华立集团管理人员


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[摘要]华立集团管理人员(共5篇)华立集团胜任力模型与领导力开发华立集团:对标胜任素质开发领导力时间:2007-06-01 07:00 来源: 《培训》杂志 文字选择:大 中 小通过素质模型,不仅能帮助管理者本

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【一】:华立集团胜任力模型与领导力开发

华立集团:对标胜任素质开发领导力

时间:2007-06-01 07:00 来源: 《培训》杂志 文字选择:大 中 小

通过素质模型,不仅能帮助管理者本人了解自己的胜任能力与企业要求之间的差距,确定改进目标和行动计划,更重要的是,公司可以有针对性地为管理者提供发展计划,进一步提高团队的整体领导力。

华立集团作为一家大型民营企业,正处于高速发展的阶段,管理层领导能力的高低是能否保持企业动力的关键。为了有效提高管理者的领导力,集团建立了完善的胜任素质模型测评、发展体系,并藉此构建了一个领导力发展系统。

以胜任素质模型为坐标进行人才评估

华立集团每年都会对企业的决策层和管理层进行胜任素质评估,参与评估人为被评估人的上级、平级、下属及其他相关人员。

华立集团高级管理人员的360度胜任素质模型分为通用素质与角色素质两大部分,前者由十项素质项构成,是所有被评估者都应该具备的;后者是某特定岗位所应具备的职能、岗位素质,因职系、岗位不同而有差异。在评估中我们主要借助三个专业工具:

一、胜任素质模型。担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任素质的总和;

二、360度反馈。由上级、下级、同事和相关人员对被评估者进行多层次、多维度评价的体系;

三、人才测评工具。通过北森测评软件对管理人员进行有针对性的测评,了解作为管理人员所需具备的能力、动机、性格、职业倾向等综合信息。

人才评估共分三步:

第一步:通用素质整体解读。通用素质涉及十项要素:伦理与价值观、全局观念、资源整合、尊荣团队、执行力、识人用人、创新能力、前瞻性思维与策略性思考、风险防范、分析与决策。华立通过正态分布法对高管的通用素质进行统计分析,了解他们的整体素质状况,从而促进其胜任素质的进一步提升与发展。

图一、图二是通过对《360度反馈评分统计表》、《访谈汇总表》、《个人胜任素质反馈表》的综合分析,得出的华立集团某次评估的整体“优秀通用素质”。

该评估结果表明,“伦理及价值观、尊容团队、全局观念、执行力”是通用素质中获得认可度较高的素质项,其中,“伦理及价值观”的优异度接近70%,即在被评估的83人中有61人在该项素质上同时被评为具备该项素质。而“识人用人、创新能力、前瞻性与策略性思考”等几项通用素质在高管群体中被提及频率不高,尤其是“识人用人”在83人中仅有4人具备该项优异素质,说明这项素质在高管人员中离优异的要求普遍有很大差距。

第二步:待发展通用素质分析。对管理群的待发展通用素质进行整体分析,找出存在的差距,提出改善的建议。

从图三、图四可以看出,在所有被评估者中,“识人用人”这一项有待提升的人数为37人,占全体的44.58%。同时,“创新能力、风险防范、前瞻性与策略性、资源整合”这几项素质需提升比例为30%以上。

第三步:重点职系解析。素质评估涉及的职系比较广,有财务类、营销类、营运类、生产类、研发类等。试以人数相对集中的财务职系为例,进行深入分析,该职系被评估的负责人共计11人,分别来自各个子公司,他们的优秀胜任素质分析如图五与图六所示。

从图五、图六中可以看出,每项素质后面的数字表明在所有11个人当中,具备该项素质的人数。财务人员的“资源整合”、“分析与决策”等待发展程度较高,说明素质普遍有待提升,需要有管理培训的持续投入。

避免四个误区

胜任素质评估是一个系统的过程,我们的经验是,在执行中要避开以下误区:

一、避免将胜任素质模型与任职资格、用人标准几个概念相混淆;

二、不要将评估结果直接与绩效薪资等挂钩,否则容易给参与评估的人员造成心理压力,给评估工作带来难度;

三、胜任素质模型是达成人才战略和企业战略这个终极目标的路径,而非目标本身;

四、上级担心员工利用360度的反馈体系发泄不满,而下级则担心如实反映情况日后会被上级知晓,因此,要建立评估者和被评估者之间的信任感。

同时,在建立胜任素质模型的过程中,要明确以下几点:

一、胜任素质模型关注的是优秀员工应具备的深层次的素质,包括动机、品性、能力、个性等特征。它与任职资格不同。任职资格考量的是员工是否达到该岗位标准,而素质模型的建立是为了识别优秀员工与普通员工的差别,并不能鉴别合格员工与不合格员工的差别。只有将两者相结合,才能保证我们获得真正符合企业要求的人才;

