《企业最大的危机来自于干部》学习心得


读书名言 2019-11-22 12:07:24 读书名言
[摘要]心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。下面是本站为大家整理的《企业最大的危机来自于干部》学习心得,供大家参考。《企业最大的危机来自于干部》学习心得一个企业最大的危机、最大的威胁、最大的问题,不

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心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。下面是本站为大家整理的《企业最大的危机来自于干部》学习心得,供大家参考。

  《企业最大的危机来自于干部》学习心得

  一个企业最大的危机、最大的威胁、最大的问题,不是来自于外部环境,更不是来自于竞争对手太强,而是来自于内部。

  内部来讲,首先是来自于干部,正确路线确定以后,干部就是决定因素。

  干部如果没有危机意识就是企业最大的危机;干部责任的缺失,就是一个企业最大的威胁;再就是,企业在战略转型时期最大的问题是来自于干部能力的短缺。

  总结成三句话:

  1. 企业最大的危机是干部缺乏使命感、干部激情衰竭(不愿意持续奋斗)

  干部如果缺乏使命感、缺乏激情,就导致整个组织缺乏活力。

  企业活力的源泉来自于我们的领头人有没有使命感、激情,是否愿意持续奋斗。

  华为一再强调“企业要以奋斗者为本”就是这个道理。

  2. 企业最大的威胁是干部责任感的缺失

  很多干部在变革面前、在转型时期,不愿意承担责任,不履责、不作为,官僚主义、形式主义,远离市场、远离客户。

  3. 企业最大的挑战是干部不学习、职业能力滞后、领导力不足

  企业一旦进入新的事业领域,面临最大的问题是干部的经营能力短缺、领导力短缺。

  所以,干部管理才是一个企业人力资源管理的核心。

  我们经常讲,人力资源是企业的战略资源,但一个企业真正的战略性资源,是干部。

  01使命感:为组织激情而生

  企业的内在的激情、内在的活力,来自于人的使命感。

  也就是说,道不同不相为谋,卓越的组织首先是由共同信念者所组成,有共同的信念、共同的追求、共同的价值取向。

  信念可以产生组织的激情,有追求,做事就奋不顾身,就有奉献精神。

  人为使命感工作,才能真正做到一切为了整体,尽职尽责,就能持续奋斗。

  当企业家一次创业成功以后,有了一定的财富,人所面临最大的障碍就是“小富即安”,不想持续奋斗,身上有了各种荣誉、名誉舍不得放弃。

  企业家和高管团队“小富即安”,不愿意持续奋斗,企业的成长碰到“天花板”。企业家的追求、使命感就是企业的“天花板”。

  中国很多企业发展到今天之所以停滞不前,就是企业家和企业的高管“目标追求封顶”,人生价值迷茫,找不到未来事业的激情在哪,导致整个组织“糜烂”,导致整个组织没有激情,没有活力,最终导致没有竞争能力。

  所以,组织要重塑组织激情,重塑干部使命追求。

  02干部缺乏使命感的十大表现1无理想追求,价值迷茫

  很多企业家取得一定成就的时候,反倒不知道自己的追求是什么。

  大多数人在一无所有时,不会多去考虑人生的基本命题,一旦有了一定财富反而会去思考人生哲学,思考我是谁、从哪里来、到哪里去。

  “人一思考上帝就发笑”,人就开始痛苦、开始郁闷。

  如果思考不清楚,就会人生价值迷茫,找不到事业的方向,激情衰竭,出现宿命论,或者干脆奢靡腐化。

  所以很多老板取得一定财富之后,就往往对自己说,干嘛还要那么努力呢?干嘛要持续奋斗呢?又有什么意义有什么价值呢?

