与“细胞”。
（来源：经济观察报，作者：国信证券股份有限公司总裁 陈鸿桥）
创新与改变篇(三):创新创业让青年改变未来
创新创业让青年改变未来
本报评论员 来源：中国青年报 （
2016年12月19日
T01
版）
“偷不走的电动车”、手机上的“工厂车间”、垂直起降转水平飞的无人机……为期3天的2016国际创新创业博览会，向我们展示了来自创新前沿的奇思妙想，让观众“脑洞大开”，也让人们再次感受到创新的魅力。来自国内外的创业机构与创业者展示成果，分享经验，交换资源，共同推动创新理念与创新技术的落地。
“双创”（创新创业）不是闭门造车，需要互动与沟通，需要资金与渠道的支持。在全国总工会和共青团中央指导下举办的首届以双创为主题的博览会，不光展示了五花八门的创新产品，更搭建了青年创新与机构创新、学界创新与业界创新、国内创新与国际创新、创新成果与技术转化的平台和桥梁。创博会让创新理念和产品直接与政策和资本面对面，让创新的理念不止于空谈，让展会不只是“秀场”，有效地实现了线下线下的有效交流，保证了项目的有效对接和成功转化。青年创客有了交流推广的平台，创业团队有了更好的机会找到理想的合作伙伴，创业项目有了更多的落地可能。
短短3天的创博会，让我们感受到了创新创业的激情，双创已不再是一种理念，而是实实在在的快步前行。毫无疑问，我们正经历创新创业最好的时代。全社会以前所未有的热情关注创新，每一项有价值的创新成果，都有机会在极短的时间内产业化。从电脑上的图纸、文案，到融资与众筹，再到产品落地、电商平台出售，理念创新与产业创新已经无缝对接。互联网经济带给人有关创新的深刻体会：只有想不到、没有做不到，社会观念与生活模式也随之发生着改变。
如今，一个大学生毕业时选择自主创业，或者加盟一家创业公司，已不再是“猎奇”的新闻，而成为许多怀揣理想不走旧路的年轻人的共同选择。在他们眼中，创新是一种生活方式，创业是坦坦荡荡的人生道路。创业的实践中，“创新改变生活，知识改变命运”不是一句空话，而被众多成功案例直接证实。用创新改变世界、改变未来，这是年轻创客向时代发出的宣言。创业改变了社会的财富分配方式，让年轻草根不靠关系、不拼爹，凭借自己的能力实现“逆袭”。不被旧体制旧模式束缚的年轻人，不用为参不透的潜规则而烦恼，也不必为循规蹈矩的积习所羁绊。创业为年轻人提供了大胆、开放的新秩序，让他们在更开阔更宽广的舞台上一展身手。
创新创业的成功，不仅需要敢想，更需要实干。摒弃浮夸和空想，真抓实干和工匠精神才是创业的本质。因此，双创推动时代进步，创业者在某种程度上也是时代的引领者。创新是社会进步的灵魂，创业是改善经济社会发展、改善民生的重要途径。大众创业，万众创新，就是鼓励一个国家、一个民族在创新的竞赛中立足脚跟、奋勇前行。
刚刚召开的中央经济工作会议强调：要坚持以提高质量和核心竞争力为中心，坚持创新驱动发展，扩大高质量产品和服务供给。我们有理由相信，中国有能力孕育一批受人尊敬的伟大企业，创新能力强、体制机制灵活、具有工匠精神将是它们的共同品性。在浓郁的创业氛围里，商业文明与技术文明产生和谐的共振，激荡出灵感的火花，创造新的财富和新的社会发展驱动力。让渴望财富的人创造财富，让创造财富的人享受财富，让享受财富的人推动社会进步，这就是双创服务全社会的价值。
社会应该为青年创新创业者提供全方位支持，创博会就是这种支持的直观体现。如何让创新者的“最强大脑”，在创业过程中迸发出火花，成为社会经济发展的驱动力，是值得社会思考与关注的新问题。只有维护好青年的创新创业理想，为他们提供良好的政策环境与舆论环境，让每一位创新创业者公平竞争，他们才能在新技术新产业的革命中中流击水，浪遏飞舟！
本报评论员 来源：中国青年报 （
2016年12月19日
T01
版）