二、公司中越来越多的工作由团队完成,矩阵化管理中个体更多地服从多层领导关系的管理,因此,工作者的表现不应只由一名上级来评价,凡是有机会较好地了解该被评估者工作表现的上中下级都应参与评估;

三、不同层级的人员对被评估者的了解角度与程度不同,所以评估者应根据上级、下属、平级或其他的分类分别设置不同的权重,应基于常模数据库进行分数设计,而不是根据每项素质的绝对分值加权;

四、不同产业背景、不同职系、不同职级、不同岗位的被评估者,个体横向之间不具有比较性;

五、保证评估结果及过程文件资料的保密性,区别被评估者个人与其他层级的反馈内容和方式,达到真正的反馈目的;

六、评估结果用于个人领导力的提升,确保反映出的胜任素质状况能使评估真正朝对企业与个人都有益的方向发展。

从人才评估到领导力发展

华立集团一直非常关注领导力的提升,将它作为战略性人力资源管理的重要部分。通过素质模型,我们看清了各岗位现任人员的素质现状,这不仅能帮助管理者本人了解自己的胜任能力与企业要求之间的差距,确定改进目标和行动计划,更重要的是,公司可以有针对性地为管理者提供发展计划,进一步提高团队的整体领导力。

领导力的发展有一个“待发展素质——培训建议——职业生涯建议——行动建议”的输出反馈过程(见图七)。

具体来说,开发领导力主要有以下途径:

一、发展计划。通过人才评估分析人员的性格、能力对形成胜任力的影响。完整的发展计划还应包括有助于人员做出良好行为的知识水平、技术技能和经验阅历等因素;

二、行动计划。帮助被评测者对先天性格特征进行妥善管理、强化或补救,表现出更有效的行为和更强大的胜任力;

三、培训。根据评估结果有针对性地为领导者提供相关的培训课程;

四、跨职能的岗位轮换。轮岗是迅速培养国际化或符合型人才的关键手段。使人才有更多机会了解企业全面运作的实际情况,成为复合型人才;

五、辅导。辅导是管理者最重要的工作,包括提供反馈、激励,以及有效提问等。

【二】:原创:华立集团人才梯队建设

[原创]华立集团如何做人才梯队建设? 人气数:81 评论数:0 收藏数:0

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一家做电表的企业,如何派出医药企业的领导?

“我们原来只做电表,你能派出人做医药的领导吗?”2000年左右,由于传统的电表业务市场萎缩明显,华立集团主动求变走向了多元化发展道路。借助并购上市公司,华立集团着重进入医药行业,每年以并购20多家医药企业的速度扩张,然而引发的问题也同样显著,“20多家企业,每家企业一个CEO四个副总,每年就有一百多个高管需要培训,需要测评。当时不是所有的人都能从外面招,我们自己能培养的人更少,我们原来只做电表,你能派出人做医药的领导吗?”

www.shanpow.com_华立集团管理人员。

答案是否定的。面对跨界扩张带来的人才挑战,华立集团选择一家企业只换一个人,那就是财务总监,“因为是大股东,当然派管财务的人去”,“一年并购20家就需要20个财务总监,我们的财务总监团队能不能快速的培养?”基于这样的思考,华立集团决策层给了人力资源部一个任务:必须创新,必须用新的手段方法培养财务总监团队。为了有效的支撑公司的转型战略,时任华立集团人力资源总监的严正试水人才梯队建设。

技术创新

当时老总的要求就是创新,我们就想人力资源有没有什么新的技术,01年开始我们就选择了将胜任素质作为人力资源管理的核心技术。在华立之前,国内只有联想和华为做这个技术,我们将考察的重点放在了国外的波音、金一、大众等企业,最后我们选择了德国大众作为标杆企业,因为他也是制造业,所以我们跟德国大众学习。十年以后,当联想斥巨资收购IBM的硬件业务,需要做人才整合的时候,联想又邀请我过去给他们做培训,也从侧面说明了对我们的认可。

胜任素质是麦克·里兰为美国选拔外交官的时候开发一个工具,1973年越南战争后,美国选拔外交官到各地去,但是令人困惑的是,很多智商高的外交官在工作岗位上却并没有出色的表现。于是他们求助于麦克·里兰,后者就把业绩一般的人和业绩优秀的人找出来,通过行为事件访谈,对他们的行为进行编码、**,最终得出了那些优秀的外交官应该具有三种行为素质,一个是快速进入当地政治网络,一个是有政治的敏感性,一个是对他人有积极期盼。麦克·里兰后来就把这三个要素应用到优秀外交官的选拔工作上,效果非常好。这之后,麦克·里兰发表了一篇题为《以胜任力而非智力选拔人才》的学术论文,在业界引起巨大反响,由此掀起一股人才管理的新浪潮。