  思考不清楚,找不到存在价值的时候,就开始求神拜佛,甚至迷信。

  企业家就是企业家,任何时候都不能丢掉企业家的本分,创新、敢于承担责任,这是企业家血液里流的东西,所有企业的理念都交给佛家语言做诠释,企业一定出问题。

  企业家要有信仰,不论是信仰佛教、基督教,还是儒家,这是人的信仰。

  企业没信念、企业价值迷茫,错把“迷信”当作信念,把组织折腾得没激情。

  2事业心衰竭,工作激情衰竭

  我们很多中高层干部没有事业激情,精神萎靡,不在工作状态。工作任务、组织目标无法完成,不会积极想办法,被动工作。

  老板说干什么就干什么,有的人看上去很积极,实际上缺乏主动性。

  主动性缺乏背后是事业激情的衰竭,消极懈怠,这点在很多中高层干部,尤其是中层干部身上表现明显。

  华为所说的,高层要靠使命感、中层要靠事业感、基层要靠饥饿感。

  事业激情衰竭,主要是针对中层干部,中层的事业激情不能衰竭,“腰”不行组织就“拉稀”,组织就没有支撑。

  3安于现状,只图工作安逸舒适

  这是企业发展到一定时期组织没有使命感的表现。

  很多老板说,我现在当甩手掌柜,让别人干去,我说除非你不是企业家,为什么很多中国企业家都跑去做投资家?

  上了企业家的贼船,就别想下来。

  中国很多企业家一享受生活就“温水煮青蛙”,感受不到外部环境的变化,安于现状,不愿意持续奋斗。

  所以华为才会提出“以奋斗者为本”,只有持续奋斗、保持企业内在的激情,企业才有持续的战斗力。

  干部不能安于现状,不能图安逸,成就感更多来自于事业而不是享受生活。

  尤其作为企业的高层干部,更应该把事业的成就作为满足感、幸福感的来源。

  4缺乏激情,不敢挑战新目标

  特别是企业战略转型时期,企业要进入新的产业领域,一切从头开始,很多干部都不愿意去干,守成而不开拓新事业、不愿意接受新挑战,总觉得企业已经不错了,为什么还要更多挑战性目标,定目标的时候都希望越低越好,都不愿意尝试挑战更高目标。

  组织中如果中高层对新事业、新业务缺乏投入的激情时,这个组织是没有使命感的组织。

  有使命感的人一定会不断开拓新事业、不断接受新挑战,会在新事业、新发展、新目标之中,去寻求满足感。

  5“占着位子、拿着票子、混着日子”

  企业中许多中层干部是占着位子、拿着票子、混着日子,不仅不创造价值,还相互制造工作、制造麻烦,相互提供就业岗位。

  组织大了,所有人都搭便车、占着位子不作为,只求回报、不讲贡献,这个组织一定没有竞争能力。

  所以组织要变革、要扁平化、要消减管理层级,核心目的就是让每个人有价值地工作,都能创造价值。

  6居功自傲,放纵不自律

  有使命感的人一定是严格要求自己,不放纵自己,严守组织规则。柳传志所讲的,企业利益大于一切,会主动去补位、主动去协同。

  没有使命感的人往往死守“一亩三分地”,居功自傲,无视组织规则,或拉山头和组织叫板。

  真正有使命感的干部,对自己会不断有更高要求,对自己有约束,自律不放纵。

  很多因为腐败落马的官员,最后后悔的话几乎都是“平时对自己要求不严格,从小的细节上没有遵守规则,放纵了自己”。

  有使命感的人一定对规则有敬畏感。

  7 不学习,没有自我批判精神

  人一自满就觉得自己特别“牛”,当你自称自己是“大师”时,就傲视群雄,一旦傲视群雄就失去批判精神、不肯学习。

  不学习,人的能量与外部之间就没有交换,没有能量交换就萎缩,池水就发臭,开始发臭的人就是“大师”。

  管理实践才是我们最伟大的老师,管理实践不断在变,没有永恒大师。

  当然,你若真想成为大师,除了不断学习还要熬年头,使自己活得更长,当你活到九十岁你的竞争对手基本就没了,当你活到一百岁,竞争对手几乎就没了,当你活到一百零五岁,所有人都是你的徒子徒孙,你自然成大师。

  所以有使命感的人,是善于学习、终身学习、空杯心态的人。

  8个人利益大于组织利益,拉帮结伙

  有使命感的人内心深处会有一种法则,只有组织在才有个人价值在,离开组织、离开平台个人使命就没有承载体,一个人是做不到包打天下,只有融入组织,以组织利益为重,有全局意识,才真正能够把个人目标和组织目标融入一体。

  衡量一个干部有没有使命感,在于个人利益和组织利益发生矛盾时是如何取舍,另外一个是不是拉山头、拉帮结伙。

  9牢骚遍地,个个是负能量场

  有使命感的干部往往能认同并践行公司核心价值观,具有感恩心态,正能量输出,不是天天对着员工发牢骚、抱怨,成为负能量场。

  人一辈子要和两类人打交道,一是与有能力的人,二是有正能量的人。

  天天抱怨怀才不遇的就会是怀才不遇,天天和赌徒在一起就会成为赌徒。

  干部有正能量,组织才会有正能量;企业所有人都在谈别人的问题不谈自己的问题,组织就成了负能量场。

  什么叫文化建设,文化建设就是要形成正能量场,大家能够朝着共同的目标去努力,而不是与组织的目标相互排斥。

  10漠视外部环境变化

  很多企业做大了,干部自我感觉太好,感觉不到来自市场的变化。

  张瑞敏所讲的,做企业要“战战兢兢”,时刻关注外部的变化,时刻提高自己和组织对外部环境的自适应能力。

  什么叫时代企业?就是能够与时俱进的企业。

  企业对外部环境不能漠视,干部对外部环境不能漠视,当干部自我感觉太好的时候,也是企业出问题的时候。

  一方面不把员工、不把市场放在眼里,另外就是外部环境发生变化时不愿意去变革。

  以上列举的十个方面,都是干部缺乏使命感的表现。

  03责任感:组织理性力量的来源

  对于组织来讲,组织是一群心怀责任感、具有责任担当的人组成,责任是企业的生命线;对于个人来讲,责任是个人职业生涯的通行证。

  一个企业的员工都有对客户负责的责任心,企业所有的漏洞都有人去补,这个企业是无论如何都不会死的。

  另外来讲,一个人只要有责任感,在任何地方都会有机会,职业生涯就不会死。

  从这个角度讲,责任大于能力,责任成就卓越。

  在一个企业的转型变革时期,干部如果不愿意担负责任,转型就难以成功。所以,中国企业最大的威胁是源于干部没有责任担当。中高层干部应该是负责任的表率,责任高于一切,要重塑责任体系。

  责任之所以能够产生理性的力量,有以下几个方面:

  1.责任体现一种承诺

  是对公司价值观的坚守与承诺,体现对客户价值、员工发展、股东回报的承诺;

  2.责任体现一种敬畏

  是对守法经营与市场规则有敬畏感,对组织制度与规则有敬畏感,对履行岗位职责有敬畏感;

  3.责任体现一种担当

  所谓担当就是敢于拍板决策,能够抓住发展机遇的担当、自我变革的担当、自我超越的担当,是用心做事,精进之心做事;

  4.责任体现一种完善

  是对错误的反省,对自我的反省,人不断完善自己也是一种责任感的体现;

  5.责任体现一种贡献

  责任最终体现在组织目标的实现上,体现在为组织贡献价值,体现为组织创造绩效;

  6.责任体现一种心理契约

  从更高层面看责任,责任是组织的心理契约,是忠诚于组织、使组织放心的一种契约。

  同时,责任作为一种管理体系来讲,是责、权、利、能四位一体。

  我们的中高层干部缺乏责任感,往往有如下表现:

  1. 对组织价值观(包括组织目标)不遵守、不承诺、不践行;

  2. 不拍板、不决策、怕出事、缺担当;

  3. 不敢开拓创新、不敢承担变革风险;

  4. 不能直面矛盾和问题,或者粉饰问题,避开矛盾和问题,尤其不敢直面自己行为带来的问题;

  5. 遇到分歧和不利于组织发展的不良言行,不能旗帜鲜明表达观点,和稀泥当老好人;

  6. 对顾客和合作伙伴夸海口承诺,不以客户为中心,欺骗客户、忽悠客户;

  7. 不承担人力资源管理责任,不关心人、不培养人;

  8. 企业危难关头临阵脱逃;

  9. 远离一线,官僚主义、形式主义,高高在上;

  10. 不以组织目标为己任,不作贡献。

  04能力建设:迎接全新挑战与机遇

  责任是价值创造的前提,能力是责任担当的基石。

  卓越的组织是由一批志同道合,具有职业意识和职业能力的人组成;是由心怀责任、敢于担当的人组成。

  卓越的组织需要卓越的能力和互补性的干部团队,在目前这样一个变化的错综复杂的时代,我们的中高层干部具有什么样的能力?