一项统计数据表明,几乎所有世界500强企业都采用胜任素质作为人才管理的工具。作为一种人才管理工具,胜任素质的集合构成了人才的标准,这个标准不仅在人才的招聘、选拔、晋升中发挥基础性作用,而且为人才的培养和发展,以及相关课程体系的开发指明了方向,是一个能串联起人力资源管理体系的基石工具。以华立管理学院为依托,我们将胜任素质带进了华立。

管理学院最大的一块工作是做评建,即怎么建模,怎么测评,这是我们做人才梯队最关键的两项技术。我们在华立建立人才评价管理体系,比如说第一个是评价理论体系,有胜任力理论,有人才测评理论,还有业绩评价理论,第二个是标准体系,包含企业核心胜任力,管理岗位和专业岗位的胜任力模型,还有很多的数据库,开发题库,测评方法,开发专家队伍,我们有很多外部的专家,还有评价反馈体系。我们每年对一百多个高管做评价,用的就是这个体系。

对人才进行评价后,我们可以给老板清晰的任用建议。比如五个事业部,目前岗位上几个高管的胜任情况就一见了然,谁胜任,谁不胜任,谁是可以的。这个评价也可以用来员工的发展,比如谁跟我们的标准一有差距,差距就是他培训的需求。所以我们这样的培训就非常有针对性。

管理创新

跟技术创新相匹配的是管理创新,什么意思呢?在华立,人力资源管理部门的任务变了,变成业务总管了,我们主要做三件事,第一是规划,第二个做顾问,第三个做监管。

规划作业里面主要是量、质和政策。政策是定性的,你的招聘政策,培训政策往哪方面倾斜,质就是人才标准,建立胜任素质模型。量这方面就是增量,存量的盘点。现有人员6个,计划高管需要8个,但是现有人才里面包括不合格的,准备辞退的又有两个,就有四个短缺,只有两个途径补充,就是内部晋升途径,内部晋升只有三个,还有三个短缺要从外面来,这就是我们量方面的规划。

顾问方面,我们对各子公司的经营者提供教练和指导,给他们的经营者上课,专门讲人力资源提升技术,比如说招聘,胜任素质建模,课程开发,员工辅导,他们最重要任务就是管人,最重要的资源就是人力资源,所以你的人力资源要增值。以财务总监为例,我们每年培养20多个财务总监,通过授权,这个任务就落在集团控股财务总监去做这个事情,我给他提供一个路线图,他只需执行下去,就会得出我们财务总监15项素质。如果来不及开发课程,就选课程。我们分成三年,三年过去,我们就会有财务总监。每年一个班50个人,我预计三分之一的人三年以后流失,我还有30个人,每年20家并购,20个财务总监就足够应付了。所以华立我们并购了那么多都没有觉得人才严重短缺,华立的老板非常看重人力资源这个事情,用整个华立学院做这个事情,当时的华立集团共有6个委员会对董事局做辅助决策,排在第一位的就是人才委员会,其次才是战略。

在监管方面,我们主要做裁判,就是看各子公司的老总他们在做人才选拔的时候,考核的时候,他们是不是公开公正公平,有没有违规的操作现象。

机制创新

第三个创新是机制创新,我们就建立了四个平台,用人标准平台,评估测评平台,激励平台和成长平台。事前管理建立两个平台,一个是用胜任素质建模,做各个层面的用人标准建设,一个是评估测评平台。事后管理也是两个平台,一个是激励平台,一个是成长平台,员工进来了怎么培养他,怎么管理他。

伯乐计划是我从同学那里得到的启发,你越帮助别人你自己越得到好处,才有动力帮助别人。好了,我一下子开窍了,为什么管理者不愿意把自己的员工开发出来,因为他自己没有好处!于是我们建立一个机制,把关键人才的猎头费用的一部分给管理者,如果推荐一个人才,培养一个人才,这些费用就给你。结果整个体系里面管理者就非常乐意来推荐人才,培养人才,因为这样他有好处。这对公司来说是一个非常大的好事,因为机制一旦放开了,

春天就来了。华立的人才成长很快,有的员工本科毕业三年就可以做成部门经理,三年比十年、十五年发展都快,都因为有这样一个机制。

在师资队伍建设方面,我们对专家人才又有一个机制。一般来说,专家的心理认知趋向是纵轴的,打破沙锅问到底,另外也容易体现为狭窄,可能对市场不关注,过于关注技术导向,所以会挖一个坑,自己一直往下深入,也可能很容易被冒犯,别人说这个产品不过怎么样,他就觉得侮辱他的人格一样。他们在人际上、情商上不一定很高。所以我们把他放到管理岗位上就对他会有非常大的挑战。不是不能成功,但是有很大的挑战。我们要建立起很大的支持系统才能够干预把他放在管理岗位上做挑战。所以在这里,我们怎么样去建立这个支持系统。我们设了一个专家黄页,比如华立有一个国务院津贴专家,我们把他放在里面,华立所有的公司都可以请他去,他对华立的贡献不一定要当一个总监,技术老总。