  有以下几个方面:

  1洞察力

  中高层干部承担着经营的责任,这就要求我们能够敏锐地洞察到商业机遇、发展机会,尤其是在结构化转型时期,干部对市场的洞察能力、对客户需求的洞察能力、对行业发展趋势的洞察能力,是一个领导干部尤为重要的能力,也是企业中高层干部需要具备的核心能力。

  2决断能力

  决断能力是一个干部责任感的体现,是该拍板时能够拍板。干部除了对客观环境能够深刻洞察外,在关键时刻要敢于拍板。

  企业发展到一定时期,我们干部就变得唯唯诺诺,不像创业时期那样有决断能力。

  今天,外部环境变化太快,干部如果不能抓住机遇,提高决策能力,机会就稍纵即逝。

  3文化影响力

  在质变时代,在价值网和大数据的时代,企业恰恰是要靠价值观来重塑企业的使命感,用共同的价值理念、共同的理想愿景来凝集组织的力量。

  国外叫愿景影响力,华为叫文化影响力。

  一个企业思想权和文化权是企业最大的管理权。

  在这样一个阶段,我们的企业就需要重塑愿景影响力,需要有精神领袖进行思想的传递。

  才不至于在这样的迷茫时期迷失方向,才能在混沌时期找到企业发展的道路。

  干部要用心来燃烧,每个干部的心都燃烧起来,这个企业一定是充满激情的,一定是正能量压倒负能量。

  4跨界竞合力

  互联网时代,企业必须基于客户价值跨越产业边界、跨越企业边界去思考产品和服务的创新。

  互联网时代,企业和外部之间是开放的能量交换场,企业的产业链价值链之间也是相互交叉的、相互交集的系统,企业的资金流、物流、金融流、人才流、信息流,都是融为一体。

  这样开放的有机的生态圈里,要求我们的干部要能够跳出原专业领域、产业领域以及企业的局限,既要有跨界思维又要有跨界能力。

  互联网时代,对手可能瞬间变成朋友,朋友也有可能变成对手。

  未来企业之间不会仅仅是你死我活的竞争,而是走向合作、妥协和相互依存,在既竞争又合作中实现多赢,并共同维护竞争秩序。

  这要求企业干部既要有竞争意识又要有合作意识。

  因此,跨界竞合力是对干部新的能力要求。

  5跨部门、跨职能合作能力

  在互联网时代,特别要强调干部的跨部门合作能力。

  企业是内在协同体系,协同产生价值。

  互联网时代,组织作为网状系统,很多工作都是项目式,总部是平台系统,为一线打仗提供支持服务,各个业务部门自动自发协同。

  这尤其需要干部具备跨部门、跨职能的合作能力,具有高度协同意识。

  6真实领导力

  企业越是在面临各种错综复杂的矛盾时,越是要回归企业本位、坚守价值立场和价值底线,坚守内心道德诉求,且要做到言行一致。

  越是需要关系透明,要求干部与客户、顾客、内部员工等价值链上的各个相关者建立透明的关系,把机制制度放在阳光下,在组织内部营造透明决策、民主决策的氛围,以激发组织内在活力,并能把握住节奏。

  干部占据巨大的资源,干部失控组织就失控,干部发疯组织就发疯。

  这要求管理干部,一方面具有“灰度”驾驭能力,在黑白之间,在混沌中找到方向,在黑白之间找到平衡点,驾驭内外矛盾关系;

  另一方面具有道德力量,有道德的修养,是依靠道德的进行自我约束、施行阳光政策,而不是依靠潜规则。干部要能够掌控自我,实现自我管理。

  因此,在新的管理环境下,真实领导也意味着在驾驭复杂要素时既包容、妥协、平衡又能总体掌控的一种能力素质。

  7跨文化领导力

  中国企业越来越走向国际化,如何应对多元化和国际化也是一个重要命题。

  企业如何能把各种信仰的人集聚在组织之下,如何去与合作和共事的外国人的思维方式和行为方式融合,这也是全新的挑战。

  组织最大的财富是干部队伍,干部队伍才是企业持续发展的保障。

  组织正确路线确定以后,干部才是真正的决定因素,而干部的管理最终得回归:使命、责任和能力建设。

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