一个员工进到华立里面,首先被要求填写一张信息登记表,我们多了一个职业兴趣调查表,你的目标是什么,你想管一家公司,还是事业部,你想做一条线,还是做专业。第二个,我们公司对他的能力素质测评出来以后,他的分值这样,我们制定针对性的发展计划,领导技能怎么发展,业务技能怎么发展,管理技能怎么发展。比如张三员工,他现在是人力资源总监,将来可以往哪里发展。人力资源总监将来是A可以替代,如果张三离职了,或者晋升了,BC谁能胜任,就看BC这里情况怎么样。他是立即晋升还是一年以后晋升,就看目标岗位开发的课程有没有上了三分之一,后来发展太快了,就要求有没有占一半以上,这是整个人才梯队建设。

【三】:华立集团的领导力发展

  华立集团创立于1970年9月28日,自2008年1月开始,华立集团总部及相关在杭子公司搬入位于杭州市西溪湿地西区旁的五常大道181号华立科技园。下面一起看下华立集团的领导力发展。

  通过素质模型,不仅能帮助管理者本人了解自己的胜任能力与企业要求之间的差距,确定改进目标和行动计划,更重要的是,公司可以有针对性地为管理者提供发展计划,进一步提高团队的整体领导力。华立集团作为一家大型民营企业,正处于高速发展的阶段,管理层领导能力的高低是能否保持企业动力的关键。为了有效提高管理者的领导力,集团建立了完善的胜任素质模型测评、发展体系,并藉此构建了一个领导力发展系统。

  以胜任素质模型为坐标进行人才评估

  华立集团每年都会对企业的决策层和管理层进行胜任素质评估,参与评估人为被评估人的上级、平级、下属及其他相关人员。华立集团高级管理人员的360度胜任素质模型分为通用素质与角色素质两大部分,前者由十项素质项构成,是所有被评估者都应该具备的;后者是某特定岗位所应具备的职能、岗位素质,因职系、岗位不同而有差异。在评估中我们主要借助三个专业工具:

  一、胜任素质模型。担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任素质的总和;

  二、360度反溃由上级、下级、同事和相关人员对被评估者进行多层次、多维度评价的体系;

  三、人才测评工具。通过北森测评软件对管理人员进行有针对性的测评,了解作为管理人员所需具备的能力、动机、性格、职业倾向等综合信息。

  人才评估共分三步:

  第一步:通用素质整体解读。通用素质涉及十项要素:伦理与价值观、全局观念、资源整合、尊荣团队、执行力、识人用人、创新能力、前瞻性思维与策略性思考、风险防范、分析与决策。华立通过正态分布法对高管的通用素质进行统计分析,了解他们的整体素质状况,从而促进其胜任素质的进一步提升与发展。通过对《360度反馈评分统计表》、《访谈汇总表》、《个人胜任素质反馈表》的综合分析,得出的华立集团某次评估的整体“优秀通用素质”。

  该评估结果表明,“伦理及价值观、尊容团队、全局观念、执行力”是通用素质中获得认可度较高的素质项,其中,“伦理及价值观”的优异度接近70%,即在被评估的83人中有61人在该项素质上同时被评为具备该项素质。而“识人用人、创新能力、前瞻性与策略性思考”等几项通用素质在高管群体中被提及频率不高,尤其是“识人用人”在83人中仅有4人具备该项优异素质,说明这项素质在高管人员中离优异的要求普遍有很大差距。

  第二步:待发展通用素质分析。对管理群的待发展通用素质进行整体分析,找出存在的差距,提出改善的建议。

  可以看出,在所有被评估者中,“识人用人”这一项有待提升的人数为37人,占全体的44.58%.同时,“创新能力、风险防范、前瞻性与策略性、资源整合”这几项素质需提升比例为30%以上。

  第三步:重点职系解析。素质评估涉及的职系比较广,有财务类、营销类、营运类、生产类、研发类等。试以人数相对集中的财务职系为例,进行深入分析,该职系被评估的负责人共计11人,分别来自各个子公司,他们的优秀胜任素质分析。

  可以看出,每项素质后面的数字表明在所有11个人当中,具备该项素质的人数。财务人员的“资源整合”、“分析与决策”等待发展程度较高,说明素质普遍有待提升,需要有管理培训的持续投入。

  胜任素质评估是一个系统的过程,我们的经验是,在执行中要避开以下误区:

  一、避免将胜任素质模型与任职资格、用人标准几个概念相混淆;

二、不要将评估结果直接与绩效薪资等挂钩,

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